L�gica dominante de servicio en ecosistemas de negocios artesanales: de la cooperaci�n a la cocreaci�n.

Mois�s Rub�n Zamora Ramos

[email protected]

Norma Arely Zu�iga Espinosa

[email protected]

Universidad Aut�noma del Estado de Hidalgo (UAEH)

Pachuca de Soto - M�xico

RESUMEN

El presente art�culo busca direccionar la gesti�n de negocios artesanales en M�xico, hacia innovadoras teor�as de mercadotecnia, lo que permite evolucionar de un enfoque tradicional de cooperaci�n empresarial para la competitividad al marco conceptual de la L�gica dominante del servicio (LDS) y su perspectiva de cocreaci�n en ecosistemas de servicio. El estudio comprende una revisi�n bibliogr�fica anal�tica que esboza y examina las diferencias entre la cooperaci�n, enfoque te�rico que aboga por generar una oferta valor del artesano al cliente, y la cocreaci�n, enfoque que propone la generaci�n de valor conjunta entre el artesano y el cliente, presentando el comparativo anal�tico de la cooperaci�n, como estrategia de competitividad en el sector de las artesan�as en M�xico, y las principales premisas de la (LDS), como estrategia de intercambio basado en el servicio para el beneficio mutuo y el desarrollo comunitario. Los autores argumentan que las estrategias de gesti�n de negocios artesanales deben ser funcionales y adaptadas a la complejidad y particularidades culturales de los pueblos ind�genas y de los artesanos. Por lo que resulta relevante proporcionar nuevos conocimientos que permitan a peque�as y medianas empresas artesanales, generar mejores pr�cticas de gesti�n de mercados, respetando su idiosincrasia y asegurando su sostenibilidad.

Palabras clave: l�gica dominante de servicio; ecosistema de negocios artesanales; cocreaci�n de valor; cooperaci�n.

Service dominant logic in handicrafts business ecosystem: from cooperation to cocreation

ABSTRACT

This article seeks to direct the management of handicrafts businesses in Mexico towards innovative marketing theories, which allows evolving from a traditional approach of business cooperation for competitiveness to the conceptual framework of the Service-Dominant Logic (SD-logic) and its perspective of co-creation in service ecosystems. The study comprises an analytical literature review that outlines and examines the differences between cooperation, a theoretical approach that advocates generating a value offer from the artisan to the customer, with co-creation, an approach that proposes joint value generation between the artisan and customer, presenting the analytical comparison of cooperation, as a competitiveness strategy in the Mexican handicrafts sector, and the main premises of the (SD-logic), as a service-based exchange strategy for mutual benefit and community development. The authors argue that handicraft business management strategies must be functional and adapted to the complexity and cultural particularities of indigenous peoples and artisans. Therefore, it is relevant to provide new knowledge that will allow small and medium-sized artisan enterprises to generate better market management practices, respecting their idiosyncrasies and ensuring their sustainability.

Keywords: service-dominant logic; handicrafts business ecosystem; value cocreation; cooperation.

Art�culo recibido:� 05 octubre. 2021

Aceptado para publicaci�n: 02 noviembre 2021

Correspondencia: [email protected]

Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar

1. INTRODUCCI�N

Los negocios artesanales son aquellos que surgen de la venta de artesan�as en M�xico y en el mundo, estos negocios suelen ser micro a medianos negocios emprendidos por los artesanos, provenientes mayormente de pueblos ind�genas. En este negocio artesanal, predomina el autoconsumo de artesan�as entre los pueblos ind�genas y la elaboraci�n de productos para el consumidor nacional o internacional, donde existe una apreciaci�n por la cultura detr�s del bien, para el productor (artesano) y/o la regi�n de donde es tradici�n, de esta forma, las artesan�as son objetos o productos de identidad cultural comunitaria. De acuerdo con la Organizaci�n de las Naciones Unidas para la Educaci�n, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) el dominio de las t�cnicas tradicionales de patrimonio comunitario es lo que permite al artesano crear diferentes objetos de variada calidad, imprimiendo los valores simb�licos e ideol�gicos de la cultura local (UNESCO, 1997).

Actualmente, los negocios de artesan�as han tenido que enfrentarse a mercados globalizados y clientes exigentes, adem�s de numerosas y aceleradas innovaciones generando una creciente dependencia de la supervivencia del artesano hacia los consumidores. Esto ha generado que, a pesar de ser productos con caracter�sticas culturales diferenciadoras, se observa un panorama dif�cil y desalentador para el artesano. Se observa cada d�a m�s que el cliente no valora el producto y solicita un descuento u ofrece un precio m�nimo, pr�ctica comercial conocida como regateo. Este fen�meno se observa en toda la cadena de comercializaci�n desde el cliente, el mayorista, el punto de venta y el comercializador de artesan�as, reflejando el poco valor que se le da a las artesan�as provenientes del productor (Sales, 2013).��

La comercializaci�n de artesan�as tiene un impacto en los diferentes papeles o roles que tienen los artesanos y pueblos ind�genas en la sociedad, sin embargo, a pesar de que M�xico cuenta con una amplia variedad de productos artesanales, a menudo no se valoran desde una perspectiva de riqueza cultural, y como consecuencia para los pueblos ind�genas. Las pr�cticas artesanales est�n quedando en el olvido, teniendo un impacto negativo en los ingresos de los productores artesanales y en la sobrevivencia de su cultura. Adem�s de ser vistos como agentes econ�micos y generadores de empleo en miles de familias, los artesanos portan saberes y tradiciones que los ubican como un patrimonio cultural viviente (Sales, 2013). Lo cual genera el inter�s por encontrar un esquema de negocio integral basado en las innovaciones de mercadotecnia sostenible, que les permita competir en el mundo globalizado, sin dejar sus pr�cticas tradicionales o sin perder su valor cultural al momento de elaborar y/o comercializar sus productos artesanales.�

En respuesta a esta problem�tica, los negocios artesanales han buscado implementar estrategias de mercadotecnia basadas en las teor�as cl�sicas de competitividad, mediante la b�squeda de una ventaja competitiva y un atributo diferenciador, tal como las grandes empresas de sectores como la tecnolog�a, la industria manufacturera o la alimentaci�n han implementado, sin embargo estas teor�as de competitividad, no consideran la idiosincrasia de los pueblos ind�genas, tampoco han logrado comprender su cosmovisi�n y los objetivos que persiguen al vender productos artesanales, ya que los artesanos no solo tiene objetivos comerciales, sino de preservaci�n de su cultura. En este sentido, la propuesta de cambio de un enfoque en el que el valor es ofertado, por uno en el que el valor es cocreado entre los diferentes actores, surge ante la perspectiva de la mercadotecnia bajo la L�gica dominante del servicio (LDS) donde se deja atr�s las teor�as tradicionales de percibir los productos y los servicios en una clasificaci�n de tangibilidad e intangibilidad.��

La L�gica revisada de los recursos intangibles en el servicio enfatiza que el valor se logra s�lo cuando est� en uso y es cocreado por el cliente junto con los artesanos, de ah� que este proceso de cocreaci�n debe ser entendido como un proceso din�mico, multifactorial y con una complejidad cultural intr�nseca. Con base a esto, es crucial entender por qu� y c�mo se genera valor entre los negocios artesanales y los clientes, para evaluar los roles de los actores, incluyendo su propia participaci�n. Las premisas de la l�gica dominante del servicio, como estrategia de intercambio basado en el servicio para cocrear valor el cliente y el artesano, favorecer� el desarrollo comunitario de los pueblos ind�genas al preservar sus tradiciones y ser agentes econ�micos al poder dar un producto de intercambio que ser� s�mbolo de un valor.� El cual no solo estar� centrado �nicamente en el producto artesanal, si no en el valor en uso que acompa�a a la artesan�a.

Al emplear la teor�a de la (LDS) y la cocreaci�n de valor, surge una oportunidad para los artesanos de cerrar la brecha existente entre las actuales estrategias de marketing basadas en la competitividad entre las industrias, con la compleja naturaleza de los negocios de artesan�as, al adoptar un enfoque que busca involucrar al cliente en la generaci�n de valor con el artesano y los dem�s agentes del ecosistema de negocio al comercializar artesan�as.

La competitividad ha estado en la mente de los economistas por a�os, quienes han generado teor�as que van desde el enfoque de Adam Smith y Michael Porter, este �ltimo con sus aportaciones a la estrategia competitiva en 1985, la ventaja competitiva de las naciones en 1989, Cl�sters y competitividad 1990. De donde surge la conceptualizaci�n, que una empresa es competitiva en t�rminos de rentabilidad o su capacidad de crear valor (Porter, 1990), con habilidades y �reas de conocimiento que se comparten entre las unidades de negocio, as� como el resultado de la integraci�n y armonizaci�n de la competencia estrat�gica (Javidan, 1998).

Este enfoque de competitividad ha establecido que el desarrollo y competitividad empresarial, se logra cuando se atienden las necesidades del consumidor y se compite con las dem�s unidades de negocio, mediante una ventaja competitiva para mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los grupos de inter�s (Ferrel y Hartline, 2012). Bajo estas premisas, el desarrollo econ�mico se ha vuelto un tema cada vez m�s importante y com�n, de extensa aplicabilidad entre diferentes sectores econ�micos a nivel internacional, considerando que entre los actores econ�micos independientes de una industria se establecen de manera espont�nea diferentes tipo de acuerdos de colaboraci�n para desarrollar acciones que apuntan a resultados comunes, mismos que no podr�an lograr si actuaran de forma aislada, lo cual permite una apertura de colaboraci�n econ�mica entre diversas empresas que buscan un fin en com�n, mayormente de participaci�n de mercado, rentabilidad y posicionamiento (Dini, 2010;S�nchez, Gonz�lez y Jim�nez, 2007).

Sin embargo, el enfoque de cooperaci�n entre las empresas para competir entre ellas no ha resultado del todo aplicable para la cultura que enmarca los negocios artesanales en M�xico, ya que los artesanos, quienes provienen mayormente de pueblos ind�genas, distan ampliamente en ideolog�a con un empresario, ya que los objetivos de venta y distribuci�n de artesan�as obedecen a una cosmovisi�n de sus comunidades ind�genas, la cual es diferente a una cultura empresarial gen�rica. Es por ello que se identifica esta brecha conceptual entre la vasta teor�a cl�sica aplicable para diversos sectores econ�micos y la limitada literatura del marketing que aborde la gesti�n de negocios artesanales, considerando su cultura y autoconcepto de ��xito empresarial� (Garc�a Canclini, 1999).

En este contexto, emerge la necesidad de generar mejores pr�cticas dentro del negocio artesanal en M�xico a trav�s del enfoque de la (LDS), considerando la complejidad del ecosistema que integran los pueblos ind�genas cuando producen y comercializan artesan�as. Esta teor�a se centra en la creaci�n conjunta de valor (cocreaci�n de valor), denotando que, durante el intercambio de valor basada en el servicio, los negocios de artesan�as no ofrecen valor al cliente, sino proponen valor, y los clientes tienen un papel primordial participando activamente para lograr ese valor esperado. La (LDS) va m�s all� de la orientaci�n al consumidor del marketing, e implica una colaboraci�n constante entre los artesanos y el cliente, de modo que estas organizaciones aprenden de sus clientes y de sus necesidades, pero tambi�n los clientes aprenden de los artesanos y el significado y valor cultural de las artesan�as como uso social de patrimonio cultural (Vargo y Lusch, 2004, 2008, 2016).

Los autores generan un acercamiento te�rico para comprender el servicio como base del intercambio, entendiendo el servicio como la integraci�n de recursos y sus implicaciones en el sector de las artesan�as en M�xico. Este trabajo se centra en destacar la relevancia que la cocreaci�n tiene en los negocios artesanales, m�s all� de la cooperaci�n, premisa que se ha aplicado hasta ahora con debatibles resultados espec�ficamente en este sector, espec�ficamente los autores se centran en vincular te�ricamente las premisas de la (LDS) (Vargo y Lusch 2017), para pasar de cooperaci�n a la cocreaci�n de valor para guiar la gesti�n estrat�gica del mercado de artesan�as, debido a la perspectiva integral que dicha teor�a para con el ecosistema de servicio.

La revisi�n literaria presentada, busca destacar la aplicabilidad de la (LDS) en la gesti�n de los negocios artesanales, con la finalidad de construir nuevo conocimiento que permita encontrar caminos m�s precisos para entender un modelo de negocio que se adapte a crear valor dentro de todos los actores que intervienen en los ecosistemas de negocio de artesan�a, pasando de un esquema de cooperaci�n y competencia tradicional a un esquema de cocrear valor cultural para todos los actores del ecosistema, incluido el comprador.

2. ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS

Se realiza una revisi�n de la literatura, partiendo de una investigaci�n secundaria basada en la b�squeda del desarrollo y evoluci�n te�rica de los ejes principales, en bases de datos de art�culos acad�micos, utilizando plataformas como Web of Science, SCOPUS, Emerald insight, EBSCO Information Services y Google Scholar, en su mayor�a art�culos cient�ficos obtenidos bajo acceso p�blico y licencias otorgadas por instituciones de educaci�n superior. Posteriormente se presenta un comparativo de aplicabilidad entre el enfoque de cooperaci�n empresarial para la competitividad y L�gica dominante de servicio, en el ecosistema de los negocios de artesan�as en M�xico, sentando las bases que permitan un cambio de estrategia de gesti�n, de la cooperaci�n empresarial hacia la cocreaci�n de valor para el desarrollo comunitario.�

2.1 Pueblos ind�genas de M�xico

Los pueblos ind�genas han conservado caracter�sticas sociales, culturales, econ�micas y pol�ticas que son distintas a las de las sociedades dominantes en las que viven. A pesar de sus diferencias culturales, los diversos grupos de pueblos ind�genas de todo el mundo comparten problemas comunes relacionados con la protecci�n de sus derechos como pueblos distintos, lo que incluye la elaboraci�n y comercializaci�n de artesan�as como medio de vida e instrumento de preservaci�n cultural (ONU, 2021).�

Los productos artesanales son hechos mediante procesos manuales o auxiliados por herramientas manuales o incluso el uso de maquinaria, siempre que la contribuci�n manual directa del artesano siga siendo el componente m�s importante del producto acabado y la materia prima b�sica transformada generalmente es obtenida en la regi�n donde habita el artesano (Robles, Romero y Garc�a, 2007). Por lo tanto, la artesan�a se crea como producto duradero o ef�mero, y su funci�n original est� determinada en el nivel social y cultural; en ese sentido, pueden destinarse para el uso dom�stico, ceremonial, ornato, vestuario o bien, como implemento de trabajo. Donde su producci�n es sin limitaci�n por lo que se refiere a la cantidad y utilizando materias primas procedentes de recursos sostenibles (UNESCO, 1997).

M�xico es un pa�s con una amplia variedad de cultura, pueblos ind�genas y artesan�as, que se encuentran en pr�cticamente todo el territorio nacional. Partiendo de la cultura de los productores ind�genas, quienes presentan condiciones culturales que dotan de valor diferenciador a sus productos desde la perspectiva que poseen de la vida y el mundo (cosmovisi�n) la cual se plasma en las artesan�as que elaboran y le dan un valor diferenciador, por lo tanto, su objetivo de su elaboraci�n y comercializaci�n no es exclusivamente comercial.

En este complejo y particular entorno comercial-cultural, es posible decir que la actividad artesanal viene sustentada por una carga idiosincr�tica muy fuerte y propia de cada regi�n, con objetivos muy espec�ficos de los pueblos ind�genas, mismos que se presentan en la Figura 1. Es decir, que dentro de la conceptualizaci�n de las artesan�as tradicionales existe un sustento emotivo, religioso y a veces cosmog�nico.� que van m�s all� de la comercializaci�n, la competitividad y la rentabilidad (Sales, 2013; Robles, Romero y Garc�a, 2007; Hern�ndez, Dom�nguez, y Ramos, 2002; UNESCO, 1997).

Aunado a lo anterior, no se puede hablar de una homogeneizaci�n de diferencias y riquezas culturales entre los pueblos ind�genas ni nacional o internacional, ya que existen 476 millones de pueblos ind�genas que viven en 90 pa�ses de todo el mundo, lo que representa el 6,2% de la poblaci�n mundial (ONU, 2021). Estos pueblos ind�genas de todo el mundo han buscado el reconocimiento de sus identidades, sus formas de vida y su derecho a las tierras, territorios y recursos naturales tradicionales por a�os; sin embargo, a lo largo de la historia, siempre se han violado sus derechos, siendo posiblemente, uno de los grupos de personas m�s desfavorecidos y vulnerables en el mundo. En el sector econ�mico, la visibilidad no ha sido mejor, ya que el conocimiento de su visi�n es limitado, de tal forma que la tendencia de gesti�n que aboga por la estandarizaci�n ha sido ampliamente sugerida, e implementada con cuestionables resultados.

La comunidad internacional reconoce ahora que se requieren medidas especiales para proteger los derechos de los pueblos ind�genas del mundo, incluidos su derecho a comercializar y proteger sus artesan�as (ONU, 2021). Es por ello por lo que la Organizaci�n Internacional del Trabajo (OIT) protege la profesi�n del artesano con el Convenio 169 sobre pueblos ind�genas y tribales de la OIT, donde se destinan 3 art�culos a la formaci�n profesional, artesan�a e industrias rurales. Destacando el art�culo 23.1 el que refiere a las actividades tradicionales relacionadas con la econom�a de subsistencia de los pueblos interesados, deber�n reconocerse como factores importantes del mantenimiento de su cultura, de su autosuficiencia y desarrollo econ�micos (OIT, 1989).

Figura 1. Objetivos de los pueblos ind�genas al elaborar artesan�as

Elaboraci�n propia con base en (Jim�nez, Dom�nguez y Mart�nez, 2009; Robles, Romero y Garc�a, 2007; Hern�ndez, Dom�nguez y Ramos, 2002 y UNESCO, 1997).

Aun cuando la comunidad internacional reconoce la imperante necesidad de valorizar a las comunidades ind�genas, los artesanos siguen luchando por su autonom�a cultural, con la finalidad de preservar y desarrollar la identidad cultural �tnica y no crear una libre determinaci�n etnoterritorial (ONU, 2021). En este sentido, los esquemas de competitividad tradicionales no consideran que existen negocios como la artesan�a cuya finalidad no es competir con otras empresas de artesan�as, con el mercado global o estar en tendencia, sencillamente buscan un intercambio de valor entre el artesano y el cliente de la artesan�a ya que el bien es visto como un conducto que ayuda a preservar la identidad cultural del artesano y su comunidad (Jim�nez, Dom�nguez y Mart�nez, 2009; Robles, Romero y Garc�a,� 2007; Hern�ndez, Dom�nguez y Ramos, 2002).

2.2 Enfoque de la cooperaci�n empresarial y competitividad

2.2.1 Volumen de producci�n y venta para lograr una mayor competitividad y rentabilidad

Los negocios de artesan�as han sido vistos desde el enfoque te�rico cl�sico de la competitividad (Hern�ndez, Dom�nguez y Ramos,2002;), donde un negocio o empresa es competitivo en su forma m�s simple en t�rminos de rentabilidad o capacidad de crear valor, por medio de sus habilidades y �reas de conocimiento integradas, para lograr una competencia estrat�gica (Porter, 1990 y Javidan, 1998).

Desde el enfoque del marketing, las estrategias de mercadotecnia consisten en una planeaci�n estrat�gica donde las empresas (negocios) usar�n sus fortalezas y habilidades, para equilibrarlas con las necesidades y requerimientos de los clientes. Siendo el �rea de mercadotecnia estrat�gica, la que planea acciones a largo plazo que deriven en la habilidad de construir empresas o productos competitivos (Ferrel y Hartline, 2012). Bajo esa l�gica, el �xito comercial de las empresas depender� de captar, mantener y aumentar el n�mero de clientes, debido a que el cliente es el �nico verdadero centro de ganancias, debido a que, sin clientes, las empresas no pueden expandir su nivel de producci�n para construir una f�brica, contratar empleados, programar juntas e involucrarse en cualquier actividad empresarial. De modo que, sin clientes no hay negocio (Kotler y Keller, 2012; Kotler y Armstrong, 2012).

2.2.2 Cooperaci�n econ�mica para lograr una competitividad reflejada en la participaci�n de mercado

Las empresas impulsan estrategias competitivas basadas en relaciones de colaboraci�n rec�proca mejor conocida como cooperaci�n empresarial para desarrollar acciones que apuntan a resultados que no podr�an lograr si actuaran de forma aislada (Dini, 2010, Arcas, Hern�ndez y Munuera, 2000). Est� cooperaci�n empresarial, es una vinculaci�n entre empresas independientes, la cual puede estructurarse de varias maneras; seg�n el n�mero de participantes o su posici�n en la cadena productiva de pertenencia (Dini, 2010), con la finalidad de asociar fuerzas, compartir recursos y reducir riesgos entre empresas (Echeverr�a, Aguirre y Aparicio, 2014).

En este contexto, emerge el esquema de colaboraci�n empresarial, conceptualizado como la acci�n de trabajar juntamente con otra empresa u otras para un mismo fin com�n. En relaci�n con lo anterior, se entiende que dos o m�s empresas pueden establecer acuerdos de cooperaci�n cuando cada una posee un valor a�adido en una etapa de la cadena de valor y de forma conjunta pueden mejorar su posici�n competitiva al ser m�s eficientes (S�nchez, Gonz�lez y Jim�nez, 2007). Existen diferentes modalidades o tipos de cooperaci�n empresarial desde un enfoque financiero, comercial, jur�dico y por acuerdos entre organizaciones, los cuales se resumen en la Figura 2. El modelo de colaboraci�n comercial est� relacionado a la mercadotecnia, se fundamenta en acuerdos comerciales ejemplo de ello es la venta compartida (piggy-back) que es una f�rmula de cooperaci�n que facilita las ventas en el extranjero haciendo uso de una red de distribuci�n en otros pa�ses. De igual modo existen las regulaciones de denominaci�n de origen, franquicias, licencias de patentes y marcas, que tienen relaci�n con la mercadotecnia (Ciria, M., 2014).

En ese sentido, las asociaciones regionales de empresas mejoran la colaboraci�n tanto en el plano formal como informal, porque se convierten en un elemento fundamental a la hora de obtener influencia y legitimidad por parte de las empresas ante las administraciones p�blicas, que permite conseguir ayudas p�blicas o cambios legales (Porter, 1998). Aunado a lo anterior, se pueden identificar las cooperativas, organizaciones de car�cter democr�tico que buscan colaboraci�n entre los cooperativistas (agrupaciones de empresas o individuos) y con la sociedad.

Por otro lado, la sociedad cooperativa es una forma de organizaci�n social integrada por personas f�sicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el prop�sito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a trav�s de la realizaci�n de actividades econ�micas de producci�n, distribuci�n y consumo de bienes y servicios (C�mara de Diputados del H. Congreso de la Uni�n, 2009). La cooperaci�n comercial de negocio a negocio, entre las redes y las agrupaciones cooperativas ha desempe�ado un papel importante dentro de una econom�a globalizada que busca competitividad.

Figura 2. Modelos de competitividad empresarial

Elaboraci�n propia, basado en Ciria, M. (2014) y Dini, M. (2010).

2.2.3 Ventaja competitiva para la rentabilidad empresarial

La din�mica econ�mica de competitividad se centra cada vez m�s en una combinaci�n de factores entre los cuales se pueden identificar como; calidad, capacidad de innovaci�n, modalidades de distribuci�n, identificaci�n y orientaci�n hacia los gustos de los consumidores, precio y servicios post ventas, entre otros. Para lograr esta ventaja competitiva se requiere un conjunto de competencias que proceden tanto de los �mbitos manufactureros como de la investigaci�n y desarrollo, la distribuci�n, la comercializaci�n y la gesti�n financiera, siendo vital que la empresa busque la colaboraci�n empresarial para poder cumplir con las necesidades y cambios en el mercado (Dini, 2010; Kotler y Keller, 2012).

Cuando se habla de ventaja competitiva, se consideran los t�rminos de diferencias objetivas, algo que la empresa hace mejor que sus competidores, que le otorga superioridad para satisfacer las necesidades de los clientes o para mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los grupos de inter�s importantes (Ferrel y Hartline, 2012). Estas ventajas derivan de las fortalezas que la empresa posee o de las debilidades de las empresas rivales. Las estrategias empresariales gen�ricas permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes fundamentales: liderazgo en costos (enfatiza la producci�n de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo), diferenciaci�n (producir bienes y servicios considerados �nicos) y enfoque (producir bienes y servicios que cubran las necesidades de peque�os grupos de consumidores (Porter, 1997; Pe�a y Garrido, 2016).

2.2.4 El intercambio de valor se da durante la transacci�n entre el ofertante y el demandante

El �nico valor que la empresa es capaz de generar, es aquel que se deriva de los clientes, por ello las ventajas competitivas deben orientarse a la estrategia comercial de la empresa, la mercadotecnia integra las actividades de exploraci�n de valor, generaci�n de valor y entrega de valor con el prop�sito de generar relaciones de largo plazo mutuamente satisfactorias y una prosperidad compartida entre los interesados clave en el negocio considerando la administraci�n de una cadena de valor superior que proporciona un alto nivel de calidad en t�rminos de producto, servicio y rapidez y logra un crecimiento rentable al expandir su participaci�n de clientes, construir lealtad de los clientes, y capturar el valor de vida del cliente (Kotler y Keller, 2012; Constantinides, 2006; ).

Cuando los clientes ven todos los productos que la competencia ofrece con las mismas caracter�sticas y beneficios, sus decisiones de compra son impulsadas principalmente por el precio. Igualmente, la estrategia de fijaci�n de precios es un elemento importante para considerar dentro de la demanda del producto, porque puede suceder que una empresa cubra sus costos, pero eso no significa que los clientes pagar�n por esos precios (Ferrel y Hartline, 2012).

El valor percibido por el cliente se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los costos en que incurre. Aumentar el valor de la oferta para el cliente, es incrementar los beneficios econ�micos, funcionales o emocionales, y/o al reducir uno o m�s costos. Acrecentar la satisfacci�n del cliente al disminuir los precios o aumentar los servicios podr�a producir menores ganancias (Kotler y Keller, 2012).

2.2.5 Oferta de valor como satisfactor de necesidades

La mercadotecnia es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creaci�n de oferta y libre intercambio, entre productos y servicios de valor con otros grupos e individuos (Kotler y Keller,2012; Kotler y Armstrong, 2012; Constantinides, 2006), buscando un equilibrio para que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada y pueda seguir manteniendo los ingresos del cliente (Kotler y Keller, 2012).

Desde el anterior enfoque, los productos no se crean ni se venden como elementos individuales, sino que se desarrollan y se venden como ofertas. La oferta de producto con frecuencia se integra con muchos elementos diferentes; por lo general, son una combinaci�n de productos tangibles, servicios, ideas, im�genes o incluso personas (Ferrel y Hartline, 2012). Los productos son cualquier cosa que pueda ser ofrecida a un mercado para satisfacer un deseo o necesidad, incluyendo bienes f�sicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, informaci�n e ideas (Kotler y Keller, 2012).

Existen diversos factores que subrayan el valor del cliente, as� como la creaci�n de empresas orientadas al mercado, flexibles e inventivas, capaces de innovar y adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado que le permita ser m�s competitivos de manera conjunta con aliados estrat�gicos, grupo de empresas o proveedores clave, considerando satisfacer las necesidades del cliente (Kotler y Keller, 2012; Constantinides, 2006; Ferrel, O. y Hartline, M., 2012). Se puede decir que la principal premisa es que las empresas utilizan sus recursos para generar valor y ofrecerlo al cliente, para satisfacer sus necesidades o impulsar sus deseos.

2.3 L�gica dominante de servicio (el valor no se oferta, se cocrea)

Dentro de un contexto empresarial cada vez m�s complejo y con mayor compromiso hacia la sostenibilidad, la gesti�n estrat�gica de mercadotecnia en el mercado de las artesan�as ha sido los �ltimos a�os un determinante en el desarrollo y madurez del negocio (Z��iga, Toro y G�mez, 2016; Cantillo Campo, Paz Marcano y Ojeda Hidalgo, 2021; Guatzoz�n Maldonado, Canto Esquivel y Pereyra Chan, 2020). Dentro de las nuevas teor�as que han evolucionado a la mercadotecnia, se encuentra la L�gica dominante de servicio, un enfoque innovador que explica el intercambio de valor basado en el servicio, cambiando el paradigma tradicional en la gesti�n del mercado, en la que el vendedor genera una oferta de valor mediante un bien, por un enfoque centrado en el servicio como el principal medio para cocrear valor, sugiriendo que el intercambio en el mercado es el proceso en el que los actores integran sus conocimientos en beneficio mutuo (Lusch y Vargo, 2006; Lusch, Vargo y O�brien, 2007; Vargo y Lusch, 2008; Vargo y Lusch, 2014; Vargo y Lusch, 2017; Vargo, Lusch, Akaka y He, 2020).

Esta relativamente nueva forma de entender la mercadotecnia tiene sus antecedentes desde los a�os 80 ́s cuando el marketing de servicios nace como �rea en estudio de la disciplina, sin embargo, actualmente no es �nicamente una rama de la mercadotecnia, sino que se ha convertido en una perspectiva que ha sido aplicada extensamente en diversas disciplinas (Vargo y Lusch, 2017). Como un enfoque en consolidaci�n de la mercadotecnia, considera que el servicio en s� mismo, es fundamental para el intercambio econ�mico y la generaci�n de valor, sin centrarse en los bienes como tradicionalmente se ha realizado, sin dejar de lado el papel central de los bienes durante la din�mica del servicio. De esta forma, los precursores del enfoque sostienen que el valor es generado por m�ltiples actores durante el servicio, mediante una coproducci�n, especialmente cuando los bienes est�n implicados en la creaci�n de este valor (Vargo y Akaka, 2009),

La (LDS) deja atr�s la tradicional conceptualizaci�n de la divisi�n entre servicio y producto por su naturaleza de tangibilidad e intangibilidad, por el contrario, este enfoque aboga por que el servicio puede prestarse de forma directa o indirecta, a trav�s de un bien, como un producto intangible. Dentro de sus principales caracter�sticas, se encuentra la premisa de basar el intercambio en el servicio, mediante un proceso din�mico de cocreaci�n por parte de todos los actores y recursos del ecosistema; 1) recursos operativos (competencias, aprendizajes y conocimientos) y 2) recursos operantes, sobre los que se ejerce una actuaci�n para lograr el beneficio (recursos naturales, bienes y dinero) (Vargo y Lusch 2004; Kotler, Pfoertsch y Sponholz, 2021). De esta forma, el principal eje de la (LDS) es la cocreaci�n de valor, abogando por cambiar la perspectiva cl�sica en la que la empresa genera una oferta de valor, por cocrear con el cliente el valor del intercambio.

2.3.1 Cocreaci�n de valor en ecosistemas de servicio

En este entorno global de servicio, diversas industrias han adoptado la teor�a de (LDS) juntamente con el enfoque de cocreaci�n de valor en ecosistema de servicio, para mejorar su gesti�n estrat�gica y asegurar la sostenibilidad de sus negocios. Esto se debe a que dicho enfoque, (concepto de servicio basado en la teor�a del ecosistema de servicio) est� centrado en la generaci�n de valor de forma conjunta entre todos los actores del ecosistema, no de forma id�ntica, pero si activamente (Nie, Zurlo, Camussi & Annovazzi, 2019). La teor�a de ecosistema de servicios en los negocios es un concepto tomado de la biolog�a para entender mejor las interacciones entre actores (componentes vivos) y factores (componentes no vivos) como miembros de un todo, generando como resultado de su interacci�n con la colaboraci�n, un valor cocreado (D�az-M�ndez, Saren y Gummesson, 2017).

Estos ecosistemas han sido definidos por Lusch y Vargo (2014, p. 24) como un "sistema relativamente aut�nomo y autoajustable de agentes integradores de recursos conectados por acuerdos institucionales compartidos y por la creaci�n mutua de valor a trav�s del intercambio de servicios." El concepto anterior enfatiza el dinamismo del servicio y la participaci�n de todos sus actores y arreglos institucionales, generando valor para s� mismos y para otros, as� como su contribuci�n al funcionamiento y sostenibilidad del ecosistema (Lusch, Vargo y Gustafsson, 2016). El an�lisis de estos actores y sus interacciones e intercambios depender� de cada complejidad del ecosistema y sus particularidades, con el objetivo de realmente cocrear valor entre todos sus actores incluido el comprador.

Mientras la gesti�n de la mercadotecnia sigue evolucionando hacia una l�gica de intercambio basada en el servicio como se muestra en la (Tabla.1), en la cual s� aboga por una comprensi�n sist�mica de la creaci�n de valor y la influencia del contexto en el que se desarrolla el valor de uso. De ah� que la cocreaci�n de valor se entienda como una estrategia de marketing y gesti�n que se centra en involucrar al cliente para generar valor de forma innovadora y natural (Perks, Gruber, y Edvardsson, 2012), cambiando la visi�n tradicional de la relaci�n productor-cliente, que hasta ahora no parece ser la id�nea para la industria de las artesan�as, debido al valor cultural y la representatividad regional que tienen las artesan�as, no solo para los artesanos, sino tambi�n para los clientes.

Tabla 1. Cocreaci�n de valor en ecosistemas de servicio desde la perspectiva te�rica del (LDS)

N�m.	Investigaci�n	Propuestas fundamentales	Investigador	Revista	N�mero de Citas
1	Evolving to a new dominant logic for marketing	Cambio de paradigma de la tradicional l�gica dominante del producto a la l�gica dominante del servicio	Vargo, S. L., y Lusch, R. F. (2004)	Journal of marketing.	18802
2	Service-dominant logic: reactions, reflections, and refinements.	Naturaleza y el alcance de la l�gica S-D, como cocreaci�n de una filosof�a centrada en el servicio por parte de la comunidad mundial del marketing.	Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2006)	Marketing theory.	2550
3	Service-dominant logic: continuing the evolution	Actualiza las premisas fundacionales abordando y clarificando las implicaciones de la teor�a.	Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008)	Journal of the Academy of marketing Science.	8558
4	Service-Dominant Logic as a Foundation for Service Science: Clarifications	Se fundamenta la aplicaci�n de competencias en beneficio de otro- es la base de todo intercambio, as� como las caracter�sticas principales de la cocreaci�n	Vargo, S. L., & Akaka, M. A. (2009)	Servicie Science.	690
5	Service-dominant logic: What it is, what it is not, what it might be	Explora la idea de un coproductor en la primera fase del proceso de creaci�n de valor: el proceso de identificaci�n de las necesidades del cliente.	Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2014)	The service-dominant logic of marketing.	1260
6	Service-dominant logic 2025	Se fundamenta la LDS en 6 Axiomas hacia una teor�a general de la cocreaci�n de valor y el macromarketing�	Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2017)	International Journal of Research in Marketing.	876

Elaboraci�n propia con base en (Vargo y Lusch, 2017)

El actual enfoque busca generar cocreaci�n de valor, para lo cual resulta relevante no dar por sentado que se conoce las necesidades de los clientes de manera ideal y en consecuencia �ofrecer valor�, sino cocrear este valor, para lo cual es necesario no solo conocer factores del consumo, sino involucrar al cliente con mayor� participaci�n e interacci�n durante la producci�n, comercializaci�n y el valor uso, logrando un resultado m�s integral, que no se limite a generar una oferta de valor sino obtenerlo de forma conjunta� (Dollinger, Lodge, y Coates, 2018).

Las estrategias de mercadotecnia que buscan generar un intercambio basado en el servicio integran en su estructura dos elementos dependientes: el servicio -la aplicaci�n de los recursos propios en beneficio de todos los actores del intercambio-; y b) el valor es siempre cocreado. En este sentido, recientemente Vargo, Akaka, y Vaughan (2017) conceptualizan el valor desde la perspectiva del ecosistema de servicios, considerando caracter�sticas espec�ficas, mencionando que el valor es fenomenol�gico; lo que implica que lo que es valioso para un actor en un lugar y tiempo puede no serlo para otro actor o ese mismo actor en otro momento y lugar (Vargo, Maglio, y Akaka, 2008). �����

Adem�s, los autores destacan que el valor es multidimensional; se cocrea a trav�s de m�ltiples coordinaciones entre actores y arreglos institucionales, de modo que los elementos como el contexto social y la cultura determinan el concepto de valor y su cocreaci�n en cada mercado. Finalmente, los autores mencionan que el valor es emergente; todos los actores deben intercambiar recursos dentro de un ecosistema, en este sentido, la autoorganizaci�n del ecosistema se da a trav�s de las interacciones entre sus m�ltiples actores y los diversos arreglos institucionales.

3.� RESULTADOS Y DISCUSI�N

3.1 Cocreaci�n de valor para el negocio artesanal

Debido a la complejidad y el ecosistema de las artesan�as es complejo y particularmente diferente ya que el intercambio de valor est� envuelto de diversas particularidades, basadas en la identidad cultural comunitaria directa con pueblos ind�genas. En el ecosistema de las artesan�as, resulta muy adecuado, ya que, aunque se apliquen las mismas estrategias y herramientas de comercializaci�n con el m�ximo esfuerzo del artesano, los resultados de la aceptaci�n y valorizaci�n del producto artesanal puede ser diferente, dependiendo del cliente y su identidad cultural.

En segundo lugar, los autores mencionan que el valor es siempre cocreado (basado en las premisas de la l�gica SD); lo cual se refiere a que el artesano no es el �nico responsable de generar valor en el intercambio, ya que el valor es cocreado por m�ltiples actores, incluyendo siempre al cliente como agente del ecosistema, adem�s de que "los actores no pueden entregar valor, pero s� pueden participar en la creaci�n y suministro de propuestas de valor" se refiere a que el artesano no puede "entregar valor cultural" al cliente sino que es en conjunto que se puede generar (Vargo & Lusch, 2016). Debido a que este valor puede ser cocreado o co-destruido, es claro entonces, que los clientes como actores del ecosistema son corresponsables de crear o destruir la riqueza cultural que de forma intr�nseca reflejan las artesan�as para los pueblos ind�genas (Vargo, Akaka, y Vaughan, 2017).

Tabla 2.� Comparativo entre la cocreaci�n de valor y cooperaci�n empresarial en el ecosistema de artesan�as�

Caracter�sticas del ecosistema de servicio de las artesan�as	Cooperaci�n para la competitividad	Axiomas de la L�gica dominante de servicio	Aplicaci�n de la (LDS) en la industria de las artesan�as
La cultura de los pueblos ind�genas se caracteriza por su idiosincrasia (emociones, religiosidad, cosmovisi�n) por lo que la artesan�a busca generar valor en uso, mediante la preservaci�n de la cultura, la producci�n y la comercializaci�n conjunta.	Enfoque basado en el logro de una ventaja competitiva para la rentabilidad empresarial.	Axioma 1. El servicio es la base fundamental del intercambio (2008)	El intercambio de valor est� en la interacci�n y colaboraci�n interna, continua y din�mica, mediante conocimientos, t�cnicas de fabricaci�n, y comercializaci�n entre los artesanos, as� como del valor en uso de los clientes.
El trabajo y productos artesanales son medios de preservaci�n de la cultura para los pueblos ind�genas y es patrimonio com�n de la humanidad.	Enfoque basado en satisfacer las necesidades del cliente mediante una oferta de valor y no por una cocreaci�n de valor que incluya al cliente.	Axioma 2. El valor es cocreado por m�ltiples actores, incluyendo siempre al cliente (2015).	El comprador de una artesan�a es un beneficiario del intercambio de valor, ya que el valor en uso del servicio potencializa la identidad cultural propia, o de la cultura de la cual obtiene una artesan�a.
Existe una proveedur�a regional sustentable y autosuficiente para el desarrollo comunitario mediante el conocimiento y recursos que se han transmitido de generaci�n en generaci�n.	Enfoque basado en el volumen de producci�n y venta para lograr una mayor competitividad y rentabilidad.	Axioma 3.� Todos los agentes sociales y econ�micos son integradores de recursos (2008).	La participaci�n de diferentes organizaciones sociales de los pueblos originarios y gubernamentales son impulsores y actores que participan mediante recursos para el funcionamiento y permanencia del negocio de las artesan�as.
El valor en uso de las artesan�as no solo cumple una funci�n de consumo, sino de valor simb�lico que representa las ideolog�as de la cultura local, regional e incluso nacional.	Enfoque de intercambio de valor se da durante la transacci�n entre el ofertante y demandante.	Axioma 4. El valor siempre est� determinado de forma �nica y fenomenol�gica por el beneficiario (2008).	El valor no es creado mediante una �oferta de valor por parte del artesano� sino que es cocreado desde su fabricaci�n, durante la comercializaci�n y posteriormente durante el uso, cuando el comprador integra su conocimiento, aprendizaje y emociones culturales, como parte del valor de la artesan�a.�
Su funci�n de producci�n, comercializaci�n y uso de artesan�as est� determinada a nivel social y cultural y no �nicamente con fines comerciales y/o econ�micos.	Enfoque basado en la cooperaci�n econ�mica para lograr una competitividad reflejada en la participaci�n de mercado.	Axioma 5.� La cocreaci�n de valor se coordina a trav�s de instituciones y acuerdos institucionales generados por los actores (2015).	Existe una multi- coordinaci�n regional propia de los pueblos ind�genas (usos y costumbres), as� como un impulso del gobierno local y del estado. El valor es cocreado a trav�s de la sinergia que exista entre estos,

Elaboraci�n propia con base en (Vargo y Lusch, 2017)

Es claro entonces que para generar una cocreaci�n de valor en el ecosistema de servicio de las artesan�as en M�xico, resulta sentar las bases de su gesti�n en un enfoque que considere sus caracter�sticas de forma integral. El enfoque de cooperaci�n para la competitividad ha sido aplicado con resultados favorables en diversas industrias, mayormente entre grandes empresas multinacionales que buscan la cooperaci�n para lograr objetivos comerciales y de posicionamiento de forma conjunta como se observa en la Tabla 2.

Sin embargo, los pueblos ind�genas, quienes son artesanos (artistas) comercializando entienden el �xito de forma diferente, buscan un beneficio mutuo entre todos los actores de su comunidad basado un criterio de sostenibilidad y respeto a su entorno social y ambiental, m�s que solo vender, buscan que su cultura permanezca en el tiempo.

Con base en lo anterior, los autores toman como base el enfoque de cocreaci�n y las 6 Axiomas principales de la LDS y su aplicabilidad en el negocio de artesan�as, como una propuesta de aplicaci�n que d� lugar a un marco m�s integral que busque objetivos comerciales, pero considerando la idiosincrasia de los pueblos ind�genas, esta aplicabilidad es presentada en la figura 3, basado en el modelo de cocreaci�n de valor en ecosistemas de servicio dentro de la teor�a de (LDS).

Figura 3.� Aplicabilidad de la LDS en el ecosistema de negocios artesanales para generar cocreaci�n de valor

Elaboraci�n propia con base en (Vargo y Lusch, 2017)

El modelo de cocreaci�n de Vargo y Lusch (2017), permite considerar la importancia de la colaboraci�n entre todos los actores del ecosistema, mediante la integraci�n de sus conocimientos, habilidades y aprendizajes, desde la perspectiva artesano, cliente e instituciones sociales. Lo anterior, sienta las bases para entender con mayor profundidad el negocio artesanal en M�xico, contribuyendo a cumplir los objetivos de los pueblos ind�genas como principales exponentes de la cultura e identidad regional y nacional y al mismo tiempo generar estrategias de negocio sostenibles para el desarrollo comunitario.

4. CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES

El an�lisis permite identificar que las artesan�as vistas como producto comercial, no ha mostrado resultados de �xito, rentabilidad o competitividad para los artesanos, los pueblos ind�genas o los agentes dentro del ecosistema. El verdadero valor de las artesan�as radica en la representaci�n de la cultura, en M�xico algo que forma parte de la misma identidad nacional mexicana. Las diferentes formas de cooperaci�n empresarial no han resultado aplicables completamente en el ecosistema de servicio de los negocios artesanales, debido su enfoque y estandarizaci�n de la ideolog�a empresarial basado en un modelo econ�mico fundamentado en la competitividad y desarrollo econ�mico.

Dentro del contexto del mercado de las artesan�as, el cambio de paradigma puede sentar las bases para repensar las estrategias de competitividad empresarial gen�ricas, por estrategias de cocreaci�n que consideren la complejidad y las caracter�sticas �nicas que tiene tanto la producci�n, comercializaci�n y uso de las artesan�as, al ser una representaci�n cultural de los pueblos ind�genas, quienes con base en su propia visi�n, idiosincrasia y conocimientos, buscan un desarrollo para los miembros de la comunidad (Gir�n, Le�n y Hern�ndez, 2007).

En este ecosistema complejo de negocios, el cual no considera la parte sostenible de la propia preservaci�n de la cultura de los pueblos ind�genas, siendo una gran �rea de oportunidad cambiar de un enfoque tradicional o que persigue una hegemon�a comercial a repensar en un esquema de negocios que sea beneficio mutuo de cocrear valor entre los diferentes actores del ecosistema de negocios artesanales.

Debido a que el valor es generado por m�ltiples actores durante el servicio, mediante una coproducci�n, especialmente cuando los bienes est�n implicados en la creaci�n de este valor tal como en el mercado de las artesan�as, ya que aun cuando el producto �Artesan�a� juega un papel importante durante el intercambio, el mayor valor se encuentra en lo que el bien representa de forma intr�nseca �Cultura del Pueblo Ind�gena�, y es mediante el valor en uso, en el que �toma vida� el valor de la representatividad cultural, tanto para el artesano y/o comercializador como para el comprador.

La industria de las artesan�as en M�xico est� principalmente enmarcada por los valores simb�licos e ideolog�a comunitaria, en la que el conocimiento y t�cnicas de fabricaci�n que pasa de generaci�n en generaci�n no solo representa su modo de vida, sino la forma de preservar su cultura. Por tanto, estos recursos, y su estructura social, constituyen la esencia de los pueblos ind�genas, y son sin duda elementales en el �valor en uso� que las artesan�as tienen para los productores, vendedores y compradores. El enfoque pasa de crear productos artesanales que satisfagan las necesidades del cliente influenciados por las culturas dominantes a coproducir valor entre los consumidores y los diferentes actores del ecosistema.

Con base a lo anterior, no se habla de comercializar la cultura, como se ha pensado bajo una premisa de competitividad, se busca que el modelo de negocio, coexista en un ecosistema que favorezca la sostenibilidad, dejando ganancias por la comercializaci�n, un intercambio de valor en uso para el rescate de la cultura y un entendimiento de la naturaleza de la propia artesan�a, sus materias primas y el cuidado del medio ambiente.

Un ecosistema de servicio como el de las artesan�as en M�xico, requiere de una gesti�n integral (L�gica Dominante de Servicio) enfocada a comprender su naturaleza, idiosincrasia y valor cultural, mediante un marco m�s amplio para el estudio de la complejidad y particularidad del ecosistema. El enfoque basado en el servicio est� sentado las bases para el macromarketing, concepto que integra la �tica, la sostenibilidad econ�mica, medioambiental y social as� como las pol�ticas p�blicas, lo cual resulta un enfoque �ptimo para la gesti�n estrat�gica de las artesan�as,� un novedoso enfoque que va m�s all� de cooperar para ser competitivos, como lo hacen las grandes empresas, sino como los artesanos ven una oportunidad en los negocios, para genera ingresos y salvaguardar su cultura, mediante estrategias� sostenibles para el desarrollo comunitario.

5.� LISTA DE REFERENCIAS

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