FACTORES QUE DETERMINAN LA
ROTACIÓN DE PERSONAL EN LOS
AUTOSERVICIOS DE LA CIUDAD DE PILAR,
PERIODO 2023-2024
SYSTEM OF RECREATIONAL ACTIVITIES TO STRENGTHEN
SOCIO-EMOTIONAL DEVELOPMENT IN BOYS AND GIRLS
Mónica Soledad Velázquez Carmona
Universidad Nacional de Pilar
Alfredo Gamarra Cardozo
Universidad Nacional de Pilar
pág. 5506
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i4.12765
Factores que determinan la rotación de personal en los autoservicios de la
Ciudad De Pilar, periodo 2023-2024
Mónica Soledad Velázquez Carmona
1
soledad0398vc@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Alfredo Gamarra Cardozo
alfregamar02@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Mg. Jorge Hipólito Cabañas
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
RESUMEN
Con esta investigación, se busca analizar las estrategias efectivas para optimizar la rotación de personal
en autoservicios, con el fin de mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente, al tiempo que
se minimizan los costos laborales. Los objetivos específicos incluyen evaluar el impacto de estas
estrategias en la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y los costos laborales en los
autoservicios, y proponer recomendaciones prácticas y viables para mejorar continuamente la gestión
de personal. Se trabaja con la variable de rotación del personal, considerando las dimensiones de
estabilidad laboral, condiciones de trabajo y remuneración. Para obtener datos, se recurre a la técnica de
la encuesta, permitiendo recopilar información directa de los empleados y otros actores relevantes en la
organización. La investigación se enmarca en un enfoque descriptivo con un diseño cuantitativo y no
experimental, lo que implica la recopilación y el análisis de datos existentes sin manipular variables o
establecer relaciones causales. El análisis de los datos recopilados permitió llegar a conclusiones
importantes sobre la eficacia de las estrategias de optimización de la rotación de personal en los
autoservicios. Se encontró que las políticas de estabilidad laboral, las condiciones de trabajo adecuadas
y una remuneración justa y competitiva son fundamentales para reducir la rotación de personal y mejorar
la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente. Además, se identificaron áreas de mejora en cada
una de estas dimensiones, y se formularon recomendaciones específicas para abordarlas y promover una
gestión de personal más efectiva en los autoservicios.
Palabras clave: rotación de personal, estabilidad laboral, autoservicios, condiciones de trabajo
1
Autor Principal
Correspondencia: soledad0398vc@gmail.com
pág. 5507
Factors that determine staff turnover in self-services in the city of Pilar,
period 2023+2024
ABSTRACT
This research seeks to analyze effective strategies to optimize personnel turnover in self-service stores,
in order to improve operational efficiency and customer satisfaction, while minimizing labor costs.
Specific objectives include evaluating the impact of these strategies on operational efficiency, customer
satisfaction and labor costs in self-service stores, and proposing practical and actionable
recommendations to continually improve personnel management. We work with the staff rotation
variable, considering the dimensions of job stability, working conditions and remuneration. To obtain
data, the survey technique is used, allowing direct information to be collected from employees and other
relevant actors in the organization. The research is framed in a descriptive approach with a quantitative
and non-experimental design, which involves the collection and analysis of existing data without
manipulating variables or establishing causal relationships. The analysis of the collected data allowed
us to reach important conclusions about the effectiveness of strategies to optimize staff turnover in self-
service stores. Job stability policies, appropriate working conditions, and fair and competitive
compensation were found to be critical to reducing employee turnover and improving operational
efficiency and customer satisfaction. Additionally, areas for improvement were identified in each of
these dimensions, and specific recommendations were made to address them and promote more effective
personnel management in self-services.
Keywords: personnel turnover, employment stability, self-services, working condition
Artículo recibido 10 junio 2024
Aceptado para publicación: 12 julio 2024
pág. 5508
INTRODUCCIÓN
Los establecimientos comerciales como son los autoservicios de la ciudad de Pilar están organizados de
manera que los clientes puedan recorrer los pasillos, seleccionar los productos que necesitan y pagar por
ellos en cajas registradoras ubicadas en la salida, por lo general los clientes prefieren los autoservicios
debido a la conveniencia, variedad de productos, precios competitivos, horarios extendidos, compras sin
presiones y la autonomía en las compras, es ahí, donde los autoservicios de la ciudad están ganado
popularidad; sin embargo, uno de los desafíos principales que enfrentan los propietarios de estos
establecimientos es optimizar la rotación de personal. Esto implica determinar la cantidad adecuada de
empleados necesarios en diferentes momentos para garantizar una experiencia de compra satisfactoria
para los clientes, al mismo tiempo que se minimizan los costos operativos asociados con la nómina.
La rotación de personal en los autoservicios juega un papel crucial en el éxito operativo y financiero de
este y otros tipos de negocios, siendo que un equipo insuficiente puede resultar en largos tiempos de
espera en las cajas registradoras, estantes desordenados y una experiencia general insatisfactoria para
los clientes quienes cada día se vuelven más exigentes, sobre todo la capacidad de comparación que
pueda existir en una ciudad no muy grande como es la ciudad de Pilar.
Por otro lado, un exceso de personal puede aumentar innecesariamente los costos operativos, lo que
afecta negativamente los márgenes de beneficio para estas empresas.
En tal sentido, el presente trabajo de investigación analiza las estrategias efectivas para optimizar la
rotación de personal en autoservicios, con el fin de mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del
cliente, al tiempo que se minimizan los costos laborales. Con los objetivos específicos: Evaluar el
impacto de las estrategias de optimización de la rotación de personal en la eficiencia operativa, la
satisfacción del cliente y los costos laborales en los autoservicios, de manera a proponer
recomendaciones prácticas y viables para mejorar continuamente la gestión de personal en los
autoservicios, basadas en los resultados del análisis y las evaluaciones realizadas.
La optimización de la rotación de personal en los autoservicios es un desafío multifacético que requiere
una comprensión profunda de los patrones de demanda de los clientes, las capacidades del personal y
las herramientas tecnológicas disponibles.
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La rotación de personal en un autoservicio puede deberse a una variedad de motivos como la búsqueda
del personal de mejores oportunidades laborales, que ofrezcan mejores salarios, beneficios, horarios o
condiciones de trabajo en otros autoservicios o empresas, otros de los motivos pueden ser la búsqueda
de ambiente laboral más satisfactorio al existir ambiente laboral poco saludable, conflictos con colegas
o superiores, falta de reconocimiento o apoyo por parte de los propietarios, políticas de empresa
desfavorables, la falta de desarrollo profesional dentro de la empresa, como también la carga de trabajo
excesiva, la falta de equilibrio entre trabajo y vida personal, debido a horarios poco flexibles o demandas
excesivas del trabajo, lo que les produce la insatisfacción con la dirección o la cultura organizacional,
los que puede motivar a los empleados a buscar empleo en otro lugar.
Entonces, la rotación de personal en un autoservicio puede ocurrir debido a una combinación de factores
relacionados con las condiciones laborales, el ambiente laboral, las oportunidades de desarrollo y el
reconocimiento y la recompensa, entre otros, lo que denotas el gran interés del desarrollo de este artículo,
siendo que al lograr los objetivos específicos enunciados en el trabajo, se espera mejorar
significativamente la gestión de personal en los autoservicios, lo que conducirá a una mejor experiencia
para el cliente y a una operación más eficiente y rentable del negocio.
Revisión Bibliográfica
Rotación del Personal
De acuerdo a los autores Caldera; Arredondo y Zárate (2019) el hecho de que un empleado abandone
su puesto de trabajo ya sea de forma voluntaria o involuntaria, conlleva una serie de implicaciones, y
mencionan que:
Actualmente, la rotación de personal es un tema de gran relevancia, ya que se considera un
indicador de efectividad organizacional (Staw, 1980) considera la rotación de personal es un
término para referirse a la cantidad de personas que entran y salen de una organización de forma
voluntaria o involuntaria, en un periodo de tiempo determinado (Chiavenato, 2000; Robbins,
2009; Herrera, Mendoza & Torrejón, 2016) (p.4).
De esta manera, resulta evidente que dicho fenómeno impacta de manera directa a las organizaciones
principalmente en el aspecto financiero; por lo tanto, hoy en día es muy importante que éstas tengan
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bajo control y presten atención a la rotación del personal, para que puedan tomar las medidas necesarias
para mantener su operatividad y buen desempeño (Caldera; Arredondo y Zárate, 2019, p.6).
Manifiestan Herrera, Mendoza y Torrejón (2016) que la rotación de personal es un índice que nos
permite medir las fluctuaciones que existen entre el personal de una organización y su ambiente laboral,
es decir, la rotación de personal es un indicador crítico que puede proporcionar información valiosa
sobre el ambiente laboral, la satisfacción de los empleados y la eficacia de la gestión de recursos
humanos de una organización., por lo tanto, monitorear y abordar la rotación de personal de manera
efectiva puede ayudar a mejorar la retención de trabajadores, promover un ambiente laboral más positivo
y reducir los costos asociados con la contratación y capacitación de nuevos empleados.
En tal sentido, a juicios de los autores Zaballa, El Assafiri, Medina, Nogueira y Medina (2021) en la
actualidad, la Gestión de los Recursos Humanos muestra una orientación cada vez más marcada hacia
el conocimiento y su gestión; ante este dinamismo y complejidad del medio externo las organizaciones
se han visto obligadas a diseñar los procesos de capital humano para actuar proactivamente ante los
cambios. Por lo tanto, uno de los riesgos a los que siempre se ven expuestos las empresas resulta la
rotación del personal, situación que compromete la productividad y atenta contra la correcta gestión del
conocimiento.
La rotación de personal y la necesidad de capacitar a los nuevos empleados plantean un desafío
recurrente para las organizaciones, ejerciendo un impacto considerable en sus resultados.
Según North y Kumta (2018), en la actualidad, caracterizada por un entorno dinámico y procesos
organizacionales cada vez más intrincados, la ausencia de un empleado crucial o con experiencia puede
socavar la colaboración entre colegas y desencadenar la disrupción de los mecanismos que facilitan la
adquisición, difusión y preservación del conocimiento dentro de la empresa. En este sentido, la falta de
un miembro clave del equipo puede tener repercusiones significativas, especialmente en contextos
empresariales marcados por la velocidad del cambio y la complejidad creciente de las operaciones.
Mencionan Vásquez, Napá y Miranda (2022) la rotación ha sido un elemento característico en las
empresas, cuando existen problemas relacionados a la gestión interna, por lo tanto, la rotación de
personal puede ser un indicador de problemas subyacentes en la gestión interna de una empresa, incluido
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un clima laboral negativo, gestión deficiente, falta de desarrollo profesional, políticas injustas y falta de
reconocimiento y recompensa.
La rotación de personal, entendida como el tiempo de reemplazo de empleados en una organización,
puede ser influenciada por una variedad de factores internos y externos que llevan a las personas a
abandonar sus puestos de trabajo, ya sea de forma voluntaria o involuntaria. De manera interna, factores
como un clima laboral negativo, falta de oportunidades de crecimiento profesional, políticas y prácticas
injustas, y una gestión deficiente pueden desmotivar a los empleados y llevarlos a buscar empleo en
otros lugares. Además, la falta de reconocimiento y recompensa por el trabajo y el desempeño
sobresaliente puede contribuir a la insatisfacción laboral y aumentar la probabilidad de que los
empleados renuncien voluntariamente a sus puestos. También existen factores externos, como cambios
en la economía, la industria o la competencia, pueden influir en las decisiones de los empleados de dejar
sus trabajos. Por ejemplo, una oferta laboral más atractiva en otra empresa puede motivar a los
trabajadores a abandonar sus puestos actuales. Así como expresa Anido (2020) la rotación de personal
se entiende como el tiempo de reemplazo, los cuales pueden ser influenciados por motivos internos
como tambien externos donde las personas abandonan sus puestos de trabajo, sea de forma voluntaria o
involuntaria.
Esté ratio de rotación según Vásquez, Napá y Miranda (2022) se puede evidenciar en los índices
mensuales donde se compara diagnósticos, disposiciones y considerado como carácter predictivo. En
cualquier caso, la rotación de personal puede tener consecuencias significativas muy relevante para una
organización, incluida la pérdida de talento, costos de reclutamiento y capacitación, disrupción en los
procesos de trabajo y deterioro de la moral del equipo.
La gran dimisión, según Klotz (2022)
La gran dimisión, según Klotz (2022), se manifiesta en la actualidad como un fenómeno en el que un
número significativo de trabajadores están optando por abandonar sus empleos en busca de nuevas
oportunidades, ya sea para mejorar su calidad de vida, perseguir objetivos profesionales diferentes o
adaptarse a cambios en el entorno laboral. Este término refleja una tendencia en la que los empleados
están reevaluando sus prioridades y buscando mayor satisfacción y realización en el trabajo, lo que
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puede tener importantes implicaciones para las organizaciones en términos de retención de talento,
reclutamiento y desarrollo de estrategias para mantener un ambiente laboral atractivo y satisfactorio.
Necesidad de un entorno laboral que fomente el desarrollo humano
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2020) ha destacado que existe una correlación
positiva entre la rentabilidad y eficacia en la gestión de la cartera de productos o servicios de una
empresa y un ambiente laboral favorable para el desarrollo humano de sus colaboradores. Esto sugiere
que las empresas que logran un mayor éxito en la gestión de sus productos o servicios también tienden
a ofrecer condiciones laborales que promueven el crecimiento personal y profesional de sus empleados.
La OIT sostiene que un entorno laboral que fomente el desarrollo humano, que incluya oportunidades
de capacitación, desarrollo de habilidades, equidad en el trato y participación en la toma de decisiones,
puede conducir a una mayor satisfacción laboral, compromiso y productividad por parte de los
trabajadores. Además, esta relación entre la rentabilidad empresarial y el desarrollo humano de los
colaboradores resalta la importancia de adoptar prácticas laborales justas y sostenibles, que beneficien
tanto a los empleados como a la organización en su conjunto.
METODOLOGÍA
Tipo de investigación
Con esta investigación se busca analizar las estrategias efectivas para optimizar la rotación de personal
en autoservicios, con el fin de mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente, al tiempo que
se minimizan los costos laborales. Con los objetivos específicos: Evaluar las tareas específicas del
personal en los autoservicios, incluyendo la atención al cliente en las cajas registradoras, reposición de
productos y mantenimiento del área de ventas. Evaluar el impacto de las estrategias de optimización de
la rotación de personal en la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y los costos laborales en los
autoservicios, de manera a proponer recomendaciones prácticas y viables para mejorar continuamente
la gestión de personal en los autoservicios, trabajando con la variable rotación del personal, con las
dimensiones estabilidad laboral, condiciones de trabajo y remuneración, y para la obtención de datos se
recurre a la técnica de la encuesta.
Según Dankhe (1986, citado por Hernández, Fernández y Baptista, 2014) señaló que las investigaciones
descriptivas carecen de hipótesis, debido a que es muy difícil precisar el valor que puede tener una
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variable. Es por ello que no se formula hipótesis por tratarse de una investigación descriptiva con una
sola variable.
Según su enfoque es cuantitativo, porque usa la recolección de datos basada en la medición numérica
y el análisis estadístico de manera a establecer patrones de comportamiento. Y porque describe lo que
se observa desde un punto de vista externo, donde se va explicando la realidad de los factores que
determinan la rotación de personal en los autoservicios de la ciudad de Pilar, periodo 2023-2024
En cuanto al nivel de investigación, para Hernández, Fernández, y Baptista (2014) la investigación
realizada alcanza el nivel correlacional. “Este tipo de estudios tienen como finalidad conocer la relación
o grado de asociación que existe entre dos o más conceptos, en un contexto en particular” (p.81). Los
estudios de nivel correlacional pueden miden el grado de asociación entre dos o más variables, para ello
estudian cada una de ellas por separado y luego evalúan la relación.
El diseño utilizado ha sido el no experimental, en este diseño no se manipula intencionalmente
variable alguna, por el contrario, se recopila, procesa y analiza considerando la variable de trabajo tal y
como se presentan en la realidad.
Asimismo, se utiliza un diseño transversal y mediante ella se recolecta información en un determinado
momento, para finalmente desarrollar las discusiones, conclusiones y recomendaciones que
correspondan.
Respecto a la población, es considerada la población total de tres autoservicios de la ciudad de Pilar, 62
trabajadores quienes fueron tomadas de manera censal
La técnicas e instrumentos es la Encuestas. - Esta técnica permite obtener información de manera directa
y precisa de los trabajadores de los autoservicios, cuya característica principal de inclusión es de poseer
como mínimo 20 trabajadores.
pág. 5514
RESULTADOS
Variable - Rotación de personal
Estabilidad laboral
Figura 1. Tasa de rotación de personal en la empresa durante el último año.
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores.
Durante el último año, la tasa de rotación de personal en los autoservicios de la ciudad de Pilar se ha
distribuido de la siguiente manera: Bajo (12%):
Este grupo representa a los autoservicios que han mantenido una tasa de rotación relativamente baja.
Solo el 12% de los autoservicios encuestados lograron mantener una estabilidad laboral significativa,
con pocas salidas y entradas de empleados a lo largo del año. Esta baja rotación puede indicar una buena
satisfacción laboral, condiciones laborales adecuadas y una gestión eficaz del personal. Medio (30%):
El 30% de los autoservicios se encuentra en un nivel medio de rotación de personal. Esto implica una
tasa moderada de cambios en la plantilla, que puede ser consecuencia de varios factores, como
condiciones laborales aceptables, pero con áreas de mejora, y posiblemente una competitividad
moderada en el mercado laboral local que atrae a los empleados a nuevas oportunidades. Alto (58%):
La mayoría de los autoservicios, un 58%, presentan una alta tasa de rotación de personal. Esta elevada
rotación sugiere problemas significativos en la estabilidad laboral, posiblemente debido a condiciones
laborales desfavorables, falta de oportunidades de desarrollo profesional, baja satisfacción laboral,
conflictos internos, y otras problemáticas que afectan negativamente la retención de empleados.
Resultados indican que más de la mitad de los autoservicios en la ciudad de Pilar enfrentan desafíos
críticos en términos de estabilidad laboral, con una alta tasa de rotación de personal. Este dato subraya
Bajo
12%
Medio
30%
Alto
58%
Tasa de rotación de personal en la empresa
durante el último año
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la necesidad urgente de implementar estrategias de gestión de personal más efectivas para mejorar la
retención de empleados. Las estrategias pueden incluir mejoras en las condiciones laborales, desarrollo
profesional, reconocimiento y recompensas, y creación de un ambiente laboral saludable. Los
autoservicios que han mantenido una baja tasa de rotación pueden servir como modelos para desarrollar
mejores prácticas que pueden ser adoptadas por aquellos con mayores desafíos en la retención de
personal.
Estos hallazgos resaltan la importancia de abordar los factores que contribuyen a la alta rotación de
personal para optimizar la eficiencia operativa, aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la
rentabilidad de los autoservicios en Pilar.
Principales razones por las que los empleados abandonan la empresa
Figura 2. Principales razones por las que los empleados abandonan la empresa
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
La principal razón por la que los empleados deciden abandonar su puesto en los autoservicios de Pilar
es la gestión deficiente.
Un 32% de los empleados reportaron problemas con la administración, incluyendo la falta de liderazgo
efectivo y una comunicación inadecuada.
Esto subraya la importancia de mejorar las habilidades de gestión y establecer canales de comunicación
más eficientes para retener al personal.
El 21% de los empleados señalaron la ausencia de oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo
laboral como una razón significativa para su partida. La falta de perspectivas de carrera puede
Insatisfacción salarial
o falta de beneficios
competitivos.
10%
Falta de oportunidades
de crecimiento
profesional o
desarrollo laboral.
21%
Problemas con la gestión,
incluida la falta de liderazgo
efectivo o comunicación
deficiente.
32%
Oportunidades más
atractivas en otras
empresas, como mejores
condiciones laborales o
beneficios adicionales.
18%
Descontento con las
políticas de la empresa,
como prácticas de recursos
humanos injustas o
inflexibles.
19%
Principales razones por las que los empleados
abandonan la empresa
pág. 5516
desmotivar a los empleados y empujarlos a buscar empleo en otras compañías que ofrezcan mejores
oportunidades de desarrollo.
Un 19% de los empleados expresaron su insatisfacción con las políticas de la empresa, citando prácticas
de recursos humanos percibidas como injustas o inflexibles. Esto indica que las políticas internas
necesitan ser revisadas y mejoradas para fomentar un ambiente laboral justo y flexible.
El 18% de los empleados abandonaron los autoservicios en busca de mejores condiciones laborales y
beneficios adicionales en otras empresas. La competitividad del mercado laboral exige que los
autoservicios mejoren sus ofertas para retener talento y reducir la rotación y solo el 10% de los
empleados mencionaron la insatisfacción salarial o la falta de beneficios competitivos como la razón
principal para dejar la empresa. Aunque este porcentaje es menor en comparación con otros factores,
sigue siendo relevante para la retención del personal y debe ser considerado en las estrategias de mejora.
Los resultados indican que la gestión deficiente y la falta de oportunidades de crecimiento profesional
son las principales causas de la rotación de personal en los autoservicios de Pilar.
Medidas que se están tomando para reducir la rotación de personal
Figura 3. Medidas que se están tomando para reducir la rotación de personal
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
La mayor parte de los autoservicios, un 39%, no están implementando ninguna medida específica para
reducir la rotación de personal. Esto representa una oportunidad significativa para mejorar la gestión de
personal y adoptar estrategias efectivas que aborden las causas de la rotación.
pág. 5517
Un 22% de los autoservicios están trabajando en fomentar un ambiente de trabajo positivo y una cultura
organizacional saludable. Estas medidas incluyen la creación de un ambiente de trabajo inclusivo, el
fortalecimiento del compañerismo, y la promoción de un equilibrio entre la vida laboral y personal, lo
cual puede aumentar la satisfacción y retención de los empleados.
El 9% de los encuestados destaca la importancia de ofrecer oportunidades de crecimiento y avance
profesional dentro de la empresa. Esto podría incluir programas de capacitación, mentorías y acceso a
recursos para el desarrollo profesional.
El 10% de los empleados cree que es esencial proporcionar vías claras para el avance en sus carreras,
ya sea a través de promociones internas, movilidad laboral o desarrollo de habilidades especializadas.
Tener una trayectoria de carrera bien definida y accesible es un factor motivador clave.
El 39% de los encuestados no se identifica con ninguna de las opciones anteriores como principales
factores para mejorar la satisfacción laboral. Esto sugiere que pueden existir otras áreas no contempladas
en la encuesta que son importantes para este grupo. Resultados que reflejan diversas prioridades y áreas
de enfoque que las empresas deben considerar para mejorar la satisfacción y retención de sus empleados.
Efecto de la rotación de personal a la continuidad operativa y la productividad de la empresa
Figura 4. Efecto de la rotación de personal a la continuidad operativa y la productividad de la empresa
Fuente: Resultado de la Encuesta a
trabajadores
La rotación de personal puede tener varios efectos negativos en la continuidad operativa y la
productividad de una empresa, entre ella se citan la disrupción en la continuidad operativa (12%), siendo
que la rotación de personal puede causar interrupciones en los procesos diarios y en el flujo de trabajo,
ya que la salida de empleados experimentados y la integración de nuevos pueden desestabilizar la
Disrupción en
la continuidad
operativa
12%
Pérdida de
eficiencia y
productividad
11%
Falta de
colaboración
16%
Impacto en la
calidad del
trabajo
43%
Costos
adicionales
18%
Efecto de la rotación de personal a la continuidad
operativa y la productividad de la empresa
pág. 5518
operación continua; esta disrupción puede ralentizar los proyectos en curso y afectar la capacidad de la
empresa para cumplir con plazos y objetivos a corto plazo.
La pérdida de eficiencia y productividad (14%), la rotación de personal a menudo lleva a una pérdida
temporal de eficiencia y productividad, ya que los nuevos empleados necesitan tiempo para adaptarse,
aprender sus funciones y alcanzar el nivel de rendimiento de los empleados anteriores; la empresa puede
experimentar una disminución en la producción o en la calidad del servicio durante el periodo de
transición.
La falta de colaboración (16%), siendo que la rotación frecuente puede afectar la cohesión del equipo y
la colaboración, ya que la dinámica y las relaciones de trabajo pueden verse alteradas con la llegada y
salida constante de empleados; esto puede llevar a problemas de comunicación, disminución de la moral
del equipo y una menor eficiencia en la realización de tareas colaborativas.
Impacto en la calidad del trabajo (43%), la salida de empleados experimentados y capacitados puede
resultar en una disminución de la calidad del trabajo, ya que los nuevos empleados pueden no tener el
mismo nivel de experiencia o conocimiento; una mayor rotación puede traducirse en más errores, menor
atención al detalle y una caída general en los estándares de calidad, afectando la reputación y la
satisfacción del cliente.
Costos adicionales (18%), así también la rotación de personal implica costos adicionales significativos,
incluyendo gastos de reclutamiento, contratación y capacitación de nuevos empleados. También puede
haber costos indirectos, como la pérdida de conocimiento institucional; estos costos pueden ser una
carga financiera considerable para la empresa y pueden reducir los recursos disponibles para otras
inversiones o mejoras.
En tal sentido, la rotación de personal tiene múltiples efectos adversos en la continuidad operativa y la
productividad de una empresa, siendo el más significativo el impacto en la calidad del trabajo. Las
empresas deben tomar medidas para reducir la rotación y mitigar sus efectos para mantener una
operación estable y productiva.
Condiciones de trabajo
Nivel de comodidad en el trabajo
pág. 5519
Figura 5. Nivel de comodidad en el trabajo
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
De la Encuesta sobre el Nivel de Comodidad en el Trabajo, es resultado es como sigue: Muy incómodo
(1-3): El 5% de los encuestados califica su nivel de comodidad en el trabajo como muy incómodo, con
puntuaciones entre 1 y 3 en una escala del 1 al 10; este pequeño grupo de empleados experimenta un
alto grado de incomodidad en su entorno laboral, lo que podría afectar negativamente su bienestar,
motivación y productividad.
Moderadamente cómodo (4-6): El 30% de los participantes se siente moderadamente cómodo en el
trabajo, otorgando puntuaciones entre 4 y 6; estos empleados tienen una experiencia laboral que no es
óptima, pero tampoco completamente insatisfactoria. Existe un margen considerable para mejoras en su
entorno de trabajo para elevar su nivel de comodidad.
Bastante cómodo (7-8): El 33% de los encuestados indica que se siente bastante cómodo en el trabajo,
con puntuaciones entre 7 y 8; este grupo está relativamente satisfecho con sus condiciones de trabajo,
aunque aún puede haber áreas específicas donde se podrían implementar mejoras para alcanzar una
mayor comodidad.
Muy cómodo (9-10): El 32% de los participantes califica su nivel de comodidad como muy cómodo,
con puntuaciones entre 9 y 10, este significativo porcentaje de empleados está altamente satisfecho con
sus condiciones de trabajo, lo que sugiere que su entorno laboral cumple o supera sus expectativas en
términos de comodidad.
1-3: Muy
incómodo
5%
4-6:
Moderadam
ente
cómodo
30%
7-8:
Bastante
cómodo
33%
9-10: Muy
cómodo
32%
Nivel de comodidad en el trabajo
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Realizando un análisis, Alta satisfacción: Con un 65% de los empleados (sumando los que se sienten
bastante cómodos y muy cómodos) que se encuentran en los niveles más altos de comodidad
(puntuaciones de 7-10), la mayoría de los empleados está satisfecha con sus condiciones de trabajo,
Moderadamente cómodo: Un 30% se siente moderadamente cómodo, indicando que, si bien no están
altamente insatisfechos, existen aspectos que podrían mejorarse para incrementar su nivel de comodidad
y Muy incómodo: Solo un 5% se siente muy incómodo, lo que es positivo ya que es una minoría
pequeña, pero sigue siendo importante atender las necesidades de este grupo para mejorar su experiencia
laboral.
Estos resultados reflejan que la mayoría de los empleados encuentra su entorno laboral bastante o muy
cómodo, lo cual es una señal positiva para la empresa. No obstante, hay un segmento significativo que
se siente moderadamente cómodo y una pequeña porción que se siente muy incómodo, lo que sugiere
áreas potenciales para mejoras adicionales en las condiciones de trabajo.
El personal ¿se sientes valorado y respetado por sus compañeros y superiores en el trabajo?
Figura 6. Sentimiento de Valoración y Respeto en el Trabajo
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
De la Encuesta sobre el Sentimiento de Valoración y Respeto en el Trabajo, el 22% de los encuestados
siente que siempre son valorados y respetados por sus compañeros y superiores; este grupo de empleados
se siente plenamente reconocido y respetado, lo cual es positivo para su moral, motivación y
compromiso con la empresa.
Siempre
22%
A menudo
24%
A veces
44%
Nunca
10%
Sentimiento de Valoración y Respeto en el Trabajo
pág. 5521
El 24% de los participantes afirma que a menudo se sienten valorados y respetados, aunque no es
constante, estos empleados tienen una percepción positiva frecuente respecto a su valor y respeto en el
entorno laboral, lo que contribuye a su satisfacción general.
El 44% de los empleados siente que a veces son valorados y respetados por sus compañeros y superiores,
este grupo mayoritario experimenta una valoración y respeto intermitente, lo que sugiere que hay
momentos en los que no se sienten plenamente reconocidos, afectando potencialmente su satisfacción y
motivación en el trabajo.
El 10% de los encuestados siente que nunca son valorados ni respetados en el trabajo, este grupo se
enfrenta a una situación preocupante, ya que la falta de valoración y respeto puede llevar a una baja
moral, desmotivación y eventualmente a una mayor rotación de personal.
Realizando un análisis general, Sentimiento positivo predominante: Un 46% de los empleados
(sumando los que siempre y a menudo se sienten valorados y respetados) tiene una percepción
mayormente positiva en cuanto a valoración y respeto en el trabajo.
Valoración intermitente, el 44% siente que a veces reciben valoración y respeto, indicando que hay
inconsistencias en cómo se perciben en su entorno laboral.
Problema significativo, el 10% nunca se siente valorado ni respetado, lo que representa un área crítica
que la empresa debe abordar para mejorar la moral y retención de estos empleados. Estos resultados
sugieren que, aunque casi la mitad de los empleados se siente regularmente valorada y respetada, existe
una proporción significativa que solo a veces o nunca se siente así. Esto destaca la necesidad de mejorar
las prácticas de reconocimiento y respeto en el lugar de trabajo para asegurar que todos los empleados
se sientan valorados y motivados.
El personal ¿Disfruta del ambiente de trabajo y se sientes motivado para realizar sus tareas?
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Figura 7. Disfrute del Ambiente de Trabajo y la Motivación
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
De la Encuesta sobre el Disfrute del Ambiente de Trabajo y la Motivación, el 28% de los encuestados
indica que siempre disfruta del ambiente de trabajo y se siente motivado para realizar sus tareas, este
grupo se encuentra altamente satisfecho y motivado, lo que es beneficioso para la productividad y el
clima laboral general. Su motivación constante contribuye positivamente al rendimiento de la empresa.
El 30% de los participantes afirma que a menudo disfruta del ambiente de trabajo y se siente motivado,
estos empleados frecuentemente se sienten positivos y motivados, lo que sugiere una experiencia laboral
generalmente buena, aunque con posibles áreas de mejora para alcanzar una satisfacción completa.
El 39% de los empleados siente que a veces disfrutan del ambiente de trabajo y se sienten motivados
para realizar sus tareas, este grupo mayoritario experimenta una motivación y disfrute intermitentes, lo
que indica que hay fluctuaciones en su percepción del ambiente laboral y su motivación. Identificar y
abordar las causas de estas fluctuaciones podría mejorar su experiencia laboral.
El 3% de los encuestados nunca disfruta del ambiente de trabajo ni se siente motivado para realizar sus
tareas, aunque es un porcentaje pequeño, estos empleados se encuentran en una situación preocupante,
ya que la falta de disfrute y motivación puede llevar a una baja productividad, desmotivación general y
una mayor probabilidad de rotación.
Realizando un Análisis General existe un Sentimiento positivo predominante: Un 58% de los
empleados (sumando los que siempre y a menudo disfrutan del ambiente de trabajo y se sienten
motivados) tiene una percepción mayormente positiva respecto a su ambiente laboral y motivación.
Motivación intermitente: El 39% se siente a veces motivado y disfruta del ambiente, indicando que
hay variabilidad en su percepción y experiencia laboral.
Siempre
28%
A menudo
30%
A veces
39%
Nunca
3%
Disfrute del Ambiente de Trabajo y la
Motivación
pág. 5523
Problema menor: El 3% nunca disfruta ni se siente motivado, lo cual, aunque es un grupo pequeño,
debe ser atendido para mejorar su experiencia y reducir el riesgo de rotación.
Estos resultados sugieren que, aunque una mayoría significativa de los empleados disfruta regularmente
de su ambiente de trabajo y se siente motivada, hay un grupo considerable que solo a veces experimenta
estos sentimientos. La empresa podría enfocarse en identificar y mejorar los factores que afectan
negativamente la motivación y el disfrute del trabajo para lograr un ambiente laboral más
consistentemente positivo para todos los empleados.
¿Consideras que las necesidades y preocupaciones laborales son escuchadas y tomadas en cuenta por
la empresa?
Figura 8. Escucha y Consideración de las Necesidades y Preocupaciones Laborales
Fuente: Resultado de la Encuesta a trabajadores
De la Encuesta sobre la Escucha y Consideración de las Necesidades y Preocupaciones Laborales, solo
el 3% de los encuestados siente que siempre sus necesidades y preocupaciones laborales son escuchadas
y tomadas en cuenta por la empresa; ste grupo muy pequeño se siente plenamente atendido y escuchado,
lo cual es positivo para su moral y satisfacción laboral.
El 10% de los participantes afirma que a menudo sus necesidades y preocupaciones laborales son
escuchadas y consideradas, estos empleados frecuentemente sienten que la empresa atiende sus
preocupaciones, aunque no de manera constante. Esto sugiere una percepción positiva, pero con margen
para mejorar.
El 75% de los empleados siente que raramente sus necesidades y preocupaciones laborales son
escuchadas y tomadas en cuenta, este grupo mayoritario experimenta una frustración significativa, ya
Siempre
3%
A menudo
10%
Raramente
75%
Nunca
12%
Escucha y Consideración de las Necesidades y
Preocupaciones Laborales
pág. 5524
que sus preocupaciones no son adecuadamente atendidas, lo que puede llevar a una baja moral,
desmotivación y un posible aumento en la rotación de personal.
El 12% de los encuestados indica que nunca se sienten escuchados ni considerados en cuanto a sus
necesidades y preocupaciones laborales, este grupo se encuentra en una situación muy negativa,
sintiéndose completamente ignorado, lo cual puede resultar en un alto nivel de insatisfacción y
desafección con la empresa.
Realizando un análisis general existe una Preocupación mayoritaria: Un 87% de los empleados
(sumando los que raramente y nunca se sienten escuchados) tiene una percepción negativa respecto a la
atención que la empresa presta a sus necesidades y preocupaciones.
Pequeña percepción positiva: Solo un 13% (sumando los que siempre y a menudo se sienten
escuchados) tiene una experiencia positiva en este aspecto, lo que indica un área crítica de mejora para
la empresa.
Estos resultados sugieren que la mayoría de los empleados no se siente escuchada ni considera que sus
preocupaciones sean tomadas en cuenta por la empresa. Este es un problema significativo que la empresa
debe abordar para mejorar la comunicación, la confianza y la satisfacción laboral general. Implementar
canales efectivos de comunicación y asegurarse de que las inquietudes de los empleados se atiendan de
manera oportuna y adecuada puede ayudar a revertir esta situación negativa.
¿Cuántas quejas relacionadas con las condiciones de trabajo se han registrado en el último mes?
De la Encuesta sobre las Quejas Relacionadas con las Condiciones de Trabajo, el 100% de los
encuestados indica que no se ha registrado ninguna queja relacionada con las condiciones de trabajo en
el último mes, es decir, no se han presentado quejas formales, pero es importante notar que esto se debe
a la inexistencia de un buzón de quejas o un mecanismo formal para registrar y canalizar las
preocupaciones de los empleados.
Datos que evidencian la ausencia de quejas que no necesariamente indica que no haya problemas
relacionados con las condiciones de trabajo. La falta de un canal formal para expresar quejas puede
llevar a una percepción de que no hay espacio para comunicar problemas o insatisfacciones y sin un
mecanismo para registrar quejas, los empleados pueden sentirse desmotivados o desatendidos, lo cual
puede afectar su moral, su motivación y, eventualmente, su retención en la empresa.
pág. 5525
Remuneración
Número de Trabajadores que Cubren sus Gastos Básicos:
Solo el 11% de los empleados encuestados indica que sus ingresos mensuales son suficientes para cubrir
sus gastos básicos, este pequeño grupo de empleados está relativamente satisfecho con su remuneración,
pudiendo mantener su nivel de vida sin dificultades financieras significativas.
El 68% de los empleados reporta que tienen dificultades para cubrir sus necesidades básicas con sus
ingresos actuales, la mayoría de los empleados se enfrenta a problemas financieros, lo que puede afectar
su bienestar, motivación y rendimiento en el trabajo.
El 71% de los empleados ha solicitado adelantos de salario o préstamos de emergencia, número muy
alto de empleados necesita asistencia financiera adicional para cubrir sus necesidades básicas, lo que
sugiere una insuficiencia generalizada en la remuneración actual.
El 89% de los empleados recibe un salario mensual menor al sueldo mínimo legalmente establecido;
una abrumadora mayoría de los empleados está recibiendo una remuneración por debajo del mínimo
legal, lo que no solo es una violación de la ley, sino que también contribuye a las dificultades financieras
y la insatisfacción laboral.
Datos que indican un problema crítico de remuneración, con un 89% de empleados ganando menos
del salario mínimo y el 68% reportando dificultades para cubrir sus necesidades básicas, existe una clara
y urgente necesidad de revisar y mejorar las políticas salariales.
El hecho de que el 71% de los empleados solicite adelantos o préstamos de emergencia indica una
situación financiera precaria que necesita ser abordada para evitar un impacto negativo en la moral y la
productividad.
Solo el 11% de los empleados considera que su salario es suficiente, lo que destaca la gravedad del
problema de remuneración en la empresa.
Facilidades de Promoción para Ascender
De la Encuesta sobre las Facilidades de Promoción para Ascender, solo el 13% de los empleados ha sido
promovido internamente en el último año; este bajo porcentaje indica que las oportunidades de ascenso
dentro de la empresa son limitadas, lo que puede afectar la motivación y la retención de los empleados.
pág. 5526
No hay un tiempo promedio establecido para ascender, ya que las promociones solo ocurren cuando hay
una vacancia, y estas son muy difíciles de obtener; la falta de un camino claro y predecible para el
ascenso puede desmotivar a los empleados, ya que no tienen una visión clara de su progreso y desarrollo
dentro de la empresa.
Y no se han anunciado vacantes internas frente al número total de puestos disponibles. La ausencia de
anuncios de vacantes internas sugiere una falta de transparencia y oportunidades de crecimiento para los
empleados, lo que puede llevar a una percepción de estancamiento y falta de desarrollo profesional.
Con solo un 13% de promociones internas en los últimos 12 meses y la ausencia de un tiempo promedio
para ascender debido a la escasez de vacantes, está claro que las oportunidades de crecimiento y avance
dentro de la empresa son extremadamente limitadas.
No anunciar vacantes internas puede contribuir a la falta de motivación y compromiso de los empleados,
ya que no ven posibilidades claras de desarrollo dentro de la empresa, en tal sentido, abordar las
limitaciones actuales en las oportunidades de promoción y ascenso puede mejorar significativamente la
moral, la motivación y la retención de los empleados. Al crear un entorno donde el crecimiento
profesional es accesible y transparente, la empresa puede cultivar un equipo más comprometido y
productivo.
Recompensas e Incentivos
De la Encuesta sobre Recompensas e Incentivos, sobre sale que no se otorgan bonos o incentivos a los
empleados, ya que no es una política de los autoservicios como empresas, y no es conocido en la ciudad
este tipo de recompensas, la falta de bonos o incentivos puede llevar a una menor motivación y
satisfacción entre los empleados, ya que no se sienten recompensados por su desempeño y esfuerzo.
Los datos específicos sobre el número de elogios o reconocimientos otorgados no se han proporcionado.
Es importante conocer esta cifra para evaluar la cultura de reconocimiento dentro de la empresa, la falta
de datos sugiere que el reconocimiento formal puede ser insuficiente o no sistematizado. Los elogios y
reconocimientos son importantes para mantener alta la moral y el compromiso de los empleados.
No se ha implementado ningún programa de recompensas e incentivos, por lo tanto, no hay datos
disponibles sobre su impacto en el compromiso y la satisfacción de los empleados., la ausencia de
programas de recompensas e incentivos implica que la empresa no está aprovechando una herramienta
pág. 5527
efectiva para aumentar el compromiso y la satisfacción de los empleados. Programas bien diseñados
pueden mejorar significativamente la moral y la productividad.
Datos que indican la ausencia de bonos, incentivos y programas formales de reconocimiento indica una
oportunidad significativa para mejorar la motivación y satisfacción de los empleados, lo que sugiere la
implementación de políticas de recompensas e incentivos puede tener un impacto significativo en la
motivación, satisfacción y retención de los empleados. Al reconocer y recompensar adecuadamente el
desempeño y esfuerzo de los empleados, la empresa puede crear un ambiente laboral más positivo y
productivo.
CONSECUENCIAS
El análisis de las variables relacionadas con la rotación del personal, la estabilidad laboral, las
condiciones de trabajo y la remuneración revela áreas críticas que necesitan atención para mejorar el
entorno laboral y reducir la alta tasa de rotación. A continuación, se presenta una consideración final
que abarca los aspectos clave de cada dimensión.
La estabilidad laboral es un factor esencial para la satisfacción y retención de los empleados. Los datos
indican que solo el 13% de los empleados ha sido promovido internamente en los últimos 12 meses, y
no existe un tiempo promedio definido para el ascenso debido a la escasez de vacantes. Además, no se
anuncian vacantes internas, lo que limita las oportunidades de crecimiento profesional. Esta falta de
estabilidad y transparencia en las oportunidades de ascenso puede desmotivar a los empleados,
llevándolos a buscar mejores perspectivas fuera de la empresa. Rousseau (1989) subraya la importancia
de los contratos psicológicos, donde las expectativas no cumplidas sobre oportunidades de crecimiento
pueden erosionar la confianza y el compromiso de los empleados.
Para mejorar la estabilidad laboral, es crucial implementar un programa estructurado de promociones
internas que ofrezca caminos claros y predecibles para el ascenso. Anunciar todas las vacantes internas
antes de buscar candidatos externos también puede aumentar la transparencia y dar a los empleados
actuales la primera oportunidad de avanzar. Estos cambios no solo mejorarán la percepción de
estabilidad, sino que también fortalecerán la confianza y el compromiso de los empleados con la
empresa.
pág. 5528
Las condiciones de trabajo tienen un impacto significativo en la motivación y la productividad de los
empleados. Los resultados muestran que solo el 3% de los empleados siente que sus necesidades y
preocupaciones laborales son siempre escuchadas y tomadas en cuenta por la empresa. La mayoría de
los empleados (75%) siente que raramente se escuchan sus preocupaciones, lo que indica una brecha en
la comunicación y en la atención a las necesidades del personal. Maslach, Schaufeli y Leiter (2001)
destacan que condiciones de trabajo deficientes pueden llevar al burnout, afectando negativamente tanto
la salud mental como la productividad de los empleados.
Además, un 71% de los empleados ha solicitado adelantos de salario o préstamos de emergencia, y el
68% reporta dificultades para cubrir sus necesidades básicas con sus ingresos actuales. Estas cifras
sugieren que las condiciones de trabajo actuales no solo son inadecuadas, sino que también contribuyen
a un ambiente de inseguridad financiera. Herzberg (1968) menciona que la ausencia de factores
higiénicos, como condiciones de trabajo adecuadas, puede causar insatisfacción significativa, aunque su
presencia no necesariamente motive por sí sola.
Para abordar estas preocupaciones, la empresa debe establecer canales efectivos de comunicación y
retroalimentación para asegurarse de que las necesidades y preocupaciones de los empleados sean
escuchadas y atendidas de manera oportuna. Además, mejorar las condiciones de trabajo mediante la
implementación de programas de bienestar y beneficios adicionales puede aliviar las dificultades
financieras y mejorar la satisfacción general.
La remuneración es un componente fundamental de la satisfacción laboral y la retención de empleados.
Los datos indican que el 89% de los empleados recibe un salario mensual menor al sueldo mínimo
establecido por ley, y solo el 11% de los empleados tiene ingresos que superan el umbral de gastos
básicos. Esta situación es alarmante y refleja una necesidad urgente de revisar y mejorar las políticas
salariales de la empresa. Adams (1965) menciona que la equidad en la remuneración es crucial para
mantener el equilibrio en las relaciones laborales y evitar sentimientos de injusticia que pueden llevar a
la desmotivación y la rotación de personal.
Spector (2008) enfatiza que la remuneración adecuada no solo mejora la satisfacción laboral, sino que
también es esencial para la retención de talento y la reducción de la rotación de personal. Implementar
pág. 5529
políticas salariales justas y competitivas, basadas en los principios de equidad y transparencia, es vital
para fomentar un ambiente de trabajo positivo y productivo.
Con esta investigación, se analizaron las estrategias efectivas para optimizar la rotación de personal en
autoservicios, con el fin de mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente, al tiempo que se
minimizan los costos laborales. Los objetivos específicos fueron evaluar el impacto de las estrategias de
optimización de la rotación de personal en la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y los costos
laborales en los autoservicios, y proponer recomendaciones prácticas y viables para mejorar
continuamente la gestión de personal. Se trabajó con la variable de rotación del personal, considerando
las dimensiones de estabilidad laboral, condiciones de trabajo y remuneración, y para la obtención de
datos se recurrió a la técnica de la encuesta. La investigación fue descriptiva, con enfoque cuantitativo
y diseño no experimental.
El análisis de los datos permitió concluir que políticas de estabilidad laboral, condiciones de trabajo
adecuadas y una remuneración justa y competitiva son esenciales para reducir la rotación de personal y
mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente. Las recomendaciones formuladas, basadas
en las teorías y estudios de autores como Adams, Herzberg, Maslach, Rousseau y Spector, subrayan la
importancia de abordar estas dimensiones de manera integral para promover una gestión de personal
más efectiva en los autoservicios.
Para solucionar este problema, la empresa debe asegurarse de que todos los empleados reciban al menos
el salario mínimo conforme a la legislación vigente. Además, considerar la implementación de bonos e
incentivos financieros para recompensar el desempeño puede aumentar la motivación y la satisfacción
laboral. Programas de recompensas no monetarias, como elogios públicos y oportunidades de desarrollo
profesional, también pueden contribuir positivamente a la moral y el compromiso de los empleados.
En conclusión, la alta rotación de personal en la empresa está estrechamente vinculada a la falta de
estabilidad laboral, las deficientes condiciones de trabajo y la inadecuada remuneración. Abordar estos
problemas de manera integral y estratégica es crucial para mejorar la retención de empleados y crear un
entorno laboral más positivo y productivo. Implementar programas estructurados de promociones
internas, mejorar las condiciones de trabajo mediante una comunicación efectiva y beneficios
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adicionales, y asegurar una remuneración justa y competitiva son pasos esenciales para lograr estos
objetivos.
Al enfocarse en estas áreas críticas, la empresa no solo puede reducir la rotación de personal, sino
también aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados, lo que se traducirá en una mayor
productividad y un mejor desempeño organizacional. Crear un ambiente laboral donde los empleados
se sientan valorados, escuchados y adecuadamente remunerados es la clave para el éxito y la
sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Respetado empleador/ trabajador
El presente instrumento de recolección de datos busca analizar los factores que determinan la rotación de personal en los
autoservicios de la ciudad de Pilar, periodo 2023-2024
Su participación es muy importante.
Variable - Rotación de personal
Estabilidad laboral
¿Cuál es la tasa de rotación de personal en la empresa durante el último año?
Bajo Medio Alto
¿Cuáles son las principales razones por las que los empleados abandonan la empresa?
a) Insatisfacción salarial o falta de beneficios competitivos.
b) Falta de oportunidades de crecimiento profesional o desarrollo laboral.
c) Problemas con la gestión, incluida la falta de liderazgo efectivo o comunicación deficiente.
d) Oportunidades más atractivas en otras empresas, como mejores condiciones laborales o beneficios adicionales.
e) Descontento con las políticas de la empresa, como prácticas de recursos humanos injustas o inflexibles.
¿Qué medidas se están tomando para reducir la rotación de personal?
a) Mejora de las políticas de compensación y beneficios
b) Fomento de un ambiente de trabajo positivo y cultura organizacional saludable
c) Ofrecimiento de oportunidades de crecimiento y avance profesional
d) Proporcionar a los empleados vías claras para avanzar en sus carreras dentro de la empresa, ya sea a través de
promociones internas, movilidad laboral o desarrollo de habilidades especializadas.
e) Ninguna de las anteriores.
¿Cómo afecta la rotación de personal a la continuidad operativa y la productividad de la empresa?
a) Disrupción en la continuidad operativa
b) Pérdida de eficiencia y productividad
c) Falta de colaboración
d) Impacto en la calidad del trabajo
e) Costos adicionales
Condiciones de trabajo
En una escala del 1 al 10, ¿cómo calificarías el nivel de comodidad en el trabajo?
a) 1-3: Muy incómodo
b) 4-6: Moderadamente cómodo
c) 7-8: Bastante cómodo
d) 9-10: Muy cómodo
El personal ¿se sientes valorado y respetado por sus compañeros y superiores en el trabajo?
a) Siempre b) A menudo c) A veces d) Nunca
El personal ¿Disfruta del ambiente de trabajo y se sientes motivado para realizar sus tareas?
a) Siempre b) A menudo c) A veces d) Nunca
¿Consideras que las necesidades y preocupaciones laborales son escuchadas y tomadas en cuenta por la empresa?
a) Siempre b) A menudo c) Raramente d) Nunca
¿Cuántas quejas relacionadas con las condiciones de trabajo se han registrado en el último mes?
a) Ninguna b) 1-3 quejas c) 4-6 quejas d) Más de 6 quejas
Remuneración
Número de Trabajadores que Cubren sus Gastos Básicos:
a) Porcentaje de empleados cuyos ingresos mensuales superan el umbral de gastos básicos.
b) Porcentaje de empleados que informan dificultades para cubrir sus necesidades básicas con sus ingresos actuales.
c) Número total de empleados que solicitan adelantos de salario o préstamos de emergencia.
d) Total de empleados que reciben un salario mensual menor al sueldo mínimo establecido por ley.
Facilidades de Promoción para Ascender:
a) Porcentaje de empleados promovidos internamente en los últimos 12 meses.
b) Tiempo promedio necesario para ascender desde un nivel inicial hasta un nivel más alto dentro de la empresa.
c) Número de vacantes internas anunciadas frente al número total de puestos disponibles.
Recompensas e Incentivos:
a) Valor promedio de los bonos o incentivos recibidos por empleado durante un período específico.
b) Número de elogios o reconocimientos otorgados a empleados destacados.
c) Impacto en el compromiso y la satisfacción de los empleados después de la implementación de nuevos programas de
recompensas e incentivos.