INTRODUCCIÓN
El liderazgo transformacional ha sido el tema base de múltiples
investigaciones por lo menos en la última década, llegando a tornarse de gran
importancia en las empresas multinacionales así como en las pequeñas empresas (Contreras, 2008, pág. 65). Con el afán de
lograr un acertado clima laboral, las grandes empresas han centrado sus esfuerzos
en promover un estilo de liderazgo que mantenga la sinergia entre los empleados
y jefes de área, para conseguir un mayor rendimiento y fidelidad de su personal
con la empresa (Cañeque, 2017).
En Latinoamérica las empresas con buenos líderes son pocas, es
difícil poderlos definir como transformacionales, autocráticos, democráticos,
etc., ya que existe una mezcla en sus estilos, yendo por el que mayormente
sobresale se puede notar que el liderazgo autocrático es el que más se
practica, con grandes rasgos de transformacional, pero no definido exactamente (Rivera González, 2016). La cultura
latinoamericana ha implicado que el género masculino predomine en puestos de
altos mandos gerenciales que demandan un mayor compromiso como líderes de
grupos, el alcance de la mujer en este papel, ha sido menor (Díaz Gómez, 2020, pág. 2).
Según Chere-Quiñónez (2018), la cultura organizacional de las
empresas ecuatorianas no ha permito que la mujer sea considerada dentro de los
mandos gerenciales debido a su condición de género, este fuerte pensamiento
tradicionalista ha incapacitado para que la mujer demuestre la capacidad que
puede llegar a ejercer como líder. La mujer dentro de su rol como líder, es
capaz de manejar grandes grupos de personas y mantener mejores relaciones que
un líder hombre, así también se la considera, buena, delegando
responsabilidades a sus compañeros, logrado que el rendimiento laboral crezca,
es decir presentan un estilo de liderazgo democrático-transformacional, así
menciona (Casanova Rodríguez & Ferriol Morales,
2018).
La presente investigación tiene como objeto analizar liderazgo transformacional
y su impacto en el largo plazo y en el género, su definición, de donde nace,
como ha evolucionado, hacia a donde se proyecta, entender como se ha impregnado
en la empresa a nivel del mundo, pero en especial conocer que tan desarrollado
o subdesarrollado se encuentra en la ciudad de Quito y en la actualidad el
liderazgo transformacional. Para ello se han escogido dos empresas
Distrivillafuerte Cía. Ltda. y John Osteen CPJO Cía. Ltda., como estudio de
caso.
Las empresas John Osteen CPJO Cía. Ltda. y Distrivillafuerte Cía.
Ltda., son dos empresas que se dedican, la primera a la educación primaria y
secundaria en Quito, específicamente en el vale de los chillos; Y, la segunda a
la distribución y comercialización de productos de consumo masivo, realizando
una cobertura tienda a tienda en las zonas sur oriente y sur occidente de
Quito. Las empresas tienen como CEOs a los señores: Jaime Villafuerte y
Verónica Guasumba. Distrivillafuerte Cía. Ltda., fue constituida legalmente
ante la autoridad competente en el año 2018; John Osteen CPJO Cía. Ltda., fue
constituida en el 2016. Entre las dos empresas suman alrededor de sesenta y
cinco colaboradores.
Enunciado del Problema
Uno de los limitantes del liderazgo transformacional, surge de la
hegemonía que mantiene el liderazgo transaccional en las empresas, así como un
liderazgo en el que predomina el género masculino. Aún hasta la presente fecha
siguen existiendo vestigios, amplios y profundos, de lo que es el liderazgo
transaccional en varias formas y predominio del género masculino. Hoy en día,
justamente en razón de esta dicotomía, se siguen realizando sendos y bastos
estudios en relación a estos dos tipos de liderazgos, el transformacional y el
transaccional (Martin, 2017)
Los transformacionales, son aquellos líderes que no tienen que
imponer criterios, pueden ser identificados como personas que buscan generaran
un interés genuino en sus subalternos, que buscan motivarlos, y generar
proactividad de parte de estos últimos. La proactividad no se exige, nace del
subalterno (Alapont, 2017).
A diferencia de los transformacionales, los transaccionales, manejan
más una política de recompensas con las personas que se encuentran bajo su
mando. Existen estudios como por ejemplo los realizados por Lowe, Kroeck y
Sivasubramaniam, que, basándose en el MLQ, y estableciendo una diferencia entre
lo que son empresas públicas y privadas, con y sin fines de lucro, como
variables moderadoras del tipo de firma, la posición del líder en la
organización, y el modo de medir la eficiencia, se puede evidenciar como el
líder transformacional emerge de las instituciones públicas o sin fines de
lucro (Aguilera, 2015) .
Tanto John Osteen CPJO Cía. Ltda. y Distrivillafuerte Cía. Ltda.,
son empresas que cuentan con gran proyección de crecimiento en cada uno de sus
nichos de negocio. Han mejorado sus ventas y en general ha crecido su
patrimonio.
Pese a lo acotado, las dos empresas no conocen de manera detallada y
profunda como aprovechar las ventajas, que se pueden obtener en beneficio de
las organizaciones, si se aplica el modelo del liderazgo transformacional. John
Osteen CPJO Cía. Ltda., es dirigida por personas una persona que pertenece al
género femenino y Distrivillafuerte Cía. Ltda., por una persona del género
masculino.
Esto, permitirá que los colaboradores se sientan motivados y generen
un sentido de pertenencia hacia las compañías, lo que redunda en actividades
proactivas y crecimiento mutuo, tanto de las empresas como de sus colaboradores
enfocados en objetivos comunes.
De esta manera, el propósito del presente estudio es determinar el
impacto que tiene a través del tiempo el liderazgo transformacional, dentro de
las empresas privadas, con énfasis en el género, entorno a los colaboradores
que realizan actividades en dichas corporaciones. Es así que esto es de gran
utilidad de manera que permitió identificar, conocer y saber las varias
recomendaciones y propuestas en referencia al liderazgo transformacional a través
del tiempo, con énfasis en el género.
Su significancia viene enmarcada, por cuanto permite vislumbrar lo
importante que llega a ser para las firmas, implementar y trabajar en una
atmósfera de liderazgo transformacional, en este caso específico,
principalmente para las empresas JOHN OSTEEN CPJO CIA. LTDA y DISTRIVILLAFUERTE
CIA. LTDA; Así como también, conocer el impacto que esto tiene en toda la
organización.
Por el año 1978, Burns, empieza a germinar la semilla de lo que hoy
conocemos como liderazgo transformacional. Una revolución para su época. La
hegemonía, hasta ese momento, se encontraba en manos del liderazgo
transaccional. Siguiendo con la línea investigativa, aproximadamente en el año
1985, Bass, realiza estudios más profundos en relación a la cuestión del
liderazgo transformacional.
De acuerdo a Martín (2017),
el Multifactorial Leadership Questionnaire, (MLQ) es un
“instrumento de medición de liderazgo transformacional desarrollado por Bass,
las siglas en ingles corresponden al Multifactorial Leadership Questionnaire”
(p. 34). A partir de este momento, el “estudio del liderazgo transformacional
adquiere mayor exponencialidad y fuerza” (Mingol, 2016).
Según el MLQ, desarrollado por Bass y Avolio, se pueden distinguir varios
componentes del liderazgo transformacional.
En el liderazgo transformacional están “inmersos los temas cívicos,
los temas morales, los temas éticos” (Ignaciano, 2016). No
se buscan alcanzar los “logros individuales lo que se busca es alcanzar los
objetivos organizacionales, objetivos que son beneficiosos para toda la empresa
y en el largo plazo. Las empresas y las organizaciones se convierten en
empresas y en organizaciones transformacionales” (Bermejo & Martinez, 2012).
De acuerdo Ruíz (2017) y Salcedo (2018) a Investigadores como Bass, ha identificado un conjunto
de factores determinantes dentro del liderazgo transformacional, así tenemos: influencia
idealizada. factor inspiracional, estimulación intelectual. consideración
individualizada.
El gran referente para analizar el impacto de del liderazgo
transformacional en América, es el país anglosajón, Estados Unidos. Una de las
empresas de donde se pueden obtener datos en la región es Google Inc. Allí, se
ha observado que existe un nexo fuerte y profundo entre liderazgo
transformacional y felicidad, de allí el impacto que tiene el primer concepto
en relación al segundo. Es decir, convergen, los dos, en la esfera del contexto
organizacional. En general en América, el liderazgo transformacional debe
operar entorno a los ejes de respeto, confianza y buen trato hacia los demás.
Desafortunadamente el impacto del liderazgo transformacional difiere
dependiendo de la región donde se asienta, en el continente (Sánchez, 2014)
En Latinoamérica, el impacto del liderazgo transformacional se
encuentra enmarcado dentro de un contexto diferente, pues debe realizar un análisis
particular de la región. En esa parte del globo, el impacto positivo del liderazgo
transformacional, depende de una acertada comunicación indirecta y sumisa,
reacciones más sociables y colectivas, así como también ambientes organizacionales
extrovertidos (Espinosa, Contreras, & Barbosa, 2014).
En esta región el liderazgo transformacional se encuentra marcado
por una característica cultural, de lo que se conoce o denomina como viveza,
una mal entendida sagacidad, que desencadena una suerte de imposición ilegitima
de unos sobre otros en la organización y es allí donde radica la importancia de
un líder organizacional y no sólo de un buen gerente. (Sánchez, 2014)
Según Cañeque (2017) menciona que Ecuador, se “encuentra aún subsumido dentro de un liderazgo
transaccional; Las medianas y grandes empresas son manejadas por gerentes, que
en su mayoría, lo que buscan es transaccionar mas no transformar” (p. 88).
Aquí, existe un impacto profundo, en relación al tema cultural, educativo y
académico, que no permite avanzar hacia una cultura organizacional de liderazgo
transformacional.
El sector del comercio de alimentos y educación es diverso. Existen
emprendedores y empresarios de todo tipo que van desde los micro hasta los
grandes emporios mercantiles del país. Así mismo, en sector del retail no se
puede hablar de liderazgo transformacional, ya que las cadenas de mando son muy
cortas. En el sector de la educación, si hay impacto importante, pues las
cadenas de mando, comprenden largos y complejos sistemas de jerarquías que
manejados a través de un sistema transformacional generan mayores y mejores
resultados para las firmas del sector. (Sánchez, 2014)
El liderazgo transaccional está diseñado para generar recompensas y
dirección por excepción. Los líderes transaccionales recompensan a las personas
a su cargo cuando realizan un buen trabajo (Cañeque, 2017). Por su parte, Ruíz (2017) reconoce que “los investigadores han coincidido en que el
liderazgo transformacional es muy importante para las empresas, aunque tampoco
se debe denostar los aportes que pueden realizar a las organizaciones los
transaccionales” (p. 90), a través del factor de la recompensa contingente.
Entonces se debe propender conocer si este estilo de liderazgo es
adoptado, en mayor proporción por hombres o por mujeres, que impacto tiene
dentro de las organizaciones y su efecto a largo plazo.
Rosener, en 1990, fue uno de los pioneros en realizar estudios, el
cual menciona que las mujeres, de una manera más natural, se expresaban en
términos transformacionales; los hombres, en cambio, se referían en términos más
transaccionales. Esto tiene que ver con las habilidades blandas, lo que
emocionalmente a consecuencia de la genética ya tienen en su ADN los hombres y
las mujeres, por separado el uno y el otro.
Alapont (2017) cita a Druskat en 1994, interesante
estudio ya que al tomar la muestra de seis mil trescientos cincuenta y nueve
hombres y mujeres católicos, pudo evidenciar que las mujeres tienen una mayor
capacidad de adaptación, pues si se encuentran en ambientes transaccionales o rígidos,
se ciñen a dichos presupuestos. Por el contrario, si se encuentran en un
ambiente de mayor flexibilidad, en organizaciones menos tradicionales y más
abiertas al cambio, las mujeres allí podrán ejercer su verdadero estilo natural
de liderazgo, el liderazgo transformacional.
Sin duda, son varias y múltiples investigaciones realizadas a partir
de los estudios pre citados y no citados en este artículo, que denotan que las
mujeres imprimen mayores rasgos transformacionales a las empresas y las
actividades que realizan dentro de esas empresas; Así como también, tienen
mayores rasgos carismáticos y menores rasgos laissez faire. (Scholtus, 2019)
Es así que, Scholtus (2019) determina que inmiscuir
a la mujer en puesto que demande liderazgo, puede ser altamente beneficiosas
para las firmas, en especial en lo que se refiere a cargos de alta dirección y
de gerencias. En estos momentos donde se vive una realidad de tipo globalizada,
donde se busca incesantemente abrir nuevos mercados, generar nuevas y duraderas
relaciones comerciales, en el marco de la creación de equipos de trabajo
multidisciplinarios y multi género, con mayor dinámica laboral.
En el presente estudio, se consideró adoptar una metodología de
investigación de carácter mixta, cuali-cualitativo, de corte descriptivo y
analítico. Para la recolección de información se utilizaron fuentes de
información primarias y secundarias, así como también se definieron los sujetos
y perfiles idóneos, utilizando herramientas como, encuestas, entrevistas,
grupos focales y sondeo de opinión.
La población definida para este estudio fue el número de
trabajadores que conforman las empresas John Osteen Cía. Ltda., y
Distrivillafuerte Cía. Ltda., teniendo un total de 65 trabajadores, por lo que,
luego de realizar el cálculo del tamaño de la muestra, se determinó un total de
56 encuestas a realizarse.
Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de
información fue el Multifactorial Leadership
Questionnaire (MLQ 5X corta), planteando un conjunto de ítems considerando la
escala de Likert de cinco alternativas, también se diseñó un cuestionario
dirigido a los trabajadores, para evaluar el impacto organizacional a largo
plazo y en el género, por último, se ha utilizado entrevistas que fueron aplicadas
a los dueños-administradores de cada empresa, así como también un Focus Group implementado
para dos directivos de cada entidad con la finalidad para conocer su percepción
en cuanto al liderazgo, impacto organizacional y género.
Los resultados obtenidos evidencian el análisis de las variables
dependiente e independiente y a su vez el tratamiento de la información
obtenida. Se procedió a calcular el alfa de Chronbach (α) para corroborar la
confiabilidad de los resultados. Es decir, que se tiene una Alfa de Chronbach
de 0,93 puntos lo que demuestra que los resultados obtenidos de la encuesta son
altamente confiables, permitiendo realizar así un análisis minucioso de cada
uno de ellos.
Tabla 1
Tamaño de la muestra
|
Nombre de la
empresa
|
Cantidad de
trabajadores
|
%
|
Número de
encuestas
|
|
John Osteen Cía Ltda.
|
55
|
84,6%
|
47
|
|
Distrivillafuerte Cía. Ltda.
|
10
|
15,4%
|
9
|
|
TOTAL
|
65
|
100,0%
|
56
|
De acuerdo a la Tabla 1, se tiene que el 84,6% de las encuestas se
realizan en la institución John Osteen Cía Ltda., por lo que solamente el 15,4%
le corresponde para la empresa Distrivillafuerte Cía. Ltda., de tal manera que
en base a estos resultados se encuestan a 47 y 9 personas respectivamente.
Como primer factor se analizó la edad de los trabajadores clasificándolo
por generaciones, con lo cual se podrá establecer la evolución de las mismas en
relación al liderazgo transformacional, por lo que se ha elaborado una tabla en
la que se registran los siguientes resultados:
Tabla 2
Características de las generaciones
|
Tipos
|
Rango de edad
|
Característica principal
|
|
Generación Z
|
Entre 14 a 21 años
|
Comunicación masiva en redes sociales
|
|
Generación Y
|
Entre 22 a 38 años
|
Se encuentran en constante cambio
|
|
Generación X
|
Entre 39 a 54 años
|
Se enfocan en el desarrollo profesional
|
|
Baby Boomers
|
Entre 55 a 73 años
|
Otorgan un mayor valor al trabajo
|
Nota: (Rossi, Maris, & Garzaniti, 2018)
Por lo tanto, en base a la información de la Tabla 2 se establece
que la mayoría de encuestados forman parte de la Generación Y (Milenials) y la
Generación Z (personas menores de 38 años). Los Milenials son personas con un
constante cambio del entorno laboral, mientras que la Generación Z mantienen
una amplia comunicación a través del uso de redes sociales, estás tendencias
posibilitan a que el liderazgo transformacional vaya evolucionando a largo
plazo, en la que los factores como la motivación, carisma e inspiración en
alcanzar las metas organizacionales son esenciales para el desarrollo de un
trabajo en equipo.
A más de ello, es necesario también realizar una comparación entre
la edad de los encuestados con el género de cada uno de ellos:
Figura 1
Género y edad de los encuestados
Nota: El gráfico representa los porcentajes de las personas encuestados
de las empresas John Osteen Cía. Ltda., y Distrivillafuerte Cía. Ltda.
Con estas cifras se interpretan que al menos cuatro de cada cinco
trabajadores encuestados son menores de 38 años de edad de los cuales existe
una mayor representación de mujeres que llegan en un 80% que en comparación con
el género masculino esta cifra se reduce en un 75,9%.
Análisis cuantitativo
Liderazgo
transformacional. El liderazgo
transformacional se conforma por un conjunto de dimensiones que requieren ser
evaluadas cada una de ellas, en relación a los 56 trabajadores que se han
encuestados en las organizaciones seleccionadas, para que en base a ello sea
posible determinar la Media Aritmética y la Desviación Estándar como medidas de
tendencia central y medidas de dispersión respectivamente, por lo cual ha sido
posible elaborar una tabla en que se observan todos estos valores que forman
parte del análisis:
Tabla 3
Dimensiones del liderazgo transformacional
|
Tipos
|
N
|
Media
|
Desv. Desviación
|
|
VILT_Influencia_idealizada
|
56
|
2,8036
|
,91492
|
|
VILT_Motivacion_inspiracional
|
56
|
2,6756
|
,86481
|
|
VILT_Estìmulo_intelectual
|
56
|
2,7755
|
,93016
|
|
VILT_Consideracion_individual
|
56
|
2,7790
|
,88484
|
|
VILT_Tolerancia_psicologica
|
56
|
2,7357
|
,81362
|
|
N
válido (por lista)
|
56
|
|
|
Nota. La media y
la desviación estándar están representados para cada tipo de dimensión del
liderazgo transformacional
Como se observa en la Tabla 3, cada una de las dimensiones del
Liderazgo Transformacional sea ha determinado la Media Aritmética y la
Desviación Estándar, pero para que con estas cifras sea posible medir la
volatilidad es fundamental aplicar el cálculo del Coeficiente de Variación cuyo
proceso se observa a continuación:
Tabla 4
Estadística descriptiva de las dimensiones del
liderazgo transformacional
|
Dimensiones
del Liderazgo Transformacional
|
Rango
Inferior*
|
Media
|
Rango
Superior*
|
Coeficiente
de Variación
|
|
- 1σ
|
|
+ 1σ
|
CV
|
|
VILT_Influencia_idealizada
|
1,8887
|
2,8036
|
3,7185
|
0,3263
|
|
VILT_Motivacion_inspiracional
|
1,8108
|
2,6756
|
3,5404
|
0,3232
|
|
VILT_Estìmulo_intelectual
|
1,8453
|
2,7755
|
3,7057
|
0,3351
|
|
VILT_Consideracion_individual
|
1,8942
|
2,7790
|
3,6638
|
0,3184
|
|
VILT_Tolerancia_psicologica
|
1,9221
|
2,7357
|
3,5493
|
0,2974
|
Nota. El rango superior como inferior
abarca un 34,1% de los datos en relación a la media, por lo que en el rango
total se incluyen al 68,2% de los datos
Por consiguiente,
el Coeficiente de Variación más alto es el Estímulo Intelectual con un
resultado de 0,3351 puntos lo que se demuestra que existe una mayor
variabilidad en cada una de las preguntas que conforman este tipo de dimensión,
destacando que su media aritmética es de 2,77 puntos lo que se demuestra que
existen criterios divididos entre los empleados al momento de evaluar a su jefe
inmediato en cuanto al enfoque de resolución ante problemas complejos y
motivación para solucionarlos por parte de los miembros de su equipo de
trabajo.
Por otra parte, si
se relaciona el liderazgo transformacional con el género es posible obtener
valor tanto para la media aritmética como para la desviación estándar, tal como
se observa en la Tabla 5:
Tabla 5
Dimensiones del liderazgo transformacional
según género del jefe inmediato
|
Dimensiones
|
Género de su jefe inmediato
|
|
Media
|
Desviación estándar
|
|
Masculino
|
Femenino
|
Masculino
|
Femenino
|
|
VILT_Influencia_idealizada
|
3,03
|
2,52
|
,89
|
,81
|
|
VILT_Motivacion_inspiracional
|
2,90
|
2,40
|
,77
|
,85
|
|
VILT_Estìmulo_intelectual
|
3,05
|
2,44
|
,77
|
,83
|
|
VILT_Consideracion_individual
|
2,98
|
2,53
|
,78
|
,83
|
|
VILT_Tolerancia_psicologica
|
2,94
|
2,49
|
,85
|
,87
|
Nota. La media y
la desviación estándar corresponden de acuerdo a los resultados obtenidos en la
escala de Likert de la encuesta
Tomando en cuenta los datos de la Tabla 5 se tiene que la media
total para el género masculino es de 2,98 puntos mientras que para el género
femenino es de 2,48 puntos siendo la más baja e inclinándose hacia las
respuestas de siempre (1) y casi siempre (2), por lo que se interpreta que las
mujeres como jefas de las áreas departamentales se las denominan un poco más
como líderes transformacionales que los hombres.
Impacto organizacional. Al analizar el
Impacto Organizacional como una de las principales variables de estudio, es importante
analizar la influencia del género y los efectos en el largo plazo al
desarrollar actividades de liderazgo, de acuerdo a las Media Aritmética y
Desviación Estándar:
Tabla
6
Influencia del género
|
Estadísticos descriptivos
|
|
|
N
|
Mínimo
|
Máximo
|
Media
|
Desv. Desviación
|
|
VDIO_Influencia_del_genero_en_la_empresa
|
56
|
1,00
|
4,00
|
2,5655
|
,88059
|
|
N
válido (por lista)
|
56
|
|
|
|
|
Nota. En la
tabla se reflejan los datos de la Variable Dependiente Impacto Organizacional
(VDIO)
De acuerdo a la Tabla 6, se tiene una media de 2,57 puntos al
evaluar la influencia del género en las organizaciones, por lo cual se
interpreta que existen criterios divididos entre los trabajadores al
consultarles sobre la igualdad y equidad de género que existe al interior de
sus empresas.
Así mismo, en cuanto a los efectos a largo plazo que se tiene de las
organizaciones en el liderazgo transformacional se requiere elaborar una tabla
presentando así los resultados tanto para la media aritmética como para la
desviación estándar.
Tabla 7
Efectos en el largo plazo
|
Estadísticos descriptivos
|
|
|
|
N
|
Mínimo
|
Máximo
|
Media
|
Desv. Desviación
|
|
VDIO_Efectos_en_el_largo_plazo
|
56
|
1,00
|
5,00
|
2,4940
|
,98266
|
|
N
válido (por lista)
|
56
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Nota. En la
tabla se reflejan los datos de la Variable Dependiente Impacto Organizacional
(VDIO)
En base a las cifras que se tiene que la Tabla 7, se identifica una
media de 2,49 puntos por lo que interpreta que aproximadamente la mitad de los
trabajadores se han sentido motivados ante los cambios que han realizado su
empresa en los últimos años, mientras que la otra mitad de ellos coinciden en
que en sus organizaciones no se han efectuado cambios significativos que se
encaminen hacia una mayor innovación interna dentro de la actividad laboral.
Esto de alguna manera puede influir en el futuro, puesto que, si no
se ha percibido un cambio organizacional al interior de la empresa por parte de
los trabajadores, no es posible que se obtengan resultados diferentes ya que la
mitad de ellos no se sienten motivados para cumplir con las actividades
laborales que se les haya encomendado por parte de su jefe inmediato.
Ahora también, si se comparan la influencia de género y los efectos
a largo plazo con el género de los gerentes departamentales es posible obtener
resultados que requiere una mayor profundidad de análisis, siendo preponderante
elaborar una tabla como se observa a continuación:
Tabla 8
Dimensiones del
impacto organizacional según el género del jefe inmediato
|
|
Género de su jefe inmediato
|
|
Media
|
Desviación estándar
|
|
|
Masculino
|
Femenino
|
Masculino
|
Femenino
|
|
|
VDIO_Influencia_del_genero_
en_la_empresa
|
2,65
|
2,47
|
,72
|
,90
|
|
|
VDIO_Efectos_en_el_largo_
plazo
|
2,58
|
2,39
|
,67
|
,77
|
|
Nota. En la
tabla se reflejan los datos de la Variable Dependiente Impacto Organizacional
(VDIO)
En la Tabla 8 se observa que las mujeres como líderes de las áreas
departamentales mantienen un promedio inferior con un 2,47 puntos y 2,39 puntos
para la influencia de género de la empresa y en los efectos a largo plazo
respectivamente, mientras que los hombres mantienen una calificación un poco
más alta de 2,65 y 2,58 puntos para las variables analizadas.
Por ende, al interpretarse estas cifras se reconoce que una mujer
como jefe departamental mantiene una mayor búsqueda de igualdad y equidad de
género que los hombres dentro de su papel como líderes, inclusive se sienten
más comprometidas con la motivación hacia sus trabajadores y el desarrollo de
la innovación en las instalaciones de la empresa, para que, en base a ello, sea
posible alcanzar las metas u objetivos organizaciones dentro de un largo plazo.
Para realizar el análisis bivariado, se ha considerado establecer
una relación entre las dimensiones y variables dependiente e independiente de
acuerdo a las Correlaciones de Pearson, identificándose las correlaciones más altas como se observa en la Tabla 9:
Tabla 1
Principales correlacione de las variables de estudio.
|
Dimensiones
|
Correlación
de Pearson
|
|
Variable independiente
|
Variable
dependiente
|
|
|
VILT_Consideracion_individual
|
VDIO_Influencia_del_genero_en_la_empresa
|
0,723
|
|
VILT_Consideracion_individual
|
VDIO_Efectos_en_el_largo_plazo
|
0,696
|
Nota. Variable Independiente Liderazgo Transformacional (VILT), Variable
Dependiente Impacto Organizacional (VDIO)
En base a los resultados de la Tabla 9, se observa que existe una
correlación alta positiva de 0,723 puntos entre la consideración Individual del
Liderazgo Transformacional y la Influencia de Género, por lo cual se interpreta
que los líderes que atienden las necesidades individuales de sus trabajadores
lo realizan buscando la igualdad y equidad de género sin que exista
discriminación alguna entre hombres y mujeres, por lo que el líder abre
oportunidades de aprendizaje con los miembros de su equipo de trabajo.
A si también, se tiene una correlación moderada positiva de 0,696
puntos al relacionar la Consideración Individual del Liderazgo Transformacional
con los Efectos en el Largo Plazo, es decir, que aquellos jefes departamentales
que sabe guiar a sus empleados de forma individual identificando las
principales habilidades de cada persona, es posible que sus trabajadores se
sientan motivados para el desarrollo de sus funciones en el trabajo, por lo que
inclusive, estarán en la capacidad de proponer ideas innovadoras con los que se
establezcan cambios aplicables dentro de un largo plazo.
Finalmente, se ha realizado también entrevistas a los
administradores de las empresas que se investigan, cuyos resultados se
fundamentan en la importancia del liderazgo transformacional que debe aplicarse
por parte de los jefes departamentales, considerando que las herramientas como
la motivación, confianza, comprensión y respeto posibilita a desarrollar las
habilidades que se requieren por parte del trabajador en el desempeño de sus actividades
laborales.
Los entrevistados mencionan que es posible ser un buen líder
independientemente del género al que se pertenezca ya sea hombre o mujer,
aunque añaden también que los líderes del género femenino suelen ser más
acertados al momento de designar responsabilidades puesto que la mayoría de
mujeres poseen habilidades más desarrolladas en el cuidado y educación para sus
hijos, por lo cual esto puede favorecer en la designación de tareas como un
líder transformacional con sus colaboradores
No obstante, los entrevistados agregan que el desarrollar dotes de
liderazgo entre los jefes departamentales si bien es cierto es favorable para
la implementación de proyectos en las organizaciones, también se debe tomar en
cuenta que el disponer de un líder transformacional requiere de tiempo en el
proceso de tiempo para su contratación, pues sus efectos como gerente o jefe
departamental prevalecen dentro de un enfoque de largo plazo, pues para que los
jefes de cada área se conviertan en un líder transformador requiere de tiempo y
esto podría generar impaciencia en aquellos directivos que exigen resultados
inmediatos.
Por lo tanto, al utilizar el conjunto de datos obtenidos en el Focus
Group es posible obtener una relación entre el Liderazgo Transformacional como
Variable Independiente y el Impacto Organizacional como Variable Dependiente,
facilitando obtener una correlación entre cada una de ellas:
Tabla 10
Correlación entre las variable dependiente e
independiente de estudio
|
Correlaciones
|
|
|
VI_Liderazgo_transformacional_FG
|
VD_Impacto_organizacional_FG
|
|
Rho de Spearman
|
VI_Liderazgo_transformacional_FG
|
Coeficiente de correlación
|
1,000
|
,616
|
|
Sig. (bilateral)
|
.
|
,044
|
|
N
|
4
|
4
|
|
VD_Impacto_organizacional_FG
|
Coeficiente de correlación
|
,616
|
1,000
|
|
Sig. (bilateral)
|
,044
|
.
|
|
N
|
4
|
4
|
Nota. Los datos obtenidos del focus group que se ha
realizado en el desarrollo de la presente investigación
En la Tabla 10 se observa que existe una correlación moderada
positiva de 0,616 entre el Liderazgo Transformacional y el Impacto Organizacional,
por lo cual en base a este resultado se interpreta que aquellos jefes que se
caracterizan por ser más carismáticos y motivadores con sus empleados, buscan
mantener la equidad de género sin que existan preferencias entre hombres y
mujeres, por lo que a su vez los miembros de su equipo otorgan nuevas ideas
innovadoras que incentiven al cambio tanto en su puesto de trabajo como en el
área departamental para la que trabaja.
Según el autor, Ruíz (2017) reconoce que “los
investigadores han coincidido en que el liderazgo transformacional es muy
importante para las empresas, aunque tampoco se debe denostar los aportes que
pueden realizar a las organizaciones los transaccionales” (p. 90). Partiendo de
esto y en base a los resultados obtenidos, se puede mencionar que las empresas
objeto de estudio, se encaminan en una dirección correcta, ya que en ellas se
promueve un liderazgo transformacional.
Entre los hallazgos obtenidos, se determina que las mujeres como
jefes departamentales se inclinan un poco más como líderes transformacionales
en comparación con los hombres, pues el género femenino mantiene una media
aritmética de 2,48 puntos inclinándose así las respuestas de los trabajadores
hacia “siempre” y “casi siempre” quienes mencionan que su jefe inmediato cumple
a cabalidad con las dimensiones del Liderazgo Transformacional, pues en base a
los resultados, el género femenino se ha caracterizado por ser más motivador
inspiracional en el desarrollo de las actividades de trabajo de un modo
diferente.
Lo mencionado en el párrafo anterior concuerda con los resultados de
la investigación de Alapont (2017), en dónde se evidencia
que la mayor parte de subordinados se sienten mejor y su productividad aumenta,
cuando están bajo la dirección de una mujer, lo contrario sucede cuando su
inmediato superior es hombre, esto se debe a que hay diferencias notables entre
los dos géneros al momento de delegar funciones.
De la misma manera, en el trabajo de investigación desarrollado por
Turrado (2017) sobre ¿Hombres y Mujeres utilizan Diferentes Estilos de
Liderazgo? explica que las mujeres tienden a ser más democráticas mientras que
los hombres son más autocráticos, por lo que el Liderazgo Transformacional se
acerca más hacia el género femenino, pues las mujeres poseen una naturaleza que
se enfoca aún más en la crianza y en la educación manteniendo también una
sensibilidad social al delegar y dirigir funciones de trabajo.
Por otra parte, la Consideración Individual al ser una de las
dimensiones del Liderazgo Transformacional mantiene una alta correlación con
las influencias de género en las organizaciones, es decir, que aquellos líderes
que entienden las necesidades individuales de sus empleados, que reconocen que
su aporte es importante para el trabajo en equipo y que fortalece el
aprendizaje individual de cada trabajador, este tipo de líderes buscan
mantener un cierto equilibrio entre los derechos y obligaciones de hombres y
mujeres sin que existan favoritismos entre ambos tipos de género.
No obstante, según un estudio realizado por (Llobera, Pellicer, & Arevalo, 2015), menciona que existe
direccionamiento sobre el liderazgo y género, es decir, existen subordinados
que tienen mayor apreciación por líderes de su mismo género y viceversa. Así
también existe direccionamiento en cuanto a comprender las necesidades
individuales de los trabajadores por parte de los líderes, es decir los hombres
los jefes departamentales hombres tienen preferencias con sus empleados, en
este caso con las mujeres y los hombres se sienten con menos oportunidades ante
su superior mujer, ya que confluye un estereotipo de género.
Al realizar el análisis del Liderazgo Transformacional se ha
identificado que sus principales dimensiones se conforman por la Influencia
Idealizada, la Motivación Inspiracional, el Estímulo Intelectual, la
Consideración Individual y la Tolerancia Psicológica, de tal manera que para
cada una de ellas se han planteado ítems del Cuestionario Multifactorial del
Liderazgo MLQ 5X corta, realizando una adaptación de este tipo de instrumento
para la recopilación de los datos.
En el desarrollo del presente estudio, el Impacto Organizacional se
conforma por las dimensiones como la influencia del género en las empresas y
los efectos del liderazgo dentro del largo plazo, destacando que la mayoría de
los trabajadores de las entidades evaluadas consideran que al ser una mujer
como líder departamental se busca una mayor equidad de género entre los propios
empleados de la organización, destacando además estos mismos trabajadores al
sentirse motivados es posible que planteen actividades innovadoras de cambio cuyo
resultados se determinen dentro de un largo plazo.
Al comparar el Liderazgo Transformacional y el Impacto
Organizacional se tiene una correlación moderada positiva de 0,62 puntos, lo
cual demuestra que aquellos jefes departamentales que mantienen una amplia
participación democrática con sus trabajadores se caracterizan por mantener
relaciones equitativas entre hombres y mujeres sin que exista ningún tipo de
distinción de género, lo que posibilita a que sus miembros del equipo de
trabajo se sientan altamente motivados para realizar cambios innovadores
durante el desarrollo de sus actividades laborales.
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