Seguimiento
a resultados de evaluaci�n del desempe�o docente
Martha Patricia Hern�ndez Beltr�n
Claudia Lina Esmeralda Villa Arias
Tecnol�gico Nacional de M�xico/Instituto Tecnol�gico de Tepic
Nayarit-M�xico.
Evaluar el desempe�o docente es una actividad compleja que involucra distintos actores, en este trabajo se considera la perspectiva de los administradores del proceso de evaluaci�n, para analizar la utilidad, seguimiento e impacto de los resultados de la evaluaci�n docente desde su funci�n en una escuela de nivel superior p�blica en M�xico. Para lo anterior, se realizaron entrevistas a los jefes de departamento acad�mico en el a�o 2020, mismos que fungen como administradores del proceso, y de quienes jer�rquicamente depende todo el personal docente de la Instituci�n, los datos recopilados permiten identificar si la evaluaci�n cumple con su prop�sito de coadyuvar en la mejora continua, y describir la opini�n que se tiene sobre la importancia, confiabilidad y validez del instrumento con que se realiza la evaluaci�n docente. Los resultados que se publican corresponden a uno de los objetivos planteados dentro de una investigaci�n m�s extensa que analiza tambi�n la opini�n de los docentes acerca del instrumento de evaluaci�n docente.�
Palabras clave: evaluaci�n; desempe�o docente; docencia.
Follow-up of the results of the evaluation of the
teaching performance
ABSTRACT ��������������������������������������������������������������������
Evaluating teaching performance is a complex activity that involves different actors, this paper considers the perspective of the administrators of the evaluation process, to analyze the usefulness, monitoring and impact of the results of teacher evaluation from their role in a public high school in Mexico. For this purpose, interviews were conducted with the heads of academic departments in 2020, who serve as administrators of the process, and on whom hierarchically depend all the teaching staff of the institution. The data collected allow us to identify whether the evaluation fulfills its purpose of contributing to continuous improvement, and to describe the opinion held on its importance, reliability and validity of the instrument used for the teacher evaluation. The results published here correspond to one of the objectives of a more extensive investigation that also analyzes the opinion of teachers about the teacher evaluation instrument.�
Key words: evaluation, teaching performance, teaching.
Art�culo recibido:� 02 noviembre. 2021
Aceptado para publicaci�n: 28 noviembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
Cada una de las instituciones de educaci�n superior en M�xico tiene un sin fin de actividades diversas que est�n vinculadas a las continuas evaluaciones, desde procesos de acreditaci�n de carreras y certificaciones del proceso educativo por organismos externos donde se establecen requisitos e indicadores de cumplimiento y permiten hacer una autoevaluaci�n con prop�sito de establecer la mejora cont�nua. De igual manera se plasma en los planes nacionales e institucionales o programas de desarrollo metas relacionadas con el mejoramiento de la calidad de la educaci�n (Gobierno de M�xico, 2019; TECNM, 2019; ITTEPIC, 2019).
Desde los a�os noventa la evaluaci�n forma parte del plan de educaci�n, esto ha evolucionado y se han generado pol�ticas sustentadas en la evaluaci�n dando lugar a los programas, procesos y acciones, estas pol�ticas siguen vigentes y con el tiempo se han ido ajustando de acuerdo a cada Instituci�n de Educaci�n Superior.
Se observa que, en el contexto de la pol�tica educativa nacional y la calidad de los servicios ofrecidos por las Instituciones Educaci�n Superior, un elemento clave es el papel desempe�ado por los docentes, de ah� el inter�s por evaluar su actividad. Atender a la valoraci�n de las actividades de los profesores se justifica por una de las finalidades de la evaluaci�n son:
1. La orientada al mejoramiento de la ense�anza, a trav�s de la retroalimentaci�n proporcionada a los docentes
2. La actualizaci�n permanente y sus repercusiones.
Para G�mez L�pez & Vald�s (2019) la evaluaci�n del desempe�o docente tiene un prop�sito formativo y se sustenta en la necesidad de conocer la pr�ctica de los profesores en los escenarios educativos �aulas, talleres, laboratorios, espacios de pr�ctica� para decidir qu� aspectos deben reforzarse, mejorarse o modificarse en las dimensiones disciplinarias, pedag�gicas, tecnol�gicas, comunicativas o �ticas del ejercicio de los profesores.
En este mismo sentido, Mart�nez et al. (2016) refieren que la evaluaci�n del desempe�o docente dentro de aula, debe proporcionar un panorama real de lo que se est� haciendo o se deja de hacer y ofrecer al docente una retroalimentaci�n de su labor de acuerdo a los resultados de su evaluaci�n; debido a que el instrumento por s� mismo no generar� los cambios en la pr�ctica profesional o ni las mejoras necesarias en ella. Es por ello que el enfoque de la evaluaci�n debe ser formativa.
Peniche et al., (2020) a trav�s de su estudio de enfoque cualitativo reconocen que los factores relativos al desempe�o docente se clasifican en dos grupos: internos y externos. El primero de ellos corresponde a cuestiones propias del docente, en donde su implicaci�n es directa: compromiso docente. Las categor�as incluidas en la agrupaci�n de factores externos, son aquellas que afectan al docente, sin que �l tenga una injerencia directa, son elementos o circunstancias dadas por el entorno (la escuela o el sistema educativo): clima organizacional, dotaci�n de materiales y recursos para la ense�anza, capacitaci�n y actualizaci�n, estabilidad laboral y carga horaria.
Galaz et al. (2019) a trav�s de un estudio comparativo mencionan que, de todos los modelos posibles de evaluaci�n, en Chile y M�xico se ha implementado el m�s conservador y el menos formativo; que se enfoca en los aspectos externos de la practica educativa, sin tomar en cuenta el contexto o caracter�sticas de la escuela. Dicho modelo est� centrado en el rendimiento individual, con fines de medir clasificar; y que promueve m�s las consecuencias sancionadoras y menos a las acciones de reconocimiento y desarrollo profesional para los docentes.� Argumentan que las evidencias corren m�s bien a favor de los pa�ses y sistemas evaluativos que conf�an y reconocen a sus profesoras y profesores, que generan condiciones laborales dignas, finalidades colectivas, reflexi�n y cooperaci�n; aqu�llos que anteponen la creatividad a la estandarizaci�n (Hargreaves y Shirley, 2007 citado por Galaz et al. 2019).
Tantale�nOdar et al. (2016) a trav�s de su investigaci�n de tipo cuasi experimental, longitudinal y explicativa, confirman que el monitoreo pedag�gico entendido como una estrategia de la supervisi�n, y que consiste en dar seguimiento permanente a las tareas asignadas al docente, con el objetivo de conocer el nivel de su desempe�o para asesorarlo y capacitarlo seg�n sus resultados; es un factor clave para que el docente eleve su nivel de desempe�o. La supervisi�n realizada por el director o directivos docentes no debe limitarse a una simple inspecci�n, sino que es necesario complementar el monitoreo con acciones de acompa�amiento y asesoramiento pedag�gico.
Concluyen que la atenci�n de las deficiencias pedag�gicas depende mucho del reconocimiento y aceptaci�n de �stas, por lo que un estudio situacional correcto, permite fundamentar y convencer a los docentes de la existencia de sus aciertos y limitaciones pedag�gicas (Tantale�nOdar et al. 2016).
Debido a su importancia y complejidad es importante analizar de manera integral el proceso de evaluaci�n, considerar la opini�n de sus usuarios, as� como los beneficios que se obtienen al llevar a cabo este proceso. Como referencia en el Instituto Tecnol�gico de Tepic se han llevado a cabo estudios para analizar la opini�n de los estudiantes (Sandoval et al., �2020)� y de los docentes (Villa et al., 2021) en relaci�n al instrumento de evaluaci�n del desempe�o docente vigente; logr�ndose identificar �reas de mejora como reducir el n�mero de preguntas del cuestionario; revisar la pertinencia de las preguntas para asegurar que realmente nos ayuden a reconocer la calidad de los docentes y; demostrar por un lado a los estudiantes de que su opini�n cuenta y sirve para algo, y para los docentes proporcionar la� retroalimentaci�n necesaria con base en los resultados de la evaluaci�n como parte del seguimiento.
Derivado de esos estudios, se propuso realizar este trabajo de investigaci�n; se plantearon los objetivos de analizar el impacto que se tiene del proceso de la evaluaci�n docente en el Instituto Tecnol�gico de Tepic, describir la utilidad de los resultados del proceso de evaluaci�n y las estrategias de seguimiento que se realizan desde la funci�n de los jefes acad�micos o directivos docentes.
MARCO TE�RICO
La evaluaci�n del desempe�o
Es importante considerar que �los sistemas efectivos de administraci�n de la calidad son din�micos; es decir, son capaces de adaptarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes� (Summers, 2006), pero no podr�n llevarse a cabo si no existieran las herramientas adecuadas para la evaluaci�n continua, como es el caso de la evaluaci�n de desempe�o docente, el cual es analizado en este proyecto, por su valioso aporte que debe tener para la capacitaci�n y el desarrollo de los docentes, entendiendo el desarrollo como a la adquisici�n de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que se obtienen a trav�s de las actividades de la organizaci�n que inciden positivamente en la creaci�n de nuevos conocimientos (Chiavenato, 2017).
Respecto al concepto de evaluaci�n del desempe�o Chiavenato (2014), lo define como �una apreciaci�n sistem�tica de c�mo cada persona se desempe�a en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro�. Sin olvidar que, las acciones o comportamientos en los empleados son relevantes para los objetivos de la organizaci�n, y que pueden ser medidos en t�rminos de las capacidades de cada individuo y su nivel de contribuci�n a la empresa. Mientras que Mart�nez y Mart�nez consideran que la evaluaci�n al desempe�o debe servir para hacer un comparativo entre las conductas reales y las esperadas de los trabajadores, a trav�s del uso de procedimientos e instrumentos adecuados y que en caso de resultados poco satisfactorios se puedan generar medidas correctivas como la capacitaci�n y redise�o o cambio de puestos (Mart�nez y Mart�nez, 2009).
El proceso de evaluaci�n del desempe�o puede perseguir diferentes fines dentro de la organizaci�n, por tal motivo, cuando se dise�a debe cuidarse que las dimensiones seleccionadas son pertinentes para los fines que persigue el proceso. La naturaleza y dinamismo de los puestos puede requerir de diferentes dimensiones para medir el desempe�o de su ocupante, ya que dentro de las organizaciones existen puestos con muy diferentes niveles en contenido y en responsabilidad.
De acuerdo a Ju�rez (2018), los principales usos que las organizaciones dan a los resultados de la evaluaci�n del desempe�o son: la administraci�n de la compensaci�n, la evaluaci�n se utiliza para despertar el inter�s y la ambici�n de los empleados por lograr mejores resultados a futuro; otro uso es para �la detecci�n de necesidades de capacitaci�n y formaci�n, ya que al evaluar el desempe�o se est� realizando un juicio del grado en que el empleado lograr los resultados en sus puestos que la organizaci�n requiere, es en la evaluaci�n misma en la que el jefe inmediato tiene la oportunidad de identificar las razones que est�n limitando el desempe�o de sus subordinados. Para la evaluaci�n de los procesos de reclutamiento y selecci�n ya que cuando una organizaci�n toma la decisi�n de contratar a una persona es porque ha elaborado un pron�stico de actuaci�n de esa persona y se considera que cubre las caracter�sticas, capacidades, competencias y, en general, el potencial que se requiere para desempe�arse satisfactoriamente. Y en la actualizaci�n de inventarios de capacidades y/o competencias humanas de la organizaci�n. El inventario de recursos humanos es un documento que contiene los datos relativos a los antecedentes personales y laborales, conocimientos especializados, capacidades humanas, competencias cr�ticas, potencial laboral, intereses y necesidades personales, aspiraciones de carrera y la etapa de vida en la que se encuentran los empleados de la organizaci�n, principalmente. Lo anterior con la finalidad de predecir el desempe�o en su puesto actual y en alguno otro de mayor responsabilidad en el futuro de la organizaci�n y sus��� aspiraciones y necesidades relacionadas con la etapa de su ciclo de vida laboral (Ju�rez, 2018).
Responsabilidad por el proceso de evaluaci�n del desempe�o
La operaci�n de un sistema de evaluaci�n del desempe�o implica el involucramiento de diversos actores de la organizaci�n. Es decir, la planeaci�n, el dise�o, la evaluaci�n misma, el manejo de los resultados, no puede ser responsabilidad de una sola persona. Cada una de las actividades del sistema tiene sus propias caracter�sticas, y exige no solo el conocimiento, sino tambi�n la experiencia en el manejo de la informaci�n.
El principal interesado en la evaluaci�n del desempe�o debiera ser el empleado, ya que la evaluaci�n reduce la incertidumbre al proporcionarle retroalimentaci�n de su desempe�o, el empleado comprende lo que la organizaci�n espera de �l, y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr el entendimiento de conceptos entre el empleado y su superior.
Las organizaciones emplean distintas formas para determinar qui�n debe evaluar el desempe�o de los empleados. Existen desde las m�s democr�ticas y participativas que dejan en manos del propio empleado la responsabilidad de autoevaluar libremente su desempe�o. Algunas asignan la responsabilidad al jefe o superior inmediato, otras tratan de integrar al superior inmediato y al subordinado en la evaluaci�n, y en la actualidad, se incluyen tambi�n la participaci�n de externos en la evaluaci�n.
Cada una de las organizaciones establece sus propias pol�ticas en cuanto al sistema de evaluaci�n del desempe�o, y de acuerdo a esta pol�tica, definen a los responsables de la evaluaci�n y de la administraci�n del sistema.
Chiavenato (2008) menciona los diferentes actores y sus respectivas responsabilidades en la evaluaci�n del desempe�o. En primera instancia, el gerente que, como administrador de personas, tiene una responsabilidad de l�nea por el desempe�o de sus subordinados, de su constante evaluaci�n y de la comunicaci�n de los resultados. El empleado o evaluado quien es responsable de evaluar su propio desempe�o en funci�n de la realimentaci�n que le proporcione el gerente. Algunas organizaciones asignan la evaluaci�n del desempe�o a una comisi�n especialmente dise�ada para tal efecto. Se refiere a una evaluaci�n colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempe�o de los empleados.
La evaluaci�n del desempe�o docente
Evaluar el desempe�o docente es un proceso por medio del cual se busca emitir juicios valorativos sobre el cumplimiento de las responsabilidades del docente en la ense�anza, aprendizaje y desarrollo de sus estudiantes a partir de informaci�n v�lida, objetiva y fiable relacionada con los logros de sus estudiantes y el desarrollo de sus �reas de trabajo (Tejedor, 2012).
Para D�az (2017) no hay una mejora esencial�� en los procesos educativos, sea de aprendizaje, de trabajo docente o de procesos institucionales ya que la evaluaci�n del desempe�o docente se basa en un modelo de evaluaci�n que segmenta e individualiza el acto de evaluaci�n; derivado de sostenerse en una perspectiva gerencial. Expresa que se ha pasado de manera poco perceptible del reconocimiento de rasgos cualitativos al establecimiento de indicadores que cuantifican un desempe�o acad�mico, lo genera que sea la prioridad la mejora del indicador y no la mejora del proceso educativo en el contexto particular que se desarrolla.
Es por ello la importancia de la retroalimentaci�n y seguimiento a los resultados cuantitativos. Para Tejedor (2012), la evaluaci�n de los docentes no debe verse como una estrategia de vigilancia jer�rquica que controla las actividades de los profesores, sino como una forma de fomentar y favorecer el perfeccionamiento del profesorado, como una manera de identificar las cualidades que conforman a un buen profesor para, a partir de ah�, generar pol�ticas educativas que coadyuven a su generalizaci�n.
Vald�s� (2000), identifica varios de los fines que se persiguen con la evaluaci�n del desempe�o docente, entre los que� menciona son los siguientes:
� El mejoramiento de la instituci�n y de la ense�anza en el aula, ya que se busca un desarrollo educativo continuo, a lo largo del cual el personal docente de la instituci�n puede mejorar. Cuando se integra eficazmente el desarrollo del personal, la evaluaci�n del profesorado y la mejora de la instituci�n se obtienen con una mayor eficacia.
� La responsabilidad y el desarrollo profesional, es decir aun cuando las responsabilidades son un elemento clave en el desempe�o docente, la responsabilidad aqu� se refiere fundamentalmente a la profesi�n y a sus est�ndares en la pr�ctica y �tica.
� El control administrativo considera la ense�anza como un aspecto clave de empleo, que requiere de la supervisi�n y el control del maestro por parte de la unidad administrativa.
� En el pago por m�rito, ya que se estima que los docentes necesitan del reconocimiento y de la motivaci�n que proporcionan los incrementos salariales.
En M�xico se reporta el uso de los cuestionarios de apreciaci�n estudiantil como la estrategia privilegiada para evaluar el desempe�o docente, el 98% de las instituciones encuestadas los utilizan, de ellas, 86% eval�a mediante este medio al total de la poblaci�n de docentes y 12% los usa para evaluar a una muestra de profesores (Rueda, et al, 2011 citado por Ar�mburo y Luna, 2013).
Para realizar una evaluaci�n del desempe�o docente es necesario establecer�� el perfil del buen docente en un contexto institucional, se deben definir los conocimientos, habilidades y actitudes que idealmente tendr�a que dominar un profesor, y con base en ellos se deben elaborar los instrumentos de evaluaci�n del desempe�o docente, el contexto de la instituci�n como el modelo educativo vigente constituyen marcos de referencia distintos para cada organizaci�n escolar (Pacheco et al., 2018).
La construcci�n de instrumentos v�lidos sin duda constituye un proceso complejo en que se debe tomar en cuenta el contexto y a los usuarios del sistema de evaluaci�n; ya sea docentes, directivos docentes y estudiantes que permita recopilar la informaci�n pertinente y concreta para ofrecer la oportunidad de retroalimentaci�n y seguimiento al desempe�o docente.
La evaluaci�n del desempe�o docente en el Instituto Tecnol�gico de Tepic
El Instituto Tecnol�gico de Tepic es un campus del Tecnol�gico Nacional de M�xico, sistema que agrupa a m�s de 260 Institutos Tecnol�gicos en todo el pa�s, el cual emana lineamientos academicos-administrativos a nivel central y coordina diferentes procesos relacionados con la docencia e investigaci�n. De esta manera desde el 2013 se emiti� de manera oficial el instrumento de evaluaci�n del desempe�o docente el cual est� vigente a la fecha. El cual es contestado por los estudiantes aproximadamente un par de semanas antes de concluir el periodo de clases. Este instrumento identifica y reconoce en el docente un conjunto de competencias b�sicas que, al declararse, definen en forma expl�cita el desempe�o del docente.� Las competencias vigentes del perfil docente declaradas en el Cuestionario de Evaluaci�n docente con enfoque en competencias (DGEST, 2013), son las siguientes: Disciplina, planeaci�n del curso, dise�o de ambientes de aprendizaje, estrategias, m�todos y t�cnicas de aprendizaje; motivaci�n, evaluaci�n del aprendizaje, comunicaci�n, gesti�n del curso y por �ltimo la dimensi�n de tecnolog�as de la informaci�n y comunicaci�n. El total de �tems de este instrumento es de 48 incluyendo una dimensi�n de satisfacci�n general y se aplica a trav�s del sistema integral de informaci�n del Instituto.
2. ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
Esta investigaci�n� se efectu� bajo un enfoque de estudio de caso dentro del paradigma cualitativo de investigaci�n, con el prop�sito de describir y comprender la forma en que se da seguimiento a los resultados de la evaluaci�n del desempe�o docente en un Instituto de educaci�n superior p�blico en M�xico, para ello se realizaron 9 entrevistas bajo una gu�a de preguntas cerradas y abiertas a directivos docentes, quienes tienen a su cargo al personal acad�mico de la Instituci�n, aproximadamente 260 docentes; y tambi�n se entrevist� a la coordinadora el proceso de evaluaci�n docente. Se revisaron as� mismo documentos internos y procedimientos declarados para constar informaci�n proporcionada en las entrevistas (TECNM, 2019; ITTEPIC, 2019; ITTEPIC, s/f.).
Una vez realizadas las entrevistas se analizaron las respuestas bajo las siguientes categor�as de an�lisis:� Apreciaci�n de la importancia de la evaluaci�n, Utilidad de los resultados de evaluaci�n, Seguimiento a resultados, Veracidad de los resultados obtenidos a trav�s del CEDD. El levantamiento de datos se efectu� en el semestre enero-junio 2020 a trav�s de medios virtuales. Con la informaci�n recabada se hizo un an�lisis que permiti� dar respuesta a las preguntas planteadas.
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
Se encontr� que 6 de 9 jefes de departamento acad�mico tienen de 1 a 5 a�os de antig�edad en el puesto, mientras que, para la categor�a de m�s de 5 a�os de antig�edad, son solo 2 de 9. Por otra parte, 1 jefe acad�mico tiene entre 1 mes a 1 a�o de antig�edad al momento de recabar la informaci�n.
Tabla 1. Antig�edad de los administradores del proceso (jefes acad�micos).
A continuaci�n, se presenta de manera concreta la informaci�n obtenida de las preguntas cerradas para conocer la utilidad e impacto de los resultados de la evaluaci�n del desempe�o docente para los jefes acad�micos:
� 8 de los 9 jefes acad�micos consideran importante el cuestionario de evaluaci�n y uno considera con menor importancia.
� 5 de los 9 jefes acad�micos no han implementado estrategias con los resultados del CEDD. Los 4 que si lo han hecho les ha servido para detectar necesidades de capacitaci�n docente.
� 7 de 9 jefes acad�micos manifiestan que han dado retroalimentaci�n individual a los profesores sobre su resultado.
� 4 de 9 jefes acad�micos reportan como impacto a este seguimiento que los resultados de la evaluaci�n de los docentes han mejorado en los semestres siguientes a quienes se proporcion� retroalimentaci�n.
� 8 de los 9 jefes acad�micos perciben que los docentes les otorgan media o baja importancia a los resultados del cuestionario, ya que lo consideran poco confiable.
� 7 de 9 jefes acad�micos mencionan que no existe un procedimiento institucional para el seguimiento de resultados del CEDD.
En una de las preguntas abiertas se les solicit� emitir alguna propuesta o recomendaci�n para mejorar el proceso de evaluaci�n de los profesores, en la tabla 2 se concentran sus respuestas.
Tabla 2. Propuestas de los Jefes acad�micos para mejorar el proceso de evaluaci�n docente.
Como an�lisis a estos resultados se puede apreciar que
� Se reconoce como un proceso de evaluaci�n institucional.
� Se observa que no existe un procedimiento institucional de seguimiento del proceso.
� Que menos de la mitad de los administradores realiza un seguimiento de los resultados de la evaluaci�n docente.
� Se reconoce que la mayor�a de los administradores reconocen el proceso mediante el cual identifican fortalezas y oportunidades de mejora.
� La mayor�a de los administradores han aplicado estrategias con base a su experiencia y han impactado en la mejora de los resultados.
En relaci�n al impacto de los resultados se identific� el siguiente hallazgo: no se cuenta con un mecanismo para la medici�n de los resultados, tambi�n se observa que se aplican estrategias aisladas no estandarizadas, de acuerdo a la experiencia y al nivel de involucramiento en el puesto por parte de los jefes acad�micos; por lo que es importante poner �nfasis en el desarrollo de ese mecanismo o procedimiento adecuado de seguimiento y control del proceso.
Por otro lado, se reconoce la necesidad de concientizar y capacitar al personal directivo docente respecto al manejo de la informaci�n y estrategias que debe llevar a cabo con los datos que obtiene, resultado del proceso de evaluaci�n semestral que se realiza, as� como
para implementar estrategias de monitoreo (Tantale�nOdar, 2016); el personal directivo que tiene en sus manos poder establecer estrategias para mejorar el proceso de ense�anza aprendizaje e identificar �reas de mejora, tiene relativamente poco tiempo en el puesto como administradores del proceso.
Tambi�n se llev� a cabo una entrevista al coordinador del proceso de evaluaci�n al desempe�o docente que de manera institucional es el �rea administrativa que coordina el levantamiento de la encuesta a los estudiantes, concentra y entrega resultados a los jefes acad�micos para que se haga llegar el resultado al docente, en relaci�n a esta entrevista se destacan los siguientes puntos:
� La evaluaci�n es un instrumento v�lido para todos los Institutos del sistema nacional de tecnol�gicos, no es manipulable, es aplicable para todas las asignaturas y contiene las competencias docentes del sistema.
� Los resultados se dan a conocer al Director y Subdirector acad�mico del Instituto, enseguida a los jefes acad�micos considerados administradores del proceso, por parte del coordinador se realiza un an�lisis de los resultados, es decir; por departamento y por profesor, de manera general se les dice a los jefes acad�micos sobre la consideraci�n de los resultados en el proceso de capacitaci�n, actualizaci�n profesional y docente.
� No existe seguimiento por parte del coordinador para la mejora del proceso, ni de los resultados.
� La perspectiva del coordinador es que el proceso es objetivo y funciona, que tiene posibilidades de mejora.
� Se realiza un informe de evaluaci�n docente, el cual se entrega al representante de calidad del instituto, subdirecci�n acad�mica y jefes acad�micos, en el informe viene un an�lisis y resultados estad�sticos de lo general a lo particular.
� Las acciones correctivas o de seguimiento a los resultados realizadas por los jefes acad�micos no son notificadas al coordinador del proceso de evaluaci�n.
� El proceso de evaluaci�n docente no forma parte del Sistema de Gesti�n de la Calidad; anteriormente bajo la norma anterior ISO 9001-2008 s� se ten�a un procedimiento de evaluaci�n docente declarado; se desconocen las razones por que no se incluy� en la actualizaci�n de la ISO9001-2015.
� Propone como mejora la actualizaci�n del cuestionario cada 5 a�os de acuerdo a las nuevas necesidades y que exista en la parte final del cuestionario un espacio abierto para que los estudiantes puedan expresar su sentir de la manera en que ellos decidan y pueden dar una aportaci�n muy genuina a sus profesores, y con ello que los resultados de los profesores sean valorados para tomar decisiones m�s profundas de capacitaci�n para una mejor�a que se vea reflejada en el aula y un seguimiento para la asignaci�n de las asignaturas.
� En general concibe que es un proceso de mucha ayuda, que observa que muchos profesores lo descalifican cuando no son favorecidos en sus resultados, pero manifiesta que se debe respetar la percepci�n de los estudiantes, porque sin duda alguna es su forma de expresar su reconocimiento al desempe�o del profesor.
El proceso de evaluaci�n del desempe�o docente desde la perspectiva de los administradores/directivos se manifiesta� como un proceso institucional formal que no tiene seguimiento, que no est� establecido en los procesos de mejora, que ser�a recomendable incluirlo en el sistema de gesti�n de la calidad para asegurarse de que se cumpla con el proceso adecuadamente, actualmente de forma parcial en el procedimiento de capacitaci�n docente se menciona a los resultado de evaluaci�n docente como informaci�n diagn�stica o de entrada, pero no figura en este sistema de calidad con indicadores de alcance y con procedimiento de acciones preventivas o correctivas.�
4. CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES
Se eval�a la utilidad de los resultados de la Evaluaci�n del desempe�o docente desde la perspectiva de los administradores del proceso o jefes acad�micos. Ellos, aunque reconocen la importancia de realizar evaluaciones al desempe�o de manera sistem�tica en la instituci�n, no hacen completamente uso de los resultados. Se aprecia que menos de la mitad han implementado acciones a partir de los resultados obtenidos, y esto de acuerdo a su experiencia o propio criterio ya que no existe procedimiento institucional por el cual se gu�en, quedando a voluntad y seg�n alcance de cada jefe la intervenci�n y manera de retroalimentar a los docentes a cargo.� Por otro lado, se reconoce la necesidad de contar con un programa de formaci�n o inducci�n al puesto de quienes adquieren nuevas responsabilidades como jefes de departamento, para sensibilizar y concientizar sobre los objetivos de evaluaci�n, y capacitaci�n para el seguimiento y tratamiento de resultados.
La evaluaci�n del desempe�o es un proceso gerencial clave para cualquier organizaci�n, y al mismo tiempo una herramienta de la gesti�n de recursos humanos, ya que suministra informaci�n valiosa para enfocar acciones pertinentes que impacten en la mejora del desempe�o de los colaboradores, y por consecuencia en los resultados organizacionales, contribuye a que, tanto los empleados, como sus jefes o supervisores orienten sus conocimientos, su tiempo, sus esfuerzos, sus recursos y acciones hacia aquellos resultados clave que determinan los resultados que alcanza una organizaci�n cuando pretende lograr sus objetivos. En el contexto educativo, la finalidad de la evaluaci�n del desempe�o es ofrecer retroalimentaci�n al docente, proponer estrategias y acompa�amiento en la adquisici�n de nuevas destrezas t�cnicas o pedag�gicas, pero sin duda como afirma Tantale�nOdar et al. (2016) esto ser� posible en la medida de que se haga conciencia y se reconozcan las �reas de mejora, as� como tambi�n de la habilitaci�n de los directivos docentes para llevar a cabo este proceso.
Para concluir es importante mencionar que la finalidad de la evaluaci�n no debe ser exhibir o demeritar el trabajo docente, si� no que puede ser utilizada para motivar y recompensar cuando los resultados son positivos, pensando que la motivaci�n extr�nseca es un factor que siempre debe estar sobre la mesa como una estrategia que debe utilizarse para mejorar el desempe�o de los docentes.
Trabajo a futuro
Esta investigaci�n se realiz� como un estudio de caso, ser�a interesante observar resultados en otros campos del Tecnol�gico Nacional de M�xico para comparar la manera en que se da seguimiento a los resultados de la evaluaci�n del desempe�o docente, ya que es el mismo instrumento que se aplica en todos los Institutos que pertenecen al TECNM, y no existe una gu�a de actuaci�n o de seguimiento a resultados.
4. LISTA DE REFERENCIAS
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