Planificaci�n estrat�gica y el presupuesto
institucional en la municipalidad distrital de Morales, 2021
Ms. Alan Elvis Saavedra
Becerra
[email protected]
Universidad C�sar Vallejo
RESUMEN
El
trabajo de investigaci�n bibliogr�fica titulada �Planificaci�n Estrat�gica y el
Presupuesto Institucional en la Municipalidad Distrital de Morales, 2021,
responde a un dise�o descriptivo, empleando la t�cnica de la revisi�n
bibliogr�fica, y como m�todos el explicativo y deductivo, teniendo como
escenario de an�lisis la Municipalidad Distrital de Morales, provincia y regi�n
San Mart�n, Per�; donde los resultados son presentados de forma descriptiva
empleando una matriz de registro. Se concluye que Los procesos de planificaci�n
a nivel municipal durante los �ltimos a�os ha tenido un fuerte involucramiento
de la ciudadan�a, plasmando el enfoque de desarrollo que quieren para el �mbito
jurisdiccional donde radican, sin embargo, este esfuerzo muchas veces termina
siendo echado a la borda por decisiones e injerencias de orden pol�tico y no
respecto a los acuerdos tomados. La incorporaci�n del enfoque de resultados en
el presupuesto institucional de las municipalidades ha permitido mejorar la
asignaci�n de recursos, alineados a principios como el cierre de brechas o el
cumplimiento de una meta asociada a un programa presupuestal, aun cuando
todav�a queda un largo camino por recorrer para llegar a est�ndares adecuados.
Palabras claves:
planificaci�n estrat�gica; presupuesto institucional; municipalidad
Strategic planning and
the institutional budget in the district municipality of Morales, 2021
ABSTRACT
The bibliographic research work entitled
"Management Strategy" Closing Gaps "to improve the Strategic
Planning and Institutional Budget of the District Municipality of Morales,
2020", responds to a descriptive design, using the technique of
bibliographic review, and as the explanatory and deductive methods, taking as
the scenario of analysis the District Municipality of Morales, San Mart�n
province and region, Peru; where the results are presented in a descriptive way
using a registration matrix. It is concluded that the planning processes at the
municipal level in recent years have had a strong involvement of citizens,
shaping the development approach they want for the jurisdictional area where
they reside, however this effort often ends up being jettisoned by decisions
and interference of a political nature and not respecting the agreements made.
The incorporation of the results approach in the institutional budget of the
municipalities has made it possible to improve the allocation of resources,
aligned with principles such as closing gaps or meeting a goal associated with
a budget program, even though there is still a long way to go. to reach
adequate standards.
Keywords: Strategic
planning; institutional budget; municipality
Art�culo recibido:� 02
noviembre. 2021
Aceptado para publicaci�n: 28
noviembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de
Inter�s: Ninguna que declarar
I. INTRODUCCI�N
La gesti�n de las entidades del
Estado basadas en los instrumentos de planificaci�n, se constituye en una
potencialidad para generar el desarrollo de una naci�n, regi�n o distrito, sin
embargo la evidencia pr�ctica es que esta no siempre ocurre, pues los planes
estrat�gicos y su correlato con los planes operativos no necesariamente recogen
las necesidades que la poblaci�n necesita, as� Chanam� (2018) indica que los
planes no se articulan para coberturar las brechas sociales y estas m�s bien
responden a demandas partidarias o acciones inmediatistas, lo que trae como
consecuencia que el planeamiento no sea tomado como una herramienta efectiva
para la gesti�n y �sta alineada al presupuesto p�blico.
La planificaci�n ha sido insertada de
forma institucional en gran parte de los pa�ses como una norma de rango
constitucional, bajo diversas premisas y enfoques de desarrollo, as� Rufi�n
(2017)� indica que para el caso ecuatoriano, este instrumento se define como un
mecanismo para identificar el nivel de intervencionismo econ�mico del Estado y
c�mo se racionalizan las decisiones vinculadas con el desarrollo esperado en la
naci�n, sin embargo en los �ltimos 10 a�os los planes estrat�gicos en cuanto a
sus metas s�lo han sido incorporadas a los planes operativos y por consiguiente
asignados presupuestos en un 56%, lo que implica que lo estrat�gico no se
engarza con lo operativo.
En el Per�, luego de la desactivaci�n
del sistema de planificaci�n en la d�cada del 90, se promulga en 2008 la Ley
del Sistema Nacional de Planeamiento Estrat�gico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estrat�gico de Per�, en donde entre otras cosas se implementa de
forma obligatoria en todas las instancias de gobierno la planificaci�n
estrat�gica, donde se encarga al CEPLAN las funciones de ente rector del
sistema de planificaci�n, sin embargo a pesar de haber transcurrido m�s de 12
a�os desde su creaci�n no se ha logrado articular las pol�ticas p�blicas
nacionales y sectoriales con los planes territoriales en los gobiernos sub
nacionales, as� Buend�a (2019) indica que el 92% de los programas
presupuestales del nivel central no tienen lineamientos de priorizaci�n
territorial en los gobiernos locales, debido principalmente a que no se ha
identificado procesos o lineamientos de intervenci�n para articular la
herramienta de planificaci�n de los Planes de Desarrollo Concertado, los Planes
Estrat�gicos Institucionales y los Presupuestos Institucionales, a la que se
suma las carencias de capacidades de los gestores p�blicos para comprender
estos procesos.
A nivel regional, la experiencia de
planificaci�n de forma participativa se remonta a al a�o 2003 cuando con el
apoyo de la Mesa de Concertaci�n de Lucha contra la Pobreza � MCLCP, se elabora
el primer Plan de Desarrollo Concertado de la Regi�n y los 77 planes
concertados locales, que corresponden a igual n�mero de municipalidades de la
regi�n, sin embargo la puesta en marcha de los objetivos y respectivas metas no
han sido plasmados de forma eficiente, debido a que cada vez que existen
cambios de gobierno, las prioridades de intervenci�n se modifican, o porque los
programas presupuestales dictados por el nivel central hace que se efect�en
reprogramaciones de forma constante (P�rez, 2017)
Otro elemento a tomar en cuenta en el
proceso de articulaci�n entre lo estrat�gico y lo operativo en los gobiernos
locales es lo estipulado en el D.L. 1432 que crea el Invierte.pe, en donde se
precisa que la programaci�n de las inversiones debe responder al cierre de
brechas sociales y estos deben ser inscritos en la Programaci�n Multianual de
Inversiones, sin embargo, tal como lo indica Abusada (2019) la totalidad de las
municipalidades del pa�s si bien han comenzado a aplicar la estrategia de
cierre de brechas sociales en la priorizaci�n de proyectos, estos no siempre
responden a los lineamientos program�ticos establecidos por el sector
correspondiente, por consiguiente existe un desfase entre lo funcional y lo
territorial, lo que dificulta la asignaci�n de recursos en donde el primer
escollo que enfrentan es lograr la certificaci�n presupuestal.
En el �mbito municipal, en el marco
del Presupuesto por Resultados � PpR se ha implementado el Plan de Incentivos
Municipales, como una estrategia para que las municipalidades cumplan algunas
metas program�ticas establecidas por el MEF y su cumplimiento otorga a las
municipalidades de mayores recursos presupuestales, sin embargo, estas acciones
que se programan desde el nivel central no tienen un correlato con los Planes
Estrat�gicos Sectoriales ni con los planes territoriales, lo que conlleva que
se tenga que asignar recursos para poder lograr las metas, desvirtuando lo ya
programado en los planes participativos, generando muchas veces el descontento
ciudadano.
Teniendo esta realidad problem�tica,
es que se hace necesario plantear una estrategia de articulaci�n de la
Planificaci�n Estrat�gica con el Presupuesto Institucional enmarcado dentro de
los lineamientos que las intervenciones de las entidades deben tener como
objetivo primigenio el cierre de las brechas sociales, en donde se establezca
criterios de priorizaci�n y procesos de formulaci�n de los objetivos en pro de
lograr un desarrollo sostenible de la Municipalidad Distrital de Morales.
II. METODOLOG�A
Corresponde a un dise�o descriptivo,
la t�cnica aplicada correspondi� a la revisi�n bibliogr�fica, donde se
revisaron documentos acad�mico-cient�ficos en repositorios de universidades y
portales de revistas indexadas, que guarden relaci�n con la planificaci�n
estrat�gica y el presupuesto gubernamental.
Se aplic� el m�todo explicativo para
analizar el contenido expresado en cada bibliograf�a encontrada, partiendo en
un primer lugar de organizar la informaci�n y esta ser compilada de forma tal
que permita tener elementos para la propuesta que se plantea o que a su vez
tenga una relevancia al tema en estudio. Tambi�n se emple� el m�todo inductivo,
donde a partir de contar con informaci�n de cada autor identificado en la
revisi�n bibliogr�fica, se ha buscado encontrar elementos comunes o
tendenciales, para sobre ello formar una idea general del tema, es decir se
parte de lo individual a lo global.
El sitio del estudio correspondi� a
la municipalidad distrital de La Morales, en cuanto a la Planificaci�n
Estrat�gica y el Presupuesto Institucional, enmarcado dentro de los
lineamientos que las intervenciones de las entidades deben tener como objetivo
primigenio el cierre de las brechas sociales, en donde se establezca criterios
de priorizaci�n y procesos de formulaci�n de los objetivos en pro de lograr un
desarrollo sostenible del Distrito.
Para la selecci�n de cada uno de los
documentos o estudios que fueron revisados, se emplearon criterios como la
relevancia y pertinencia al tema tratado, la valoraci�n de la veracidad y
confiabilidad cient�fica de los resultados expresados sobre la base de corresponder
a repositorios universitarios o revistas de investigaci�n reconocidos;
finalmente el �ltimo criterio fue la temporalidad, es decir que no tengan una
antig�edad mayor a cinco a a�os.
Finalmente, los resultados son
presentados de forma descriptiva, haciendo menci�n de forma somera a las ideas
principales, haciendo hincapi� a los resultados y conclusiones, los que son
detallados en una matriz.
IV. DISCUSI�N Y
CONCLUSI�N
4.1. Discusi�n
Los procesos
de planificaci�n a nivel municipal durante los �ltimos a�os ha tenido un fuerte
involucramiento de la ciudadan�a, donde a partir de sus expresiones vertidas en
los Planes de Desarrollo Concertado y los Presupuestos Participativos han
plasmado el enfoque de desarrollo que quieren para el �mbito jurisdiccional
donde radican, sin embargo este esfuerzo puesto de manifiesto por la ciudadan�a
muchas veces termina siendo echado a la borda por decisiones e injerencias de
orden pol�tico y no respeto a los acuerdos tomados, el mismo que se ratifica por
lo dicho por Rodr�guez, M. y Chuquimango, M (2018), quien para el caso de la
regi�n Callao indica que, los sistemas de presupuestaci�n que se derivan de los
planes concertados, siguen teniendo un divorcio abismal, pues los proyectos
priorizados al asignarles el presupuesto anual no siguen la rigurosidad de los
acuerdos asumidos.
En el caso de
la institucionalidad de la planificaci�n, si bien desde la definici�n de la
obligatoriedad de desarrollar los planes concertados y los presupuestos
participativos de forma obligatoria, a la par de la creaci�n del CEPLAN como
ente rector de la planificaci�n, se han implementado un conjunto normativo para
que los planes a implementarse tengan un correlato entre el planeamiento
nacional, regional y local desde lo territorial, pero a la vez con un enfoque
sectorial para cada intervenci�n con la finalidad de cerrar brechas sociales,
incluso se han dictado directivas para definir el c�mo desarrollar
metodol�gicamente los planes; a la vez de desarrollar procesos de desarrollo de
capacidades entre los funcionarios y la sociedad civil para apoderarse de las
herramientas de la planificaci�n, en los �ltimos a�os, este rol ha deca�do, y
el rol asumido por CEPLAN no se hace sentir en cuanto a verificar la calidad de
los planes que se elaboran; lo que se corrobora con la manifestado por
Rodr�guez, M. y Chuquimango, M (2018), que dicen que, el rol que asume CEPLAN
como ente rector de la planificaci�n en el pa�s es muy pasivo durante la
formulaci�n de los planes de desarrollo concertado, pues a la fecha no ha
desarrollado indicadores de gesti�n para este tipo de planes.
La
incorporaci�n del enfoque de resultados en el presupuesto institucional de las
municipalidades ha permitido mejorar la asignaci�n de recursos, alineados a
principios como el cierre de brechas o el cumplimiento de una meta asociada a
un programa presupuestal, sin embargo estas presentan limitaciones en cuanto
muchas de las municipalidades al tener una alta dependencia presupuestal del
nivel central, este enfoque se cumple sobre la base de los recursos que
provienen de las transferencias que le puedan otorgar algunos ministerios como
Vivienda, Construcci�n y Saneamiento, Agricultura y Riego o Transportes y
Comunicaciones principalmente; de ah� que la gesti�n por resultados es un
factor a potenciarla para fortalecer la institucionalidad de la participaci�n
ciudadana en los sistemas de planeamiento, acci�n que se corrobora con lo
manifestado por Patillo, L (2018) que dice que, el instrumento de presupuesto
por resultados ha contribuido de forma positiva en los sistemas de planeamiento
y gerenciamiento municipal de Medell�n, evidenciado en que los indicadores
locales como nacionales tienen indicadores para cada nivel de la jerarqu�a de
objetivos establecida en el marco l�gico de cada categor�a presupuestal.
En lo
relacionado con el sistema de evaluaci�n para medir la calidad de la
planificaci�n y los presupuestos institucionales, una de las deficiencias
observadas es que s�lo se plantean indicadores a nivel de eficacia, y en muy
pocas veces indicadores de eficiencia, y mucho menos indicadores de calidad o
econom�a del gasto; lo que no permite evaluar la pertinencia social de los
impactos que generan las intervenciones y crear mecanismos de mayor involucramiento
a partir de visibilizar los resultados de la gesti�n; lo que se complementa con
lo afirmado por Patillo, L (2018) que menciona que, la no posibilidad de
efectuar evaluaciones de impacto, no permite concluir con la �ltima etapa o
fase de la evaluaci�n del ciclo presupuestal en relaci�n a la calidad del
gasto, y tener una valoraci�n del impacto obtenido de las pol�ticas p�blicas
implementadas sobre los est�ndares de vida de la poblaci�n y el cierre de
brechas sociales.
4.2
Conclusi�n y recomendaci�n
El proceso de
planificaci�n a nivel municipal durante los �ltimos a�os ha tenido un fuerte
involucramiento de la ciudadan�a, plasmando el enfoque de desarrollo que
quieren para el �mbito jurisdiccional donde radican, sin embargo, este esfuerzo
muchas veces termina siendo echado a la borda por decisiones e injerencias de
orden pol�tico y no respeto a los acuerdos tomados
La
institucionalidad de la planificaci�n, como es la daci�n de diversas normas y
la creaci�n de CEPLAN como ente rector de la planificaci�n, ha permitido tener
enfoques del planeamiento territorial y sectorial, sin embargo, el rol asumido
por CEPLAN no se hace sentir en cuanto a verificar la calidad de los planes que
se elaboran.
La
incorporaci�n del enfoque de resultados en el presupuesto institucional de las
municipalidades ha permitido mejorar la asignaci�n de recursos, alineados a
principios como el cierre de brechas o el cumplimiento de una meta asociada a
un programa presupuestal, aun cuando todav�a queda un largo camino por recorrer
para llegar a est�ndares adecuados.
El sistema de evaluaci�n para medir
la calidad de la planificaci�n y los presupuestos institucionales, plantean
indicadores a nivel de eficacia, y en muy pocas veces indicadores de
eficiencia, y mucho menos indicadores de calidad o econom�a del gasto; lo que
no permite evaluar la pertinencia social de los impactos que generan las
intervenciones y crear mecanismos de mayor involucramiento a partir de
visibilizar los resultados de la gesti�n.
En lo espec�fico para la municipalidad
distrital de Morales se hace necesario definir un modelo de gesti�n para cerrar
brechas a partir de la mejora de la planificaci�n estrat�gica y el presupuesto
institucional, basado en definir procesos de intervenci�n y sus respectivos
indicadores tanto de eficacia, eficiencia, calidad y econom�a.
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