CONSIDERACIONES HISTÓRICAS DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS
MODELOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DEL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO
HISTORICAL CONSIDERATIONS OF STRATEGIC
PLANNING IN THE INSTITUTIONAL MANAGEMENT
MODELS OF THE ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO HIGHER
TECHNOLOGICAL INSTITUTE
Andrés Bismark Castro Agila
Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño, Ecuador
Carmen Luisa Cabrera Espinoza
Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño, Ecuador
pág. 2453
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i4.12489
Consideraciones Históricas de la Planificación Estratégica en los
Modelos de Gestión Institucional del Instituto Superior Tecnológico
Ismael Pérez Pazmiño
Andrés Bismark Castro Agila1
andres.castro@instipp.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-6237-1626
Instituto Superior Tecnológico
Ismael Pérez Pazmiño
Ecuador
Carmen Luisa Cabrera Espinoza
carmen.cabrera@instipp.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-4378-4098
Instituto Superior Tecnológico
Ismael Pérez Pazmiño
Ecuador
RESUMEN
El artículo de revisión busca establecer la evolución de la planificación estratégica en el Instituto
Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño (INSTIPP), determinando su influencia en el desarrollo de
la institución como herramienta efectiva para la planificación y el logro de los objetivos a mediano y
largo plazo. La presente investigación es de tipo descriptivo, no experimental y longitudinal; se aplicó
la revisión bibliográfica de fuentes documentales de nivel primario, así como artículos sobre el tema a
investigar, además de los métodos histórico lógico, deductivo – inductivo, abstracción – concreción, y
análisis-síntesis. La evolución de la planificación estratégica ha fortalecido la gestión de los Institutos
Superiores Técnicos y Tecnológicos en Ecuador, mejorando su eficiencia y adaptación a desafíos
futuros. Desde la administración del Ministerio de Educación y Cultura (MINEDUC) hasta la
administración de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, tecnología e Innovación (SENESCYT),
el enfoque participativo y la gestión por resultados han sido clave para alinearse con las políticas
nacionales y mejorar la calidad educativa.
Palabras clave: planificación estratégica, educación superior, modelos de gestión institucional
1
Autor principal
Correspondencia: andres.castro@instipp.edu.ec
pág. 2454
Historical Considerations of Strategic Planning in the Institutional
Management Models of the Ismael Pérez Pazmiño Higher
Technological Institute
ABSTRACT
The review article seeks to establish the evolution of strategic planning at the Ismael Pérez Pazmiño
Higher Technological Institute (INSTIPP), determining its influence on the development of the
institution as an effective tool for planning and achieving medium and long-term objectives. The present
research is descriptive, non-experimental and longitudinal; The bibliographic review of primary level
documentary sources was applied, as well as articles on the topic to be investigated, in addition to the
historical-logical, inductive-deductive, and analysis-synthesis methods. The evolution of strategic
planning has strengthened the management of Higher Technical and Technological Institutes in
Ecuador, improving their efficiency and adaptation to future challenges. From the administration of the
Ministry of Education and Culture (MINEDUC) to the administration of the Secretariat of Higher
Education, Science, Technology and Innovation (SENESCYT), the participatory approach and results-
based management have been key to aligning with national policies and improving educational quality.
Keywords: strategic planing, high education, institutional managment models
Artículo recibido 10 julio 2024
Aceptado para publicación: 15 agosto 2024
pág. 2455
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es una disciplina de raíces antiguas y profundas que han tenido su proceso
evolutivo en la sociedad, un proceso significativo y beneficioso hoy para las entidades públicas y
privadas; sus inicios en la formulación de tácticas militares, permiten tener una visión del entorno como
competencia y, desde la visión de Chiavenato (Chiavenato, 2016) abarca la importancia del desarrollo
de capacidades internas para la adaptabilidad al entorno a través de una planificación que permita
alcanzar metas, pero principalmente un posicionamiento de liderazgo en el mercado
Para el siglo XX, la administración científica de la mano de Taylor y Fayol (Taylor, 1911), se fundaron
los conceptos modernos de la planificación estratégica, estableciendo que debe ser una herramienta
clave en la gestión empresarial, su evolución ha permitido que en la época contemporánea, se constituya
como una herramienta clave e indispensable para organizaciones de cualquier naturaleza, permitiendo
anticiparse a posibles cambios en el entorno, lo cual es posible gracias al análisis previo del entorno, y
estudio de escenarios posibles, que permiten establecer objetivos claros, medibles en el mediano y largo
plazo, para formular acciones estratégicas que permitan llegar de la situación actual hacia la situación
deseada en un periodo de tiempo definido.
En el sistema de educación superior del Ecuador, los institutos han transitado por un proceso evolutivo
de adaptación y mejora continua, su consolidación ha sido crucial para el acercamiento a un modelo
eficiente de gestión que se ve marcado por la influencia de los modelos: burocrático, gobierno por
resultados, gestión participativa, un conjunto que permite el soporte de las tres funciones sustantivas:
docencia, investigación y vinculación con la sociedad.
Desde la década de 1980 bajo el MINEDUC, hasta el presente bajo la administración actual por la
SENESCYT, el INSTIPP ha transitado por diversas etapas de planificación; cada una con diferentes
enfoques y metodologías, desde la ausencia de una dirección estratégica específica hasta una
planificación estratégica institucional concebida desde una guía metodológica de planificación pública,
alineada a estándares de calidad de educación superior, participativa, con temporalidad, dirección,
filosofía, políticas, planes, proyectos, actividades y demás, que se acercan más a un consolidado sistema
de planificación institucional, para cumplir con el fin para el cual fue ideada, una herramienta de
dirección fundamental para identificar desafíos, oportunidades, amenazas, comprendiendo los recursos
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internos como fortalezas y debilidades para mejorar la calidad de la educación superior técnica y
tecnológica en el país.
METODOLOGÍA
Se realizó una revisión bibliográfica de fuentes documentales tomadas del expediente institucional del
INSTIPP, así como diversas fuentes sobre el tema a investigar
Los métodos teórico – lógicos utilizados fueron los siguientes:
Históricos – lógico, lo histórico permitió definir las características de cada etapa identificada, mientras
que lo lógico permite evidenciar el porqué de los cambios de una etapa a otra.
Deductivo - inductivo: se utiliza en la construcción de los antecedentes históricos para desde lo general
a lo particular caracterizar las etapas por las cuales ha transitado la planificación estratégica del
INSTIPP.
Abstracción –Concreción: permite arribar a conclusiones sobre la evolución de la planificación
estratégica en los modelos de gestión del INSTIPP.
Análisis – síntesis: permite caracterizar los principales aspectos de las etapas históricas por las cuales
ha transitado la planificación estratégica del INSTIPP.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La planeación estratégica es una disciplina que ha estado en constante evolución, sus antecedentes se
remontan a civilizaciones antiguas. Por ejemplo, en China, se utilizaban estrategias con fines militares
y tácticas de planificación para enfrentar batallas y conflictos, esto les permitía revisar cada evento y
analizar los fracasos y éxitos; en Grecia, filósofos como Platón y Aristóteles reflexionaron sobre la
importancia de la planificación y la toma de decisiones en la organización de la sociedad.
En el siglo XIX durante la Revolución Industrial comenzó a cobrar relevancia la planificación para el
ámbito empresarial, aparece la necesidad de gestionar eficientemente recursos y procesos de
producción. Para el siglo XX, el surgimiento de la administración científica de la mano de Taylor y la
teoría de la organización de Fayol, establecieron fundamentos de la planificación, delineándola como
una función clave de la gestión empresarial.
En la era moderna, la planeación estratégica ya es una herramienta fundamental para las empresas,
organizaciones e instituciones de toda naturaleza, abordar la elaboración de una planificación les ha
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permitiendo anticiparse a posibles desafíos mediante un análisis exhaustivo de diferentes escenarios, a
fin de establecer objetivos a largo plazo, claros y medibles, que permitan diseñar estrategias para
alcanzar el éxito, todo eso, en un entorno cada vez más competitivo pero principalmente, cambiante y,
a lo largo de la historia, la evolución de la planeación se refleja como una necesidad constante, para
conseguir que las organizaciones se adapten para enfrentar y aprovechar las oportunidades del entorno.
(Chiavenato, 2016)
La planificación estratégica ha resultado una herramienta importante en los diferentes modelos de
gestión institucional, el mismo que ha sido influenciado por diferentes autores a largo del tiempo; para
analizar su relación con la gestión institucional del INSTIPP, es importante destacar brevemente tres
enfoques de planificación estratégica. El enfoque de la planificación estratégica de Chiavenato
(Chiavenato, 2016) considerado como una hoja de ruta o plan de mediano y largo plazo que es elaborado
a partir de la identificación de los factores críticos de éxito con el propósito de conseguir ventaja
competitiva, la secretaria nacional de planificación institucional (SENPLADES, 2012) encargada de
diseñar una metodología para las instituciones públicas, presenta un enfoque participativo para la
construcción de los elementos orientadores institucionales y la definición de objetivos estratégicos a
largo plazo, que están alineados a planes o agendas sectoriales y su marco referencial más alto sea el
Plan Nacional de Desarrollo, el modelo de evaluación externa del CACES (CACES, 2021) enfoca su
atención en una planificación sólida que integre las funciones sustantivas y la construcción participativa
con actores externos e internos con el propósito de evidenciar la coherencia en sus procesos internos y
asegurar la calidad en las instituciones de educación superior.
Es necesario conocer los modelos de gestión con los que funcionaban las entidades públicas en el
mundo; en el siglo XIX las empresas europeas llevaban una administración personal y familiar, esto era
posible gracias a la lealtad de los empleados hacia los individuos mas no hacia la empresa o su misión,
dejando una huella negativa pues los recursos eran utilizados para deseos personales y no la inversión
empresarial, Weber proponía que esto debía ser manejado de forma impersonal y racional (Dargam,
2011) a través de un modelo de gestión burocrática; Weber, sociólogo alemán, escribe sobre la teoría de
la burocracia y describe al modelo como una forma de organización caracterizada por una estructura
conformada por una jerarquía y su funcionamiento se determina por reglas, normas y/o procedimientos,
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principalmente la división del trabajo por la especialización de funciones, es decir, la clara separación
entre la autoridad y el nivel de producción, con un fin específico, la toma eficiente de decisiones. La
burocracia para Weber, era considerada como una productiva forma de organizar grandes instituciones.
(Lasso, 2021) Un modelo que ha dejado un camino trazado para que pueda evolucionar y ser adaptado
a nuevos contextos, sentando bases para un modelo de gestión por resultados.
En América latina y el caribe, se identifican modelos de gestión pública que tienen como objetivo
mejorar la transparencia institucional a través de un gobierno por resultados, o gestión por resultados,
dependiendo del enfoque y su aplicabilidad, de acuerdo con Reinoso (2011) este enfoque centra su
atención principalmente en la administración pública, busca medir y evaluar los logros, la efectividad
con las que se consiguieron; busca asegurar y garantizar que las políticas o programas implementados
cumplan con su fin, a través del establecimiento de metas para medir su progreso, de esta forma, el
tomar decisiones implica usar la información recopilada para una mejora continua del desempeño
gubernamental.
Logroño, Morillo y Pavón (Logroño-Santillán, Morillo-Revelo, & Pavón-Roseo, 2022) identifican en
Ecuador un modelo de gestión bajo el cual se ha desarrollado la gestión pública, siendo el estado el
competente central más fuerte que permite la centralización, la toma de decisiones, designación de
recursos y otras, a través de asignaciones estratégicas, un modelo organizacional en el que prevalece la
jerarquía y el orden, la estandarización de procedimientos y normas que permiten un mejor control
estatal, la impersonalidad de puestos y cargos públicos, lo cual se ajusta claramente con un modelo
Weberiano de burocracia.
Para determinar la importancia del estudio de este modelo, se debe fundamentar su importancia en la
administración pública, y se consideran 3 puntos importantes del texto Gestión por Resultados
(Reinoso, 2011) 1. Permite que las entidades de gobierno analicen los resultados obtenidos y el impacto
que pueden generar en la sociedad, buscando asegurar el uso eficiente de los recursos, es decir que se
estén destinando hacia donde corresponde y por supuesto que se usen eficientemente,
2. Asegura la transparencia y rendición de cuentas, se ve facilitada por permitir evaluar constantemente
las acciones de los programas o políticas implementadas, permite a la ciudadanía o autoridad máxima,
evidenciar de forma clara los resultados, 3. Promueve la mejora continua, debido a la constante revisión
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de resultados, el modelo permite identificar áreas claves para tomar medidas preventivas, de
seguimiento o correctivas para la toma de decisiones que optimicen el desempeño de la institución
pública.
La planificación estratégica se ha adaptado a este modelo permitiéndole ser más eficiente, desde sus
inicios a la edad moderno su consolidación fortalece un modelo de gestión por resultados como una
herramienta indispensable para analizar la capacidad organizacional y proporcionar la posibilidad de
anticiparse a los desafíos, asignando recursos, fomentando la mejora continua y principalmente el
seguimiento y control de objetivos trazados en el mediano y largo plazo.
La formulación de la planificación estratégica en los modelos de gestión institucional de los Institutos
Superiores Técnicos y Tecnológicos de Ecuador ha transitado por tres etapas diferenciadas por el
Ministerio Público que los administró:
Etapa 1: Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos administrados por el Ministerio de Educación
y Cultura (MINEDUC), no forman parte del sistema de educación superior, rige desde la década del 80
hasta finales de la década del 90.
A inicios de la década del 80 aparecen por primera vez en Ecuador los institutos superiores técnicos y
tecnológicos públicos como un nivel pos bachillerato en los colegios técnicos que solicitaron a
MINEDUC la incorporación de dicho nivel, el proyecto de creación no exigía la presentación de
planificación estratégica y se redujo a particularidades de las carreras a ofertar, así como recursos
requeridos para ello.
Las actividades de los institutos estaban ancladas a aquellas definidas para el bachillerato, para lo cual
compartían tanto recursos humanos como recursos didácticos, tecnológicos, e infraestructura; y, su
administración se desarrolló a través de las direcciones provinciales de educación, quienes además de
otorgar y refrendar títulos de bachiller, también expedían títulos profesionales de nivel técnico y/o
tecnológico.
Esto demuestra, que desde su génesis los institutos superiores técnicos y tecnológicos públicos
presentaron deficiencias en cuanto a una dirección estratégica, ya que el rector/a del colegio técnico
gestionó bajo el mismo criterio dos niveles educativos cuyo objetivo de dirección era distinto.
pág. 2460
Debido a una evidente ausencia de planificación estratégica, dirigida y específica, la gestión
institucional se vio afectada por no establecer la diferencia entre dos niveles académicos, no considerar
que se tratan de necesidades diferentes con objetivos distintos, esto genera una reacción en cadena pues
la asignación de responsabilidades y recursos, que es uno de los principales objetivos de la planificación
estratégica, no será la ideal y en muchos casos, deficiente para ambos niveles, afectando la calidad de
la educación superior técnica y tecnológica, limitando el desarrollo de planes, programas y proyectos
adaptados a las necesidades reales del campo laboral y la matriz productiva; sin una guía, hoja de ruta,
planificación estratégica que proporcione una dirección clara para los IST (Institutos Superiores
Técnicos/Tecnológicos) las carreras ofertadas no contarían con la identificación de las demandas reales
del mercado, disminuyendo la capacidad real que tiene el nivel operativo que se forma en los institutos
para fortalecer el desarrollo económico del país.
Etapa 2: Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos administrados por el MINEDUC, forman parte
del sistema de educación superior a partir de la Ley Orgánica de Educación Superior expedida el 15 de
mayo del 2000, rige desde esta fecha hasta el año 2012; surge durante esta etapa, una contradicción
basada en que MINEDUC otorga títulos profesionales pero su segmento educativo constituye educación
primaria y bachillerato, lo que genera incoherencias en la administración de institutos debido a que son
dos niveles educativos distintos, administrados por diferentes ministerios públicos y dirigidos por la
misma autoridad del colegio técnico.
El Consejo Nacional de Educación Superior (CONESUP) crea por primera vez, la Comisión
Permanente de Institutos Superiores con la intención de fortalecer la formación técnica y tecnológica
del Ecuador, y brinda la dirección y acompañamiento necesario a estas instituciones con la intención
que se formule una planificación estratégica institucional (PEI).
Es necesario mencionar que durante esta etapa se realizó el PEI para un periodo de dos años, lo que
generó en primera instancia inconsistencias administrativas debido a la toma de decisiones, pues el
objetivo y direccionamiento de cada uno es distinto, en un nivel más específico de planificación
estratégica, esto genera una visión a corto plazo, impidiendo el establecimiento de programas que
requieren de sostenibilidad a través de estrategias e iniciativas que demandan de tiempo para madurar,
y mostrar resultados.
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Igor Ansoff (Ansoff, 1965) considerado un autor con impacto en la teoría de la administración
estratégica, aporta a la literatura de administración y planificación en referencia a los horizontes de
tiempo para gestionar en: corto plazo, un periodo que abarca hasta un año, mediano plazo, un horizonte
de tiempo de uno, tres o cinco años, y el largo plazo un horizonte de cinco años en adelante, esto toma
también relación, desde una visión necesaria con la alineación al análisis situacional nacional que va
determinado en la periodicidad de un mandato presidencial, cuatro años, y la necesidad de alinear una
planificación a una agenda o plan de desarrollo nacional, principalmente para el sector público que
obedece y enmarca su accionar en función de políticas, estrategias u objetivos identificados desde el
sector estratégico nacional para el beneficio de sectores o grupos poblacionales que requieren de una
mayor concentración de esfuerzos y recursos.
Otra limitación del periodo del PEI es la inestabilidad para la planificación y ejecución de programas
debido a la continuidad, cada nuevo ciclo requiere de recursos para diagnósticos y análisis, dificultando
la continuidad de proyectos a largo plazo; las iniciativas en la educación superior requieren de un plazo
mayor y un corto plazo puede dificultar su medición, por lo que sus resultados no reflejan el verdadero
impacto de las acciones tomadas.
Respecto a la gestión institucional, dificulta la identificación de recursos necesarios en el plano de
inversiones para infraestructura, tecnología y capacitación, una visión con un corto horizonte limita la
distribución de recursos; finalmente el mayor de los inconvenientes está trazado por los desafíos frente
a la acreditación de los institutos de educación superior y el aseguramiento de la calidad que requieren
de una planificación estratégica definida holísticamente para incluir los aspectos que afectan directa o
transversalmente la gestión institucional en relación a la oferta de calidad.
Para lograr la inserción de los institutos superiores técnicos y tecnológicos públicos en el sistema de
educación superior del Ecuador, el CONESUP dispuso además del rediseño de las carreras de
conformidad con la guía metodológica expedida, la presentación de planes estratégicos institucionales
que garanticen alcanzar los objetivos. Ambos procesos bajo la dirección de la Comisión Permanente de
Instituto Superiores del CONESUP.
La planificación estratégica durante ese periodo se caracterizó por un enfoque en el mediano plazo, que
buscaba excelencia académica, la asignación eficiente de recursos, la evaluación continua y la
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participación de la comunidad, esto es positivo a la hora de un eficiente plan institucional, pues permite
establecer la ruta para alcanzar los objetivos institucionales; sin embargo, la temporalidad del plan
dificulta su ejecución en su totalidad, un plan a tres años podría dejar proyecto o programas
descontinuados. Se evidencia el compromiso con la educación a través de la formación integral,
actualización de sílabos, capacitación y promoción de valores, se establecen mecanismos para el
monitoreo y evaluación de las estrategias propuestas. Respecto a las funciones sustantivas, el PEI
menciona la planificación de la función docencia, aunque no la clasifica, se identifica en las acciones
propuestas de capacitación, actualización de sílabos, perfiles de egreso, que reflejan la función docente
de formar profesionales; la vinculación con la sociedad se hace presente al mencionar los convenios
existentes, sugiriendo una buena relación de vinculación y colaboración con otras instituciones, la
función de investigación no se evidencia con presencia significativa en el PEI.
Este enfoque, aunque positivo para determinar la ruta hacia los objetivos de la institución, presenta
limitaciones que afectan a la gestión institucional; la ausencia de una visión a largo plazo, como lo
sostiene Chiavenato (Chiavenato, 2016) que las organizaciones deben tener visión clara para guiar las
decisiones en el largo plazo, limita la capacidad para emprender e innovar en proyectos
transformadores, la ausencia significativa de investigación planificada limita la capacidad para
contribuir el desarrollo del conocimiento.
Al término de dos años, el CONESUP dispuso nuevamente a los institutos la presentación de un nuevo
PEI, con un objetivo, atender las necesidades de contar con un plan y un sistema de planificación para
asegurar la calidad de la educación superior, el Consejo Nacional de Educación Superior, aprueba una
metodología para la construcción del PEI para el periodo 2006-2008. Para esta etapa se identifica la
intención de incursionar en la formulación de una planificación participativa; la gestión participativa es
un modelo que aparece con el fin de aprovechar otros canales de comunicación, una herramienta que
permite evaluar la viabilidad de las propuestas de los colaboradores de la organización, Likert (1961)
plantea que se debe adoptar en las organizaciones, un sistema caracterizado por la toma de decisiones
que involucre a todo el grupo, a través de comunicación bidireccional para fomentar la participación y
el compromiso activo de los colaboradores, propone que este enfoque genera más productividad en la
empresa.
pág. 2463
En esta etapa aparece también la intención de realizar un diagnóstico institucional (Chiavenato, 2016)
de vital importancia al momento de analizar la situación en la que se encuentra la organización,
permitiendo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para comprender los
recursos que posee la institución; esto genera un impacto positivo para el INSTIPP, logrando obtener
una evaluación integral que permite reconocer áreas de mejora y enfrentar desafíos de forma estratégica,
generando un impacto positivo en sus gestión desde las funciones sustantivas al identificar los recursos
internos y como estos puedan beneficiar o afectar el desarrollo eficiente, desde la necesidad de
establecer convenios posterior al análisis interno y anticiparse a posibles amenazas del entorno, el
aprovechamiento de programas académicos y el análisis del entorno laboral, el enfoque asumido para
elaborar la planificación estratégica permitió combinar eficientemente metodologías para el
fortalecimiento institucional, mejorando la formación del encargo social.
CONESUP plantea en este periodo la aplicación de la planificación estratégica como imprescindible
para asegurar la calidad en la educación superior, y aparecen los primeros acercamientos hacia la
estandarización de criterios con el propósito de unificar una dirección hacia la excelencia; este abordaje
es gracias a una gestión participativa mediante la recolección de experiencias y criterios en el desarrollo
de planes estratégicos a nivel regional. La intención se ve marcada por una presentación de un plan
macro derivado desde el ente más alto de la educación superior, a través de la socialización del Sistema
de Educación Superior y su Plan Estratégico de Desarrollo.
El periodo 2009 a 2014 está caracterizado por una alineación a la unificación o estandarización de la
educación superior (MINEDUC, 2012) como logros esperados que corresponden a diferentes actores
del sistema de educación superior, que, al aplicarse a las instituciones educativas, buscan reflejar el
proceso de gestión y la práctica que contribuye para el logro de los resultados del aprendizaje deseado.
El Plan Estratégico formulado para ese periodo 2010-2014 se destaca por la importancia de elaborar
procesos institucionales previo un análisis del entorno con una visión estratégica, el uso de recursos
económicos, humanos, materiales y otros que solo pueden ser eficientes si se realizan mediante una
gestión participativa, pero principalmente considerando criterios de calidad y, aparece con mayor
influencia la función de investigación con la creación de equipos investigadores, seguida de la función
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docencia al establecer objetivos que promuevan la interacción entre estudiantes y egresados para
motivar la formación integral del plantel.
La guía metodológica de planificación institucional aparece en 2012, mientras la planificación
estratégica del INSTIPP es 2010 a 2014; sin embargo, se evidencia en el documento un acercamiento
hacia la metodología de la guía citada, puesto que, la gestión se ve influenciada por una planificación
alineada con los objetivos estratégicos, para dirigir esfuerzos y recursos en una vía hacia el
cumplimiento de metas, lo que puede resultar en una gestión más efectiva.
El enfoque en los resultados o gobierno por resultados, que comparte una orientación centrada en
conseguir metas que previamente hayan sido establecidas, cuantitativa o cualitativamente influyen de
manera positiva en la gestión del INSTIPP, mientras la planificación estratégica busca lograr un
objetivo, el gobierno por resultados plantea la medición para el seguimiento y control. (Reinoso, 2011)
La planificación de esta etapa se caracteriza por la gestión por resultados, gestión participativa, y la
evidente búsqueda de mejora continua, influyendo significativamente para formular los objetivos y las
estrategias que ayudaran a conseguir el desarrollo institucional; enfoques teóricos que se han
mencionado en este artículo, y que implicarían que no hay una evolución en la planificación; sin
embargo, es importante destacar, a fin de resumir el largo trayecto de esta etapa y a manera de concluir,
que, independientemente del enfoque asumido por una institución para elaborar su planificación,
evidenciado principalmente por la dirección e intencionalidad de un ente de control del sistema de
educación superior; el éxito, de la hoja de ruta va definido por un correcto análisis situacional y
diagnostico institucional (Chiavenato, 2016), solo de esta manera es posible identificar el presente de
la organización, comprender desafíos, oportunidades, amenazas, cambios en el entorno y
posteriormente trazar el cambio, objetivos, para alcanzar el éxito, por supuesto se debe destacar la
influencia de enfoques participativos y de gestión por resultados que ha tenido la gestión institucional.
Etapa 3: Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos que forman parte del sistema de educación
superior a partir del año 2013 con la administración de la SENESCYT.
La planificación institucional del periodo 2016-2020, al realizar una revisión de su bibliografía, se
evidencia su principal influencia para su construcción; al considerarse una institución pública, es
correcta la alineación con una guía metodológica establecida por una secretaría de planificación, sin
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embargo, al tratarse de una guía general, implica limitaciones para la educación superior, que se
desenvuelve en un ámbito especial.
Por alinearse con la guía mencionada, se determinan algunas consideraciones (SENPLADES, 2012), es
crucial en el contexto actual, concebir una planificación, primero para garantizar la coherencia entre la
acciones institucionales y las acciones nacionales, enlazar los recursos para alcanzar objetivos en
común, planificados desde un marco nacional; es decir, establecer la alineación institucional con
políticas nacionales. Permite abordar problemas de un contexto nacional, proporcionando un marco
lógico para la toma decisiones, proporciona una visión holística de la institución, la guía trae implícito
el uso y la necesidad de desarrollar una planificación participativa, fomentando el sentido de
pertenencia, el compromiso de los colaboradores, la mejora de las relaciones internas en procesos
concretos, optimizar el uso de recursos y promueve la visión compartida que permitan a la entidad,
adaptarse a posibles desafíos futuros, con los recursos presentes.
De acuerdo a la revisión del PEDI del INSTIPP en el periodo 2016-2020, está caracterizado por su
formulación en base a tres funciones sustantivas: Docencia, centrada en el diseño de programas
académicos como respuesta a las necesidades del entorno educativo y la matriz productiva,
considerando aspectos como la actualización curricular, implementación de metodologías en enseñanza.
La gestión administrativa, abarca una asignación eficiente de recursos institucionales que aseguren el
funcionamiento adecuado, esto es posible al definir políticas y procedimientos administrativos que
posteriormente permitan establecer estrategias de acción y, aparece la teoría del gobierno por resultados
al destacar la importancia de transparentar la información. Vinculación con la sociedad, concentrada en
planificar la interacción de la institución con la sociedad, se refiere a las acciones que debe emprender
la institución con el entorno de la matriz productiva, la formulación de la planificación considera
promover alianzas estratégicas con organizaciones y comunidades locales para fomentar la transferencia
del conocimiento y la prestación de servicios para el desarrollo local a través de proyectos de impacto
social. En investigación se aprecia la orientación por fomentar la investigación aplicada como parte de
las actividades académicas, entre sus principales aspectos se destaca el desarrollo de proyectos de
investigación mediante grupos multidisciplinarios distribuidos con las líneas de investigación del
INSTIPP, que se alinean a su vez con la vinculación con la sociedad, pues esto es posible a través de la
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investigación, los estudiantes desarrollan actividades con el entorno empresarial con el objetivo de
identificar necesidades y proponer mejoras en los procesos organizacionales.
Figura I Antecedentes históricos de la planificación estratégica en el INSTIPP
Fuente: Expediente histórico Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño.
CONCLUSIONES
La evolución de la planificación estratégica ha permitido tener una visión holística de la institución,
desde sus orígenes en civilizaciones antiguas donde su uso era en el contexto militar para la evaluación
de las batallas hasta el presente, donde se ha convertido en una herramienta importante para la gestión
pública y privada.
En Ecuador los Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos, han pasado por tres etapas de
administración. inicialmente gestionados por el MEC sin formar parte del sistema de educación
superior, lo que resultó en deficiencias estratégicas. La segunda etapa, con la inclusión en el sistema de
educación superior, mostró avances en planificación, pero con limitaciones debido a la visión a corto
plazo. En la tercera etapa, bajo la administración de la SENESCYT, la planificación institucional del
periodo 2016-2020 se alinea con las directrices de SENPLADES, enfatizando la coherencia con
políticas nacionales, participación y gestión por resultados.
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El ultimo enfoque asumido por el INSTIPP le permitió el uso eficiente de recursos, y la adaptación a
desafíos futuros, aunque enfrenta limitaciones por su elaboración enmarcada en una guía de
planificación general. El PEDI del INSTIPP 2016-2020 se centra en tres funciones sustantivas:
academia, vinculación con la sociedad e investigación, destacando esta última por la intención de
establecerse como investigación aplicada a través de la colaboración con el entorno productivo. La
influencia de enfoques participativos y de gestión por resultados ha sido crucial para mejorar la calidad
y la eficiencia en la gestión institucional, permitiendo a los IST adaptarse mejor a las necesidades del
mercado y contribuir al desarrollo económico del país.
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