pág. 1327
ESTILOS DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL DE EMPRESAS
DURANGUENSES
LEADERSHIP STYLES AND INTERNATIONAL COMPETITIVITY
FROM DURANGO’S COMPANIES
Griselda Magdalena Sifuentes García
Investigador Independiente, México
Manuel Alexander Herrada García
Instituto Tecnológico de Durango, México
pág. 1328
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i4.12377
Estilos de Liderazgo y Competitividad Internacional de Empresas
Duranguenses
Griselda Magdalena Sifuentes García1
griselda.sifuentes23@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-7546-3253
Investigador independiente
México
Tania Montoya García
tania.montoya@itdurango.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-4624-0327
Instituto Tecnológico de Durango
México
RESUMEN
Según el INEGI 2020, dirigentes de PyME’s mencionan no conocer lo que se requiere para entrar en las
cadenas internacionales, no creerlo necesario o importante; sin embargo, la globalización ha eliminado
fronteras y ha generado que las empresas comiencen a especializarse por la competencia local, regional
y global; es por ello que se parte del objetivo de argumentar los estilos de liderazgo y la competitividad
internacional de las empresas exportadoras de la Ciudad de Durango, determinando el estilo de liderazgo
de las empresas exportadoras y medir su competitividad internacional. Es una investigación cuantitativa,
con alcance descriptivo y con un muestreo no probabilístico; Los resultados apuntan a que en las
empresas exportadoras Duranguenses predomina un estilo de Liderazgo Transformacional, seguido de
Liderazgo transaccional, sin embargo, en algunas medias se deja ver el liderazgo pasivo- evasivo. Están
escasos elementos de Green Management y Calidad, por lo que, la primera hipótesis se acepta, ya que
el estilo de liderazgo transformacional es influyente en las empresas exportadoras de la Ciudad; la
segunda hipótesis se rechaza, ya que se necesitan todos los elementos del modelo competitivo no sólo
la Calidad, la Investigación y desarrollo, Marketing internacional y Capital Humano.
Palabras clave: Competitividad internacional, Estilos de liderazgo
1
Autor principal
Correspondencia: griselda.sifuentes23@gmail.com
pág. 1329
Leadership Styles and International Competitivity from Durango’s
Companies
ABSTRACT
In accordance with INEGI 2020, Managers from Small and Mediums Mexican Business, in their
opinion: it is unknown what it is necessary by will become in International Business, and can be there
an international competitive business, therefore, the objective of this article is arguing the leadership
styles and the international competitiveness from Durango City Exporting Companies; therefore, it is
necessary to know the leadership style of exporting companies and measure their international
competitiveness; this work was supported by various degree theses, theories and concepts related to
leadership styles and the elements for international competitiveness. It is quantitative research, with a
descriptive scope and non-probabilistic sampling. The results have shown Durango’s exporting
companies predominate a Transformational Leadership style, followed by Transactional Leadership,
however, in some media shows passive-evasive leadership. Regarding the elements of competitiveness,
Green Management and Quality are scarce. Therefore, the hypothesis one, it is accepted, since the
transformational leadership style is influential in the exporting companies of the City of Durango; the
hypothesis two is rejected, because it is necessarily had all internationally elements to be competitive,
and some results shows the green management, Quality, Marketing, Research and Developing.
Keywords: International competitiveness, Leadership styles
Artículo recibido 27 junio 2024
Aceptado para publicación: 30 julio 2024
pág. 1330
INTRODUCCIÓN
El comercio internacional se encuentra en constante cambio, ello gracias a los avances en tecnología, la
preocupación el ramo educativo, el incremento en la especialización, y una tendencia en aumento en las
diferentes demandas de los consumidores alrededor del mundo. Ante estos acontecimientos, la
competitividad de un producto en los mercados internacionales, no depende únicamente de los atributos
del producto a comercializar, sino también de la competitividad y eficiencia con la se lleve a cabo el
tránsito del producto hasta las manos del consumidor final. (Gonzalez Garcia, Zamora Torres, Navarro
Chavez, & Celaya Figueroa, 2010).
De igual forma y en opinión de Bonales Valencia, Pedraza Rendon, & Paz Prado (2015), la actividad
del desarrollo tecnológico fincado en el conocimiento del equipo humano de trabajo, es realmente la
base de la competitividad, ya sea por el conocimiento de fórmulas y procedimientos, o bien por las
destrezas específicas que deben tener los colaboradores en las etapas del proceso administrativo en el
organigrama total de las empresas, en la elaboración de los productos, para de esta forma poder
integrarlos en cadenas de valor, hasta llegar a las manos del consumidor final.
Así mismo, de acuerdo con la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO), es de vital importancia
continuar con trabajos que generen un impulso a la competitividad global en las empresas del Estado,
en los diferentes sectores como el automotriz (manufacturero), ganadero, agrícola y agroindustrial; el
textil y minero.
Derivado de lo anterior, se realiza un análisis dentro de empresas duranguenses exportadoras, que
permita sentar las directrices que encaminen a otros organismos económicos a transitar hacia la
competitividad internacional, enfocando lo anterior en el desarrollo organizacional de los colaboradores,
y la ausencia de liderazgo que para una competitividad internacional en las PyME’s de la Ciudad de
Durango, para ello se soporta de algunos supuestos teóricos como Daft en Administración, Peña y
Triguero con el Modelo de Competitividad Internacional de la empresa, Comportamiento organizacional
la dinámica del éxito de Chiavenato y Liderazgo.
El objetivo es analizar los estilos de liderazgo en empresas exportadoras, y medir su competitividad
internacional, justificándose en la necesidad de visualizar la importancia de promover los estilos de
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liderazgo resultantes, que permitan a las empresas estar en posibilidad de perfilarse para una
competitividad internacional.
Se trata de un enfoque cuantitativo, con un tipo de estudio de alcance correlacional, para estudiar los
estilos de liderazgo y la competitividad internacional en las PyME’s duranguenses para perfilarse como
empresas exportadoras.
Un concepto muy particular para comenzar el sustento de la importancia de promover un liderazgo que
apunte a promover una competitividad internacional, es el concepto de organización, de acuerdo con
Daft (2011) las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas a las metas, están diseñadas
como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y vinculadas al entorno,
es por ello que no se puede concebir a la organización como un ente aislado del resto del mundo.
La pequeña y mediana empresa
Para Daft (2011) lograr hacer cosas a través de sus empresas es lo que tienen en común los directivos
de varias organizaciones, ellos crean las condiciones y el ambiente donde estas puedan crecer y
prosperar, pero sobre todo, tratar de garantizar la continuidad de esas condiciones, para que se sigan
desarrollando pese a la ausencia de los fundadores de las empresas. Todo ello, representa un aspecto
clave en la administración de las pequeñas y medianas empresas, al reconocer la función e importancia
de todos los colaboradores, ya que es sólo por medio de ellos que se pueden conseguir el objetivo de las
empresas.
Según datos presentados por el Inegi y Secretaría de Economía en la encuesta nacional sobre
productividad y competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROE), en 2018
había un total de cuatro millones 057 mil 719 microempresas, con una participación en el mercado
equivalente al 97.3 por ciento, clasificadas en sectores de manufacturas, comercio y servicios privados
no financieros. El 95.4 por ciento de las empresas aquí señaladas no participa en las cadenas globales
de valor y el 34.8 por ciento menciona que no lo hace, debido a que no tienen información de cómo
llevarlo a cabo, el 19.1 por ciento considera que no es necesario y el 15.5 por ciento no le interesa
participar en dichas cadenas.
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Sistemas abiertos
Por la anterior imperativa de vigilar en todo tiempo el ambiente y sus exigencias, se debe concebir a la
organización como sistemas abiertos, para Chiavenato (2009) esto indica que hay un proceso continuo
de intercambio con el entorno, es decir, es parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores.
Las organizaciones son sistemas que operan dentro de otros sistemas; son conjuntos de elementos que
interactúan entre sí y que buscan alcanzar objetivos.
Es por ello que toda organización actúa en un entorno determinado y su existencia y supervivencia
dependen de la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto posee fronteras sumamente
permeables que le permiten un intercambio constante de recursos, energía e información con su entorno,
del cual recibe del cual recibe los insumos (entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y sus
operaciones y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas o outputs) en forma de
productos o servicios.
Para Chiavenato (2004) las organizaciones como sistemas abiertos presentan caractersticas de
importacin y exportacin en donde la organizacin importa continuamente del entorno los recursos,
los materiales y la energa necesarios para abastecer sus operaciones y exporta continuamente al entorno
los productos o servicios que produce. Por una parte, la organizacin tiene entradas que provienen del
entorno y, por otra, salidas dirigidas al entorno. Este flujo de importacin y exportacin es la principal
caracterstica de una organizacin como sistema abierto.
La adaptabilidad, refiere al cambio de organizacin del sistema, de su interaccin o de las pautas
requeridas para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente con el entorno, La adaptabilidad
ocurre gracias al proceso de realimentacin (feedback) para mantener la viabilidad de la organizacin.
Finalmente, la sinergia, representa un esfuerzo simultneo de varias partes o subsistemas de la
organizacin en beneficio de una misma funcin.
Globalización
Lo anterior abre paso al término de globalización, que busca la expansión económica que derriba todas
las barreras para el intercambio econmico y la competitividad, sean estas, sociales, culturales,
ambientales, ticas, legales, financieras o polticas. La globalizacin obliga a que los productos,
servicios, recursos, y las ideas de los pases tengan que competir en un mercado mundial.
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Competitividad internacional
El autor Porter (2004) hace mención de ciertas cuestiones para adentrarse al concepto concreto de
competitividad internacional, algunas de estas preguntas son ¿Qu es una nacin “competitiva en primer
lugar? ¿Es una nacin “competitiva” una donde todas las empresas o industrias son competitivas? ¿Es
una nación competitiva aquella cuyo tipo de cambio vuelve competitivos los precios de sus bienes en
los mercados internacionales? ¿Es una nación competitiva aquella con una balanza comercial
ampliamente favorable? ¿Es una nacin “competitiva” aquella con bajos costos de mano de obra? En
respuesta a todas estas cuestiones propuestas por el autor, ninguna nación cumple estos requisitos,
incluso países como Japón tiene sectores importantes de su economía que están muy por debajo de los
mejores competidores mundiales; el único concepto significativo de competitividad a nivel nacional es
la productividad.
Responsabilidad social en las organizaciones
De acuerdo con Dess (1984), se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar o
incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses,
por lo que obliga a la organización a adoptar políticas, tomar decisiones y emprender acciones de
beneficio colectivo, es decir, es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en
beneficio de la sociedad simultáneamente.
Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solucin de ciertos
problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin. Toda organizacin debe ser
suficientemente responsable para ayudar a la comunidad a resolverlo (Davis, 1975).
Capital humano
Las organizaciones estn buscando el talento de alta competitividad y bajo costo. La nica barrera para
la integracin de esos talentos est en las diferencias culturales entre los pueblos, lo cual de acuerdo
con Horn (1995) implica diferentes personalidades y estilos de trabajo. Las organizaciones que quieran
ser competitivas tendrn que buscar por todas partes los talentos mejor capacitados, porque en el mundo
actual no hay lugar para el provincialismo (Greengard, 1996).
Capital humano se refiere, a los talentos que la organización atrae y retiene, son sus principales activos,
pues poseen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles para el éxito de la
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empresa, sin embargo, se requiere de una sana cultura organizacional y de saber trabajar en equipos de
alto desempeño en un clima extremadamente democrático, agradable y participativo.
Marketing internacional
La necesidad de las empresas de adaptarse a un nuevo y cambiante entorno, según Martinez (2017) es a
través de un replanteamiento de las filosofías, conceptos y herramientas aplicadas al marketing, en el
que se identifican tendencias como marketing de relaciones referente a tener transacciones comerciales
con el objetivo de crear relaciones a largo plazo con clientes, y canales rentables.
Otra tendencia es la de Marketing dirigido a públicos objetivo, en donde se percibe una evolución de las
empresas y organizaciones hacia el posicionamiento en mercados bien definidos previamente, con
objeto de obtener notoriedad entre las personas que los integran y pasar a formar parte de sus
preferencias de consumo.
Liderazgo transaccional vs transformacional
El lder transaccional como el transformacional, reconocen y satisfacen necesidades de los seguidores
(Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985; Burns, 1978). El primero se interesa por las necesidades y deseos
inmediatos, existenciales o de primer orden (fisiolgicas o de seguridad) que pueden ser intercambiados
por el desempeo del seguidor; el segundo, por necesidades ms trascendentales o de orden superior
(amor, estima y autorrealizacin) que pueden ser cubiertas para impulsar al seguidor hacia la madurez
y el desarrollo a largo plazo.
Ambos lderes generan cambios en sus seguidores (Avolio y Bass, 2004; Bass, 1985:3). El lder
transaccional genera cambios de primer orden en la cantidad y calidad del desempeo, en la atencin
que se presta a las acciones, en la sustitucin de metas o en la resistencia para la implementacin de
alguna accin o poltica. El lder transformacional genera cambios de orden superior, esto es, en las
actitudes, creencias, valores y necesidades de los seguidores y no nicamente en la calidad de la
produccin o de los objetivos seleccionados.
Ambos estilos de liderazgo tienen un impacto positivo sobre indicadores de desempeo pero el
transformacional aumenta el efecto del transaccional (Bass, 1985). El transaccional representa la base
para la eficacia del liderazgo permitiendo alcanzar metas contractuales u originalmente pactadas a travs
pág. 1335
de la transaccin y el transformacional permite aumentar la eficacia llevando al seguidor a implementar
un esfuerzo adicional (Conger y Kanungo, 1998).
Según lo anterior, los dos tipos de liderazgo encuentran su diferencia en el propsito del intercambio
(Burns, 1978, 2003). Si el objetivo es slo de intercambiar cosas de valor (e.g., econmicas, polticas,
psicolgicas) se denomina transaccional. Por el contrario, s se busca elevar en ambos los niveles de
motivacin y moralidad para reformar las instituciones, ser considerado transformador o
transformacional. De esta forma, se reconoce al transaccional y al transformador como dos tipos bsicos
de liderazgo.
El lder transaccional es aquel que se acerca a su seguidor con el objeto de intercambiar una cosa por
otra de forma instrumental (e.g., trabajos por votos, subsidios por contribuciones a campaa). Se
implican valores modales o instrumentales, los que se refieren a modos de conducta para alcanzar fines
y que son relevantes para el intercambio como la honestidad, integridad, equidad, responsabilidad,
honor. An cuando este estilo es el ms comn, el liderazgo transformador, aunque ms escaso y
complejo, tiene mayor impacto. Aqu se implican valores terminales, referidos a estados deseables del
individuo, como libertad, justicia, igualdad, derechos humanos, dignidad.
El lder transformador busca elevar el nivel de consciencia del seguidor sobre la importancia y valor de
alcanzar las metas planteadas y la forma de lograrlo; motivar para que vayan ms all de sus expectativas
y por encima de sus propios intereses a favor del grupo, de la organizacin o del pas; y a madurar de
las necesidades inferiores hacia las superiores y hasta la autorrealizacin
Liderazgo carismático
Para Weber (1956/1964) es el proceso de influencia que surge del reconocimiento por parte de los
seguidores de que el lder posee cualidades de personalidad extraordinarias, que no poseen otros y que
al reconocerlo genera un vnculo que los conmina a la entrega, confianza y obediencia, siempre que el
lder mantenga el reconocimiento a travs de la reafirmacin de sus cualidades. En este sentido, el
liderazgo carismtico puede ser definido como el proceso de influencia que se establece entre el lder y
sus seguidores en un contexto determinado, cuando estos reconocen y atribuyen en el lder rasgos y
comportamientos calificados como extraordinarios, lo que genera un fuerte vnculo emocional que lleva
a los seguidores a la obediencia, compromiso, respeto y confianza en el lder.
pág. 1336
Dentro de estos estilos tambin se incluye el lder ms pasivo-evasivo, ya sea que espera a que los
problemas surjan para actuar (i.e., direccin por excepcin pasiva) o simplemente evita involucrarse en
cualquier situacin o decisin (i.e., laissez-faire).
Como objetivo general se tiene “argumentar los estilos de liderazgo y la competitividad internacional
de las empresas exportadoras de la Ciudad de Durango.”
Dentro de los objetivos específicos se consideran: determinar el estilo de Liderazgo de las empresas
exportadoras. Medir la competitividad internacional de las empresas exportadoras. Analizar los estilos
de liderazgo de las empresas que exportan y las escalas de competitividad internacional. Proponer
estrategias para alcanzar los estilos de liderazgo y la competitividad internacional para empresas no
exportadoras.
En base a lo anterior se presenta también la pregunta de investigación de ¿cuál es el estilo de liderazgo
y modelo de competitividad internacional que más influye en las empresas exportadoras?
Se plantean la hipótesis H1- El estilo de liderazgo transformacional es influyente en las empresas
exportadoras de la ciudad de Durango; y la hipótesis H2: Los elementos del modelo competitivo que se
requieren para ser competitivos internacionalmente son la Calidad, la investigación y desarrollo,
marketing internacional y capital humano. La variable independiente es los estilos de liderazgo, y la
variable dependiente es la competitividad internacional.
METODOLOGÍA
En base a lo anterior se trata de una investigación cuantitativa, con alcance descriptivo, el diseño de
investigación es no experimental de corte transeccional o transversal de tipo descriptivo, ya que se busca
describir las correlaciones entre las variables de estilos de liderazgo y competitividad internacional
(Fernandez & Baptista, 2014). La población son las PyME’s que exportan en la ciudad Victoria de
Durango, un total de 12 empresas según la Secretaría de Economía local. La técnica para la recolección
de información, es por medio de los formularios de google, por dos instrumentos, el primero para medir
la Competitividad internacional diseñado por Peña-Vinces y Triguero Sánchez (2011) denominado
modelo de competitividad internacional de la empresa en economías en desarrollo y/o emergentes de
Latinoamérica, consta de 14 escalas: Medida de competitividad internacional de la empresa; Medida de
la estrategia global; Factores demográficos del capital humano; Medida de las acciones de marketing;
pág. 1337
Medida de la investigación y desarrollo; Medida del tamaño de la empresa; Medida de la antigüedad de
la empresa; Medida de la antigüedad de la empresa; Medida de la colaboración del sector industrial;
Entorno nacional del país de origen de la empresa; Entorno nacional de los países de destino; Factores
de legitimidad empresarial: Certificaciones internacionales, Responsabilidad social, Green
management; para ello se tiene un total de 24 preguntas.
El segundo instrumento utilizado es para medir los estilos de liderazgo, desarrollado por Mind Garden,
Inc. Desarrollado por Bass (1985) y actualizado por Avolio & Bass (2004) se compone de 45 tems,
utiliza una escala tipo Likert de 5 puntos que oscila entre 0 y 4, donde 0 representa casi nunca y 4
frecuentemente.
Para el análisis de datos se utilizará el Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structurals Equation
Modeling), con la caracterstica fundamental de hacer regresiones mltiples entre variables y variables
latentes, según Cepeda & Roldán (2004) estos, son tcnicas multivariantes que combinan aspectos de la
regresin mltiple (examinando relaciones de dependencia) y el anlisis factorial (que representan
conceptos inmedibles -factores- con variables mltiples) para estimar una serie de relaciones de
dependencia interrelacionadas simultneamente. El mtodo que se utilizar para la evaluacin de la
hipótesis es el de correlaciones y medias con desviación estándar utilizando para ello el software SPSS.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El instrumento de estilos de liderazgo presenta un alfa de Cronbach de 0.959, y para competitividad
internacional de 0.919, que indica un excelente grado de parecido entre los elementos de la escala para
ambos instrumentos (Nunnally, 1981). Los valores del coeficiente de alfa de manera general para el
instrumento son de 0.86, y por escalas con variaciones de mínima en 0.777 y máxima en 0.944, lo que
indica buena consistencia interna del cuestionario de liderazgo aplicado en esta investigación, lo que
deja ver que cada factor se encuentra midiendo las dimensiones correspondientes; ver tabla 1.
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Tabla 1. Estadísticos de fiabilidad por estilo de liderazgo por escala
Estilos de liderazgo
Item
Alfa de Cronbach
RC
1,11,16
0.814
EI
2, 8,30, 32
0.944
DP
3,12,20
0.777
DA
4,22,27
0.788
LF
5,7,28,33
0.818
CI
13,15,18,19, 23,25,26,29,31,34
0.837
N=12, fuente: elaboración propia 2021
Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad para los factores del instrumento de Competitividad Internacional
Escala
Alfa de
Cronbac
h
Factore
s
Mercado de origen
0.883
50
Colaboración sectorial
0.923
53
Recursos humanos
0.931
54
Estrategia en la emrpesa
0.867
56
Green Management
0.938
59
Cumplimiento de objetivos y metas
0.842
60, 61
Preguntas generales
0.732
62-67
Mercado de destino de los productos y servicios, factor político
legal
0.937
69
N=12. Fuente: elaboración propia 2021
Los valores del coeficiente de alfa de Cronbach, de manera general para el instrumento es de 0.919, y
por escalas de 0.732 y 0.938, lo que indica buena consistencia interna del cuestionario de competitividad
internacional aplicado en esta investigación, lo que deja ver que cada factor se encuentra midiendo una
misma dimensión; ver tabla 2.
También se muestran las medias de los estilos de liderazgo transaccional, las cuales oscilan entre 2.5 y
3 puntos con desviaciones típicas de 0.57 y 0.81, en donde en el liderazgo de las empresas duranguenses
exportadoras se enfoca en las necesidades de primer orden, que implica el cumplimiento con el trabajo
pactado entre directivos y sus colaboradores. La media para los estilos de liderazgo transformacional
oscila entre 2.5 y 3.0 con desviación típica de 0.95 y 1.15, lo que indica que este estilo de liderazgo en
las empresas exportadoras en Durango se preocupa por las necesidades de orden superior, es decir
incitan al personal a dar un esfuerzo extraordinario. Finalmente los estilos de liderazgo pasivo-evasivo
pág. 1339
con media menor entre 1.5 y 1.75, con desviación típica de entre 1.43 y 1.5 que apunta a un liderazgo
en donde se espera que se presenten factores para actuar, o bien, evita involucrarse, ver tabla 3.
Tabla 3. Medias y desviaciones típicas de instrumento de liderazgo
Media
Desv. estándar
Recompensa Contingente (RC) TRANSACCIONAL
3,00
0,816
Carisma inspirador (CI) TRANSFORMACIONAL
2,75
0,95
Estimulación intelectual (EI) TRANSFORMACIONAL
3,00
1,15
Dirección por excepción pasiva (DP) PASIVO EVASIVO
1.5
1.43
Dirección por excepción activa (DA)TRANSACCIONAL
2.5
0.57
Laissez-faire (LF) PASIVO EVASIVO
1,75
1,50
N=12. Fuente: elaboración propia 2021
En la tabla 4 se muestran las medias con desviación típica de los elementos que integran la
competitividad internacional, siendo de las más bajas, el marketing internacional, calidad y green
management con medias de entre 1 y 1.15 puntos; en cuanto a la colaboración sectorial, recursos
humanos, estrategia de la empresa, preguntas generales, y mercado de destino de los productos y
servicios de la empresa, se tienen medias más altas oscilando entre los 3.5 y 6 puntos.
Tabla 4. Medias y desviaciones típicas de instrumento de Competitividad internacional.
Escala
Factor
Media
Desv.
estándar
Marketing en el
extranjero
Su empresa cuenta con marcas globales.
1,5000
,57735
Su empresa cuenta con canales de distribución de bajo costo
1,5000
,57735
Cuenta con expertos en temas de marketing.
1,5000
,57735
Indique qué porcentaje aproximado de gastos sobre ventas
extranjeras, ha realizado su empresa en marketing, los últimos tres
años (publicidad, promoción, relaciones públicas, ferias, etc.):
1,7500
,95743
Mercado de origen
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado. Seleccione el valor en cada uno: clientes locales
3,0000
2,44949
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado: Competidores locales
2,7500
2,36291
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado: Outsoursing
1,5000
,57735
pág. 1340
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado: Centros de investigación
2,7500
2,06155
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado: Universidades
1,7500
1,50000
Agentes económicos comerciales y no comerciales, qué le ayudan o
que contribuyen con su empresa, para que esta sea más eficiente en
el mercado: Gobierno
2,2500
1,89297
Empresa y sus redes
Las decisiones de internacionalización de su empresa generalmente
son hechas sobre la experiencia de su sector y los conocimientos que
le aportan las redes que tiene su empresa.
1,0000
,00000
La pertenencia a una red. Considera que estas pueden ayudarle a
reducir el riesgo y la incertidumbre para salir a competir a los
mercados extranjeros, sin tener que esperar antes a conocer y
dominar su propio mercado.
1,5000
,57735
Colaboración
sectorial
La importancia de los clientes internacionales son importantes en los
mercados extranjeros, pueden ayudar a construir ventajas
competitivas para su empresa.
6,0000
2,00000
El mantener buenas relaciones con clientes internacionales, son
importantes en los mercados extranjeros, pueden ayudar a construir
ventajas competitivas para su empresa.
6,0000
2,00000
La existencia de proveedores en el extranjero, pueden ayudar a
construir ventajas competitivas para su empresa.
4,7500
1,70783
Es importante mantener buenas relaciones con proveedores
internacionales, para ayudar a construir ventajas competitivas para
su empresa.
4,7500
1,70783
La existencia de competidores en el extranjero, pueden ayudar a
construir ventajas competitivas para su empresa.
4,7500
2,06155
Es importante mantener buenas relaciones con nuestros
competidores extranjeros, para ayudar a construir ventajas
competitivas para su empresa.
4,0000
1,15470
Recursos humanos/
Capital humano
Qué importancia tiene la edad de las personas para que su empresa
tenga mayor éxito en los mercados extranjeros.
3,5000
1,00000
Qué importancia tiene el nivel de estudios (lic, ing, maestrías,
doctorado) para que su empresa tenga mayor éxito en los mercados
extranjeros.
3,7500
1,70783
Qué importancia el número de idiomas que habla para que su
empresa tenga mayor éxito en los mercados extranjeros.
5,0000
2,16025
pág. 1341
Qué importancia tiene las Estancias prolongadas en el extranjero,
tanto por motivos de trabajo, de estudios o personale, para que su
empresa tenga mayor éxito en los mercados extranjeros.
4,2500
1,89297
Qué importancia tiene el Deseo o atracción por viajar a otros países,
para que su empresa tenga mayor éxito en los mercados extranjeros.
5,0000
1,41421
Qué importancia el idioma inglés como medio fundamental para
hacer negocios en el extranjero, para que su empresa tenga mayor
éxito en los mercados extranjeros para que su empresa tenga mayor
éxito en los mercados extranjeros.
5,5000
1,73205
Investigación y
desarrollo
Indique el porcentaje aproximado de ingresos que su empresa ha
destinado a actividades de I+D. Durante estos tres últimos años
2,7500
1,70783
Estrategia de la
empresa
Indique hasta qué punto es cierto que están estandarizadas a nivel
mundial las necesidades de nuestros clientes, en relación a la
estrategia de su empresa en los mercados.
3,7500
2,50000
Indique hasta qué punto es cierto que Nuestros productos/servicios
son conocidos a nivel mundial, en relación a la estrategia de su
empresa en los mercados.
3,2500
1,25831
Indique hasta qué punto es cierto que Nuestra tecnología está
estandarizada a nivel mundial, en relación a la estrategia de su
empresa en los mercados.
3,7500
1,50000
Indique hasta qué punto es cierto que Nos encontramos con los
mismos competidores en la mayoría de mercados, en relación a la
estrategia de su empresa en los mercados.
3,7500
2,06155
Indique hasta qué punto es cierto que las políticas de marketing
pueden estandarizarse a nivel mundial, en relación a la estrategia de
su empresa en los mercados.
4,0000
1,82574
Legitimidad
empresarial
Su empresa tiene certificación ISO 9000-2002
1,5000
,57735
Su empresa tiene certificación ISO 14000
1,7500
,50000
Su empresa tiene certificación EL HACPP
1,7500
,50000
Responsabilidad
social
Indique el porcentaje aproximado de los ingresos que su empresa ha
destinado programas y proyectos de ayuda social, durante los
últimos tres años.
1,7500
,50000
Green management
Su empresa cuenta con una política estricta respecto al control y
manejo de los residuos sólidos
1,2500
,50000
Mantiene un registro sobre el detalle y cantidad del origen y destino
de los residuos sólidos
1,2500
,50000
Su empresa trabaja con proveedores que tienen en cuenta la
ecología.
1,0000
,00000
Sus empleados están capacitados y concienciados sobre las bondades
de la gestión ecológica.
1,2500
,50000
pág. 1342
Su empresa realiza un control estricto de la cantidad de emisiones de
gases tóxicos que emite su planta
1,2500
,50000
Cumplimiento de
objetivos
Evalué el éxito de su empresa en los mercados extranjeros durante
los últimos tres años
3,7500
,50000
Satisfacción del cumplimiento de los objetivos en el mercado
extranjero en los últimos tres años:
4,0000
,81650
Preguntas generales
Por favor indique el promedio aproximado de beneficios netos que
ha obtenido su empresa en los tres últimos años:
3,2500
2,06155
Por favor indique en dólares, el porcentaje promedio aproximado de
beneficios netos que ha obtenido su empresa en los tres últimos años,
como consecuencia de las ventas en el extranjero:
3,7500
1,70783
Indique el porcentaje aproximado de las ventas totales, que se
destina a los mercados internacionales.
4,2500
2,06155
Cantidad aproximada de competidores directos que tiene su empresa,
incluya los competidores locales y extranjeros.
5,0000
1,15470
Señale, los que utilizas:
4,75
1,500
Mercado de destino
de los productos y
servicios de la
empresa: 1.Factores
del mercado
Gran tamaño del mercado anfitrión
4,2500
1,50000
Crecimiento de la demanda en los mercados anfitriones (el
crecimiento potencial)
4,2500
2,06155
Bajos niveles de competición en los mercados anfitriones
2,5000
,57735
2. Factores políticos y
legales
Estabilidad política
4,5000
1,29099
Acuerdos comerciales internacionales
4,50000
1,290994
Incentivos de reducción del impuesto en el mercado anfitrión
3,0000
1,41421
Incentivos y reducciones de impuestos en el país de origen
3,2500
1,25831
Legislación ambiental más benigna
3,5000
1,73205
3. Factores sociales y
culturales
Nivel de vida y servicios públicos
4,5000
1,73205
Actitud de la comunidad hacia la firma
3,5000
1,00000
Las similitudes demográficas de los clientes y consumidores
extranjeros (raza, religión, hábitos de consumo, etc.
3,0000
1,41421
N=12. Fuente: elaboración propia 2021
pág. 1343
Tabla 5. Correlación de liderazgo transaccional y transformacional.
Factor
Dato
CIEntrena y
enseña a
otros
CIHabla con entusiasmo
sobre lo que
necesitamos para
alcanzar logros
CIMe trata con interés
individual, no sólo
como un miembro del
grupo.
RCMe proporciona asistencia a
cambio de mis esfuerzos
transaccional
Correlación
de Pearson
1,000**
Sig.
(bilateral)
0.01
DASe enfoca en irregularidades,
errores, excepciones y
desviaciones de las normas
transaccional
Correlación
de Pearson
-1,000**
Sig.
(bilateral)
0.023
RCDeja claro que recompensas
se tendrán al alcanzar metas
transaccional
Correlación
de Pearson
1,000**
Sig.
(bilateral)
0.034
N=12. Elaboración propia 2021. RC= Recompensa contingente. DA= Dirección por excepción activa. CI= Carisma
inspiracional. EI= Estimulación intelectual. **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). *. La correlación es
significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
En la tabla 5, se muestran las correlaciones entre las escalas de liderazgo transaccional y
transformacional, teniendo una relación positiva significativa, lo cual según los antecedentes apunta a
que, una vez que los directivos presenten el liderazgo transaccional que se ocupa de que los
colaboradores sólo cumplan con el trabajo pactado, y que su líder se ocupe de satisfacer las necesidades
básicas de la pirámide de Maslow, se encontrarán listos para cambiar a un liderazgo transformacional,
que se enfoca en que los directivos estén preocupados por satisfacer las necesidades superiores de sus
colaboradores en la pirámide de Maslow, esto significa que los directivos puedan aportar más de lo que
se les solicita. Sin embargo, el factor de dirección por excepción activa muestra una correlación negativa
con el factor carisma inspirador, es decir mientras el líder se enfoque en errores de su personal, dista de
motivar a los colaboradores para que alcancen sus logros.
pág. 1344
Tabla 6. Correlación liderazgo pasivo – evasivo y Transformacional
Factor
LF
Está ausente cuando
se le necesita
LF
Evita involucrarse
cuando surgen
asuntos importantes
CIMe trata con interés individual, no sólo como un
miembro del grupo. Transformacional
-0.962*
0.058
CI
Expresa visión de futuro transformacional
-1.000**
0,056
N=12. Elaboración propia 2021. CI= Carisma inspiracional. LF= Laissez-Faire
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
En la tabla 6, se muestra la correlación para el liderazgo transformacional y el pasivo – evasivo, con una
correlación negativa, indica que en tanto el líder es Laissez Faire, menos presentará el liderazgo
Transformacional, en el factor de visión del futuro.
Tabla 9. Correlaciones para competitividad internacional y estilos de liderazgo.
Escalas
Liderazgo
transformacional
1.Mkt internacional:
CI
EI
Experto en mkt global
Significancia
-1.000
-0.577
Contar con marcas
globales
s. 0.048 y
0.500
0.192
0.905
2. RH
Edad de las personas
s. 0.092 y
0.500
0.132 y
0.816
0.522 y
0.577
Que importancia tiene
la preparación
académica
s. 0.126 y
0.475
0.169 y
0.478
0.126 y
0.475
Que importancia
tienen las estancias
prologadas en el
extranjero
s. 0.133 y
0.456
0.088 y
0.647
0.322 y
0.507
N=12. Fuente elaboración propia 2021. CI= Carisma inspiracional. EI= Estimulación intelectual
En la Tabla 9, se muestran las correlaciones que tienen los estilos de liderazgo y la competitividad
internacional, los valores mostrados son los rangos entre los valores que abarcan para los factores
pág. 1345
incluidos en cada escala, teniendo como valor negativo el factor experto en marketing, es decir que, al
contar con un experto en marketing en la empresa, no se necesita tener liderazgo transformacional.
Tabla 10. Coeficientes estandarizados
Modelo
(Constante): Variable independiente/variable
dependiente
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes estandarizados
t
Sig.
B
Desv.
Error
Beta
Experto en mkt internacional/CI
-0.500
0.000
-1.000
.
.
Marcas globales/EI
1.000
0.000
1.000
.
.
Edad de las personas /CI Enfatiza en la
importancia del sentido colectivo de la
misión
-1.000
0.000
1.155
.
.
Grado de preparación académica/CI
enfatiza en la importancia del sentido
colectivo de la misión
1.250
0.000
0.845
.
.
Que importancia tiene el número de
idiomas que habla/CI Enfatiza en la
importancia del sentido colectivo de la
misión.
1.750
0.000
1.067
ISO 9001,14,000/ CI Enfatiza en la
importancia del sentido colectivo de la
misión.
-0.500
0.000
-1.000
COM Promedio aproximado de los
beneficios netos que ha obtenido la
empresa/CI Muestra una sensación de
poder y confianza.
2.500
0.000
0.990
COM Promedio aproximado de los
beneficios netos en dólares que ha
obtenido la empresa/CI Muestra una
sensación de poder y confianza; me
considera en lo individual
2.000
1.000
0.000
0.000
0.956
0.293
N=12. Fuente: Elaboración propia. COM=Cumplimiento de objetivos y metas. Intervalo de confianza para B=95%.
CI=Carisma inspirador. EI=Estimulación intelectual
En la tabla 10, se muestran los coeficientes resultantes del análisis de regresión múltiple analizados con
introducción y por pasos, tomando como variable dependiente la competitividad internacional y como
variable independiente el liderazgo; se observan valores negativos de -1.000 y valores positivos de 1.155
en Beta, que indica en valores negativos que no se necesita un liderazgo transfomacional para ser
pág. 1346
competitivo al tener un experto en marketing internacional, para el caso de los valores positivos indican
que el liderazgo transformacional si influye para ser competitivos en el factor de recursos humanos.
Tabla 11. Correlaciones: Competitividad internacional
Escala
Capital humano
Calidad
IyD
Mkt:
Edad
Nivel
de
estudio
s
Númer
o de
idiomas
Estancias
en el
extranjer
o
Deseos
de viajar
al
extranjer
o
ISO
9000
ISO
1400
0
HA
CP
P
Marcas
globales
0.577
0.423
0
0.169
0.831
-0.267
0.733
0.457
0.543
0.408
0.592
-
1.000*
*
0.023
-
0.577
0.42
-
0.57
7
0.42
-
0.159
0.831
Canales de
distribución
bajo costo
-
0.577
0.423
-0.169
0.831
0.267
0.733
-0.457
0.543
-0.408
0.592
1.000
0.000
0.577
0.423
0.57
7
0.42
3
0.169
0.831
Contar con
expertos en
Mkt
-
0.577
0.174
-0.169
0.831
0.267
0.733
-0.457
0.543
-0.408
0.592
1.000*
*
0.020
0.577
0.423
0.57
7
0.42
3
0.169
0.831
Calidad:
ISO 9000
0.267
0.733
0.169
0.926
0.831
ISO 14000
0.926
0.074
0.293
0.707
HACCPP
-
0.098
0.902
I y D
0.098
0.902
0.029
0.971
0.090
0.910
0.077
0.923
0.845
0.155
N=12. IyD= Investigación y desarrollo, Fuente: elaboración propia 2021.
En la tabla 11, se muestran las correlaciones que existen entre las escalas de Calidad, Investigación y
desarrollo, Marketing internacional y capital humano, mostrándose correlaciones negativas entre
investigación y desarrollo y marcas globales las cuales apuntan a que si se lleva a cabo la una se cubrirá
la otra pues la marcas globales llevan implícitas la tarea de investigación. De igual forma si las empresas
pág. 1347
tienen bajos costos en los canales de distribución implica que el personal tendrá menos deseos de viajar
al extranjero y menor nivel de estudios, lo que afecta la competitividad internacional.
Por los resultados presentados, y de acuerdo con la pregunta de investigación ¿cuál es el estilo de
liderazgo y modelo de competitividad internacional que más influye en las empresas exportadoras? Se
puede responder que el estilo de liderazgo que se analizó acorde con medias para el instrumento de
liderazgo, el que más resalta es el transformacional, seguido del transaccional, y aún existen en las
empresas analizadas estilos de liderazgo pasivo – evasivo.
Así mismo de acuerdo con el objetivo general de argumentar los estilos de liderazgo y la competitividad
internacional de las empresas exportadoras de la Ciudad de Durango; se tiene que decir, que según los
resultados, se presentan los tres estilos de liderazgo en las empresas exportadoras, sin embargo los
mayormente marcados son el transformacional en primera instancia seguido del liderazgo transaccional,
que de acuerdo con la teoría, Avolio y Bass (2004, p. 96), el liderazgo transformacional es el proceso
de influencia en el cual los lderes cambian en sus seguidores la consciencia de lo que es importante y
los impulsan a verse ellos mismos, las oportunidades y los desafos del entorno de una nueva forma, lo
que representa un factor importante para que las personas que laboran en las empresas que exportan; sin
embargo según las regresiones múltiples presentadas en la tabla 8, este liderazgo no influencia en
algunos elementos de competitividad internacional como por ejemplo el contar con un experto en
marketing global, o bien contar con las normas ISO de calidad, es decir que estos factores no necesitan
de un liderazgo transformacional.
Con respecto a los objetivos específicos de determinar el estilo de Liderazgo de las empresas
exportadoras, el más influyente es el transformacional, seguido del transaccional y en menos cantidad
el pasivo – evasivo. Otro objetivo específico relativo a medir la competitividad internacional de las
empresas exportadoras, acorde a las medias presentadas, las que menor presentan las empresas
Duranguenses son las de Green Management, Colaboración Sectorial y normas de Calidad ISO.
El siguiente objetivo específico de analizar los estilos de liderazgo de las empresas que exportan y las
escalas de competitividad internacional, se tiene que el estilo de liderazgo transformacional en su factor
carisma inteligente (enfatiza en la importancia del sentido colectivo de la misión) no influye en la escala
pág. 1348
de calidad, ni en contar con expertos en marketing, ni en la edad de las personas para que logren que sus
empresas sean competitivas internacionalmente.
El objetivo específico de formular sugerencias para alcanzar los estilos de liderazgo y la competitividad
internacional de las empresas exportadoras para empresas no exportadoras, se pudiera decir que es
importante brindar la información a las empresas de la región, para que conozcan cuáles son los
elementos que integran la competitividad internacional, para que ellos puedan trabajar en llevarlos a
cabo, pero previamente, tal como lo marca la variable independiente, se necesita dotar a sus directivos
y mandos medios para ejercer un liderazgo transformacional.
En cuanto a las hipótesis planteadas, la H1: el estilo de liderazgo transformacional es influyente en las
empresas exportadoras de la ciudad de Durango, se acepta. H2: los elementos del modelo competitivo
que se requieren para ser competitivos internacionalmente son la Calidad, la investigación y desarrollo,
marketing internacional y Capital humano, se rechaza, ya que, de acuerdo con los análisis de
descriptivos, se requieren las demás escalas de la competitividad internacional para lograr que las
empresas exporten.
CONCLUSIONES
Una de las características principales para que las empresas puedan ser competitivas es que deben tener
la existencia de una estrategia global en la empresa, que sus directivos y líderes tengan conocimiento y
la visión de penetrar en mercados internacionales, sin esto, difícilmente se destinará esfuerzo y dinero a
convertir la empresa en internacional.
En cuanto a los estilos de liderazgo, aún se presentan el pasivo evasivo, que indica solamente
involucrarse cuando sea necesario, o instan a los empleados a cumplir con el trabajo pactado, sin dar
nada a cambio. El poder tener participación en los mercados extranjeros al ser competitivos
internacionalmente, no sera posible si las empresas no contaran con las caractersticas del personal que
trabaja en la empresa, es decir, las personas que tienen un nivel de preparacin académico alto, como la
posesión de maestrías e incluso doctorado, además del conocimiento de múltiples idiomas, y el
conocimiento de los mercados extranjeros, ya sea por viaje de negocios o por turismo; hace que las
empresas sean conscientes de su realidad global y sus posibilidades en los mercados internacionales.
pág. 1349
Por otra parte, resulta preocupante que las escalas de Green Management hayan resultado de las más
bajas del instrumento de competitividad internacional, ya que en tiempos actuales el que la empresa
genere una responsabilidad social de este tipo, genera fidelización y facilita la penetración a las
preferencias de los clientes, esto debe ser considerado como obligatorio, no solo por los beneficios
económicos que representa, sino por el bienestar del planeta tierra.
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