pág. 8384
LIDERAZGO DIRECTIVO Y SU INFLUENCIA
EN EL RENDIMIENTO ACADÉMICO DEL
PERSONAL DOCENTE DE UNA UNIDAD
EDUCATIVA FISCOMISIONAL EN YANTZAZA,
ECUADOR
LEADERSHIP MANAGEMENT AND ITS INFLUENCE ON THE
ACADEMIC PERFORMANCE OF THE TEACHING STAFF OF A
FISCOMISIONAL EDUCATIONAL UNIT IN YANTZAZA,
ECUADOR
Enith Maritza Sozoranga Ortiz
Investigador Independiente, Ecuador
Karina Magaly Morocho Cabrera
Investigador Independiente, Ecuador
Elsa Bacilia Campoverde Jumbo
Investigador Independiente, Ecuador
Doris Melania Morocho Cabrera
Investigador Independiente, Ecuador
pág. 8385
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i2.11498
Liderazgo Directivo y su Influencia en el Rendimiento Académico del
Personal Docente de una Unidad Educativa Fiscomisional en Yantzaza,
Ecuador
Enith Maritza Sozoranga Ortiz1
enithmari1@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0002-3502-1912
Investigador Independiente
Ecuador
Karina Magaly Morocho Cabrera
cabreramaga85@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-0637-6170
Investigador Independiente
Ecuador
Elsa Bacilia Campoverde Jumbo
elsacampoverde3@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0001-6619-5598
Investigador Independiente
Ecuador
Doris Melania Morocho Cabrera
dmela_doris@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0005-6730-6690
Investigador Independiente
Ecuador
RESUMEN
La investigación se centró en analizar el liderazgo directivo en el desempeño docente en la Unidad
Educativa Fiscomisional “Juan XXIII” en Yantzaza, Ecuador, desde una perspectiva positivista
cuantitativa. Se optó por un estudio de campo con un diseño no experimental transeccional
descriptivo, recabando datos directamente de la realidad. La muestra incluyó 72 sujetos, con 12
en roles administrativos y 60 como docentes, seleccionados mediante muestreo probabilístico
para garantizar representatividad. Se empleó un cuestionario de 23 ítems con escala de Likert,
validado por expertos y con alta confiabilidad (α = 0.91). Los resultados indicaron un liderazgo
directivo autocrático, carente de promoción del trabajo en equipo y reconocimiento del personal
docente, lo que incide negativamente en su motivación y desempeño. Se sugiere la realización de
talleres de liderazgo considerando las características del personal, con el fin de fomentar un
liderazgo democrático y participativo que contribuya a mejorar el desempeño docente en la
institución.
Palabras Clave: liderazgo directivo, desempeño docente, líder, rendimiento académico
1
Autor principal
Correspondencia: enithmari1@hotmail.com
pág. 8386
Leadership Management and its Influence on the Academic
Performance of the Teaching Staff of a Fiscomisional Educational Unit
in Yantzaza, Ecuador
ABSTRACT
The research focused on analyzing managerial leadership in teaching performance at the “Juan
XXIII” Fiscomisional Educational Unit in Yantzaza, Ecuador, from a quantitative positivist
perspective. A field study was chosen with a descriptive transectional non-experimental design,
collecting data directly from reality. The sample included 72 subjects, with 12 in administrative
roles and 60 as teachers, selected through probabilistic sampling to ensure representativeness. A
23-item questionnaire with a Likert scale was used, validated by experts and with high reliability
(α = 0.91). The results indicated an autocratic managerial leadership, lacking the promotion of
teamwork and recognition of the teaching staff, which negatively affects their motivation and
performance. It is suggested that leadership workshops be held considering the characteristics of
the staff, in order to promote democratic and participatory leadership that contributes to
improving teaching performance in the institution.
Keywords: directive leadership, teaching performance, leader, academic performance
Artículo recibido 26 marzo 2024
Aceptado para publicación: 25 abril 2024
pág. 8387
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, el liderazgo directivo ha sido reconocido como un factor crucial en el
rendimiento académico del personal docente. Según un estudio realizado por la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el 76% de los docentes consideran que el
liderazgo efectivo en la dirección escolar es fundamental para mejorar el rendimiento estudiantil
(González et al., 2021). Además, investigaciones de la UNESCO indican que las escuelas con
líderes directivos sólidos tienen un 25% más de probabilidades de tener docentes altamente
motivados y comprometidos, lo que se traduce en mejores resultados académicos (Baena, 2019).
En el contexto de Ecuador, el liderazgo directivo también juega un papel significativo en el
rendimiento académico del personal docente. Según datos del Ministerio de Educación del
Ecuador, las unidades educativas con directores que fomentan un clima escolar positivo y una
cultura de colaboración entre el personal docente tienden a tener tasas de retención de profesores
más altas y una mayor satisfacción laboral Palafox et al., (2020). En una encuesta realizada a
docentes de instituciones de la serranía ecuatoriana, realizada por Sanz (2021) el 82% afirmó que
el estilo de liderazgo del director de su institución influye en su motivación y compromiso con su
labor educativa, lo que resalta la importancia del liderazgo directivo en el contexto local.
En la actualidad, la educación moderna demanda que los docentes desempeñen roles
significativos en el proceso pedagógico para impulsar cambios en los estudiantes. Para ello, es
crucial que reciban orientación clara y precisa por parte del cuerpo directivo de las instituciones
educativas. Como afirmó John Maxwell, "El liderazgo es influencia, nada más y nada menos"
(Fernández, 2017). En este sentido, los directores deben liderar al cuerpo docente para alinear su
compromiso con los objetivos académicos, elevando así su desempeño y promoviendo la
excelencia estudiantil (Geraldo et al., 2020). La gerencia educativa, como proceso de
organización y administración de recursos, es esencial para dirigir eficientemente el proceso
enseñanza-aprendizaje, como apunta Peter Drucker: "La gerencia es hacer las cosas bien; el
liderazgo es hacer las cosas correctas" (Carmona, 2020).
En contraste, la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" en Yantzaza, Ecuador, enfrenta
desafíos en el desempeño óptimo de sus docentes debido a la falta de motivación y orientación
pág. 8388
precisa por parte del cuerpo directivo. Este déficit de liderazgo se refleja en un bajo rendimiento
académico de los estudiantes. Es imperativo que los líderes educativos respondan a las
necesidades emergentes de la institución y motiven al cuerpo docente para alcanzar las metas
establecidas. La participación activa y la consideración de las opiniones del personal docente son
fundamentales en la planificación de actividades educativas.
La investigación se llevó a cabo con el propósito de identificar las causas y efectos del bajo
rendimiento académico en la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" en Yantzaza,
Ecuador, así como para proponer estrategias efectivas que fortalezcan el liderazgo directivo y
mejoren el desempeño docente. Este estudio busca entender por qué existe una falta de motivación
y orientación precisa entre los docentes, y cómo el liderazgo débil afecta negativamente el proceso
educativo en la institución. Además, se pretende determinar cómo el fortalecimiento del liderazgo
directivo puede contribuir al mejoramiento del rendimiento académico de los estudiantes,
promoviendo así la excelencia educativa en el contexto local.
Por otro lado, el impacto de esta investigación trasciende lo académico y se extiende hacia el
ámbito social, económico y educativo de Yantzaza, Ecuador. El fortalecimiento del liderazgo
directivo en la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" no solo beneficia a los estudiantes
al mejorar su rendimiento académico, sino que también contribuirá al desarrollo social al generar
ciudadanos más preparados y comprometidos con su comunidad. Económicamente, una
educación de calidad puede impulsar el desarrollo local al aumentar las oportunidades de empleo
y mejorar la calidad de vida de los habitantes de Yantzaza. Además, este estudio proporcionará
información valiosa que puede ser utilizada por otras instituciones educativas para mejorar sus
prácticas de liderazgo y, en última instancia, contribuir al avance del sistema educativo a nivel
nacional.
El estudio se fundamenta en el siguiente objetivo general: examinar el impacto del liderazgo
directivo en el rendimiento docente de la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" en el
cantón Yantzaza, Ecuador. Para lograr este objetivo, se plantean los siguientes objetivos
específicos: (i) Realizar un diagnóstico exhaustivo de la situación actual del liderazgo ejercido
por el director en la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII". (ii) Identificar los
pág. 8389
componentes específicos del liderazgo utilizados por el director para fortalecer el desempeño del
cuerpo docente en la institución. (iii) Describir el papel del liderazgo directivo en la Unidad
Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" como una herramienta clave para potenciar el rendimiento
docente y mejorar la calidad educativa en la comunidad de Yantzaza.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló mediante un estudio de campo, obteniendo la información
directamente de los docentes activos en la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" en el
cantón Yantzaza. Según Guevara et al., (2020), la investigación de campo implica la recolección
de datos primarios directamente de los sujetos investigados o del entorno donde ocurren los
hechos, sin manipular variables. En este contexto, el investigador obtiene información sin alterar
las condiciones existentes (p. 31).
En cuanto al enfoque metodológico, la investigación adoptó un nivel descriptivo, con el propósito
de analizar el liderazgo directivo como estrategia para mejorar el desempeño docente. Este
enfoque proporcionó información relevante para el cuerpo docente y el personal administrativo,
identificando las fortalezas y debilidades en su gestión académica en la institución. Según
Vásquez (2020), la investigación descriptiva busca describir propiedades específicas de
fenómenos o procesos para comprender cómo se manifiestan. En este sentido, este tipo de
investigación definió e interpretó el liderazgo directivo en el contexto del desempeño docente en
la Unidad Educativa Fiscomisional "Juan XXIII" en Yantzaza, Ecuador (p.125).
El diseño metodológico se centró en un estudio de campo con un enfoque no experimental
transeccional. Según Bernal (2017), este tipo de estudio se realiza en el lugar donde se encuentra
el objeto de estudio, permitiendo una vinculación directa entre los objetivos planteados y la
realidad observada. En este caso, los datos fueron recolectados directamente en el ambiente
educativo, específicamente a través de la interacción con los docentes en la institución
mencionada.
Población y Muestra
La población brinda a la investigación el factor principal para conocer el fenómeno de estudio, ya
que esta aporta información precisa sobre la problemática abordada. Pierdant et al., (2019),
pág. 8390
definen la población como “el conjunto al cual afectan los resultados de la investigación y sobre
el que puede generalizarse, porque sus especificaciones concuerdan con el objeto de análisis”
(p.114). Para la presente investigación, la población definida para realizar el estudio, estuvo
constituida por 1 rector, 1 vicerrector y 8 personas administrativas y 50 docentes, para un total de
60 profesionales de la educación, los cuales laboran en Unidad Educativa Fiscomisional Juan
XXIII, del Cantón Yantzaza
Al mismo tiempo, la muestra puede definirse como una parte de la población que selecciona el
investigador de las unidades en estudio, con el objeto de obtener información confiable y
representativa. A respecto Morales y Agrela (2018), la definen como “un subgrupo de la población
del cual se recolectan los datos y el cual es representativo”, estos autores expresan que las
muestras se utilizan para optimizar el tiempo y economizar recursos (p.126). Para esta
investigación se realizó un muestreo probabilístico para determinar dicha muestra significativa,
el cual Morales y Agrela (2018) lo define como “un proceso en el que se conoce la probabilidad
que tiene cada elemento de integrar la muestra”. La cual al considerar la población descrita se
calculó empleando la siguiente fórmula:
n = N
e² (N-1) +1
Donde:
n = tamaño de la muestra.
N = población.
e = error de estimación
𝑛 = 𝑁
𝑒(𝑁 − 1)+ 1 =60
(0.03)(60 − 1)+ 1 =60
(0.03)(59)+ 1 =60
2,77
𝑛 = 21,66 ≈22
La muestra de esta investigación estuvo definida por 22 sujetos, a los cuales se les aplicó una
encuesta para recoger la información.
pág. 8391
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica, es el procedimiento utilizado por el investigador para recolección de datos. Para
cumplir con los objetivos de la presente investigación se utilizó un instrumento para recabar
información, con el cual se analizó el liderazgo directivo en el desempeño docente de la Unidad
Educativa Fiscomisional “Juan XXIII” del cantón Yantzaza, Ecuador, por lo que se consideró
pertinente aplicar la técnica de la encuesta. Al respecto Rosselló (2019) plantea que “para conocer
algún aspecto sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, más directo y simple es
preguntárselo directamente a ellos” (p 45).
En este sentido, la recogida de información se hizo a través de un instrumento tipo cuestionario,
Sousa et al., (2021) al respecto expresan que es utilizado para recabar datos durante el trabajo de
campo, se puede aplicar para trabajos cuantitativos y cualitativos (p.30), de esta manera el
cuestionario tuvo una escala Likert integrado por veintiún (21) ítems, con preguntas cerradas
multicotómicas y con opciones de respuesta única: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca, el cual fue aplicada a la muestra definida en el plantel citado.
Validez del Instrumento
La validez de un instrumento, al momento de su aplicación y la obtención de datos, se define
como su capacidad para realizar mediciones precisas y recopilar información relevante para la
investigación. Según Paredes (2016), la validez establece la relación entre lo que el instrumento
mide y lo que se pretende medir. De manera similar, Sousa et al., (2021) afirman que la validez
se refiere a la habilidad del instrumento para medir lo que se propone. En este estudio, la validez
del instrumento se evaluó mediante la técnica del juicio de expertos. Se seleccionaron dos
expertos en el ámbito de la gestión y la educación, junto con un metodólogo, quienes certificaron
la coherencia, pertinencia y consistencia lingüística del instrumento utilizado.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad, de acuerdo a lo expresado por Hernández-Sampieri (2014), “Es el grado en que
la aplicación repetida, al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p. 242) o similares
dentro de un nivel prudente, es decir, que no se observen desviaciones, que puedan atribuirse a
fallas del instrumento mismo.
pág. 8392
De igual forma, Del Cid et al., (2011) plantean que “la confiabilidad es la capacidad que tiene el
mismo instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones con una misma
muestra y bajo las mismas condiciones” (p.29). La confiabilidad permite que el cuestionario
registre los datos bajo un determinado patrón, para que puedan ser medidos por igual todos los
objetos de estudio.
El cuestionario de la presente investigación se le aplicó en primera instancia diez (10) docentes
de otra institución que no forman parte de la población y que poseen características similares a
nuestros sujetos de estudio (prueba piloto). Los datos obtenidos se analizaron a través del
coeficiente Factorial de Alpha de Cronbach, el cual expresa la correlación existente entre ítems
para establecer la fiabilidad de una escala de medida, para ello se utiliza la siguiente fórmula:
Donde:
K = Número de ítems del instrumento.
Si2= Sumatoria de la varianza de cada ítem.
St2= Varianza total de los ítems.
α= Coeficiente Alpha
Para el cálculo de la confiabilidad se utilizó el paquete estadístico SPSS, el cual arrojo como
resultado un coeficiente de 0.91, estableciendo una alta confiabilidad según los criterios
propuestos por Ruiz (2002) para el Coeficiente Alpha de Cronbach, los cuales se reflejan en el
cuadro numero 3 presentado a continuación:
Tabla 1. Criterios de Confiabilidad
Valores de Alpha
Criterios
0 a 0,01
No es confiable
0,02 a 0,49
Baja confiabilidad
0,50 a 0,75
Moderada confiabilidad
0,76 a 0,89
Fuerte confiabilidad
0,88 a 1,00
Alta confiabilidad
Fuente: (Rodríguez & Reguant, 2020)
−
−
=2
2
1
1t
i
S
S
k
k
pág. 8393
Análisis de Datos
Una vez concluida la fase de campo para la recolección de datos, se procedió a su respectivo
análisis aplicando la estadística descriptiva, utilizando cuadros y gráficos para mostrar la
información obtenida de manera precisa, para contrastar los resultados obtenidos con el marco
metodológico desarrollado en el capítulo II, el cual abordos tópicos como el liderazgo, el
desempeño laboral docente y la gestión educativa. Cabe agregar que la estadística descriptiva
busca verificar la ocurrencia de hechos empíricos, procede a convertir los datos susceptibles de
medida y comparación, para clasificar los hechos que se investigan y determinar su dinámica
interna en un momento dado (Silva et al., 2022). La descripción de los resultados permitió
presentar los hechos tal como ocurren; lo que dio pie para generar las respectivas conclusiones y
recomendaciones que responden a los objetivos de la investigación.
RESULTADOS
Para analizar el liderazgo directivo y su impacto en el desempeño docente en la Unidad Educativa
Fiscomisional “Juan XXIII” de Yantzaza durante el año lectivo 2021-2022, se encuestaron 22
sujetos. Se utilizó un cuestionario de 23 ítems sobre elementos del liderazgo, estilos de liderazgo
y desempeño docente para obtener un diagnóstico detallado. Los datos se analizaron con
estadística descriptiva y se presentaron en cuadros y gráficos, abarcando tres dimensiones
principales: elementos del liderazgo directivo, estilos de liderazgo y productividad escolar.
Tabla 2. Dimensión Elementos del liderazgo directivo. Indicador: visión de conjunto
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
Reconoce que cada
docente de la
institución es un
profesional valioso
para el logro de
objetivos académicos
14
63.63
6
27.27
2
9.09
0
-
0
-
pág. 8394
2
Integra a todos los
actores del proceso
educativo al
momento de
establecer estrategias.
11
50
9
40.90
2
9.09
0
-
0
-
Valores promedios
Indicador Visión de
Conjunto
56.81
34.08
9.09
-
-
Tras analizar los datos del cuestionario aplicado a los docentes de la Unidad Educativa
Fiscomisional “Juan XXIII” en Yantzaza, Ecuador, sobre la dimensión "elementos del liderazgo
directivo", se observa lo siguiente: En el ítem 1, el 63.63% de los encuestados indicaron que el
directivo siempre reconoce el valor de cada docente para alcanzar los objetivos académicos,
seguido por un 27.27% que lo mencionó casi siempre, y solo un 9.09% algunas veces. Respecto
al ítem 2, el 50% de los participantes afirmaron que el director siempre integra a todos los actores
del proceso educativo en la planificación de estrategias, el 40.90% casi siempre, y solo un 9.09%
algunas veces.
Tabla 3. Dimensión Elementos del liderazgo directivo. Indicador: Trabajo en Equipo
Nº
Ítem
Usted Considera que
el director/a:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
Define equipos de
trabajo para el logro
de objetivos
académicos según la
visión institucional
2
9.09
4
18.18
16
72.72
0
-
0
-
4
Incentiva a trabajar de
manera colaborativa
valorando las
contribuciones de
otro.
1
4.54
3
13.63
11
50
5
22.72
2
9.09
Valores promedios
Indicador Trabajo en
Equipo
6.81
15.90
61.36
11.36
4.55
pág. 8395
En cuanto al trabajo en equipo, el ítem 3 revela que el 72.72% de los docentes encuestados
perciben que el director a veces define equipos de trabajo para alcanzar objetivos académicos
según la visión institucional, mientras que solo el 9.09% lo hace siempre y el 18.18% casi siempre.
En el ítem 4, el 50% de los educadores indican que a veces el director valora las contribuciones
de otros y promueve la colaboración, mientras que el 22.72% dice que casi nunca y el 9.09%
nunca lo hace, con un 4.54% siempre y un 13.63% casi siempre. En promedio, el 61.36% del
personal docente siente que el director solo a veces fomenta el trabajo en equipo según la misión
y visión institucional, lo cual es preocupante dado que el 11.36% también señala que a veces
promueve actividades colaborativas y un 4.55% nunca lo hace.
Tabla 4. Dimensión Elementos del liderazgo directivo. Indicador: Toma de Decisiones
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
5
Toma decisiones
imparciales ante
situaciones que se
presentan con el
personal de la
institución.
2
9.09
3
13.63
12
54.54
4
18.18
1
4.54
6
Impone sus
decisiones sobre las
actividades
académicas a
desarrollar en la
institución
6
27.27
10
45.45
4
18.18
2
9.09
0
-
Valores promedios
Indicador Toma de
Decisiones
18.18
29.54
36.36
13.63
2.32
En cuanto a los datos del indicador toma de decisiones reflejados en el cuadro 6 gráfico 3, en el
ítem 5, el 54.54% de los sujetos encuestados manifiestan que algunas veces el director toma
decisiones imparciales ante situaciones que se presentan con el personal de la institución, el
18.18% casi nunca y el 4.54% nunca, solo un 9.09% considera que siempre y un 13.63% casi
pág. 8396
siempre. En el ítem 6, el 27.27% y el 45.45% expresan que el directivo impone sus decisiones
sobre las actividades académicas a desarrollar en la institución siempre y casi siempre
respectivamente, el 18.18% algunas veces y solo el 9.09% casi nunca. Los valores promedios de
este indicador plantean que el personal directivo impone sus decisiones al momento de desarrollar
las actividades académicas en la institución, hecho reflejado en el 52.28% (algunas veces, casi
nunca y nunca) de las respuestas obtenidas.
Tabla 5. Dimensión Estilos de Liderazgo. Indicador: Autocrático
Nº
Ítem
El director/a
durante su gestión
administrativa:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
7
Ordena al personal
docente las acciones
a ejecutar para el
cumplimento los
objetivos
establecidos.
14
63.63
5
22.72
3
13.63
0
-
0
-
8
Elige qué metas
institucionales
alcanzar
8
36.36
6
27.27
5
22.72
3
13.63
0
-
Valores promedios
Indicador Autocrático
49.99
24.99
18.17
6.81
0
Al tabular los datos obtenidos en la dimensión estilos de liderazgo, específicamente en el
indicador autocrático, el ítem 7 refleja que el 63.63% de los docentes expresan que el director
siempre ordena al personal docente las acciones a ejecutar para el cumplimento los objetivos, el
22.72% que casi siempre y un 13.63% algunas veces, contrariamente las opciones casi nunca y
nunca obtuvieron un 0%. En el mismo indicador, ítem 8, se tiene que un 36.36% de los
profesionales encuestados plantean que el director siempre elige qué metas institucionales
alcanzar, un 27.27% casi siempre y un 22.72% algunas veces, cifras que representan al 86.35%
del personal. Solo el 13.63% consideró que algunas veces. Ante los parámetros desglosados del
indicador, se aprecian los siguientes valores promedios: 49.99% en la opción siempre, 24.99%
pág. 8397
siempre, 18.17$ % algunas veces, 6.81% casi nunca y 0% nunca, siendo notorio que la mayoría
de los docentes, consideran que el director en su gestión administrativa ejerce un liderazgo
autocrático.
Tabla 6. Dimensión Estilos de Liderazgo. Indicador: Paternalista
Nº
Ítem
El director/a
durante su gestión
administrativa:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
9
Muestra interés por
las necesidades
personales de los
docentes.
1
4.54
3
13.63
14
63.63
2
9.09
2
9.09
10
Orienta
constantemente al
personal docente
durante su quehacer
pedagógico
0
-
4
18.18
11
50
5
22.72
2
9.09
Valores promedios
Indicador Autocrático
2.27
15.90
56.81
15.90
9.09
En el indicador paternalista, ítem 9, resalta que el 63.63% de los encuestados manifiesta que
algunas veces el director en su gestión administrativa muestra interés por las necesidades
personales de los docentes, en igual medida 9.09% casi nunca y nunca, mientras que el 4.54%
siempre y un 13.63% siempre. En referencia al ítem 10, el 50% manifiesta que algunas veces el
directivo orienta constantemente al personal docente, un 22.72% casi nunca y un 9.09% nunca,
solo el 18.18% expone que casi siempre. Por lo tanto, los valores promedios en este indicador
están distribuidos de la siguiente manera: el 56.81% en la opción algunas veces, 15.9% en las
opciones casi siempre y casi nunca, 9.09% nunca y 2.27% siempre, siendo así de forma notoria
que el directivo no orienta constantemente al personal docente ni se interesa por sus necesidades.
pág. 8398
Tabla 7. Dimensión Estilos de Liderazgo. Indicador: Democrático
Nº
Ítem
El director/a
durante su gestión
administrativa:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
11
Valora las
iniciativas de los
actores del proceso
educativo al
proponer cambios
que beneficien a la
institución
3
13.63
4
18.18
10
45.45
3
13.63
2
9.09
12
Aprecia las
opiniones del
personal docente al
momento de realizar
la planificación
escolar
1
4.54
3
13.63
12
54.54
3
13.63
3
13.63
Valores promedios
Indicador Democrático
9.08
15.90
49.99
13.63
11.36
Sobre el indicador democrático, el 45.45% expresan que algunas veces el director valora las
iniciativas de los actores del proceso educativo al proponer cambios que beneficien a la
institución, el 13.63% casi nunca y el 9.09% nunca, contrariamente solo el 13.63% siempre y el
18.18% casi siempre, cifras que apenas representan el 31.81% de los encuestados. En el mismo
indicador, pero en el ítem 12, el 54.54% de los sujetos que conformaron la muestra, aseguran que
algunas veces el director aprecia las opiniones del personal docente al momento de realizar la
planificación escolar, en igual medida casi siempre, casi nunca y nunca con un 13.13%, a su vez
siempre con un 4.54%. Ante los parámetros desglosados del indicador democrático, se aprecian
los siguientes valores promedios: 49.99% en la opción algunas veces, 15.90% casi siempre,
13.63% casi nunca, 11.36% nunca y 9.08% siempre, siendo relevante que la mayoría de los
docentes (74.98%), consideran que el director no ejerce un liderazgo democrático que valore sus
iniciativas y opiniones durante la actividad escolar.
pág. 8399
Tabla 8. Dimensión Estilos de Liderazgo. Indicador: Transformacional
Nº
Ítem
El director/a
durante su gestión
administrativa:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
13
Estimula al personal
docente para
implementar
estrategias
innovadoras durante
el logro de metas
educativas.
2
9.09
3
13.63
14
63.63
3
13.63
0
-
14
Genera cambios
positivos
enmarcados en la
misión y visión de la
institución
4
18.18
3
13.63
11
50
3
13.63
1
4.54
Valores promedios
Indicador
Transformacional
13.63
13.63
56.81
13.63
2.27
En el indicador Transformacional, se destaca que en el ítem 13, el 63.63% de los encuestados
indica que el director solo algunas veces estimula al personal docente para implementar
estrategias innovadoras, mientras que un 9.09% menciona que esto sucede siempre. Por otro lado,
en el ítem 14, el 50% de los participantes señala que el director ocasionalmente genera cambios
positivos en la institución, aunque un 13.63% expresa que esto ocurre casi nunca. En conjunto,
los datos muestran que el 56.81% de las respuestas se concentra en la opción "algunas veces",
mientras que solo un 13.63% se sitúa en "siempre" o "casi siempre", y un 2.27% en "nunca". Estos
resultados sugieren que el director rara vez fomenta la implementación de estrategias innovadoras
por parte del personal docente y que los cambios positivos en la institución son poco frecuentes.
pág. 8400
Tabla 9. Dimensión Productividad Escolar. Indicador: Gestión del Aprendizaje
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a de
la institución:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
15
Organiza
adecuadamente los
recursos disponibles
para el cumplimento
de los objetivos
curriculares.
3
13.63
4
18.18
10
45.45
3
13.63
2
9.09
16
Coordina las
actividades
académicas de
manera eficaz
2
9.09
2
9.09
11
50
4
18.18
3
13.63
Valores promedios
Indicador Gestión del
Aprendizaje
11.36
13.63
47.72
15.90
11.36
En el análisis de la data obtenida para la dimensión productividad escolar, específicamente en el
indicador gestión del aprendizaje, arroja que un 45.45% de los encuestados considera que algunas
veces el director organiza adecuadamente los recursos disponibles para el cumplimento de los
objetivos curriculares, el 13.63% casi nunca y el 9.09% nunca, en contraparte el 13.63% siempre
y un 18.18% casi siempre. En el reactivo 16, es notorio que un 47.72% manifiesta que el director
algunas veces coordina actividades académicas de manera eficaz, un 18.18% manifiesta que casi
nunca y el 13.63% nunca, tendencia negativa dado que solo el 18.18% considera que siempre y
casi siempre, porcentajes que evidencian una falencia en la gestión del aprendizaje por parte del
cuerpo directivo. Respecto a ello, los valores promedios de este indicador son de 47.72% algunas
veces, 15.9% casi nunca, 13.63% casi siempre y 11.36% siempre y nunca, exponiendo que el
director presenta una débil gestión del aprendizaje.
pág. 8401
Tabla 10. Dimensión Productividad Escolar. Indicador: Innovación
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a de
la institución:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
17
Promueve la
incorporación
estrategias
pedagógicas en
función de las
nuevas tendencias
educativas
4
18.18
5
22.72
11
50
2
9.09
0
-
18
Fomenta el uso de
herramientas
tecnológicas en el
quehacer
pedagógico del
personal docente
5
22.72
5
22.72
9
40.90
3
13.63
0
-
Valores promedios
Indicador Innovación
20.45
22.72
45.45
11.36
-
En el indicador innovación, muestra que en el ítem 17 el 50% de los sujetos encuestados
manifiestan que algunas veces el director promueve la incorporación de estrategias pedagógicas
en función de las nuevas tendencias educativas y un 9.09% casi nunca, contrariamente el 18.18%
manifestó siempre y el 22.72% casi siempre. En el reactivo 18, el 40.9 % considera que algunas
veces el director fomenta el uso de herramientas tecnológicas en el quehacer pedagógico del
personal docente, en el mismo porcentaje es decir con el 22.72% de los profesionales encuestados
siempre o casi siempre y 13.63% casi nunca. Respecto a ello, los valores promedios para este
indicador son los siguientes: 45.45% en la opción algunas veces, 22.72% casi siempre, 20.45%
siempre y 11.36% casi nunca, tendencia positiva dado que al sumar estos porcentajes se obtiene
que el 88.62% de herramientas tecnológicas y estrategias de vanguardia en el proceso educativo.
pág. 8402
Tabla 11. Dimensión Productividad Escolar. Indicador: Desarrollo Profesional
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a de
la institución:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
19
Gestiona talleres de
capacitación y
actualización
profesional para el
personal docente de
la institución.
2
9.09
2
9.09
11
50
6
27.27
1
4.54
20
Dirige equipos de
trabajo que
contribuyan a la
formación
profesional del
personal docente
0
-
1
4.54
10
45.45
8
36.36
3
13.63
Valores promedios
Indicador Desarrollo
Profesional
4.54
8.81
47.72
31.81
9.08
En cuanto al indicador desarrollo profesional, el 50% de los encuestados manifiestan que algunas
veces el director gestiona talleres de capacitación y actualización profesional para el personal
docente de la institución, 27.27% casi nunca y un 4.54% nunca, solo el 18.18% considera que
siempre o casi siempre lo hace. En el reactivo 20, el 45.45% de los educadores manifestaron que
algunas veces el directivo dirige equipos de trabajo que contribuyan a la formación profesional
del personal, el 36.36% casi nunca y el 13.63% nunca, situación negativa tomando en cuenta que
apenas el 4.54% considera que casi siempre dirige este tipo de acciones. Respecto a ello, los
valores promedios del indicador son los siguientes: 47.72% en la opción algunas veces, 31.81%
casi nunca, 9.08% nunca, 8.81% casi siempre y un 4.54% siempre destacando así que en el
director se interesa poco por el desarrollo profesional de los docentes.
pág. 8403
Tabla 12. Dimensión Productividad Escolar. Indicador: Motivación
Nº
Ítem
Usted Considera
que el director/a de
la institución:
S
CS
AV
CN
N
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
21
Reconoce el buen
desempeño
profesional del
personal docente
que dirige.
4
18.18
3
13.63
10
45.45
3
13.63
2
9.09
22
Motiva al personal
docente hacia el
logro de los
objetivos
institucionales
2
9.09
3
13.63
13
59.09
2
9.09
2
9.09
23
Impulsa a todo el
personal a trabajar
en función de la
misión y visión de la
institución.
3
13.63
3
13.63
11
50
4
18.18
1
4.54
Valores promedios
Indicador Motivación
13.63
13.63
51.51
13.63
7.57
En torno al indicador motivación, se aprecia en el ítem 21, que el 45.45% de los docentes
encuestados expresan que el director algunas veces reconoce el buen desempeño profesional del
personal que dirige, el 13.63% cree que casi nunca y 9.09% nunca, por el contrario, el 18.18%
manifiesta que siempre y un 13.63% casi siempre. Además, en el ítem 22, el 59.09% de los sujetos
aseveran que el directivo algunas veces motiva al personal docente hacia el logro de los objetivos
institucionales, en igual medida un 9.09% siempre, casi nunca y nuca, el 13.63 casi siempre.
Finalmente, el ítem 23 destaca que el 50% de los profesionales encuestados considera que algunas
veces el director impulsa a todo el personal a trabajar en función de la misión y visión de la
institución, 18.18% casi nunca y el 4.54% nunca, en contraparte el 13.64% considera que siempre
o casi siempre.
pág. 8404
Dado los resultados, los valores promedios del indicador son los siguientes: 51.51% algunas
veces, 13.63% siempre, casi siempre y casi nunca, solo un 7.57% nunca, resaltando el hecho de
que la mayoría (72.71%) de los docentes consideran que el director no motiva planamente al
personal que dirige en pro de los objetivos institucionales.
DISCUSIÓN
Los resultados del cuestionario aplicado a los docentes de la Unidad Educativa Fiscomisional
“Juan XXIII” en Yantzaza, Ecuador, revelan varios aspectos sobre el liderazgo directivo y su
impacto en la institución. En relación a los elementos del liderazgo directivo, se observa una
tendencia hacia el reconocimiento del valor de los docentes para alcanzar los objetivos
académicos por parte del director, aunque este reconocimiento no siempre se materializa en la
integración efectiva de los actores del proceso educativo en la planificación de estrategias. Esta
situación puede afectar el trabajo en equipo, ya que la percepción del personal docente es que el
director solo algunas veces define equipos de trabajo y valora las contribuciones de otros. Estas
deficiencias en el liderazgo pueden afectar la toma de decisiones, donde se observa una
inclinación hacia decisiones impuestas por el cuerpo directivo en lugar de decisiones imparciales
que consideren las necesidades de todo el personal.
Estos hallazgos son consistentes con investigaciones previas. Goleman (2013) destacan que el
trabajo en equipo promueve el compromiso y la motivación, pero estos resultados sugieren que
el liderazgo en la Unidad Educativa Juan XXIII no promueve eficazmente esta colaboración.
Además, la falta de reconocimiento y valoración de las iniciativas y opiniones del personal
docente por parte del director es una preocupación compartida en estudios anteriores. Así mismo,
Fernández (2017) encontraron que la falta de liderazgo participativo puede conducir a una
disminución en la moral del personal docente y afectar negativamente el desempeño escolar.
En cuanto al indicador Transformacional, los resultados muestran una falta de estímulo por parte
del director para implementar estrategias innovadoras y generar cambios positivos en la
institución. Esto concuerda con la literatura que sugiere que el liderazgo transformacional puede
ser crucial para impulsar la innovación y el cambio en las organizaciones educativas (García-
Morato, 2019). Sin embargo, en el contexto de la Unidad Educativa Juan XXIII, parece que este
pág. 8405
tipo de liderazgo está poco presente, lo que puede obstaculizar los esfuerzos de mejora y
desarrollo institucional.
Conclusiones
El primer objetivo de la investigación, dirigido a diagnosticar el liderazgo del director en la
Unidad Educativa Fiscomisional “Juan XXIII”, revela que el personal docente percibe un
liderazgo autocrático. El director decide las metas y acciones sin considerar las opiniones del
profesorado, lo que limita la generación de cambios positivos y la implementación de estrategias
innovadoras. Además, el director muestra poco interés en las necesidades del personal docente y
no los orienta en sus actividades pedagógicas de manera constante.
En cuanto al segundo objetivo, centrado en identificar los elementos del liderazgo utilizados por
el director para fortalecer el desempeño docente, se observa que reconoce la importancia de cada
docente, pero no promueve el trabajo en equipo. Impone decisiones sobre actividades académicas
y muestra poca imparcialidad en situaciones con el personal docente, lo que afecta la calidad
educativa y va en contra de la visión y misión institucional.
El tercer objetivo, que busca describir el liderazgo directivo como herramienta para mejorar el
desempeño docente, indica que el director no organiza adecuadamente los recursos ni coordina
eficazmente las actividades académicas. Además, rara vez ofrece capacitación para el personal,
lo que genera una baja motivación y afecta el desempeño educativo del plantel.
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