PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN
EN EL INSTITUTO NACIONAL DE EDUCACIÓN
SUPERIOR-INAES, AÑO 2023
DECENTRALIZATION PROCESS IN THE NATIONAL
INSTITUTE OF HIGHER EDUCATION INAES, YEAR 2023
Derlis Manuel Martínez Fernández
Instituto Nacional de Educación Superior Dr. Raúl Peña, Paraguay
pág. 9805
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i3.12118
Proceso de Descentralización en el Instituto Nacional de Educación
Superior-INAES, Año 2023
Derlis Manuel Martínez Fernández
1
derlism@inaesvirtual.edu.py
https://orcid.org/0009-0001-6938-8563
Instituto Nacional de Educación Superior Dr. Raúl Peña
Paraguay
RESUMEN
La presente investigación analiza a profundidad el proceso de descentralización que experimentó el
INAES durante su transición hacia la autonomía y autarquía en el año 2019. Para ello se fijaron
objetivos específicos centrados en conocer el proceso, las características del modelo, sus fortalezas,
limitaciones y aspectos positivos, asimismo, los desafíos a los que se enfrenta con el nuevo modelo de
gestión. El diseño de investigación es no experimental, enfoque mixto con características de corte
transversal, fenomenológico y explicativo. Se utilizó la entrevista como técnica de recolección de datos
cualitativos y de manera cuantitativa se empleó la encuesta. Las entrevistas se aplicaron a cuatro
informantes claves, elegidos por su grado de participación en la gestión de políticas públicas y
participación en el proceso. Las encuestas incluyeron una muestra de 124 miembros de la comunidad
educativa del INAES, compuesta por: 4 Directores, 13 Jefes, 12 Coordinadores y 95 Docentes. Entre
los hallazgos se menciona que se logró concretar la planificación de la descentralización del ISE hacia
una nueva realidad que hoy es el INAES, en términos político-administrativos y financieros y que existe
un alto grado de aceptación y conocimiento de las características del modelo de gestión implementado.
Palabras clave: descentralización, modelo de gestión, gerencia educativa, gestión educativa, toma de
decisiones
1
Autor principal
Correspondencia: derlism@inaesvirtual.edu.py
pág. 9806
Decentralization Process in the National Institute of Higher Education
INAES, Year 2023
ABSTRACT
This research analyzes in depth the decentralization process that INAES underwent during its transition
to autonomy and autarchy in 2019. For this purpose, specific objectives were set, focused on
understanding the process, the characteristics of the model, its strengths, limitations and positive
aspects, as well as the challenges faced with the new management model. The research design is non-
experimental, mixed approach with cross-sectional, phenomenological and explanatory characteristics.
The interview was used as a qualitative data collection technique and the survey was used quantitatively.
The interviews were applied to four key informants, chosen for their degree of involvement in public
policy management and participation in the process. The surveys included a sample of 124 members of
the INAES educational community, composed of: 4 Directors, 13 Heads, 12 Coordinators and 95
Teachers. Among the findings, it is mentioned that the planning of the decentralization of the ISE
towards the new reality that INAES is today, in political-administrative and financial terms, was
achieved and that there is a high degree of acceptance and knowledge of the characteristics of the
management model implemented.
Key words: decentralization, management model, educational management, decision-making
Artículo recibido 24 mayo 2024
Aceptado para publicación: 27 junio 2024
pág. 9807
INTRODUCCIÓN
En la búsqueda constante por fortalecer el sistema educativo nacional, la descentralización se erige
como un objetivo pendiente desde la promulgación de la Constitución Nacional en 1992. A pesar de los
esfuerzos y avances en la formulación de planes nacionales de educación y proyectos como el "Plan de
Transformación Educativa", la consolidación de un modelo educativo descentralizado sigue siendo una
tarea inacabada en nuestro país. La necesidad no solo reside en desconcentrar los servicios educativos,
sino en lograr una descentralización efectiva que empodere a las instituciones educativas y las
comunidades para tomar decisiones más cercanas a las realidades locales.
Este contexto plantea un escenario complejo en el cual, a pesar de contar con un marco legal general
que respalda la descentralización educativa, Paraguay aún no ha implementado completamente este
modelo, en marcado contraste con la mayoría de los países en América del Sur que ya han adoptado
este enfoque. En este sentido, la experiencia del Instituto Nacional de Educación Superior Dr. Raúl Peña
(INAES) brinda un caso de estudio intrigante y esclarecedor. La presente investigación se centra en
analizar en profundidad el proceso de descentralización que experimentó el INAES durante su
transición hacia la autonomía y autarquía institucional en el año 2019. Este proceso representa un
modelo de gestión educativa descentralizada que se adapta a las particularidades de la descentralización
al desprenderse de la estructura centralizada del Ministerio de Educación y Ciencias. El objetivo
principal de esta investigación es comprender a fondo cómo este instituto abordó y ejecutó la
descentralización, identificar las características clave de su enfoque, y evaluar tanto sus éxitos como los
desafíos que emergieron.
En nuestro país todavía es una deuda descentralizar el modelo educativo declarado en la Constitución
Nacional desde 1992, sin embargo, al 2022 se han hecho numerosos esfuerzos por concretar, en los
planes nacionales de educación y en lo recientemente trabajado como el “Plan de Transformación
Educativa “, y se requiere la concreción no solo desconcentración de servicios educativos, sino una
descentralización efectiva.
Teniendo en cuenta, lo mencionado anteriormente y además que existe el marco legal general declarado
en la Constitución Nacional, la descentralización educativa es aplicada por la mayoría de los países en
América del Sur; sin embargo, en el Paraguay no se aplica plenamente este modelo; por lo que se
pág. 9808
presenta el análisis del proceso de descentralización que se dio en el del INAES en su autonomía y
posterior autarquía institucional en el año 2019, lo cual representa un modelo que tiene el estilo de
gestión educativa descentralizada con las características propias de la descentralización desde su
transición al desprenderse de la estructura centralizada del Ministerio de Educación y Ciencias.
El Instituto Superior de Educación “Dr. Raúl Peña” - ISE creado por ley de la nación en el año 1968,
debe su creación a la necesidad del Ministerio de Educación de apuntalar la formación de docentes para
los niveles educativos del sistema, desde una dependencia especializada para el efecto. El ISE nació
como una dependencia del MEC, para dar respuesta a la necesidad de cobertura específica de la política
pública en materia de educación para la formación de docentes, con el fin de cumplir con una misión
determinada. Desde su creación como dependencia del MEC, hasta el año 2001, siguió desarrollando
de la misma manera estructural organizacional y financieramente hablando, todas las actividades
encomendadas desde la superioridad, atendiendo a su misión como formadora de docentes del sistema
educativo nacional.
La aparición de la Ley N°1692/2001 que lo reconoce como Institución de Educación Superior con
autonomía académica, para poder tomar sus propias decisiones con relación al currículum a los modelos
pedagógicos a implementar en la formación de dientes; además de otorgarle la posibilidad de expedir
títulos de carreras de grado y posgrado, le permite por resolución del MEC realizar estos programas de
manera independiente para completar la formación de docentes pero con títulos de grado y posgrado en
el área de educación.
Los antecedentes de la descentralización en nuestro país datan de la Constitución Nacional de 1992,
donde se va declarando al estado como una nación con estilo descentralizado. En esta misma línea se
va a declarando que los responsables de la educación en Paraguay son: el estado, el municipio y la
familia, lo que introduce a la noción de ceder la responsabilidad a otros estamentos que no sean el
gobierno central, en este caso a la del municipio que es el gobierno local.
Gerda Palacios en su artículo” La descentralización/desconcentración de la educación” (2002) señala:
El Ministerio de Educación y Cultura es el organismo conductor y rector del sistema educativo. La Ley
General de Educación aprobada en 1998 incorpora cuestiones relacionadas con la descentralización y
pág. 9809
genera las condiciones de factibilidad jurídica para poner en marcha estrategias de desconcentración”.
(Palacios, G. 2019, p. 2)
En este sentido la Ley 1264/98 “General de Educación” señala que la administración y organización
del sistema nacional son responsabilidad del poder ejecutivo (Gobierno Central) en coordinación con
los gobiernos departamentales y municipales, estableciendo el marco legal de una administración con
carácter descentralizada de los niveles del Sistema Educativo Nacional: Educación Inicial, Educación
Escolar Básica, Educación Media y Educación Superior.
Teniendo en cuenta que se trata de un fenómeno social y económico que se presenta en la realidad, pero
que sin embargo representa aún un desafío ya que no existe marco legal para la Descentralización del
estado paraguayo, solo se tratan de esfuerzo por desconcentrar servicios, sin embargo, existe una cesión
del poder político decisorio para que se pueda implementar la descentralización.
En Paraguay no existe una ley de descentralización, por lo tanto, nos remitimos a analizar las leyes
particulares y, para este caso, las referidas al campo de la educación para realizar el análisis propuesto
en esta investigación, comenzando con la descripción de la situación de los países que, si tienen el
modelo de gestión descentralizada, para comprender mejor y explicar su importancia para nuestro
modelo desconcentrado.
Atendiendo a lo anteriormente expresado y, dado que la descentralización está contemplada como un
modelo de gestión tanto en la Constitución Nacional como en la Ley General de Educación, y es
ampliamente adoptado en países de América del Sur, resulta llamativo que en Paraguay su
implementación como enfoque de gestión presenta un progreso insuficiente dentro del estado
paraguayo, específicamente en materia de educación expresados por los informes del Plan Nacional de
Educación del 2012.
Contemplando que en el año 2001 ya la estructura del ISE era diferente y debía adaptarse al nuevo
enfoque que se le otorga por ley, se debió planificar un cambio estructural y de gestión para hacer frente
esos desafíos sobre todo por el nuevo rango otorgado siempre en dependencia administrativa y
financiera del MEC, por lo cual la independencia era hasta ese momento en parcial. El modelo respondía
a la necesidad.
pág. 9810
Sin embargo, los cambios implementados hasta el momento, la legislación imperante y los cambios
posteriores a nivel de una nueva Ley de Educación Superior en el año 2013; la creación del Consejo
Nacional de Educación Superior - CONES; las exigencias de la Agencia Nacional de Evaluación y
Acreditación de la Educación Superior - ANEAES; van planteando la necesidad de que una IES,
presente características pedagógicas, curriculares, administrativas y financieras suficientes para la toma
de decisiones en temas específicos de la educación superior.
Se hipotetiza que el proceso de descentralización en el Instituto Nacional de Educación Superior Dr.
Raúl Peña (INAES) ha implicado una transformación significativa en la forma en que se gestionan los
aspectos educativos y administrativos de la institución. Se espera que este proceso haya generado
ventajas en términos de agilidad en la toma de decisiones, adaptación a las necesidades locales y mejora
en la calidad de la educación y en la definición de roles en el nuevo esquema descentralizado.
En efecto, los objetivos adoptados para la investigación son:
Objetivo General
Analizar el proceso de descentralización implementado en el Instituto Nacional de Educación Superior
Dr. Raúl Peña (INAES).
Objetivos Específicos:
▪ Describir el proceso de descentralización realizado en el Instituto Nacional de Educación Superior
Dr. Raúl Peña (INAES).
▪ Identificar las características fundamentales que definen el modelo de descentralización adoptado
por el INAES.
▪ Reconocer las fortalezas que han surgido como resultado de la implementación del proceso de
descentralización en el ámbito del INAES.
▪ Identificar las limitaciones y desafíos que han emergido en el proceso de descentralización del
INAES.
METODOLOGÍA
El enfoque metodológico seleccionado para esta investigación fue el diseño de investigación no
experimental, adoptando un enfoque mixto que abarcó características de enfoque mixto convergente,
fenomenológico y descriptivo. Se utilizó el diseño mixto convergente, considerando que se combinaron
pág. 9811
elementos de investigación cualitativa y cuantitativa con el objetivo de proporcionar una comprensión
más completa y enriquecedora del problema de investigación. En ese sentido se recopilaron y analizaron
tanto datos cualitativos, entrevista y como cuantitativos, encuesta, de manera independiente y,
posteriormente, se combinaron para obtener una visión más profunda y holística sobre el proceso de
descentralización en el INAES.
El enfoque fenomenológico se adoptó con el propósito de indagar, describir, analizar y comprender el
proceso de descentralización, así como las fortalezas, oportunidades y aspiraciones del INAES como
institución autónoma y autárquica en la búsqueda de la mejora de la calidad educativa en la formación
de docentes de educación superior.
El alcance explicativo se ajustó cuidadosamente a esta investigación con el propósito de analizar las
características del proceso estudiado.
La elección de una metodología con enfoque mixto surgió de la necesidad de abordar y comprender las
múltiples dimensiones del proceso de descentralización en el INAES. Como lo enfatiza Creswell
(2018), una metodología de investigación mixta permite un abordaje holístico al combinar tanto datos
cualitativos como cuantitativos en un mismo estudio.
Para garantizar una representación comprehensiva y precisa de este fenómeno, se abarcó una población
selecta y estratégica que incluye a Directivos, Jefes, Coordinadores y Docentes. Esta elección de
población se justificó por su capacidad para proporcionar una visión profundamente informada del
proceso de descentralización, dada su experiencia en el ámbito de la gestión educativa. En este sentido,
la población total comprende un total de 191 individuos. La selección de la muestra, con un tamaño de
124 personas, se llevó a cabo con rigurosidad, buscando garantizar la confiabilidad de los resultados
obtenidos. Se estableció un nivel de confianza del 95%, lo que asegura una alta probabilidad de que los
resultados sean representativos de la población estudiada. Además, se definió un margen de error del +-
5%, lo que permite establecer límites precisos dentro de los cuales se espera que los resultados se
encuentren.
Las fuentes primarias fueron aquellos documentos originales que fueron recopilados directamente por
la investigadora con el propósito de obtener información de primera mano sobre el tema de estudio.
pág. 9812
Estas fuentes han sido interpretadas y analizadas por terceros, lo que las convierte en una parte
fundamental de la investigación. En este estudio, se utilizaron las siguientes fuentes primarias:
▪ Encuestas: Se diseñaron cuestionarios a la población objetivo para recopilar datos
▪ Entrevistas: Se llevaron a cabo entrevistas estructuradas para obtener perspectivas directas sobre la
problemática.
Las fuentes secundarias utilizadas fueron documentos o investigaciones ya existentes. Estas fuentes
fueron útiles para respaldar y contextualizar la investigación, brindando un marco teórico y análisis
previos. En este estudio, se utilizaron las siguientes fuentes secundarias:
▪ Artículos de revistas científicas: Se revisaron artículos académicos publicados en revistas
especializadas para respaldar la hipótesis y argumentos.
▪ Documentos institucionales: Se examinaron Plan estratégico del INAES para obtener estadísticas y
tendencias relevantes sobre el tema.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Figura 1 Satisfacción con respecto al modelo descentralizado
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
Efectivamente, la figura refleja de manera innegable la tendencia mayoritaria entre los docentes de
expresar satisfacción con relación al modelo descentralizado implementado por el INAES. No obstante,
resulta esencial destacar que algunas respuestas negativas han emergido en este contexto. Estas
observaciones contrastantes pueden ser comprensibles a través del análisis de los comentarios
proporcionados por los docentes en el cuestionario.
pág. 9813
Dichos comentarios sugieren que, aunque muchos docentes han evaluado positivamente el cambio hacia
el modelo descentralizado, aún perciben áreas que necesitan mejoras. La adopción y aceptación de una
innovación, como lo es el modelo descentralizado en este caso, sigue una curva de adopción en la que
los primeros usuarios (en este caso, los docentes satisfechos) son seguidos por la mayoría temprana y,
finalmente, por los rezagados.
Figura 2 Modelo de gestión descentralizado
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
La percepción de los propios docentes con relación a la selección del personal refleja de manera
contundente un porcentaje favorable, alcanzando un 88.9%. Por otro lado, aunque no tiene un impacto
significativo, es relevante notar el 10.3% de docentes que han mostrado indecisión en sus respuestas.
La figura presentada proporciona una visión clara de los resultados obtenidos en la encuesta. Un notable
88.1% de los encuestados manifiesta su satisfacción con la mejora en la rendición de cuentas hacia la
comunidad del INAES. Por otro lado, un minúsculo 3.2% de los encuestados señala que no ha habido
una mejora en este aspecto. Esta figura resulta especialmente interesante al considerarla a la luz de las
ideas de otros autores. En este contexto, las reflexiones de Montecinos (2005) adquieren relevancia. De
acuerdo con este autor, una de las consecuencias tanto políticas como administrativas de la
descentralización es precisamente la mejora en la rendición de cuentas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Opción de elegir de mejor manera
al personal docente Mayor transparencia en la
rendición de cuentas públicas
88,90% 88,10%
0,80% 3,20%
10,30% 8,70%
Si No No sabe / No responde
pág. 9814
Figura 3 Características del proceso de descentralización
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
En lo que respecta a las distintivas características inherentes al modelo descentralizado implementado
en este proceso por la administración directiva del INAES, la figura presentada claramente refleja que
los docentes no solo se encuentran en acuerdo con estas características, sino que también las reconocen
positivamente. Se observa que tres aspectos fundamentales destacan con cifras considerablemente altas:
un 91.3% está en acuerdo con la asunción de responsabilidad en la rendición de cuentas; un 90.5%
respalda la mayor autonomía; y un 88.1% reconoce la actualización de las ofertas académicas. La
gráfica ilustra estas cifras reveladoras, y es notable que los porcentajes de desacuerdo se mantienen por
debajo del 6%. Estos números sólidos corroboran de manera contundente que el cumplimiento del
segundo objetivo específico, centrado en el reconocimiento de estas características del modelo
descentralizado, ha sido logrado de manera muy significativa.
pág. 9815
Figura 4 Algunos aspectos positivos
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
Un notable 94% de los encuestados identifica la facilidad de ingreso a cargos como una ventaja clave.
Este aspecto se refiere a la selección interna de personal, que se lleva a cabo dentro de la institución con
una cantidad mínima de trámites.
De manera relacionada, un 83.3% destaca la facilidad de acceso a servicios. Esta ventaja se basa en la
gestión descentralizada, que permite realizar cualquier trámite institucional dentro del predio del
INAES. Además, un significativo 82.5% reconoce que se logra un mejor aprovechamiento del
presupuesto al ser ejecutado por el INAES.
pág. 9816
Figura 5 Algunos aspectos negativos
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
Es innegable que cualquier modelo nuevo o la implementación de un nuevo enfoque de gestión, como
es el caso aquí, conlleva la percepción de aspectos negativos. En el contexto de este análisis, los
porcentajes más altos representados en la figura 14 indican que la comunidad educativa identifica
ciertos aspectos desfavorables.
Entre ellos, destaca la pregunta sobre si se observa una cantidad significativa de burocracia, donde el
45.2% de los encuestados consideró que la burocracia es escasa. Por otra parte, la preocupación
principal en términos de aspectos negativos recae en la insuficiencia de recursos financieros adecuados,
con un 31.7% reconociendo este aspecto como negativo. Además, la lentitud en los procesos
administrativos obtiene un 24.6% de reconocimiento como aspecto negativo, si bien un 35.7% considera
que esto no es un aspecto negativo.
pág. 9817
Figura 6 Desafíos del modelo de gestión
Nota. Extraído de la encuesta aplicada a docentes del INAES “Dr. Raúl Peña”, Año 2023.
Al analizar los desafíos inherentes a la gestión descentralizada del INAES, las figuras 16 y 17 revelan
las percepciones de la comunidad educativa. El desafío más destacado, señalado con un alto porcentaje
positivo del 93.7%, es el de lograr un mejor posicionamiento del INAES en comparación con otras
Instituciones de Educación Superior (IES). Este resultado enfatiza la necesidad de una planificación
estratégica eficaz por parte de la gestión directiva para mejorar la reputación y la visibilidad del INAES
en el panorama educativo.
El siguiente desafío identificado se relaciona con la relación del INAES con los entes rectores como
CONES, ANEAES y MEC, y obtiene un reconocimiento del 89.7% de la población encuestada. Estos
entes tienen un papel crucial en la regulación y acreditación de las instituciones educativas, y abordar
este desafío implica la necesidad de estrategias que promuevan una visión externa sólida y colaborativa.
La tercera marca más alta en cuanto al reconocimiento de los desafíos, con un 88.1% de aprobación, se
refiere a la necesidad de adecuar el presupuesto a las necesidades específicas del INAES. Este desafío
resuena con los resultados anteriores que destacan la insuficiencia y falta de adecuación del presupuesto
como aspecto negativo. Esta convergencia de percepciones resalta la relevancia crítica de abordar el
tema presupuestario para sostener una gestión descentralizada efectiva.
pág. 9818
Resultados de entrevistas
El proceso de descentralización en el INAES, documentado en las expresiones de los entrevistados,
refleja una evolución desde su papel inicial como proveedor de formación docente bajo la estructura
del MEC hasta su actual estatus de institución independiente, con autonomía académica y autarquía
financiera. Diversos fundamentos de autores que abordan la descentralización y la autonomía en la
educación respaldan la importancia de este proceso, destacando su capacidad para mejorar la calidad
educativa al adaptarse de manera más efectiva a las necesidades cambiantes y tomar decisiones
eficientes.
Las respuestas primordiales en relación a las características inherentes al modelo descentralizado
resaltaron enfoques concretos, tales como la implementación deliberada de un cambio de paradigma, la
consecución de una autonomía total en términos financieros y administrativos, así como la
independencia absoluta del Ministerio de Educación y Cultura (MEC) en la elaboración del presupuesto,
adaptándolo a las necesidades específicas del Instituto Nacional de Educación Superior (INAES),
actuando como una Institución de Educación Superior (IES). Por ejemplo, esta autonomía
presupuestaria permitiría una distinción nítida entre el INAES y los Institutos de Formación Docente
(IFD), que carecen de la facultad de diseñar su propio presupuesto en función de las pautas impuestas
por los organismos rectores, como el Consejo Nacional de Educación Superior (CONES) y la Agencia
Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (ANEAES). Este enfoque facilita que
la autonomía pedagógica obtenida se materialice de manera efectiva bajo el modelo descentralizado,
que, por su parte, también conlleva la exigencia para el INAES de concebir una estructura
organizacional innovadora.
Los participantes resaltan que el proceso de descentralización ofrece una serie de posibilidades que
pueden ser aprovechadas por el INAES para mejorar su posición y efectividad como Institución de
Educación Superior (IES).
El primer desafío mencionado es el posicionamiento del INAES en relación con los entes rectores, como
el Ministerio de Hacienda. Se enfatiza la necesidad de que el INAES sea reconocido con la misma
consideración que otras instituciones educativas, incluso aquellas de mayor trayectoria como la
Universidad Nacional de Asunción. Para respaldar esta idea, autores como Fairweather (2002) han
pág. 9819
examinado la importancia de la percepción externa y la imagen institucional en el éxito de las IES.
Establecer una identidad sólida y ser reconocido por las autoridades relevantes puede ser fundamental
para el desarrollo institucional.
En términos de liderazgo gerencial, surge el desafío de consolidar al INAES como una IES de igual
importancia que otras universidades, ya sean estatales o privadas. Autores como Kotter (1995) han
argumentado que la creación de un sentido de urgencia, la formación de una coalición de apoyo y la
comunicación efectiva son elementos clave para lograr cambios en la cultura organizacional y la
percepción externa.
Los participantes en las entrevistas han identificado una serie de puntos de convergencia,
principalmente relacionados con los aspectos financieros y presupuestarios. La transición hacia un
sistema descentralizado ha sido mayoritariamente interpretada de manera positiva en estas áreas, y
varias bases conceptuales respaldan esta perspectiva. El primer desafío mencionado es el
posicionamiento del INAES en relación con los entes rectores, como el Ministerio de Hacienda. Se
enfatiza la necesidad de que el INAES sea reconocido con la misma consideración que otras
instituciones educativas, incluso aquellas de mayor trayectoria como la Universidad Nacional de
Asunción. Para respaldar esta idea, autores como Fairweather (2002) han examinado la importancia de
la percepción externa y la imagen institución
al en el éxito de las IES. Establecer una identidad sólida y ser reconocido por las autoridades relevantes
puede ser fundamental para el desarrollo institucional.
DISCUSIÓN FINAL
La descentralización, en este caso, se refiere a la transferencia de decisiones y recursos hacia unidades
administrativas y financieras (UAF) dentro de las Instituciones de Educación Superior (IES). Los
entrevistados han identificado ciertos puntos clave que respaldan la noción de que este cambio en la
estructura administrativa tiene beneficios notables. En cuanto a la variable planteada y atendiendo a la
población del INAES un alto porcentaje observado en las figuras que manifiesta estar de acuerdo con
este modelo de gestión, manifiesta la además de que ha sido oportuna haciendo mención en varias
ocasiones como una fortaleza.
pág. 9820
El abordaje cuantitativo arrojó que la mayoría absoluta manifiesta la aceptación de esta transformación
sugiere que, en términos generales, el proceso de descentralización ha sido comprendido e interiorizado
por la comunidad docente. No obstante, resultaría relevante explorar en futuros estudios los factores
concretos que han contribuido a esta percepción positiva, así como los posibles desafíos que aún podrían
enfrentarse en la implementación continua de este modelo descentralizado. Con respecto a esta
información proveída por los encuestados se puede apreciar claramente el conocimiento al respecto de
la implementación de este modelo descentralizado y por sobre todas las cosas la posición a favor de la
implementación oportuna de este modelo de gestión. En el caso de la gestión educativa en un alto
porcentaje de cuantificado la población educativa del INAES ha manifestado en todo momento el
conocimiento de las características del modelo implementado y la aprobación del mismo.
Este nivel de conocimiento y aprobación por parte de la población encuestada, en su mayoría docentes,
puede atribuirse al cambio planificado llevado a cabo por la administración directiva. A través de
procesos deliberados, se ha buscado inculcar la cultura de la autonomía y una perspectiva que valora no
solo las horas de trabajo, sino la generación de resultados necesarios y el cumplimiento de metas.
Los entrevistados por su parte brindaron algunas ideas importantes, como que esta transformación ha
permitido la creación de un entorno más independiente y responsable en la toma de decisiones,
agilizando los procesos y mejorando la gestión. La posibilidad de establecer un estatuto propio ha
fortalecido al INAES al permitirle adaptarse mejor a sus necesidades y objetivos
Continuando con esta misma discusión es importante hablar también no solo de la planificación y del
cambio, sino del estilo de gerencia aplicado para este modelo de gestión descentralizada, en este sentido
la comunidad educativa encuestada ha referido - - cuantitativamente hablando- varios aspectos que
hacen a fortalezas sobre el modelo aplicado, con sus aspectos positivos bien marcados pero también
existen menciones acerca de aspectos negativos sobre todo con relación a los procesos realizados en la
burocracia en algunos trámites y otra cuestiones que hacen a la gestión de este modelo descentralizado.
Según los entrevistados, dentro de la gerencia educativa la implementación de acciones concretas que
resuelvan las modas problemáticas de manera eficaz y eficiente se traducen en acciones a nivel de la
gerencia educativa.
pág. 9821
En cuanto al estudio de esta variable los encuestados dentro de la población de la comunidad educativa
del INAES han tenido opiniones interesantes con relación a liderazgo gerencial como prospectivo hacia
una mejora en la gestión, y que esto se traduce en términos de desafíos
El desafío más destacado, señalado con un alto porcentaje positivo ha sido el de lograr un mejor
posicionamiento del INAES en comparación con otras Instituciones de Educación Superior (IES). Este
resultado enfatiza la necesidad de una planificación estratégica eficaz por parte de la gestión directiva
para mejorar la reputación y la visibilidad del INAES en el panorama educativo.
Por otra parte, según los entrevistados, el desafío futuro radica en expandirse hacia el interior del país,
establecer sedes en otras ciudades y regiones, y seguir desarrollando programas para formar equipos
técnicos en educación. La continuidad del compromiso institucional y la calidad educativa son
esenciales para que la institución siga creciendo y cumpliendo su rol en el sistema educativo del país.
CONCLUSIONES
La mayoritaria aceptación de esta transformación sugiere que, en términos generales, el proceso de
descentralización ha sido comprendido e interiorizado por la comunidad docente. Un hito en el proceso
de descentralización del INAES es su transición de la dependencia del MEC a una institución autónoma,
la misma ha permitido a la IES romper con el control burocrático y enfocarse en la mejora continua de
la calidad educativa. Las fortalezas del INAES de acuerdo con que nos hemos encontrado en uno de
esos períodos de transición en el que lo viejo está empezando a quebrarse, y lo nuevo todavía no ha
alcanzado una forma definida. (Laloux, 2017)
Se concluye que la eficiencia es un factor común en las respuestas con mayores índices de
reconocimiento. La facilidad de ingreso a cargos y el acceso a servicios demuestran cómo la
descentralización puede agilizar los procesos internos, reducir la burocracia y optimizar el uso de
recursos humanos y administrativos. La Teoría de la Eficiencia Organizacional respalda esta
observación al afirmar que las organizaciones eficientes tienden a lograr sus objetivos con la menor
cantidad de recursos posibles. De esta manera lo mencionado por Montecinos se ajusta al INAES como
entidad descentralizada al referirse al uso de los recursos y a la proyección que se pueda dar de los
mismos; esto puede genera crisis político-financieras; para esto el autor plantea específicamente tres
desafíos en los gobiernos locales o de las instituciones descentralizadas: (Montecinos, 2005)
pág. 9822
La descentralización pudo permitir al INAES mantener un nivel de independencia que les facilite
cumplir con sus objetivos académicos y de investigación, al tiempo que siguen cumpliendo con las
pautas y regulaciones establecidas por los entes rectores y puede lograr una vinculación más directa y
próxima con los rectores. En este sentido se ha tratado de decisiones estratégicas y oportunas tomadas
desde el liderazgo directivo para que el INAES pueda adaptarse al cambio por lo que se considera que
para garantizar el desarrollo y éxito fue necesario contar con un equipo Directivo con un liderazgo
orientado hacia la búsqueda del bien común, para todos los miembros de su organización” (García et.
al., 2016)
Las respuestas subrayan cómo los aspectos negativos son inherentes a cualquier proceso de cambio y
reconfiguración organizativa. Todo cambio se encuentra acompañado por una fase de resistencia, donde
los individuos y la organización enfrentan desafíos y tensiones en la adaptación a la nueva realidad. Los
aspectos negativos identificados en este análisis reflejan precisamente esta fase de resistencia y
representan oportunidades para la administración directiva de abordar preocupaciones y redirigir el
cambio de manera más efectiva.
Al completar el análisis del fenómeno del proceso de descentralización en el INAES, tras realizar la
comprobación de las respuestas de los encuestados, la información proveniente de las entrevistas a
informantes claves, así como también su contrastación con la teoría revisada se puede concluir que:
El proceso de descentralización en el Instituto Nacional de Educación Dr. Raúl Peña – INAES ha
significado una transformación en el modelo de gestión en relación a aspectos administrativos y
financieros.
El proceso analizado ha generado ventajas para la comunidad educativa en términos de eficiencia en la
toma de decisiones y adaptación al nuevo modelo descentralizado.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Agrela Rodrigues, F. de A., Luíza Oliveira Zappalá, Avila, E., & Gonçalves de Carvalho, L. F. (2024).
Possíveis razões para o "d-lay" específico em pessoas de alto QI. Revista Veritas De Difusão
Científica, 5(1), 24–38. https://doi.org/10.61616/rvdc.v5i1.53
Creswell, J. W. (2018). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches.
Sage Publications.
pág. 9823
Garcia (2016). Gerencia Educativa Emergente. En G. Y. OTROS. Caracas: Koinonia.
Hernández-Sampieri, R., & Mendoza, C. (2018). Metodología de la investigación. Las rutas
cuantitativa, cualitativa y mixta.
http://bdigital.uncu.Edu.ar/objetos_digitales/2310/griffoulieresentido.pdf
Kothari, C. R. (2004). Metodología de la Investigación: Métodos y Técnicas. New Age International.
Cochran, W. G. (2007). Técnicas de Muestreo. John Wiley & Sons.
Laloux, F. (2017). Reinventar las organizaciones. En F. Laloux, Reinventar las organizaciones (135).
Bogotá: arpa.
Marín Gibbons, C. (2020) La evolución histórica del Instituto Superior de Educación “Dr. Raúl Peña”,
en el ámbito de la Educación Superior en el Paraguay. Tesis doctoral, Universidad Nacional
de Asunción
Montecinos, E. (2005). Los estudios de descentralización en América. Revista eure (Vol. XXXI, Nº 93)
, 77 - 88.
Martínez, O., Aranda , R., Barreto , E., Fanego , J., Fernández , A., López , J., Medina , J., Meza , M.,
Muñoz , D., & Urbieta , J. (2024). Los tipos de discriminación laboral en las ciudades de Capiatá
y San Lorenzo. Arandu UTIC, 11(1), 77–95. Recuperado a partir de
https://www.uticvirtual.edu.py/revista.ojs/index.php/revistas/article/view/179
Neuman, W. L. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. Pearson.
Rodríguez Gómez, J. C. (2023). La importancia de la diversidad y la inclusión en el ámbito
educativo. Estudios Y Perspectivas Revista Científica Y Académica , 3(2), 16–47.
https://doi.org/10.61384/r.c.a.v3i2.30
Sánchez Madriz, L. J., Soto Benavides, D. C., Palma González, L. D., Camacho Arias, N. P., & Shion
Pérez, J. F. (2024). Tromboembolismo Pulmonar: Actualización Post Pandemia de COVID -
19. Revista Científica De Salud Y Desarrollo Humano, 5(2), 422–434.
https://doi.org/10.61368/r.s.d.h.v5i2.143
Soto Gil, M., Ramírez Loyola, M. A., & Ramírez, L. V. (2023). Inclusión educativa en Educación Media
Superior: Universidad Autónoma Chapingo vs CBTa 127 Mariano Azuela. Emergentes -
Revista Científica, 3(2), 143–163. https://doi.org/10.60112/erc.v3i2.92
