pág. 5699
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS PRODUCTIVOS APLICANDO
LA TEORÍA DEL CAMBIO EN HUÁNUCO,
PERÚ
ANALYSIS OF THE MANAGEMENT OF PRODUCTIVE
PROJECTS APPLYING THE THEORY OF CHANGE IN
HUÁNUCO, PERU
Mosclis Lucély Vela Cárdenas
Universidad Nacional “Hermilio Valdizan”, Perú
pág. 5700
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i4.12795
Análisis de la Gestión de Proyectos Productivos Aplicando la Teoría del
Cambio en Huánuco, Perú
Mosclis Lucély Vela Cárdenas1
mosclis_mlvc@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0008-3958-3422
Universidad Nacional “Hermilio Valdizan”
Perú
RESUMEN
La investigación buscó realizar un diagnóstico comparativo de la gestión de proyectos productivos
públicos y privados aplicando la teoría del cambio en base a las fases de un proyecto, considerando
desde la planificación, implementación, monitoreo e impacto en el ámbito de las familias del distrito de
Santa María del Valle- Huánuco. La metodología fue cuantitativa, descriptiva no experimental, se aplicó
una encuesta a 96 familias, que fueron identificadas mediante criterios de inclusión y exclusión. Los
resultados demuestran que existe una diferencia clara en las fases de planificación, ejecución –
seguimiento y evaluación de impacto, de la gestión de proyectos, con una mayor efectividad de las
organizaciones privadas, que se puede observar en la integración y valoración principalmente del
monitoreo de las actividades y la evaluación de medio término y final, así como la medición de objetivos.
Se concluye que existen diferencias significativas en el desarrollo de cada una de las fases de un
proyecto, tanto desde la visión implementada por la gestión pública y por la visión implementada desde
las ONG.
Palabras Claves: gestión de proyectos, proyectos productivos, gestión pública, gestión privada, teoría
del cambio
1
Autor principal
Correspondencia: mosclis_mlvc@hotmail.com
pág. 5701
Analysis of the Management of Productive Projects Applying the Theory of
Change in Huánuco, Peru
ABSTRACT
The research sought to carry out a comparative diagnosis of the management of public and private
productive projects applying the theory of change based on the phases of a project, considering the
planning, implementation, monitoring and impact in the area of families in the district of Santa María
del Valle- Huánuco. The methodology was quantitative, descriptive, non-experimental, a survey was
applied to 96 families, which were identified using inclusion and exclusion criteria. The results show
that there is a clear difference in the planning, execution – monitoring and impact evaluation phases of
project management, with greater effectiveness of private organizations, which can be observed in the
integration and assessment, mainly of the monitoring of the activities and the mid-term and final
evaluation, as well as the measurement of objectives. It is concluded that there are significant differences
in the development of each of the phases of a project, both from the vision implemented by public
management and the vision implemented by NGO.
Keywords: project management, productive projects, public management, private management, theory
of change
Artículo recibido 15 julio 2024
Aceptado para publicación: 17 agosto 2024
pág. 5702
INTRODUCCIÓN
La década de los noventa, ha marcado un punto de inflexión en las estrategias de desarrollo de América
Latina. El Perú no ha sido ajeno a esta tendencia, después de más de una década de crisis que no sólo
afectó a la economía, la vida pública y las instituciones del país, sino también la vida personal de sus
habitantes. Durante los últimos años, Bloomberg (2023) el Perú ha experimentado un crecimiento
económico de más del 73%, sin embargo, este crecimiento económico no ha avanzado a la misma
velocidad en todos los países de la región, algunos de los cuales todavía se ubican entre los más bajos.
Claro está, que este marcado crecimiento económico que registra Perú, reconfigura un escenario
complejo para la gestión de proyectos públicos y privados, más aún, si este crecimiento, no ha sido
suficiente para salir de la pobreza y si no ha tenido igual avance en aspectos que inciden directamente
en la calidad de vida de la mayoría de sus habitantes.
A nivel del departamento de Huánuco y el distrito de Santa María del Valle, esta situación tampoco fue
ajena (Gobierno Regional de Huánuco, 2019). En los últimos tiempos se ha notado un crecimiento de
las actividades económicas principalmente en las zonas urbanas (presencia de centros comerciales,
crecimiento de la industria de la construcción, etc) y una mejora de los indicadores sociales. Cabe indicar
que en el distrito de Santa María del Valle se implementaron proyectos públicos y privados productivos
y de saneamiento básico integral, gestionados principalmente por el Gobierno Regional, la
Municipalidad Distrital y las ONG con una diversidad de repercusiones en el bienestar general de la
población; es decir, en este escenario aparece un reto mayor de crecer con inclusión, que debe ser
abordado desde la gestión de los proyectos públicos y privados, con mayores exigencias para identificar
los sectores claves de intervención, uso adecuado de los recursos y sobre todo que repercuta en la mejora
de la vida de la gente. Para Flechas (2020), un proyecto es un propósito y una propuesta para el desarrollo
en el futuro, estos pueden ser de distinto tipo, por ejemplo, canales de riego, mejoramiento de la
actividad, fortalecimiento de capacidades, mejoramiento genético, tecnología, aumentar la superficie
sembrada agrícola etc. En la actualidad el apoyo social se pone en práctica para reducir la pobreza en
el Perú, impulsando procesos participativos, se está revalorando aquellas que buscan aportar al sector
productivo, donde los más pobres son mayoría. Esto no debe implicar, el abandono de los proyectos
sociales que aportan al sostenimiento alimentario, especialmente de los niños y de los más vulnerables,
pág. 5703
a la provisión de los servicios públicos de agua y saneamiento, a la mejora de la calidad de la salud,
educación y a otras que apuntan al fortalecimiento de personas dotadas de recursos internos suficientes
como para luchar por la vida en los lugares y de las maneras que consideren posibles y más adecuados.
Así, bajo este escenario, se plantea el objetivo de diagnosticar la gestión de proyectos productivos
públicos, realizar un diagnóstico comparativo de la gestión de proyectos productivos públicos y privados
aplicando la teoría del cambio en base a las fases de un proyecto, en la zona rural del distrito de Santa
María del Valle, del departamento de Huánuco de Perú.
Teoría de la Gestión de los proyectos
Se considera los postulados del ingeniero Henry Gantt (1919) considerado como el “padre” o
“precursor” de la gestión moderna de proyectos. Según, Padilla (2020) los proyectos se inician con la
idea de hacer algo, cuando se cree tener la solución de un problema, la forma de satisfacer una necesidad
insatisfecha o mal satisfecho o para aprovechar un recurso existente no aprovechado o una oportunidad.
Khalifeh et al. (2020) considera que un proyecto es la planificación de un conjunto de actividades que
están programadas y que buscan alcanzar a los objetivos específicos con un presupuesto y en un tiempo.
Para el Project Management Institute (2021) la gestión de proyectos también conocida como gerencia,
administración o dirección de proyectos, es una disciplina que sirve para guiar e integrar los procesos
necesarios para iniciar, planificar, ejecutar, controlar, cerrar y evaluar con el fin de culminar todo el
trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance estipulado dentro de los límites
de tiempo y presupuesto definidos. La gestión de proyectos a través de la historia se inició en el campo
empresarial, que paulatinamente fue incursionando en el aparato gubernamental para mejorar la eficacia
de la asignación de recursos en las intervenciones. Esto quiere decir que los proyectos pueden ser
impulsados por el Estado, por el sector privado y por la Cooperación Internacional, estos últimos más
vinculados a proyectos de desarrollo (Rojo et al., 2019).
Para Estrada (2020) actualmente dentro del contexto de la gestión para resultados en el desarrollo, cuyo
objetivo consiste en brindar recursos financieros, instrumentos técnicos y conocimientos para
implementar iniciativas tendientes a lograr una cadena de resultados exitosos, la gestión de proyectos es
una de las competencias claves. Según Terrazas (2019) la gestión de proyectos apunta a la consideración
de herramientas de tipo gerencial, las cuales deben ser enfocadas para que la empresa u organización
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sea capaz de desarrollar un conjunto de habilidades tanto a nivel individual como de trabajo en equipo.
El propósito de lograr esta actividad es planificar, organizar, dirigir y controlar los eventos asociados al
proyecto, dentro de un escenario de tiempo, costo y calidad predeterminados. En otras palabras, se trata
de verificar el cumplimiento específico y efectivo de las actividades, costo y calidades planificadas a
priori. Este concepto está asociado a lo que se llama la performance del proyecto. Merchán et al. (2023)
considera que resulta evidente que en la gestión de proyectos es necesario definir los resultados en los
cuales se debe enfocar toda la operación de desarrollo. Los “resultados” se basan en indicadores de
desempeño y evaluaciones; se considera un resultado exitoso aquel que ha sido bien planificado y ha
ocurrido según lo programado en la planificación estratégica, la planificación participativa y la
planificación operativa. En esta línea, para Ballaro et al. (2020) otro elemento para tener en cuenta en el
momento de definir los resultados en este contexto es que estos generen un impacto sostenible, lo cual
da lugar a la formación de la cadena de resultados. De esta manera, un proceso estará causalmente
relacionado con sus predecesores y dependientes.
Para esta investigación se toma como referencia principal a lo expuesto por el Banco Interamericano de
Desarrollo -BID (2020), referente al enfoque del Marco Lógico y el Método Zopp. Según el BID (2020)
la gestión de proyectos de desarrollo se define como el “uso de una combinación de herramientas y
técnicas derivadas de buenas prácticas y estándares internacionales para asegurar el logro de los
objetivos específicos (resultado, producto o servicio) del proyecto dentro del tiempo (cronograma) y el
costo. En este marco, un proyecto para ser exitoso, tiene que completar exitosamente cada fase del ciclo
del proyecto: inicio, planificación, implementación, monitoreo y control y cierre. La gestión de
proyectos desde el enfoque integrado del Marco Lógico, se concibe como un ciclo con cuatro fases:
Identificación, Formulación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación.
El enfoque del Marco Lógico, fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos León J.
Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI (Práctical Concepts Incorporated). El propósito
era brindar una alternativa que posibilitara una mejor administración del diseño, ejecución y evaluación
de proyectos. Es una metodología, un instrumento metodológico y técnico que se emplea principalmente
en la etapa de diseño de un proyecto. Se emplea también como instrumento para mejorar la planificación,
vigilancia y evaluación de la fase de ejecución y/o implementación de un proyecto. Para el Ministerio
pág. 5705
de Economía y Finanzas de Perú- MEF (2014) en la gestión de proyectos en los últimos años, la
Metodología de Marco Lógico (MML), ha tenido una amplia acogida entre los planificadores y
administradores, que se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre otras herramientas con
similares propósitos.
Asimismo, según la GTZ (1996) la metodología ZOPP (sigla de la denominación alemana
«Zielorientierte Projektplanung»), fue desarrollada por la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ hoy
GIZ) y es utilizado principalmente para la formulación de proyectos de Cooperación Internacional. El
método ZOPP, es una herramienta útil para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución
y evaluación de proyectos, principalmente en su etapa de formulación por las siguientes razones:
Contribuye al diseño de un sistema de objetivos jerárquico y coherente que toma en cuenta los problemas
priorizados que se quiere resolver; aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los
objetivos e indicadores del proyecto entre las agencias de financiamiento y las unidades ejecutoras;
suministra información para preparar el plan operativo y los cambios producidos en el proyecto;
incorpora supuestos que están fuera del proyecto que permitirá tomar las medidas necesarias para que
no afecten su ejecución; proporciona una estructura para expresar en un solo cuadro la consistencia de
un perfil con sus principales componentes (bienes o servicios) o resultados; identifica las actividades
clave que servirán de medios necesarios para garantizar el logro de los resultados y objetivos del
proyecto y contribuye a elaborar indicadores para el monitoreo y evaluación (impacto) del proyecto
(Ortegón, 2015).
Por otro lado, según la procedencia de fondos, los proyectos se clasifican en: proyectos públicos y
privados. Los proyectos de inversión pública se orientan fundamentalmente a eliminar o atenuar fallas
de mercado (provisión de bienes públicos y bienes privados que generan importantes externalidades) y
a implementar políticas redistributivas y/o de alivio a la pobreza. Desde el punto de vista privado, un
proyecto es la formalización de una idea de negocio que busca una solución inteligente a un problema.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existen Organizaciones No Gubernamentales que ejecutan
proyectos que no tienen carácter público ni privado per se, están más en el campo del desarrollo rural o
social, canalizando recursos principalmente de la Cooperación Internacional, pero que son
implementados en articulación con el Estado.
pág. 5706
Por otro lado, también se tiene a los Proyectos Comunitarios; es decir, aquellos que son financiados por
las propias comunidades beneficiarias o a través de recaudación de fondos o campañas; estos proyectos
suelen estar enfocados en resolver necesidades locales inmediatas. Asimismo, están los Proyectos
Autogestionados, que son financiados por los propios promotores del proyecto, sin depender de fuentes
externas de fondos, pueden incluir el uso de ahorros personales, reinversión de ingresos generados, etc.
Según la óptica de evaluación de proyectos, de acuerdo a la clasificación presentada por Samuelson y
Nordhaus (1998), los proyectos pueden ser:
• Proyectos que generan bienes específicos o de mercado: es decir bienes de consumo divisible,
que generalmente es voluntario y proporciona satisfacción solo para el consumidor, a menudo implica
la destrucción del bien. Ejemplos: los alimentos y ropa que todos empleamos en la vida diaria. El valor
y la utilidad de estos bienes se reflejan a través de su precio, en base a esto se puede ver si el mercado
acepta o no al bien, con lo cual podremos determinar el nivel de producción del mismo. Por estas
características los interesados en estos tipos de proyectos pertenecen al sector privado.
• Proyectos que generan bienes públicos: estos bienes por el contrario al anterior punto, no son
divisibles y lo que es más importante, el consumo por un individuo de la sociedad no impide que otro
lo pueda consumir al mismo tiempo, estos son servicios más que bienes. Ejemplos: seguridad nacional,
sistema de alcantarillado, plantas de tratamiento de aguas servidas. El hecho de no ser divisible por cada
consumidor, hace muy difícil su medición, tendiendo a subestimar los beneficios, de tal manera que, si
existiese un mercado, el precio de estos bienes estaría muy cerca de cero; y no sería estímulo para realizar
esta producción. Por tanto, es el sector público quien genera estos bienes.
• Proyectos que generan bienes semi−públicos: tiene características de los otros dos proyectos, es
divisible, sin embargo, el consumo por individuo de la sociedad no impide que otro lo pueda consumir
al mismo tiempo, por otra parte, su valor se refleja en el precio. Un ejemplo claro sería la educación
escolar donde el consumidor directo (el alumno), es perfectamente identificable, luego es posible
identificar vía precio, parte de los beneficios de su mejor educación.
Según el Fondo Empleo (2011) los proyectos se clasificaron en productivos y no productivos:
a) Según el tipo de bienes y/o servicios que genera:
o Proyectos que generan bienes y/o servicios de consumo final.
pág. 5707
o Proyectos que generan bienes intermedios y
o Proyectos que generan bienes de capital.
b) Según los sectores productivos:
o Proyectos agropecuarios: abarcan todo el campo de la producción animal y vegetal.
o Proyectos industriales: relacionados con la actividad manufacturera y con la parte extractiva y
el procesamiento de los productos de la pesca, agricultura y actividad pecuaria.
o Proyectos de infraestructura económica: incluye los proyectos de unidades productivas que
proporcionan a la actividad económica, ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad general, pueden
ser energía eléctrica, transporte y comunicaciones.
Por otro lado, según el MEF (2023) Las fases que comprende el ciclo de proyectos, se sintetizan en los
siguientes:
• Fase Planificación: Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de la
participación, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas, así como la elaboración,
expresadas globalmente en objetivos, resultados y actividades. Incorpora la formulación donde se
determina todos los aspectos detallados de un proyecto, que además de la información recogida en la
identificación, debe incluir al menos, los indicadores del logro de los objetivos y resultados, las fuentes
de verificación de esos indicadores, los factores externos al proyecto que le pueden afectar (marco
lógico), los estudios de viabilidad económica, social, medioambiental, etc., los cronogramas y los
presupuestos, los riesgos e incertidumbres
• Fase de Ejecución - Seguimiento. Es la fase que incorpora la ejecución y seguimiento del
proyecto. La ejecución es la realización del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados
especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado. Paralelamente a la
ejecución se lleva a cabo el seguimiento, que es el estudio y la valoración del proyecto que compara el
trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes, aplicar medidas
correctivas, bien en el procedimiento de ejecución o bien en la formulación del proyecto.
• Fase de evaluación de resultados y de impacto (ex post): La evaluación consiste en hacer una
apreciación sobre un proyecto acabado y en funcionamiento. Se trata de determinar la pertinencia de los
objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y la
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viabilidad. Una evaluación debe propiciar informaciones creíbles y útiles, que permitan mejorar de
forma progresiva la gestión de los proyectos. Por eso se evalúa en todas las fases del ciclo del proyecto
los mismos elementos clave, que permanecen constantes en el tiempo. La evaluación de resultados mide
tanto los resultados a corto plazo como los resultados a largo plazo de los proyectos. La evaluación de
impacto mide la diferencia entre lo que pasó habiendo implementado el proyecto y lo que hubiera pasado
sin él. Responde a la pregunta, “¿Cuánto del cambio observado en la población meta (si lo hubo) ocurrió
debido al proyecto o la intervención?”. Para este nivel de evaluación se necesitan diseños de
investigación rigurosos. Es el tipo de evaluación más compleja e intensiva; incorpora métodos como la
selección aleatoria, grupos de control y de comparación.
Teoría de cambio
Para Rogers (2014) la teoría del cambio explica cómo se entiende que las actividades produzcan una
serie de resultados que contribuyen a lograr los impactos finales previstos. Puede elaborarse para
cualquier nivel de intervención, ya se trate de un acontecimiento, un proyecto, un programa, una política,
una estrategia o una organización. Para Cassetti y Paredes (2020), es posible desarrollar una teoría del
cambio, cuando los objetivos y las actividades de una intervención pueden identificarse y planificarse
pormenorizadamente de antemano, o cuando tal intervención se adapta a problemas nuevos y a las
decisiones de los asociados y otros interesados. Según Davies (2018) la teoría de cambio se aplica en la
planificación estratégica, programática o de políticas con el propósito de determinar cuál es la situación
actual (en términos de necesidades y oportunidades), qué situación se pretende alcanzar y qué hay que
hacer para efectuar la transición entre una y otra. De ese modo, se trazan metas más realistas, se aclaran
las responsabilidades y se acuerda una visión común sobre las estrategias que deben aplicarse para lograr
las metas.
DuBow y Litzler (2019), consideran que la teoría del cambio es un pilar fundamental de las evaluaciones
de impacto y debería emplearse, de una u otra forma, en todas ellas. Resulta especialmente útil cuando
las conclusiones de una evaluación del impacto llevada a cabo en un determinado lugar se pretenden
aplicar en otro emplazamiento. Al planificar una evaluación de impacto y elaborar los términos de
referencia, debería revisarse toda teoría del cambio existente sobre el programa o la política
correspondiente, a fin de comprobar su idoneidad, exhaustividad y exactitud, y modificarse si fuera
pág. 5709
necesario. Esa labor de revisión debe tener continuidad a lo largo de la evaluación si la propia
intervención o el entendimiento de su funcionamiento real o teórico cambian. Para Thornton, et al.
(2017), la teoría del cambio ha de partir de un análisis certero de la situación, para ello es preciso
identificar el problema a que la intervención hace frente; sus causas y consecuencias; y las
oportunidades, tales como las sinergias con otras iniciativas o los recursos disponibles que pueden
aprovecharse o fortalecerse. Incluso cuando la teoría del cambio se desarrolla o revisa en profundidad
en una fase avanzada de ejecución, es importante examinar la situación que propició la intervención y
comprobar que ésta intenta resolver el problema correcto. El paso siguiente consiste en aclarar a qué
aspectos del problema hará frente la intervención y formular expresamente los resultados e impactos
que se persiguen. Una vez que se alcanza un acuerdo sobre la situación en curso y aquella que la
intervención trata de generar, llega el momento de desarrollar una teoría que explique cómo se va a pasar
de la situación presente a la deseada. Asimismo, Chapman et al. (2023) considera, que la teoría del
cambio ha de constar de dos partes: una teoría sobre cómo se producirá el cambio (por ejemplo, mediante
la disuasión) y otra sobre el modo en que la intervención lo desencadenará (por ejemplo, al señalar
ciertas deficiencias en la prestación de servicios a través de la publicación de las conclusiones de una
serie de encuestas de disponibilidad). Por lo tanto, los proyectos o gestión de proyectos plasman algunas
teorías sobre cómo se producirá el cambio y la posible contribución de la intervención a fin de
desencadenarlo. Cadena que resulta de la relación de la sociedad con los actores que operan (Gobierno
subnacional representante del Estado y organizaciones de la sociedad civil que operan como apoyo y
enmarcado en sus respectivos objetivos).
METODOLOGÍA
La investigación fue de enfoque cuantitativo, con diseño no experimental - descriptiva. Se realizó la
reseña de los atributos y cualidades de la gestión de proyectos productivos en sus diferentes fases,
realizadas por las instituciones públicas y privadas. Respecto a la población y muestra, el distrito de
Santa María del Valle registra una población total de 20,617 habitantes (93% rural y 7% urbano), con
una incidencia de pobreza del 84.6% y extrema pobreza del 59% de la población que mayoritariamente
se encuentra en la zona rural. (Perú: Cifras de Pobreza e indicadores según Distrito. INEI 2015).
Para fines de la investigación, el universo de estudio, está conformada por 3,835 familias rurales (la
pág. 5710
población rural del distrito que alcanza 19,974 habitantes) que tienen altos niveles de pobreza porque
disponen de tierras agrícolas en pequeñas parcelas y porque sus volúmenes de producción son bajos.
Estas familias constituyen los actores de los proyectos productivos agropecuarios implementados en la
zona, por el sector público y las organizaciones privadas para mejorar el bienestar de la familia.
Se considera una muestra no probabilística, cuya selección se realizó directamente intencional o por
conveniencia (para lo cual se aplicaron criterios de inclusión y de exclusión), ya que se tuvo fácil
accesibilidad a la información, a la zona (conocimiento pleno del distrito de Santa María del Valle) y a
las instituciones que implementaron los proyectos en el ámbito de estudio.
A nivel de las instituciones públicas y organizaciones privadas, los criterios de inclusión y exclusión
estuvieron relacionados con la implementación o no de proyectos productivos en el distrito de Santa
María del Valle en los últimos 04 años. A nivel de proyectos productivos, estos criterios tuvieron
relacionados con la implementación o no de proyectos productivos para potenciar la agricultura familiar
en el distrito de Santa María del Valle en los últimos 04 años. Y finalmente a nivel de familias, si
participaron o no en los proyectos productivos que potencian la agricultura familiar implementados por
instituciones públicas y organizaciones privadas.
Luego de aplicar los criterios antes mencionados, la muestra queda definida en 96 familias distribuidas
de la siguiente manera:
pág. 5711
Tabla 1 Definición de la muestra
Institución/Organizació
n
Tipo de Proyecto
PROCOMPIT
E (GR)
Municipalida
d
DR
A
Aliados
Islas
de
Paz
(2016
)
CN
A
Tota
l
Producción de cuyes
11
11
Producción de granadilla
7
6
13
Crianza de Ovinos
17
7
24
Producción de Hortalizas
3
3
Producción de Quinua
15
4
3
2
24
Agricultura sostenible
1
1
Producción Agrícola
1
1
Producción de Chocho
5
5
Crianza de Cerdos
7
7
Producción de Maíz
4
4
Producción de Alverja
3
3
Total
22
21
15
9
24
5
96
Para la recopilación de la información, se seleccionaron a participantes al azar simple del total de
participantes por tipo de proyecto, según institución/organización.
El instrumento de recolección fue una encuesta con 21 preguntas relacionadas con el bienestar general
de las familias y la gestión de proyectos productivos en el distrito de Santa María del Valle. Para el
cálculo de los indicadores se utilizó la estadística descriptiva (media, mediana, moda, desviación
estándar, coeficiente de correlación simple).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados se centran en la gestión de proyectos productivos y su relación con el ingreso familiar,
los cuales están vinculados con el bienestar general.
Influencia de la gestión de proyectos productivos en el ingreso familiar
En la Tabla 2, según los encuestados, la contribución de los proyectos productivos a la mejora de los
ingresos de las familias, es calificada como medio - regular en un 65.62 % y como bajo – un poco 20.83
%, significando que los resultados en general no son relevantes en la mejora de los ingresos familiares.
También se puede observar que los proyectos productivos privados contribuyeron en mayor proporción
a esta mejora (poco significativa) de los ingresos familiares, el cual se refleja en las calificaciones de los
encuestados como medio - regular y bajo – un poco en un 82.8% y 10.3% respectivamente, frente al
pág. 5712
58.2% y 25.4% en los mismos niveles de calificación de los proyectos productivos públicos.
Tabla 2 Influencia de los proyectos productivos en el ingreso familiar, según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
En su opinión
¿El proyecto le
ha permitido o
ha contribuido a
la mejora de los
ingresos de la
familia?
NADA
Recuento
%
6
9.0%
0
0.0%
6
6.3%
BAJO: UN
POCO
Recuento
%
17
25.4%
3
10.3%
20
20.8%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
%
39
58.2%
24
82.8%
63
65.6%
ALTO: BIEN
Recuento
%
5
7.5%
1
3.4%
6
6.3%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
%
0
0.0%
1
3.4%
1
1.0%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Es decir que la mejora lograda en el nivel de ingreso familiar es poco significativa desde el punto de
vista monetario, pero que pueden existir otros logros en el desarrollo de las personas poco visibles.
Constituye también un nivel de vida que no guarda correspondencia con los objetivos propuestos en los
diferentes marcos lógicos de los proyectos productivos, ya que constituyen una fuente de incremento de
riqueza que les permite incrementar o mejorar su patrimonio familiar con nuevas tecnologías, nuevos
insumos de producción y ampliar su productividad.
Participación de la población en la formulación de los proyectos
En la Tabla 3, el 44.79 % de los encuestados califican como bajo – un poco el nivel de participación,
esto demuestra que la teoría no es aplicada en su verdadera esencia. Esto significa que una primera
debilidad que se observa en la gestión de proyectos productivos es la participación de la población en
los procesos, la población se concentra solo como garantía de cumplimiento de actividades y no como
actor del desarrollo. Se puede observar que la participación de la población en la formulación de los
proyectos productivos públicos es más baja, con una calificación de 50.7% bajo – un poco,
comparativamente al de los proyectos productivos privados que registran una calificación de 31% bajo
– un poco; esto quiere decir que el sector público no le da mucha importancia a la participación de la
población.
pág. 5713
Tabla 3 Participación de la población en la formulación de proyectos productivos, según tipo de
proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Ha participado la
población en la
formulación de los
proyectos
productivos?
NADA
Recuento
%
12
17.9%
5
17.2%
17
17.7%
BAJO: UN POCO
Recuento
%
34
50.7%
9
31.0%
43
44.8%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
%
16
23.9%
9
31.0%
25
26.0%
ALTO: BIEN
Recuento
%
4
6.0%
5
17.2%
9
9.4%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
%
1
1.5%
1
3.4%
2
2.1%
Total
Recuento
%
67
100.0%
29
100.0%
96
100.0%
Con esto se demuestra que los proyectos productivos ya sea público o privado intervienen en un
territorio que no es vacío, tienen una cultura, una historia y diferentes actores que han desarrollado
relaciones interpersonales y comunales. No tomar en cuenta este escenario, puede hacer que el mejor
proyecto con las mejores intenciones fracase.
En la Tabla 4, las opiniones de los agricultores son más consideradas por las Organizaciones Privadas
en la formulación de proyectos y es calificado por los encuestados como Muy Alto – Excelente 6.9% y
Alto – Bien 34.5%, frente al 4.5% y 17.9% respectivamente en los proyectos productivos públicos.
Tabla 4 Recepción de las opiniones de los agricultores para la formulación proyectos productivos, según
tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Se recibieron las
opiniones de los
agricultores para
formular los proyectos
productivos en el
distrito?
NADA
Recuento
5
1
6
%
7.5%
3.4%
6.3%
BAJO: UN
POCO
Recuento
21
3
24
%
31.3%
10.3%
25.0%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
26
13
39
%
38.8%
44.8%
40.6%
ALTO: BIEN
Recuento
12
10
22
%
17.9%
34.5%
22.9%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
3
2
5
%
4.5%
6.9%
5.2%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
pág. 5714
Tiempo de ejecución de los proyectos productivos y costos aprobados
De acuerdo con la opinión de los participantes, se puede notar el descontento en la ejecución de los
proyectos, es decir no se culminaron en el plazo programado con los costos aprobados. Esto se expresa
en la calificación mayoritariamente como Bajo – Un poco 36.46 %, y evidencia una mala planificación
del proyecto, ya que, en esta fase, es fundamental planificar las tareas, los plazos y los recursos que
tenemos a nuestra disposición para llevar a cabo una gestión del proyecto de manera eficiente.
Diferenciando los tipos de proyectos, se puede observar que la mayor incompatibilidad en la ejecución
de los proyectos en el tiempo programado y los costos aprobados, se produce en los proyectos públicos,
que es calificado como bajo – un poco en 46.3%, frente al 13.8% de los proyectos de las organizaciones
privadas; es decir, no responden a la programación de los planes operativos.
Tabla 5 Ejecución de los proyectos productivos en el tiempo programado y los costos aprobados, según
tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Se han ejecutado
los proyectos
productivos en el
tiempo y con los
costos aprobados?
NADA
Recuento
4
1
5
%
6.0%
3.4%
5.2%
BAJO: UN
POCO
Recuento
31
4
35
%
46.3%
13.8%
36.5%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
12
8
20
%
17.9%
27.6%
20.8%
ALTO: BIEN
Recuento
16
8
24
%
23.9%
27.6%
25.0%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
4
8
12
%
6.0%
27.6%
12.5%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Transparencia presupuestal
Las limitantes de la participación de los beneficiarios, el conocimiento de nuevas tecnologías,
habilidades de comercialización, mercados o contratos definidos y el desconocimiento de los gastos
presupuestarios corrobora las deficiencias de la gestión de los proyectos. Efectivamente, la mayoría de
las organizaciones no gubernamentales no informan la gestión de los presupuestos destinados en cada
actividad y eso permite un débil conocimiento de los resultados.
En la Tabla 6, se observa que para el 81.25 % de encuestados el manejo del presupuesto es desconocido,
pág. 5715
a pesar de la existencia de normas vigentes de transparencia, control interno y políticas públicas que no
se cumple. Se observa un desconocimiento mayoritario de cómo se gasta el presupuesto en el proceso
de ejecución de los proyectos productivos privados que alcanza una calificación del 89.7% como bajo
– un poco, frente al 77.6% de los proyectos productivos públicos. El manejo presupuestario siempre es
de carácter institucional, le otorgan poca importancia al conocimiento de ello por parte de las
participantes de los proyectos.
Tabla 6 Conocimiento de cómo se gasta el presupuesto de los proyectos, según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Conoce usted como se
gasta el presupuesto de las
actividades del proyecto
productivo?
NADA
Recuento
52
26
78
%
77.6%
89.7%
81.3%
BAJO: UN
POCO
Recuento
4
1
5
%
6.0%
3.4%
5.2%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
5
0
5
%
7.5%
0.0%
5.2%
ALTO: BIEN
Recuento
5
2
7
%
7.5%
6.9%
7.3%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
1
0
1
%
1.5%
0.0%
1.0%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Seguimiento a las actividades en la ejecución del proyecto
En Tabla 7, el 41.6% de los encuestados calificaron como bajo – un poco, el seguimiento a las
actividades, que es una alerta, porque refleja casi la ausencia del seguimiento y monitoreo, y que no se
da la importancia necesaria en la gestión de proyectos productivos.
Sin embargo, más del 50% de los encuestados calificaron como alto – bien y medio – regular (16.7% y
34.4% respectivamente), el cual no debe ser ignorado por que evidencia una tendencia que esta fase
viene siendo considerada en la gestión de proyectos. Se observa que en los proyectos productivos
públicos se da menos importancia al seguimiento de las actividades. Los encuestados calificaron como
nada 4.5% y bajo – un poco en 55.2%, frente al 3.4% y 10.3% respectivamente de los proyectos
productivos privados. En esta diferencia significativa, se encuentra la explicación de la tendencia
favorable del seguimiento y monitoreo, que se respalda con la calificación, de más del 60% de los
participantes de los proyectos productivos privados como muy alto – excelente y alto – bien (10.3% y
pág. 5716
55.2% respectivamente).
Tabla 7 Seguimiento a las actividades en el proceso de ejecución, según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Se realizó el
seguimiento a las
actividades en el
proceso de ejecución
del proyecto
productivo?
NADA
Recuento
3
1
4
%
4.5%
3.4%
4.2%
BAJO: UN
POCO
Recuento
37
3
40
%
55.2%
10.3%
41.7%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
27
6
33
%
40.3%
20.7%
34.4%
ALTO: BIEN
Recuento
0
16
16
%
0.0%
55.2%
16.7%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
0
3
3
%
0.0%
10.3%
3.1%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Se observa claramente, que el Sistema de Monitoreo es irrelevante en los proyectos productivos públicos
y allí radica la debilidad de la gestión porque desconocen las deficiencias para garantizar la efectividad
del apoyo o el financiamiento. No obstante que el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)
consideraba que una de las funciones principales de las Oficinas de Programación de Inversiones (OPI)
era la de “Realizar el seguimiento a los proyectos”. Hoy en día, el Nuevo Sistema de Inversión Publica
INVIERTE.PE, afianza este rol como parte de las funciones principales de las Oficinas de Programación
Multianual de Inversiones (OPMI), estableciendo entre otras funciones, lo siguiente: (1) Realizar el
seguimiento de las metas de los productos e indicadores previstos en el Programa Multianual de
Inversiones y los reporta de manera semestral y anual en su portal institucional y (2) Monitorea el avance
de la ejecución de las inversiones y los reporta a través del Sistema de Seguimiento de Inversiones (MEF
2017).
Realizar el monitoreo no implica solamente salir a campo para ver si se están desarrollando las
actividades, es más que eso, es comparar los avances con lo planificado y en ese proceso identificar
nudos críticos o cuellos de botellas, para que a partir de ello se trabaje un plan de contingencia si amerita
correcciones inmediatas o las reorientaciones correspondientes, para remover los cuellos de botella tal
como se establece en la Guía del UNICEF.
pág. 5717
Luego de identificar los cuellos de botella, procederemos a desarrollar planes de acción para la remoción
de los mismos. Debemos enfatizar el hecho de que debe elaborarse un plan de acción específico por
cada cuello de botella identificado. Esto no quiere decir que los planes de acción individuales para cada
cuello de botella no estén conectados, y que carezcan de organicidad entre ellos. Por lo contrario, estos
planes deben retroalimentarse mutuamente, pero debemos asegurarnos de que exista un plan y unas
acciones específicas orientadas a remover cada cuello de botella; esto garantizará que no obviemos
ninguna acción fundamental en el proceso de eliminarlos (UNICEF, 2013)
Participación de los beneficiarios en el proceso del monitoreo de proyectos
En la Tabla 8, se puede observar que la participación de los beneficiarios en el monitoreo de los
proyectos es casi nula (36.5% bajo – un poco y 219% nada), lo cual refleja la realidad actual de la gestión
de proyectos principalmente públicos. Sin embargo, a nivel de los proyectos productivos privados, si
bien el monitoreo participativo todavía no es una práctica generalizada, existen muchas ONGs que lo
realizan. Esto se refleja en la calificación de los encuestados como 20.7% y 27.6% como alto – bien y
medio – regular respectivamente, frente al 7.5% y 31.3% de los proyectos productivos públicos en los
mismos niveles de calificación.
Tabla 8 Seguimiento a las actividades en el proceso de ejecución, según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Se realizó el
seguimiento a las
actividades en el
proceso de ejecución
del proyecto
productivo?
NADA
Recuento
3
1
4
%
4.5%
3.4%
4.2%
BAJO: UN
POCO
Recuento
37
3
40
%
55.2%
10.3%
41.7%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
27
6
33
%
40.3%
20.7%
34.4%
ALTO: BIEN
Recuento
0
16
16
%
0.0%
55.2%
16.7%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
0
3
3
%
0.0%
10.3%
3.1%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
En concordancia con el BID (2013) la participación de la población en la gestión de proyectos siempre
ha sido considerada por que da mayores y mejores posibilidades de la efectividad de las intervenciones
y la transparencia. La participación en el seguimiento y monitoreo de proyectos está ganando espacio
pág. 5718
principalmente para transparentar la gestión pública y luchar contra la corrupción. Actualmente, es muy
frecuente acuñar el término “participativo” a los componentes y acciones que definen una gestión; es en
este marco que surge el monitoreo participativo y existe un reconocimiento cada vez mayor de los
beneficios del monitoreo participativo en materia ambiental y social de los patrocinadores de proyectos,
la sociedad civil, las comunidades, los gobiernos y las instituciones financieras.
Evaluación de impacto de los proyectos
Las evaluaciones de impacto forman parte de un programa más amplio de formulación de políticas
basadas en evidencias. Esta tendencia mundial creciente se caracteriza por un cambio de enfoque: de los
insumos a los resultados. Desde los objetivos de desarrollo del milenio hasta los incentivos de pago por
desempeño para los proveedores de servicios públicos, esta tendencia mundial está cambiando el modo
en que se llevan a cabo las políticas públicas (BID, 2013).
Según la Tabla 9, el 42.7% de los beneficiarios opinan que los resultados y la finalidad de los proyectos
productivos estuvieron bien definidos y el 34.38% lo contrario. Si bien en los marcos lógicos
contextualmente están definidos las actividades, componentes, objetivos y finalidad; pero, no se ponen
en conocimiento de los beneficiarios, es por ello que hay respuestas heterogéneas. La escasa difusión
del contenido de este instrumento es una de las limitantes de la reacción ciudadana, por ello se debe
socializar los contenidos de este instrumento a fin de que se tenga conciencia objetiva en la participación
de los proyectos productivos. No basta que solo los técnicos conozcan las razones de la implementación
del proyecto, para otorgarle un adecuado nivel de sostenibilidad es necesario compartir con los usuarios
las razones fundamentales de la operatividad de los proyectos y sobre los cambios que generara si es
que hay un adecuado nivel de ejecución, su eficiencia, eficacia y equidad.
Según la Tabla 9, la definición adecuada de los resultados se da mayormente en los proyectos
productivos de las organizaciones privadas, donde más del 80% de los encuestados calificaron como
muy alto – excelente y alto – bien (31% y 51.7% respectivamente), frente al 3.0% muy alto – excelente
y 22.4% alto – bien de los proyectos productivos públicos. El enfoque de resultados en los proyectos,
no solo se emplea para fijar metas y hacer un seguimiento de ellas, sino que los gestores de los programas
y proyectos cada vez necesitan más conocer los resultados obtenidos para rendir cuentas, informar las
asignaciones presupuestarias y orientar las decisiones sobre políticas.
pág. 5719
Tabla 9 Definición de los resultados del proyecto según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Los resultados
o finalidad de los
proyectos,
estuvieron bien
definidos?
NADA
Recuento
3
0
3
%
4.5%
0.0%
3.1%
BAJO: UN POCO
Recuento
29
4
33
%
43.3%
13.8%
34.4%
MEDIO: REGULAR
Recuento
18
1
19
%
26.9%
3.4%
19.8%
ALTO: BIEN
Recuento
15
15
30
%
22.4%
51.7%
31.3%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
2
9
11
%
3.0%
31.0%
11.5%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Generación de Impacto de los proyectos
En la Tabla 10, el 32.39 % de participantes encuestados afirman que los proyectos productivos
ejecutados han generado impacto calificándolo como: muy alto – excelente y para el 20.33 % como alto
– bien. De esto se concluye, que los proyectos productivos ejecutados por las organizaciones públicas y
privadas y en las diversas actividades productivas los impactos, generan externalidades positivas. Los
resultados pueden advertir que los proyectos productivos en ambos casos, tanto público como privado,
han generado impactos, pero son más positivos en los proyectos que son financiados por organizaciones
privadas que califican en más del 70% como muy bien – excelente y alto – bien (62.1% y 17.2%
respectivamente), frente al 19.4% muy alto – excelente y 22.4% alto – bien de los proyectos productivos
públicos.
pág. 5720
Tabla 10 Generación de impacto de los proyectos
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Los proyectos
productivos públicos y
privados han generado
impacto?
NADA
Recuento
4
2
6
%
6.0%
6.9%
6.3%
BAJO: UN
POCO
Recuento
11
2
13
%
16.4%
6.9%
13.5%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
24
2
26
%
35.8%
6.9%
27.1%
ALTO: BIEN
Recuento
15
5
20
%
22.4%
17.2%
20.8%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
13
18
31
%
19.4%
62.1%
32.3%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Hoy en día, el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones INVIERTE.PE,
considera como una de las funciones de la Dirección General de Programación Multianual de
Inversiones (DGPMI), “Realizar la evaluación ex post de las inversiones, sobre la base de una muestra
determinada conforme a los criterios que establezca la DGPMI y cuyos resultados serán publicados en
el portal institucional del Ministerio de Economía y Finanzas.
Se espera que esta fase se active en la gestión de proyectos públicos para conocer los reales cambios
que genera el Estado en sus intervenciones.
Conocimiento de los pasos para la gestión de proyectos
Finalmente, en la investigación, se analiza el nivel de conocimiento de los pasos o proceso de la gestión
de proyectos productivos.
La Tabla 11 revela que este nivel de conocimiento prácticamente es casi nulo, existe un desconocimiento
absoluto en el distrito de Santa María del Valle, más del 60% de los encuestados califican como nada y
bajo – un poco (29.3% y 37.5% respectivamente), lo cual podría contradecir los resultados analizados
anteriormente. Sin embargo, esto se explica por el desconocimiento de la gestión de proyectos de manera
integral, algo que los proyectos públicos y privados no lo promueven, salvo que haya alguna
capacitación en gestión de proyectos, pero que también queda en teoría.
Por ello es importante señalar que la incorporación objetiva de los involucrados en la gestión de
proyectos garantiza la efectividad de los resultados, no basta solo con realizar una o dos reuniones sino
pág. 5721
es todo un sistema de trabajo que motive la participación y sobre todo que haya conciencia de los
cambios principales a generar. El Ministerio de Economía y Finanzas en sus respectivas guías
metodológicas para formular los proyectos establece las pautas como identificar los involucrados en el
proyecto, sus reacciones y aportes. La falla que se encuentra es la operatividad de la aplicación de esta
estrategia que garantice la identificación y sostenibilidad del beneficiario en todo el proceso de la gestión
de proyectos, tal como lo señala la UNICEF y el BID en sus respectivos análisis social.
De manera diferenciada, en la Tabla 11 se puede observar que más del 75% (35.8% nada y 40.3% bajo
– un poco) de los participantes proyectos productivos públicos, desconocen procesos para la gestión de
proyectos, mientras que de los proyectos productivos privados esto asciende a menos del 50% (13.4%
nada y 31.0% bajo – un poco).
Tabla 11 Conocimiento de los pasos para la gestión de proyectos productivos, según tipo de proyecto
Pregunta / Calificación
Tipo de proyecto
Total
Públicos
Privados
¿Conoce usted los
pasos para una
gestión de
proyectos
productivos en el
distrito?
NADA
Recuento
24
4
28
%
35.8%
13.8%
29.2%
BAJO: UN POCO
Recuento
27
9
36
%
40.3%
31.0%
37.5%
MEDIO:
REGULAR
Recuento
9
11
20
%
13.4%
37.9%
20.8%
ALTO: BIEN
Recuento
5
4
9
%
7.5%
13.8%
9.4%
MUY ALTO:
EXCELENTE
Recuento
2
1
3
%
3.0%
3.4%
3.1%
Total
Recuento
67
29
96
%
100.0%
100.0%
100.0%
Esta investigación corrobora, que actualmente, la teoría de gestión de proyectos y la teoría del cambio
están orientadas a generar cambios sostenibles mediante la participación directa de los involucrados en
sus diferentes fases. La participación refleja una transformación en la manera de encarar el desarrollo,
con iniciativas que tienen mayores probabilidades de alcanzar sus objetivos si las personas afectadas y
beneficiadas por las mismas participan en la identificación, diseño, ejecución y evaluación de dichas
iniciativas. Es decir, la gestión de proyectos considerando las fases de planificación, ejecución –
seguimiento y evaluación de impacto con la participación de los involucrados, debe conducir al logro
de resultados concretos (cambios en los involucrados - bienestar). Sin embargo los resultados de la
pág. 5722
investigación evidencian que el enfoque de resultados en la gestión de proyectos productivos, aún es
una práctica muy débil, se tienen procesos formales que utilizan herramientas metodológicas para
diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar intervenciones que abordan temas de pobreza, inequidad y retos
al medio ambiente, etc., pero en la práctica la gestión de proyectos se limita a una mera ejecución de
proyectos, en la mayoría de los casos sin tomar en cuenta los objetivos para los que fueron formulados,
pero aun sin medir los indicadores para conocer si se van logrando los cambios. Son las organizaciones
privadas por las mismas exigencias de las agencias de cooperación al desarrollo, las que utilizan
metodologías principalmente como el Marco Lógico que tiene más acogida que otras herramientas
(Método Zopp, los modelos lógicos y actualmente la teoría del cambio), para diseñar sus programas y
proyectos, y hacen el esfuerzo de cerrar el ciclo, aunque con más énfasis en unas que otras fases.
Los resultados demuestran que las fases de planificación y evaluación de impacto son las más críticas,
mostrando debilidades técnicas y sociales. Por un lado, desde los técnicos estas fases, no cuentan con la
debida importancia básicamente por las limitaciones en las competencias que muestran los formuladores
y evaluadores, y por las presiones políticas, para “manipular” algunos aspectos técnicos con mucha
discrecionalidad por intereses políticos e inclusive por actos de corrupción. Por otro lado, existen serias
limitaciones para promover la participación de los involucrados, evidenciando un “tecnicismo” que
termina distanciando las posibilidades de lograr el objetivo y el compromiso de valoración de la
actividad o servicio como resultado del proyecto. Cada vez se hace más evidente que la participación es
necesaria para que el desarrollo sea eficaz. Es en la fase de planeamiento, que se apoya en gran medida
la identificación de resultados de impacto, la comprensión de causalidades y efectos críticos que facilitan
el monitoreo y evaluación durante la ejecución, al cierre y después del proyecto, y es aquí donde se
cuenta con una participación de los usuarios o al menos se considera las opiniones a través de
mecanismos diferenciados entre los proyectos públicos y privados, tal como lo demuestran los
resultados de la investigación. Esto, plantea un gran reto para los formuladores públicos y de las
organizaciones privadas para manejar herramientas metodológicas adecuadas y entender en su real
dimensión las fases de la gestión de proyectos.
pág. 5723
CONCLUSIONES
Los proyectos productivos implementados en el distrito de Santa María del Valle en las diversas
actividades han mejorado el bienestar general de las familias rurales, dentro del sistema social del
distrito, esta repercusión se dio con mayor énfasis en los proyectos privados, que alcanza en total el
90.65%, a través del ingreso familiar. En la fase de planificación de la gestión de proyectos productivos,
son las ONGs las que ponen mayor rigurosidad para el diseño del proyecto, definiendo los objetivos,
estrategia operativa e indicadores para el monitoreo y evaluación. El proceso de involucramiento de la
población y la recopilación de la información, se da con mayor énfasis, ya que existen mecanismos que
promueven la participación y la información es de calidad, por que proviene de los participantes de los
proyectos que vienen ejecutando. Mientras tanto que, en el sector público, esta etapa se realiza como
una formalidad, se planifica de manera aislada y con información suelta. En la fase de Ejecución y
Seguimiento, de la gestión de proyectos productivos, desde las organizaciones privadas, se evidencia
una mayor efectividad y flexibilidad en el manejo del tiempo y los costos aprobados, participación de
los beneficiarios con aportes de mano de obra no calificada, el seguimiento a las actividades, la
consideración de los resultados para “ajustar” las actividades y la participación de los beneficiarios en
el seguimiento y monitoreo. Mientras que, en la gestión de los proyectos productivos públicos, en esta
fase sobresale los esfuerzos para la transparencia presupuestal desde las instituciones que implementan
los proyectos. En la fase de Evaluación de Impacto de la gestión de proyectos productivos, radica otra
diferencia fundamental, la definición de los resultados y la generación de impacto de los mismos, tienen
una mayor relevancia en las organizaciones privadas. Esto se explica principalmente por la exigencia de
las fuentes financieras de la Cooperación Internacional, para realizar evaluaciones de medio término y
final, y medición de objetivos, partiendo de una línea basal. Mientras que, a nivel del Estado, la
evaluación de impacto a nivel de proyectos de menor envergadura está distante.
pág. 5724
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