Capacidad de gesti�n para resultados
(CGPR) en las organizaciones. El caso de las instituciones p�blicas mexicanas
Dr. Adolfo Antonio De la Parra Northon
https://orcid.org/0000-0001-7549-5093
Universidad Ju�rez del Estado de Durango
Dr. Ernesto Geovani Figueroa Gonz�lez
https://orcid.org/0000-0002-7900-9141
Universidad Ju�rez del Estado de Durango
RESUMEN
Las administraciones p�blicas en el actual proceso de globalizaci�n econ�mica buscan mejorar su operatividad mediante aprendizaje para potenciar capacidades de gobiernos con resultados efectivos y crear prosperidad y desarrollo. Un enfoque utilizado con estos fines en M�xico es el modelo Gesti�n para Resultados (GpR), que basa sus resultados en pol�ticas, programas y proyectos que ejecutan las administraciones p�blicas. Aunque existen dise�os y metodolog�as desarrolladas por el BID a nivel nacional y subnacional es menester conocer la CPGR en instituciones p�blicas mexicanas. El presente trabajo pretende mostrar por medio del dise�o de un instrumento (encuesta) y su implementaci�n en un estudio de caso la capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en una instituci�n p�blica mexicana, en este caso la Universidad Ju�rez del Estado de Durango (UJED). Se delimitan tres dimensiones y se define una estrategia que en base a una escala Likert arroja luz para mejorar sus pr�cticas con base al modelo de GpR. Se llega a conclusiones y se hacen recomendaciones para su implementaci�n en instituciones p�blicas mexicanas.
Palabras clave: gesti�n para resultados; capacidades organizacionales; organizaciones p�blicas.
Management capacity for results (CGPR) in organizations.
The case of Mexican public institutions
ABSTRACT
In the current process of economic globalization, public administrations seek to improve their operations through learning to enhance government capacities with effective results and to create prosperity and development. One approach used for these purposes in Mexico is the Management for Results (GpR) model, which bases its results on policies, programs and projects that are executed by public administrations. Although there are designs and methodologies developed by the IDB at the national and subnational level, it is necessary to know the CPGR in Mexican public institutions. The present work aims to show, through the design of an instrument (survey) and its implementation in a case study, the capacity of Management for Results (CGpR) in a Mexican public institution, in this case the Universidad Juarez del Estado de Durango (UJED). Three dimensions are delimited and a strategy is defined which, based on a Likert scale, sheds light to improve their practices based on the GpR model. Conclusions are reached and recommendations are made for its implementation in Mexican public institutions.
Keywords: management for results; organizational capabilities; public organizations.
Art�culo recibido:� 05 octubre. 2021
Aceptado para publicaci�n: 02 noviembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
El presente trabajo surge de una investigaci�n desarrollada en una instituci�n p�blica Mexicana de Educaci�n Superior (UJED), como resultado de esta se dise�a y aplica un instrumento (encuesta) para medir la capacidad de gesti�n para resultados (CGPR) en las organizaciones p�blicas mexicanas.
La estructura general del presente documento plantea el problema, su justificaci�n en torno al contexto de la gesti�n en las instituciones p�blicas, un marco te�rico y contextual, hip�tesis, metodolog�a y an�lisis de los resultados, conclusiones y recomendaciones al sujeto de estudio. Los instrumentos desarrollados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) miden el grado de implementaci�n de la GpRD a nivel nacional y subnacional, sin embargo, es menester considerar que el entorno operativo de los gobiernos se realiza por medio de las instituciones p�blicas, que son realmente quienes se encuentran en contacto con la comunidad. No se contaba con un instrumento que permitiera analizar la capacidad interna de las propias instituciones p�blicas en cuanto a su GpR, se decidi� dise�arlo y aplicarlo en la Universidad Ju�rez del Estado de Durango (UJED) como organismo p�blico aut�nomo para la Educaci�n Superior de la Ciudad de Durango.
El objetivo general de la investigaci�n fue medir la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en la UJED, por medio de un instrumento que midiera las dimensiones que conforman el t�rmino. Ello permiti� estructurar una propuesta aportando un instrumento metodol�gico que sirvi� de referente para evaluar la CGpR en instituciones gubernamentales.
Se delimitaron tres dimensiones que dan forma a dicha capacidad: La Coherencia Estrat�gica (CoE), la Metodolog�a Presupuestaria (MeP) y la del Sistema de informaci�n y Gesti�n (SiG), las cuales se consolidan tambi�n por un subdimensionamiento que da forma a los �tems del instrumento que las mide. En el art�culo se explica la metodolog�a y se analizan los resultados arrojados, el instrumento se aplica en la Facultad de Econom�a, Contadur�a y Administraci�n (FECA), una de las Facultades de la UJED con mayor matr�cula, acad�micos, administrativos y cuerpo directivo.
Las conclusiones describen como la hip�tesis principal se cumpli�, pues se pudo construir un instrumento para medir la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) mediante la delimitaci�n de las dimensiones te�ricas antes descritas. En cuanto a la hip�tesis espec�fica: en H1se desarroll� un instrumento que midi� la CGpR en la FECA, y permiti� realizar una serie de recomendaciones a la organizaci�n para mejorar sus pr�cticas en torno a la Gesti�n para resultados (GpR).
En coherencia a lo anterior, el problema a estudiar se centr� en encontrar las caracter�sticas que describan la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en las organizaciones a partir del dise�o y aplicaci�n de un instrumento de medici�n (encuesta). Se dise�o y aplic� la encuesta, se considerar�n las dimensiones a analizar aplicadas los administradores, trabajadores y usuarios de los productos y servicios de la UJED, tomando de referencia alguna de sus escuelas, facultades y unidades centrales se desarrollar� del Programa Operativo Anual (POA) bajo los criterios de la GpR.
El problema planteado vers� entre la CGpR y las variables dimensionales que la conforman, por lo que se utiliz� una metodolog�a deductiva para delimitarlas y as�, determinar la correlaci�n entre ellas, es decir; se deber� construy� un instrumento que permiti� medir la CGpR en una organizaci�n y se investig� el grado de correlaci�n entre sus dimensiones. Lo que dio origen a la siguiente pregunta:
��Es posible desarrollar un instrumento basado en aspectos bien delimitados de las organizaciones para determinar su Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR)?�
Al profundizar la investigaci�n sobre el marco te�rico y el propio objeto de estudio permiti� responder a otras interrogantes a resolver en la investigaci�n:
1. �Cu�les son las dimensiones que determinan la CGpR en las organizaciones?
2. �Cu�l es el grado de capacidad entre dichas dimensiones en la FECA?
La respuesta a estas interrogantes permiti� contar con un instrumento para poder medir la CGpR en las instituciones de la administraci�n p�blica y as�, construir estrategias que permitan una mayor consolidaci�n de la Gesti�n para Resultados para el Desarrollo (GpRD) en los gobiernos.
El estudio permiti� hacer una contribuci�n metodol�gica y conceptual mediante un instrumento con base a dimensiones de la CGpR en las instituciones, lo que arroj� resultados de campo que conllevaron a conclusiones sobre la implementaci�n de sistemas administrativos coherentes y efectivos de las organizaciones p�blicas.
A partir de los antecedentes se�alados se definieron:
� Desarrollar por medio de una metodolog�a te�rica deductiva las dimensiones que delimite la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en las organizaciones (UJED) y un instrumento que permita medirla, aplic�ndolo en la FECA como sujeto de estudio.
1. Definir mediante un estudio te�rico lo que es la CGpR en las organizaciones.
2. Delimitar las dimensiones que permitan medir la CGpR en las organizaciones.
3. Elaborar un instrumento que permita medir la capacidad de gesti�n para resultados CGpR en la UJED-FECA.
Como elemento conceptual se define la Nueva Gesti�n P�blica (NGP) que consiste, en un primer acercamiento, de acuerdo con Pollitt y Bouckaert (como se cit� en Aguilar, 2006, p�g. 146): �en cambios deliberados en las estructuras y los procesos de las organizaciones del sector p�blico con el objetivo de que funcionen mejor�.
Por su parte, Aguilar la define como:
�El cambio de las normas, las estructuras organizacionales y los patrones directivos y operativos del gobierno, que por sus prop�sitos, modos o resultados se orienta hacia formas postburocr�ticas de organizaci�n, direcci�n y operaci�n, con el fin de elevar la eficiencia, la calidad y la responsabilidad de la acci�n p�blica.�
Estos aspectos relacionados con la Nueva Gesti�n P�blica (NGP) lleva impl�cito la aplicaci�n de modelos como la Gesti�n para Resultados (GpR) para mejorar la gesti�n de instituciones p�blicas y su impacto en ls comunidades.
�La Gesti�n para resultados (GpR), es un modelo de gesti�n que orienta a los administradores de recursos p�blicos a poner mayor �nfasis en los impactos que genera la intervenci�n p�blica en los distintos sectores de la sociedad. Como todo modelo de gesti�n la GpR se integra por una serie de elementos conceptuales, jur�dicos e instrumentales que son indispensables para garantizar su operaci�n�.
Se verifica el campo te�rico de referencia que dar� origen a las dimensiones que conformar�n el modelo para medir la CGpR en las organizaciones, pues �sta depender� de los aspectos principales que aborda la propia GpR de acuerdo a los diferentes autores.
Seg�n Serra (2007) esta l�gica comparte, tres objetivos principales:
1. Asegurar la constante optimizaci�n del uso de los recursos p�blicos en la producci�n y distribuci�n de bienes.
2. Asegurar que el proceso de producci�n de bienes y servicios p�blicos, sean transparentes, equitativas y controlables.
3. Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempe�o de los dirigentes y trabajadores p�blicos, y con ello promover la efectividad de los organismos p�blicos.
El t�rmino GpR ha recorrido un largo camino y es una de las variantes de la Gesti�n P�blica. La GpR se us� principalmente en el sector privado.� Aunque el gobierno federal de los Estados Unidos comenz� a utilizar algunos de sus planteamientos en el manejo de diferentes organismos p�blicos, s�lo durante la presidencia de Nixon, a partir de lo que se conoce como la NGP, empez� a implantarse en el conjunto de la administraci�n p�blica. �Esta nueva filosof�a sugiere el paso de una gesti�n burocr�tica a una de tipo gerencial. Si bien existen muchos documentos que tratan sobre la GpR, no hay una definici�n �nica. La mayor�a de los textos usan este t�rmino como una noci�n paraguas�.
El objetivo �ltimo de la GpR en el sector p�blico es generar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la gesti�n del proceso de creaci�n de valor p�blico, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. El modelo en s�, tiene la finalidad de mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios p�blicos para enfrentar de mejor manera demandas y tensiones cada vez m�s complejas y apremiantes, as� como rendir cuentas claras a la ciudadan�a sobre la administraci�n de los recursos p�blicos y la efectividad de las acciones.
En este sentido, el Modelo de GpR en el Sector P�blico enuncia las caracter�sticas de la GpR:
1. Definici�n de resultados esperados por el gobierno o instituci�n p�blica.
2. Orientaci�n a la mejora de la eficacia, eficiencia, productividad y efectividad del uso de los recursos p�blicos.
3. Monitoreo de la acci�n p�blica a trav�s de sistemas de informaci�n.
4. Elevar la calidad en los servicios p�blicos.
5. Aumentar la responsabilidad, compromiso y capacidad de acci�n de los servidores p�blicos.
De esta manera, la GpR busca, de forma definitiva:
� El aumento en la eficiencia y mejora del desempe�o.
� El fortalecimiento de la transparencia.
� La rendici�n de cuentas.
� La calidad del gasto p�blico.
La creaci�n de valor p�blico se considera el fin �ltimo de la GpR, a trav�s de la generaci�n de cambios sociales, como se enuncia enel objetivo de la GpR en el sector p�blico es �generar capacidad en sus organizaciones para que logren, mediante la gesti�n del proceso de creaci�n de valor p�blico, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno�.
Es imperante tener en cuenta que, en la creaci�n de valor p�blico, de acuerdo con Kaufmann, Sagin�s, & Garc�a Moreno:
�Los cambios sociales no abarcan solamente aquellos que son materia de la pol�tica social, como la salud y la educaci�n, sino que tambi�n incluyen los relativos a todas las pol�ticas p�blicas, como la seguridad ciudadana, la agricultura, el empleo, la administraci�n de justicia, la regulaci�n de los mercados o el ejercicio de los derechos ciudadanos. Todos estos aspectos son creadores de valor p�blico, generan cambios en la sociedad y, por tanto, son materia de la GpRD.�; a lo que en la �D� agregada significa �para el Desarrollo�.
Para UNAM y SHCP el proceso que sigue la creaci�n de valor p�blico conforma varias etapas: definici�n de pol�ticas y estrategias, asignaci�n de presupuesto, producci�n de bienes y servicios, y evaluaci�n de resultados de la intervenci�n gubernamental.
En la implementaci�n de la GpR participan diversos actores: ciudadanos, poder legislativo, poder ejecutivo, directores, t�cnicos, empresa privada, evaluadores, controladores oficiales y controladores sociales.
Los principios fundamentales de la GpR son armonizaci�n y alineaci�n, apropiaci�n, resultados, asociaci�n y desarrollo de la capacidad de Aprendizaje seg�n. El sistema de control cobrar� un papel determinante en el logro efectivo de las metas establecidas y puede definirse como:
�Es un sistema que intenta diagnosticar, evaluar y corregir las diferentes �reas de la empresa hasta que �sta sea capaz de utilizar sus recursos para cumplir con su misi�n corporativa.�.
En la GpR, un factor fundamental es el Presupuesto basado en Resultados (PbR). La vinculaci�n entre GpR y PbR, es vital, �no es posible consolidar la Gesti�n para Resultados sin Presupuesto basado en Resultados, y viceversa�.
Se muestra a continuaci�n la relaci�n entre presupuesto tradicional, y el presupuesto para resultados: la aplicaci�n de insumos y bienes intermedios genera productos cuyo resultado tiene impactos en la econom�a y la sociedad.
Ilustraci�n 1: Modelo PbR Fuente: Caso (2011).
Es importante que exista motivaci�n en los tomadores de decisiones pol�ticas en la esfera del poder ejecutivo, y fundamental que exista una capacidad administrativa m�nima del servicio civil de l�nea y funcionarios p�blicos que act�en bajo los incentivos correctos. En lo que concierne al poder Legislativo, su patrocinio de la implementaci�n de PbR es otro de los factores que influye en el �xito de estas reformas. De esta manera, el objetivo principal del PbR es �aumentar la eficiencia y efectividad del gasto m�s que el lograr soluciones financieras de corto plazo�. Por su parte, es posible reconocer algunos elementos importantes a considerar en la implementaci�n del PbR, dentro de los cuales se subrayan dos: el tama�o del sector p�blico y la presi�n de la poblaci�n. Para que haya un equilibrio favorable en el PpR tiene que haber una correspondencia entre el gasto p�blico presupuestado y el ejecutado. En esta direcci�n, resulta imposible desarrollar el PbR en ausencia de un Sistema de Evaluaci�n del Desempe�o que integre Indicadores de Desempe�o. Un Sistema de Evaluaci�n del Desempe�o se define como:
��un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar las decisiones presupuestarias; en informaci�n que sistem�ticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del ejercicio de los recursos p�blicos, y que motiva a las instituciones p�blicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto, as� como la mejora de los bienes y servicios p�blicos y promover la transparencia y rendici�n de cuentas�.
Las dimensiones del modelo Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en las organizaciones.
La Secretar�a de Hacienda y Cr�dito P�blico, SHCP en su Gu�a para el Dise�o de la Matriz de Indicadores de Resultados (GDMIR), establece que GpR �es un modelo de cultura organizacional, directiva y de desempe�o institucional que pone m�s �nfasis en los resultados que en los procedimientos. Aunque tambi�n interesa c�mo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qu� se hace, qu� se logra y cu�l es su impacto en el bienestar de la poblaci�n; es decir, la creaci�n de valor p�blico�
Primera dimensi�n: Coherencia Estrat�gica (CoE)
En el marco de la GpR, la normatividad de los procesos es primordial, el cual se encuentra desglosado en la presente investigaci�n como la planeaci�n, presupuestaci�n, programaci�n, seguimiento y la evaluaci�n de la planeaci�n estrat�gica y los programas operativos.
Para Deloitte, un sistema normativo organizacional permite a las organizaciones evolucionar, de esta forma se podr� centrar la atenci�n en la gesti�n estrat�gica y la vigilancia de la organizaci�n. Menciona como sus elementos: Pol�ticas corporativas, Manual de funciones y responsabilidades, Manual de procedimientos, Estructura org�nica, Manual de normas administrativas, Lineamientos de contrataci�n y C�digo de �tica o reglamento laboral.
Comunicar con claridad los objetivos, da certeza a los integrantes de una organizaci�n y certeza operativa, puede considerarse parte esencial de donde parte un sistema de control administrativa.
Para G�mez Ceja, los elementos que componen la planeaci�n estrat�gica deben estar claros y expresados en lenguaje sencillo para facilitar su comprensi�n. Deber� considerar coherencia con base al proceso de su consolidaci�n, en el sentido de la misi�n deber� generar certeza de la raz�n de ser de la organizaci�n, la visi�n deber� estar ligada a ella. As� mismo, el diagn�stico (del an�lisis FODA) debe definir par�metros para establecer los objetivos estrat�gicos que dar�n respuesta a lo detectado en dicho diagn�stico, que representan objetivos delimitados en el mediano y largo plazo, vinculados con la misi�n que permitir�n dar origen a estrategias y l�neas de acci�n preferentes que se instrumentar�n (implementaci�n de pol�ticas o programas).
�La planeaci�n estrat�gica es el proceso de determinar los mayores objetivos de una organizaci�n y las pol�ticas y estrategias que gobernar�n la adquisici�n de, uso y disposici�n de los recursos para realizar esos objetivos�.
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El proceso de la administraci�n estrat�gica para Robbins & Coulter, est� conformado de seis pasos, involucra la planeaci�n estrat�gica (en 4 pasos): 1. Identificar misi�n actual de la organizaci�n, objetivos y estrategias, 2. An�lisis externo (Oportunidades y Amenazas), 3. An�lisis interno (Fortalezas y Debilidades), 4. Formulaci�n de estrat�gicas, 5. Implementaci�n de estrategias y 6. Evaluaci�n de resultados.
Ilustraci�n 2: El proceso de la administraci�n estrat�gica Fuente: UNAM y SHCP (2017)
De acuerdo con la UNAM y SHCP (2017), agregan al procedimiento la visi�n, quedando un modelo ajustado de 5 pasos: 1. Declaraci�n de la misi�n y visi�n, 2. Elaboraci�n del diagn�stico (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: FODA), 3. Formulaci�n de objetivos (estrat�gicos), 4. Definici�n de estrategias y l�neas de acci�n, y 5. Mecanismos de seguimiento y evaluaci�n.
Ilustraci�n3: Planeaci�n estrat�gica ajustada
La misi�n y la visi�n hacen que sea explicito los valores y la direccionalidad general, encuadran, simplifican el espectro de acci�n y clarifican a los actores en la organizaci�n hacia d�nde mantener el tim�n del barco.
Segunda dimensi�n: Metodolog�a Presupuestaria (MeP)
Como ya se se�al�, la Metodolog�a del Marco L�gico (MML) una herramienta que facilita el proceso de conceptualizaci�n, dise�o, ejecuci�n, monitoreo y evaluaci�n de programas y proyectos. Por lo tanto, la MeP deber� adoptarla para poder concebir un PbR; es decir una CGpR m�s efectiva. Un m�todo puede interpretarse como una secuencia ordenada cronol�gicamente y eficiente de actividades, que ir�n a ejecutarse para la obtenci�n de resultados, en este caso los del presupuesto y la planeaci�n estrat�gica.
La metodolog�a en el sector p�blico ha optado por el Enfoque de Marco L�gico (EML), el cual representa un paso m�s fino de la planeaci�n estrat�gica al aplicar un m�todo concreto para la conformaci�n de presupuestos, programas y proyectos. Como bien lo describe Crespo, su extensiva aplicaci�n en diversos contextos permite asumir que sus fortalezas y debilidades est�n bastante claras y documentadas.
Ilustraci�n4: Principales involucrados en la aplicaci�n de la MML: UNAM y SHCP (2017)
Tercera dimensi�n: Sistema de informaci�n y Gesti�n (SiG)
Para la oportuna toma de decisiones y adopci�n de acciones correctivas por parte de centros de responsabilidad y de la alta direcci�n, es necesario contar con un sistema de gesti�n efectivo y debidamente alimentado con informaci�n pertinente.
Para Menschel, un sistema es una red de procedimientos relacionados que se desarrollan de acuerdo con un esquema integrado, permite lograr una mayor actividad de la organizaci�n. De esta forma de acuerdo con lo establecido y recapitulado por G�mez Ceja contempor�neamente a Menshel lo describe como:
�un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de acuerdo con un plan� una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre s�, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener un resultado deseado�.
La estructura interna organizacional cobra relevancia, pues el seguimiento depende de una estructura interna adecuada, tal como lo menciona G�mez Ceja:
�La estructura interna e el veh�culo mediante el cual la organizaci�n extiende su influencia en la sociedad, por tanto, debe invertirse en ella lo suficiente para incrementar y mantener sus capacidades t�cnicas y sus compromisos con el ambiente�.
Es por ello, que un sistema inform�tico bien configurado a las necesidades de desarrollo de una organizaci�n, dar�n una mayor certeza de aprendizaje y de administraci�n de la informaci�n, para ello Thompson y Gamble respecto a la instalaci�n de sistemas de informaci�n refieren: un sistema operativo (a lo que el contexto refiere a un software utilitario) bien pensado, y de vanguardia no s�lo permiten ejecutar mejor la estrategia, sino que tambi�n fortalecen las capacidades de la organizaci�n. Cobrando relevancia en esta instancia sobre la CGpR.
��contar con un sistema inform�tico que integre los datos sobre los bienes que producen, los servicios que prestan y las obras que realizan los distintos departamentos, programas y proyectos. La idoneidad de estos sistemas de informaci�n e indispensable para el buen funcionamiento de una gesti�n orientada a los resultados y es la base para el sistema de seguimiento y evaluaci�n�
Para la Organizaci�n para la cooperaci�n y el Desarrollo Econ�mico (OCDE), la transparencia es un concepto relacionado con la posibilidad de que la informaci�n real de una empresa, gobierno u organizaci�n puede ser consultada por diferentes sujetos afectados por ella, de tal modo que �stos pueden tomar decisiones con conocimiento de causa y sin asimetr�a de informaci�n.
Es primordial que exista clara cartera de servicios al alcance de usuarios, que �stos hacia el interior puedan ser revisados en cuanto a su efectividad a trav�s de sus indicadores organizacionales. Deben adem�s ser documentos que registren y trasmitan, sin distorsiones, la informaci�n b�sica referente al funcionamiento de las partes del sistema, definici�n de da G�mez Ceja sobre los manuales de procedimientos.
Entorno organizacional para la operaci�n de la GpR y el desarrollo de sus capacidades
En M�xico, se ha transitado a una administraci�n para resultados, en base a principios consagrados en la CPEUM en su art�culo 134. Los presupuestos p�blicos ahora deben incluir su impacto real en las comunidades mexicanas, deben contener una serie de elementos esenciales que permitan ser evaluados con un enfoque costo-beneficio.
Como m�ximo instrumento legal de M�xico tambi�n la CPEUM en su Art�culo 134 establece que: �Los recursos econ�micos de que dispongan la Federaci�n, las entidades federativas, los Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de M�xico, se administrar�n con eficiencia, eficacia, econom�a, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que est�n destinados�� de acuerdo a su p�rrafo reformado en los DOF 07-05-2008, 29-01-2016, entendi�ndose �DOF� como el Diario Oficial de la Federaci�n.
En el marco de esta tendencia en la Administraci�n P�blica (AP) de los gobiernos, M�xico avanza paulatinamente a una GpR, realiza actos de reforma y modernizaci�n en su administraci�n central, marcando el paso a los gobiernos locales para que �stos instruyan los mecanismos y propuestas de modernizaci�n para cumplir con los nuevos lineamientos y est�ndares, logrando mayor desarrollo en las comunidades y un mayor impacto de las pol�ticas p�blicas en la vida de sus habitantes.
Caso de estudio
El dise�o y aplicaci�n de una metodolog�a para el estudio de Capacidad de gesti�n para resultados (CGPR) en una instituci�n p�blica en M�xico se aplic� como muestra en la Facultad de Econom�a, Contadur�a y Administraci�n (FECA) de la Universidad Ju�rez del Estado de Durango (UJED), la cual tiene bien definida su misi�n, visi�n, objetivos estrat�gicos y es una de las mayores instituciones p�blicas del Estado de Durango.
La Primera dimensi�n: Coherencia Estrat�gica (CoE)
Se puede definir que la CoE es una correcta y clara estructuraci�n l�gica de la planeaci�n y los elementos estrat�gicos, atendiendo a su vez a aspectos fundamentales:
Lo anterior permite identificar las subdimensiones para la CoE:
1. Normatividad: Existe la normatividad organizacional para estructurar la GpR en la planeaci�n, presupuestaci�n, programaci�n, seguimiento y evaluaci�n.
2. Claridad: De los elementos que conforman la CoE: misi�n, visi�n, plan y/o programa estrat�gico y sus relaciones causales.
3. Correspondencia: Alineaci�n adecuada entre la misi�n, visi�n, diagn�stico (FODA), los objetivos estrat�gicos.
4. L�gica vertical: En la MIR y la correcta alineaci�n del presupuesto p�blico (Pp) y la Proyecci�n Estrat�gica (PE).
La Segunda dimensi�n: Metodolog�a Presupuestaria (MeP)
Se define que la MeP es la din�mica con la que la organizaci�n planea, construye sus programas y los presupuesta. Al considerar dicha metodolog�a se pueden identificar las siguientes subdimensiones para la MeP:
1. Proceso presupuestario: Los Programas Operativos Anuales (POA) son establecidos con base al Programa de Desarrollo Institucional (PDI) y se conforman mediante un comit� o cuerpo directivo que analiza su pertinencia. Se tienen correctamente identificadas todas las fuentes de financiamiento.
2. Consenso program�tico: Los Pp se construyen en una din�mica de participaci�n colegiada entre los responsables de planeaci�n, programaci�n, presupuestaci�n, ejecuci�n, evaluaci�n y se hace part�cipe a los usuarios de los productos y servicios, es decir; a los beneficiarios.
3. Esquema valorativo: El plan estrat�gico y los programas operativos anuales, adem�s de su alineaci�n deben contar con metas, objetivos e indicadores que permitan la medici�n objetiva y congruente de la planeaci�n organizacional.
Tercera dimensi�n: Sistema de informaci�n y Gesti�n (SiG)
En un esquema ya m�s enfocado de la operaci�n de los Pp, se establece el SiG que representa el control efectivo con base a la GpR sobre cada uno de los Pp en los centros de responsabilidad y la alta direcci�n de la instituci�n.
Atendiendo a lo anterior, se pueden conformar las siguientes subdimensiones para el SiG:
1. L�gica Horizontal: De la MIR construida en el proceso presupuestario: supuestos como externalidades correctamente identificadas, medios de verificaci�n bien identificados y suficientes para los ID y, que �stos describan de manera econ�mica el cumplimiento de cada nivel del resumen narrativo. Al igual que en el PDI por cada objetivo espec�fico.
2. Seguimiento y evaluaci�n: Las diferentes �reas y departamentos de la organizaci�n recaban la informaci�n en Medios de Verificaci�n (MV) bien definidos en tiempo y forma, realizan los reportes correspondientes mediante formatos espec�ficos y de esta forma alimentan los Indicador(es) de Desempe�o (ID) de manera peri�dica para mantener una retroalimentaci�n actualizada, adem�s, existe un cuerpo directivo bien definido, el cual se re�ne peri�dicamente para analizar los resultados, atender desviaciones y proponer estrategias.
3. Estructura org�nica y procedimental: Debe existir una vinculaci�n adecuada entre las diferentes �reas, espec�ficamente con un centro de responsabilidad que re�na y modere la informaci�n para la administraci�n de los resultados. Se deben de contar con elementos bien definidos sobre formatos y procesos debidamente formalizados.
4. Sistema de informaci�n: Cada unidad administrativa cuenta con el acceso a un sistema de informaci�n central que alimenta en lo referente a los Pp que ejecuta, el sistema procesa la informaci�n y permite una versi�n panor�mica a la alta direcci�n y, a las �reas de seguimiento y evaluaci�n para la oportuna toma de decisiones. La informaci�n est� clara, disponible y trasparente para usuarios internos y externos.
� Es factible construir un instrumento para medir la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) mediante la delimitaci�n de dimensiones te�ricas.
� H1: Se puede determinar la CGpR de la FECA
� H2: Existe una limitada efectividad de los sistemas de informaci�n en la FECA, lo que representar� un �rea de oportunidad para mejorar su CGpR.
Permite develar los principales aspectos y elementos que deben esperarse dentro de las organizaciones para considerar una GpR en su desempe�o.
Variables dimensionales de dicha capacidad:
1. Primera dimensi�n: Coherencia Estrat�gica (CoE)
2. Segunda dimensi�n: Metodolog�a Presupuestaria (MeP)
3.
4. Tercera dimensi�n: Sistema de informaci�n y Gesti�n (SiG)
Variable dependiente
Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR): el grado de capacidad en la organizaci�n para ejercer una efectiva GpR
2. ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
No se encontr� antecedente sobre medici�n (CGpR) en los organismos p�blicos y bibliograf�a consultadas. La investigaci�n tuvo un enfoque cuantitativo no experimental, dado que se otorgar�n valores num�ricos que permitieron medir el grado con que cuenta la organizaci�n y que permita la posibilidad de comparabilidad con otras instituciones.
El estudio fue exploratorio de orden descriptivo, considerando que el dimensionamiento deber� ser construido desde una base te�rica y contextual sobre lo que versa la GpR y deber� ser aplicado en un momento en el tiempo, es decir, la investigaci�n ser� de corte transversal.
T�cnica e instrumento
Se empleo una t�cnica que permiti� el an�lisis sobre el objeto de estudio que es la organizaci�n, en este caso la FECA de la UJED. Los sujetos fueron las �reas adjetivas de la propia facultad, en el estudio de campo se aplico la encuesta, representando el instrumento mediante el cual se obtenga una medida objetiva sobre dicha capacidad organizacional.
Se aplico la escala de Likert para otorgar valores num�ricos al grado de cumplimiento de cada �tem, en donde para cada �tem existe una valoraci�n del grado de acuerdo del sujeto: Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indeciso, En desacuerdo y totalmente en desacuerdo, lo que representa 4, 3, 2, 1 y 0 puntos respectivamente. El total de �tems para el instrumento es de 47, dividido de acuerdo a una tabla, en d�nde la m�xima puntuaci�n posible es de 188 y la m�nima de 0. Ver Anexo 1. Se aplic� en la FECA el cuestionario a todas las �reas, el 100% de la poblaci�n.
La estrategia utilizada para la metodolog�a se llev� a cabo de la siguiente manera:
Se conceptualiz� la variable a describir; revisi�n bibliogr�fica, marco Te�rico; dimensiones y subdimensiones a evaluar; operacionalizaci�n de las variables dimensionales, dise�� de �tems correspondientes a las subdimensiones; instrumento y sus escalas; se ordenan los �tems y aplicaci�n directa a los sujetos del objeto de estudio; se recopilan datos y se tratan en una base de datos mediante una hoja de c�lculo de Microsoft Excel, graficando los resultados; y se valida el instrumento.
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
Al aplicar el instrumento en el sujeto de estudio (FECA), los encuestados evaluaron mediante la escala de Likert y, mediante la proporci�n simple se puede medir su capacidad sobre cada dimensi�n y subdimensi�n para medir la efectividad de la gesti�n de cada organizaci�n.
Resultados de la CGpR en la FECA
El an�lisis de forma deductiva plasmo que la CGPR del sujeto de estudio es de 49.79% representa menos de la mitad de un puntaje perfecto de acuerdo al dimensionamiento, dejando una amplia �rea de oportunidad del 50.29%.
El Valor P�blico (VP) como el fin �ltimo de la GpR, en este caso se ocupa en generar capacidad en la organizaci�n para que logre, mediante la gesti�n, los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) como pol�tica estrat�gica a largo plazo. En s�ntesis, estos resultados representan una gran �rea de oportunidad para mejorar la generaci�n de VP y en el control y logro de las pol�ticas estrat�gicas.
De acuerdo al dimensionamiento primario, en donde se identifican CoE, MeP y SiG, se dan los siguientes resultados para cada una:
1. Primera dimensi�n: Coherencia Estrat�gica (CoE): 58.72%
2. Segunda dimensi�n: Metodolog�a Presupuestaria (MeP): 49.85%
3.
4. Tercera dimensi�n: Sistema de informaci�n y Gesti�n (SiG): 42.51%
La mayor �rea de oportunidad para la FECA es la de SiG. seguido por la MeP y la CoE como su mayor fortaleza, vale mencionar que entre �sta y la SiG existe un margen de 16.21%. Valdr� la pena analizar estas variaciones. El escenario que presenta la FECA con estos resultados presentan a la SiG como la dimensi�n con mayor �rea de oportunidad, se hace evidente la falta de concentraci�n, procesamiento y gesti�n de informaci�n mediante tecnolog�as adecuadas, por otro lado, la CoE presenta la mayor fortaleza, sin embargo, al considerar la puntuaci�n obtenida no es del todo efectiva, representa la correcta y clara estructuraci�n l�gica de la planeaci�n y los elementos estrat�gicos, por as� decirlo, la sinergia colaborativa.
Referente a la segunda dimensi�n, la MeP. Se valida la adecuada aplicaci�n de la Metodolog�a del marco L�gico (MML) para la construcci�n de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR). En este caso, la FECA no alcanza la mitad de la puntuaci�n m�nima en esta dimensi�n, lo que indica que no se sigue la metodolog�a, la cual puede interpretarse como una secuencia ordenada cronol�gicamente y eficiente de actividades, que ir�n a ejecutarse para la obtenci�n de resultados. En el contexto de la FECA, el Programa Operativo Anual (POA), debe construirse mediante la MML y presentado mediante la MIR, en este caso no ejerce con suficiente efectividad el proceso presupuestario.
La tercera dimensi�n (SiG), representa la mayor �rea de oportunidad, donde obtuvo la menor puntuaci�n, representa el control efectivo en base a la GpR sobre cada uno de los Pp en los centros de responsabilidad y la alta direcci�n de la instituci�n, los resultados hacen evidente la falta de concentraci�n, procesamiento y gesti�n de la informaci�n mediante tecnolog�as adecuadas, por tanto, el control y monitoreo de los resultados no se encuentran totalmente disponibles para la toma de decisiones, dificultando de esta forma la adecuada efectividad en el ejercicio de las funciones de las �reas adjetivas y sustantivas del sujeto de estudio.
4. CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES
Atendiendo a los objetivos del estudio, fue posible definir primeramente lo que es la CGpR en las organizaciones como el grado de capacidad en las organizaciones para ejercer una efectiva GpR, considerando para ello tres dimensiones (o pilares) que la constituyen: coherencia estrat�gica, metodolog�a presupuestaria y sistema de informaci�n y gesti�n, dichas dimensiones se construyeron de acuerdo al contenido deductivo en el marco te�rico.
Se encontraron varias coincidencias entre todas las fuentes y autores sobre lo que debe representar la GpR,� considerando para la primer dimensi�n un aspecto de mucho raciocinio pr�ctico, pues se establece la Coherencia Estrat�gica (CoE) como una correcta y clara estructuraci�n l�gica de la planeaci�n y los elementos estrat�gicos, atendiendo a su vez a tres aspectos fundamentales: la correspondencia entre ellos, la l�gica vertical de la MIR y la claridad en la que se expresan dichos elementos debidamente normados.
Para la segunda dimensi�n, se debe entender que para el desarrollo efectivo de todo programa o proyecto p�blico se tiene que llevar a cabo la MML planeando, construyendo y presupuestando los programas. Es decir, la organizaci�n establece su operatividad estrat�gica y anual de acuerdo con su visi�n a largo plazo; la Metodolog�a Presupuestaria (MeP)
Finalmente, para la �ltima dimensi�n que hace referencia a los Sistemas de informaci�n y Gesti�n (SiG) como forma de evaluar y monitorear, imprescindible para la toma de decisiones y para el logro de metas y objetivos, se estableci� como aquella que representa el control efectivo con base a la GpR sobre cada uno de los Pp en los centros y la alta direcci�n de la instituci�n.
Por lo tanto, la hip�tesis principal se cumple, se pudo construir un instrumento para medir la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) mediante la delimitaci�n de las dimensiones te�ricas antes descritas. En cuanto a las hip�tesis espec�ficas H1: se desarroll� un instrumento que midi� la CGpR en la FECA, y permite realizar una serie de recomendaciones a la organizaci�n para mejorar sus pr�cticas en torno a la GpR, en donde se desvela tambi�n el cumplimiento de la H2, donde la FECA muestra su mayor �rea de oportunidad en sus sistemas de informaci�n, en la dimensi�n �SiG�
Recomendaciones para estudios posteriores
� Ser� de ayuda llevar un glosario de t�rminos y abreviaturas para encuestados.
� �Aplicar el instrumento propuesto en el resto de las facultades y escuelas de la UJED, organizaciones p�blicas del Estado de Durango y al resto del pa�s como instrumento eficaz para mejorar la gesti�n p�blica.
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Anexo No.1 Encuesta para medir la Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en las organizaciones.
|
Capacidad de Gesti�n para Resultados (CGpR) en la organizaci�n |
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Encuesta de aplicaci�n directa a los titulares de las unidades adjetivas y sustantivas de la organizaci�n |
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Lea cuidadosamente las instrucciones: |
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1 |
Para efecto de la presente, considere como "Instituci�n" �nicamente a la FECA; es decir, omita considerar referencias a la administraci�n central de la UJED. |
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2 |
Marque a la derecha de la aseveraci�n con el n�mero que corresponda a su �GRADO DE ACUERDO� en referencia al centro en el que trabaja y el puesto que desempe�a, conforme la siguiente escala: |
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|
Totalmente de acuerdo: 4 |
||
|
De acuerdo: 3 |
||
|
Indeciso: 2 |
||
|
En desacuerdo: 1 |
||
|
Totalmente en desacuerdo: 0 |
||
|
No. |
Pto. |
�tem |
|
1 |
1.1.1. |
Existe la normatividad necesaria y suficiente, en reglamentos o normas que garanticen el proceso de planeaci�n, presupuestaci�n y programaci�n con base a resultados. |
|
2 |
1.1.2. |
Existe la normatividad necesaria y suficiente, en reglamentos o normas que garanticen el ejercicio para el reporte de avances, el seguimiento y la evaluaci�n. |
|
3 |
1.1.3. |
El proceso de la aplicaci�n de la Metodolog�a del Marco L�gico (MML) para la elaboraci�n de los Programas Operativos Anuales (POA) se encuentra debidamente reglamentada. |
|
4 |
1.2.1. |
Conozco y me es clara la Misi�n organizacional. |
|
5 |
1.2.2. |
Conozco y me es clara la Visi�n organizacional. |
|
6 |
1.2.3. |
Conozco y me es claro el Plan de Desarrollo Institucional (PDI). |
|
7 |
1.2.4. |
Conozco los Programas Operativos Anuales (POA�s) que me competen institucionalmente, de forma detallada y comprendo la menara en la que se vincula y contribuye con el Programa de Desarrollo Institucional (PDI). |
|
8 |
1.3.1. |
Es clara la direcci�n y certeza que da el Programa de Desarrollo Institucional (PDI) para alcanzar la Visi�n institucional. |
|
9 |
1.3.2. |
El (los) Programa Operativo Anual (POA) de su �rea, impacta en las metas del Programa de Desarrollo Institucional (PDI). |
|
10 |
1.3.3. |
El (los) Programa Operativo Anual (POA) de su �rea es coherente con la Misi�n organizacional. |
|
11 |
1.3.4. |
Existe una coherencia clara entre la Misi�n y Visi�n organizacional. |
|
12 |
1.3.5. |
Se realiz� un diagn�stico organizacional (FODA) participativo para la construcci�n del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), tomando en cuenta la Visi�n. |
|
13 |
1.4.1. |
Las Actividades contempladas en la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) del (de los) Programa Operativo Anual (POA), son los suficientes y necesarios para desarrollar los bienes y/o servicios establecidos. |
|
14 |
1.4.2. |
Los Componentes (bienes y servicios) establecidos en la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR), son los suficientes y necesarios para hacer cumplir con el Prop�sito del (de los) Programa Operativo Anual (POA). |
|
15 |
1.4.3. |
El Prop�sito del Programa Operativo Anual (POA) contribuye al cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y/o de su fuente de financiamiento. |
|
16 |
2.1.1. |
Se re�ne el personal de la Unidad Administrativa, o en su caso el Cuerpo Directivo para definir la Situaci�n Problem�tica que se atender� con el (cada) Programa Operativo Anual (POA) con el fin de lograr las metas del Plan de Desarrollo Institucional (PDI). |
|
17 |
2.1.2. |
Se consideran a los Involucrados de la Situaci�n Problem�tica para medir las Expectativas y Fuerzas de los Actores, de acuerdo a los escenarios definidos para intervenir con el Programa Operativo Anual (POA). |
|
18 |
2.1.3. |
Se realiza una adecuada conversi�n de la Situaci�n Problem�tica a atender en una Situaci�n Objetivo, considerando los medios para alcanzarla. |
|
19 |
2.1.4. |
Se realiza un An�lisis de Alternativas de bienes, servicios y sus actividades, con base a una Matriz que eval�e los Aspectos Cualitativos de cada Alternativa planteada para seleccionar la mejor opci�n. |
|
20 |
2.1.5. |
Con base a la Situaci�n Objetivo del Programa Operativo Anual (POA), se construye una Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) que contemple Metas, Indicadores, Medios de Verificaci�n y Supuestos para cada nivel de �sta. |
|
21 |
2.1.6. |
Se consideran las Fuentes de Financiamiento alternativas disponibles para intervenir en la Situaci�n Objetivo, se vinculan correctamente con el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y/o a las Pol�ticas Estrat�gicas de la Fuente de Financiamiento (en su caso). |
|
22 |
2.2.1. |
Para la elaboraci�n de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) usted como responsable, se re�ne con los responsables de la Planeaci�n, Programaci�n y Presupuestaci�n organizacional. |
|
23 |
2.2.1. |
Para la elaboraci�n de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) usted como responsable, se re�ne usted con el responsable de la evaluaci�n organizacional. |
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24 |
2.2.1. |
Para la elaboraci�n de la Matriz de Indicadores de Resultados del programa usted sondea a los beneficiarios directos del mismo. |
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25 |
2.3.1. |
La Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) contiene Objetivos Espec�ficos que se medir�n con Indicadores de Desempe�o. |
|
26 |
2.3.2. |
El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) contiene Objetivos Espec�ficos que se medir�n con Indicadores de Desempe�o. |
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27 |
2.3.3. |
Los Indicadores de Desempe�o de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) se encuentran valorados objetivamente a trav�s de una Ficha T�cnica que garantizan su pertinencia, las cuales incluyen: las metas a lograr, las variables que intervienen en su c�lculo y una semaforizaci�n del nivel de cumplimiento. |
|
28 |
2.3.4. |
Los Indicadores de Desempe�o del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) se encuentran valorados objetivamente a trav�s de una Ficha T�cnica que garantizan su pertinencia, las cuales incluyen: las metas a lograr, las variables que intervienen en su c�lculo y una semaforizaci�n del nivel de cumplimiento. |
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29 |
3.1.1. |
Los Medios de Verificaci�n de la Matriz de Indicadores de Resultados son los suficientes y necesarios para alimentar y accionar correctamente a los Indicadores de Desempe�o. |
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30 |
3.1.2. |
Existen Medios de Verificaci�n suficientes y necesarios; �stos alimentan y accionan correctamente los Indicadores de Desempe�o. |
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31 |
3.1.3. |
Los Indicadores de Desempe�o permiten observar de forma clara y objetiva el avance de cumplimiento del Objetivo Espec�fico para cada nivel de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR). |
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32 |
3.1.4. |
Los Indicadores de Desempe�o del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) permiten observar de forma clara y objetiva el avance de cumplimiento de cada Objetivo Espec�fico. |
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33 |
3.1.5. |
Los Supuestos de la Matriz de Indicadores de Resultados en cada nivel permiten evaluar los riesgos por externalidades no controlables por la organizaci�n en cada nivel de la misma. |
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34 |
3.2.1. |
Existe un Seguimiento efectivo, es decir; un monitoreo permanente y peri�dico de los avances del cumplimiento de las metas organizacionales establecidas en la Planeaci�n. |
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35 |
3.2.2. |
Existe una Evaluaci�n efectiva, es decir; una verificaci�n permanente y peri�dica de los avances del cumplimiento de las metas organizacionales establecidas en la Planeaci�n. |
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36 |
3.2.3. |
Los reportes de las actividades realizadas y sus impactos se realizan a trav�s de Tiempos debidamente establecidos. |
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37 |
3.2.4. |
El Cuerpo Directivo (o cuerpo colaborativo del programa) se re�ne peri�dicamente para Validar los Resultados, Retroalimentar y Tomar Decisiones en el curso de la ejecuci�n de los programas. |
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38 |
3.3.1. |
En la Estructura Interna de la organizaci�n existe un �rea Responsable espec�ficamente del Monitoreo, Seguimiento y Evaluaci�n del Ejercicio Program�tico. |
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39 |
3.3.2. |
Realiza los reportes de las actividades realizadas y sus impactos se realizan a trav�s de formatos debidamente establecidos y formalizados. |
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40 |
3.3.3. |
Existe un Manual de Procedimientos debidamente formalizado y funcional. |
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41 |
3.3.4. |
Existe un Manual de Organizaci�n debidamente formalizado y funcional. |
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42 |
3.4.1. |
Existe un Cat�logo de Bienes y Servicios de la organizaci�n bien definido. |
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43 |
3.4.2. |
Usted cuenta con un Sistema Inform�tico que le permite consultar la Informaci�n suficiente y pertinente para la Toma de Decisiones oportuna. |
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44 |
3.4.3. |
Existe un Sistema Inform�tico Automatizado que arroja de forma Actualizada (por lo menos tres meses) el estado de todos los Indicadores de Desempe�o organizacionales. |
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45 |
3.4.4. |
Usted utiliza un Sistema de Informaci�n central que alimenta los resultados organizacionales. |
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46 |
3.4.5. |
Existe una Plataforma de consulta sobre los resultados organizacionales a corto y largo plazo para los usuarios internos. |
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47 |
3.4.6. |
Existe una Plataforma de consulta sobre los resultados organizacionales a corto y largo plazo para los usuarios externos. |