Evaluaci�n 360� implementaci�n en empresas pymes
del sector restaurantero en el municipio de Manzanillo
S�nchez Figueroa, Cruz Osbaldo
https://orcid.org/0000-0002-1462-3132
Universidad de Colima, M�xico
Rubio Herrera, Luis Oscar
https://orcid.org/0000-0001-7983-4910?lang=es
Universidad Multit�cnica Profesional, M�xico
Mart�nez Puga Jos� de Jes�s
https://orcid.org/0000-0003-3930-9198?lang=es
Universidad de Colima, M�xico
RESUMEN
La investigaci�n se realiz� a tres empresas del ramo restaurantero del municipio de Manzanillo, Colima, el objetivo es determinar si la implementaci�n de la evaluaci�n del desempe�o 360�, desde 8 competencias que se evaluaron logro comprobar que la evaluaci�n del desempe�o genera influencia en los colaboradores de las distintas empresas, proporcionando el �rea de oportunidad para el mejoramiento de la habilidades y competencias que se debe dominar para el �xito de la empresa. Este estudio fue cuantitativo con enfoque descriptivo que permite dar mayor objetividad a los resultados, haciendo ean�lisis descriptivos y una reducci�n de componentes a trav�s de el an�lisis de componentes principales para determinar los dos componetes que se posee en las empresas.
Palabras claves: evaluaci�n; 360�; desempe�o; competencia; trabajo en equipo
360 � evaluation of implementation in SMEs in the restaurant
sector in the municipality of Manzanillo
ABSTRACT
The research was carried out on three companies in the restaurant industry in the municipality of Manzanillo, Colima, the objective is to determine if the implementation of the 360 � performance evaluation, from 8 competencies that were evaluated, was able to verify that the performance evaluation generates influence on the collaborators of the different companies, providing the area of opportunity for the improvement of skills and competencies that must be mastered for the success of the company. This study was quantitative with a descriptive approach that allows to give greater objectivity to the results, making descriptive analyzes and a reduction of components through the analysis of principal components to determine the two components that are possessed in the companies.
Keywords: evaluation, 360 �, performance, competence, teamwork
Art�culo recibido:� 02 noviembre. 2021
Aceptado para publicaci�n: 28 noviembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
La evaluaci�n 360 grados es un proceso que tuvo sus inicios en los a�os 50, en la empresa Esso Reseach and Engineerign Company, para los 80�s paso a formar parte de la evaluaci�n de todos los directivos.
Cuando Taylor incorpora el principio de cooperaci�n, la calificaci�n de los m�ritos de los trabajadores se ha dado por los conocimientos y aplicaci�n del mismo, es por ello, que en la actualidad en las organizaciones se han venido manejando precisamente para mejorarlas (George, 2005)
Hoy d�a, los gobiernos de pa�ses en desarrollo reconocen la importancia de las PYMES por su contribuci�n al crecimiento econ�mico, a la generaci�n de empleo, as� como al desarrollo regional y local. Las PYMES en M�xico constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de empleo del 79% de la poblaci�n y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara se�al de debemos poner atenci�n a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son: la base de la econom�a mexicana (INEGI, 2005).
La incorporaci�n de competencias en cualquier ambito laboral permite desarrollar la etapa de formaci�n del trabajador. Pues la creciente poblaci�n y el n�mero de mpresas han permitido que se apueste a la evaluaci�n del desempe�o, a fin de recoger cuales son las ventajas asociadas a esta evaluaci�n, como lo son la comunicaci�n, trabajo en equipo, resoluci�n de problemas, mejora continua, organizaci�n y administraci�n del tiempo, enfoque en el cliente, pensamiento estrat�gico y enfoque de resultados.
Seg�n la Fortune, a ra�z de un estudio determinio que m�s del 90% de las empresas utilizan una forma integran para el desarrollo profesional, as� como la evaluaci�n del desempe�o. Tal ejemplo de ello radica en la Evaluaci�n 360� como mecanismo para obtencion de beneficios en la organizaci�n.
La evaluaci�n se centra en las habilidades por medio de los limites, por lo que se pueden reducir o eliminar errores comunes en una evaluaci�n como tal (Mondy & Noe, 2005). Por otro lado, es necesario retroalimentar a los trabajadores respecto a su eficacia con los resultados a fin de fomentar criterios positivos para el desempe�o (Hit, Black , & Porter, 2006).
Un sistema de evaluaci�n de desempe�o que tenga un criterio m�s moderno, considerando que las personas deben ser evaluadas en todos los aspectos que le rodean, incluyendo jefes, pares y subordinados, pues entre m�s evaluadores existan es mayor el grado de fiabilidad del sistema (Alles, 2008).
Para Byars y Rue (1996) la evaluaci�n del desempe�o es un proceso que determina y comunica a los empleados la manera en la que se desempe�an en sus actividades diarias y la forma en la que pueden aportar para la ejecutar planes de mejora. El uso de la evaluaci�n ayuda al rendimiento de los empleados pues al ser evaluados desde diferentes perspectivas de su desempe�o (Hazucha & Hezlett, 1993).
Para la Uni�n Europea, las competencias adquiridas son indispensables para lograr que las personas alcancen un pleno desarrollo personal, social y profesional (Lejarreta Errasti, 2018). Tal es el caso de Mesa (2007) asegura que la entrevista de evaluaci�n necesita aspectos como: planificaci�n, informar la orientaci�n del porque, tocar los temas necesarios de la empresa, retroalimentar y enfocar nuevos programas de seguimiento.
El presente trabajo de investigaci�n recoge el trabajo que se realizo con relaci�n a la evaluaci�n 360�, dicha herramienta tambien se le conoce como una herramienta integral, dicho proyecto se realizo en el municipio de Manzanillo, Colima, para el sector restaurantero de empresas Pymes.
El objetivo radica en evaluar las competencias adquiridas tras el desarrollo del trabajo cooperativo en la empresa, as� como la relaci�n que se encuentra entre las variables que eval�a la misma herramienta. El resultado que se obtuvo sirvi� como refrencia para fijar estrategias para la satisfacci�n del cliente a partir del trabajo en equipo.
2. ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
Este tipo de metodolog�a se utiliza para medir el comportamiento humano en las organizaciones, para Tornow (1997) expreso que la evaluaci�n 360� es una herramienta para el desarrollo y crecimiento la cual permita ser una estrategia percibida como de desarrollo sin generar miedos al ser evaluados, pues sus resultados que brinda apoyan las estrategias que se establecen a corto y mediano plazo.
Una de las perspectivas al implementarse la evaluaci�n del desempe�o es que debe hacerse de maner objetiva a todos los integrantes de la organizaci�n desde mando estrategicos, mandos medios o funicionales y niveles operativos.
Pues la evaluaci�n, permite dar una retroalimentaci�n significativa, al determinarse las �reas de oportunidad que se deben mejorar y obtener beneficios tales como:
� Determinar el desempe�o de los colaboradores evaludados en la empresa.
� Obtener datos que ayuden a establecer la mejor �rea de oportunidad de los trabajadores.
� Establecer mejoras de desempe�o en todos los niveles de la organizaci�n.
� Detecci�n de necesidades y personas claves, ubicaci�n de cada persona en su puesto, toma de decisiones sobre salarios (Morales, 2015).
Con esto cabe mencionar que la aplicaci�n de la investigaci�n debe resolver cuestionionamientos tales como �Cu�l es el impacto de la implementaci�n de la evaluaci�n 360� en empresas restaruranteras del municipio de Manzanillo, a fin de identificar sus �reas de oportunidad en el colaborardor de la empresa Pyme?
La evaluaci�n de manera recurrente actua como un diagn�stico en las organizaciones que ayuda a encontrar los puntos fuertes y d�biles, seg�n Castillo (2006). �la importancia del diagn�stico y por extensi�n de la funci�n de dise�o de programas de personal, se destaca cuando se recuerda que todo el sistema de administraci�n de personal se debe orientar a la craci�n de condiciones laborales que generen el m�ximo desarrollo de las potencialidades de la fuerza laboral� (�(p�g. 51).
Davis (2003) indica que la evaluaci�n 360� emplea listas de verificaci�n, las cuales contienen aspectos primordiales para el puesto y recopilan informaci�n de manera an�nima del comportamiento de cada persona evaluada. Posteriormente, se correlacionan los resultados de la autoevaluaci�n y los resultados de la apreciaci�n del resto de los participantes, obteniendo una calificaci�n, para posteriormente hacerlos participes de un plan de desarrollo.
Adicionalmente la evaluaci�n de desempe�o de 360� permite como lo se�ala Green (2002) identificar las fortalezas de los sujetos y los gaps o distancias que se observan comparando lo esperado o deseado en el rol versus la percepci�n actual de su comportamiento en el rol. Es as� como esta evaluaci�n es utilizada para identificar qu� comportamientos necesita el sujeto para mejorar su labor y su desempe�o y qu� comportamientos actuales deben permanecer.
De acuerdo con Pereda y Berrocal (2001), es una t�cnica de evaluaci�n que se apoya en la utilizaci�n de superiores, compa�eros, subordinados e incluso clientes, para evaluar el rendimiento de una persona y definir sus necesidades de formaci�n, consiste en llevar a cabo una reuni�n en la que los evaluadores emiten sus juicios sobre la persona evaluada y posteriormente se discuten las distintas opiniones hasta llegar a una evaluaci�n com�n y a un plan de desarrollo, en funci�n de las necesidades de formaci�n que presenta en su trabajo el sujeto evaluado.
Para efecto de esta investigaci�n cuantitativa de tipo descriptivo correlacional, seg�n Cerda (1998) citado Bernal (2010) es donde se describe aquellos aspectos m�s caracter�sticos, distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas. De igual forma Salkind (1998) menciona que es una rese�a de aquellas caracter�sticas o rasgos de un f�nomeno o situaci�n del objeto de estudio.
Por otro lado, la investigaci�n correlacional tiene como prop�sito mostrar la relaci�n entre variables o sus resultados a fin de explicar las causas o asociaciones que influyen directamente.
Teniendo como supuesto el siguiente �La implementaci�n la evaluaci�n de desempe�o 360� en las empresas Pymes ayuda a detectar las �reas de oportunidad para su fortalecimiento�.� Siendo la variable independiente la evaluaci�n de desempe�o 360� y la dependiente �reas de oportunidad para el fortalecimiento.
Los participantes que se tuvieron fueron de 3 empresas Pymes del ramo restaurantero del municipio de Manzanillo, Colima, en donde se evaluaron los tres niveles jerarquicos como lo son nivel estrat�gico, nivel funcional y nivel operativo (tabla 3) consideradas como variables controladas con la homogeneidad, pues tienen caracter�sticas similares como tama�o, sector restaurantero y municipio.
Para el instrumento se dise�o uno con 39 �tems basado con el propuesto por P�rez (2015) el cual estuvo seccionado por las variables dependientes y variable independiente, as� como sus caracter�sticas demogr�ficas necesarias para el estudio tabla 1.
Tabla 1. Variables del instrumento
|
VARIABLES |
No. �TEMS |
Escala |
|
Demografica |
4 |
Nominal |
|
Comunicaci�n |
6 |
Likert |
|
Trabajo en Equipo |
4 |
Likert |
|
Resoluci�n Problemas |
4 |
Likert |
|
Mejora Continua |
6 |
Likert |
|
Adm�n. Del Tiempo |
3 |
Likert |
|
Enfoque del Cliente |
5 |
Likert |
|
Pensamiento Estrat�gico |
4 |
Likert |
|
Enfoque de Resultados |
3 |
Likert |
|
��tems |
39 |
|
|
Fuente: Elaboraci�n propia |
||
La recolecci�n del instrumento se hizo de los meses de agosto a septiembre 2021, a un total de 41 trabajadores de las tres empresas quedando estratificado los colaboradores de la siguiente manera: Empresa A (11), Empresa B (20) y Empresa C (10) (tabla 2) el cambio de nombre se debe principalmente por derechos de la empresa pues permiti� el uso de la informaci�n, sin uso del nombre.
El instrumento como se comento estuvo estructurado en 8 variables las cuales se utilizo la escala de Likert de 5 puntos, siendo 5 Excelente, 4 muy bueno, 3 Bueno, 2 Regular, 1 Deficiente.
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
Dada la investigaci�n el marco muestral consisti� en tres empresas con caracter�sticas de homogeneidad, de donde se tomaron los sujetos de estudio (colaboradores), para el tipo de muestreo fue probabil�stico por conglomerado, pues consiste en reunir a los individuos en un grupo que forman un elemento como la empresa y que tiene una unidad de an�lisis (colaboradores) (Hern�ndez �vila, 2019).
Tabla 2 Porcentaje de empresas
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
Empresa A |
11 |
26.8% |
26.8% |
26.8 |
|
Empresa B |
20 |
48.8% |
48.8% |
75.6 |
|
Empresa C |
10 |
24.4% |
24.4% |
100.0 |
|
Total |
41 |
100 % |
100 % |
|
Fuente: Elaboraci�n propia
Tabla 3 Porcentaje seg�n nivel jer�rquico
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
Nivel Gerencial |
4 |
9.8% |
9.8% |
9.8% |
|
Nivel Estrat�gico |
7 |
17.1% |
17.1% |
26.8% |
|
Nivel Operativo |
29 |
70.7% |
70.7% |
97.6% |
|
Nivel Externo |
1 |
2.4% |
2.4% |
100.0% |
|
Total |
41 |
100.0% |
100.0% |
|
Fuente: Elaboraci�n propia
Para la validaci�n y confiabilidad del instrumento se utilz� el Stadistical Package for Social Sciences (SPSS versi�n 25), esto ayudo a verificar la consistencia interna de las escalas, dando como resultado tabla 4 y 5, se puede considerar que el instrumento es confiable para su an�lisis. Con los 36 items el alfa estuvo en .907, y con la transformaci�n de las variables el alfa es de .826.
Tabla 4. Estad�sticas de fiabilidad
|
Alfa de Cronbach |
Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados |
N de elementos |
|
.907 |
.913 |
36 |
Fuente: Elaboraci�n propia
El coeficiente del alfa de Cronbach, el valor m�nimo aceptable es de 0.70; por debajo de ese valor la consistencia interna de la escala utilizada es baja, usualmente se prefieren valores de alfa entre 0.80 y 0.90 (Streiner, 2003).
Tabla 5. Estad�sticas de fiabilidad
|
Alfa de Cronbach |
Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados |
N de elementos |
|
.826 |
.865 |
8 |
Fuente: Elaboraci�n propia
Para efectos de los resultados se aplico analisis descripitivos y un analisis de reducci�n de dimensiones de factor para determinar el An�lisis de Componentes Principales (ACP) y con el An�lisis Factorial en las cuales se baso en las variables, KMO (Keiser-Meyer-Oklin) y la prueba de esfericidad de Bartlett, as� como la varianza y matriz de componentes.
La reducci�n de dimensiones de factor, se hizo eligiendo las variables correspondientes a las 8 escalas, estableciendo descriptivos univariables, con solucion inicial y matriz de correlaciones de coeficinetes.
De igual forma, el tipo de extracci�n fue con el m�todo de componentes principales, analizando la matriz de correlaciones y visualizando la soluci�n factorial sin rotar, de igual forma la rotaci�n se hizo con el m�todo Oblimin directo con un Delta de 0 y con valores perdidos casos seg�n por pares, ordenados por tama�o y eliminando los coeficientes menores de 0.30.
Tomando en consideraci�n todas las variables, de los �tems se hizo la transformaci�n de las mismas para agrupar en las 8 variables que se analizaron y se hizo la verificaci�n de los datos para el ACP, mediante la prueba de esfericidad de Bartlett (1954), se asegura que si el nivel cr�tico es superior a 0.05 entonces no se rechaza el supuesto nulo de esfericidad, pero como se observa al comprobar este an�lisis la significancia es perfecto, ya que se obtiene el valor de .000, por lo tanto, se puede realizar un an�lisis factorial por ser factible.
En el caso del test KMO (tabla 6) muestra que la relaci�n entre las variables es excedida con .716, siendo la recomendada de .6 (Kaiser 1970, 1974). Por tanto, es totalmente aceptable.
Tabla 6. Prueba de KMO y Bartlett
|
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuaci�n de muestreo |
.716 |
|
|
Prueba de esfericidad de Bartlett |
Aprox. Chi-cuadrado |
159.191 |
|
gl |
28 |
|
|
Sig. |
.000 |
|
�Con relaci�n a la matriz de componentes el resultado se tom� a bien separar lo de mayor significancia, agrupandoles en dimensiones, arrojando 2 componentes, como se observa la varianza com�n entre las variables denominadas comunalidades tabla 7.
|
|
Inicial |
Extracci�n |
|
Comunicaci�n |
1.000 |
.358 |
|
Trabajo en equipo |
1.000 |
.770 |
|
Resoluci�n de problemas |
1.000 |
.711 |
|
Mejora Continua |
1.000 |
.701 |
|
Adm�n. Del Tiempo |
1.000 |
.666 |
|
Enfoque Cliente |
1.000 |
.694 |
|
Pensamiento Estrat�gico |
1.000 |
.773 |
|
Enfoque de Resultados |
1.000 |
.668 |
|
M�todo de extracci�n: an�lisis de componentes principales.
|
||
Tabla 7. Comunalidades
�Dado que la mayor parte de los valores son arriba de .5 se considera de importancia para la explicaci�n relacionada a objetivo que se busca si se puede tener impacto al aplicar la evaluaci�n 360� que determine �reas de oportunidad para mejorar en la organizaci�n, identificando una variable muy por debajo de la media la de comunicaci�n con .358.
Para la varianza total explicada se observa que se explica el 66.77% en 2 componentes, siendo el 51.836% para el 1 componente y 14.941% en el 2 componente.
Tabla 8. Varianza total explicada
|
Componente |
Autovalores iniciales |
Sumas de cargas al cuadrado de la extracci�n |
Sumas de cargas al cuadrado de la rotaci�na |
|
||||
|
Total |
% de varianza |
% acumulado |
Total |
% de varianza |
% acumulado |
Total |
|
|
|
1 |
4.147 |
51.836 |
51.836 |
4.147 |
51.836 |
51.836 |
3.516 |
|
|
2 |
1.195 |
14.941 |
66.777 |
1.195 |
14.941 |
66.777 |
3.333 |
|
|
M�todo de extracci�n: an�lisis de componentes principales. |
||||||||
|
a. Cuando los componentes est�n correlacionados, las sumas de las cargas al cuadrado no se pueden a�adir para obtener una varianza total. |
||||||||
De la matriz de estructura podemos observar el an�lisis siguiente con relaci�n a los dos componentes:
� �Componente 1 denominados como colaboradores comprometidos con la productividad de la empresa, pues les gusta el trababjo en equipo, solucionando problemas en equipo, esto a raiz de el aprovechamiento del tiempo que tienen en la empresa, buscando la mejora continua.
� Componente 2 con caracter�sticas de aquellos personajes que se enfocan en dos elementos b�sicos los clientes y los resultados, utilizando la competencia de el pensamiento estrat�gico para lograr mejores cosas, sin embargo con el �rea oportunidad para atender sobre la comunicaci�n, siendo el factor d�bil a atender.
Tabla 9 Matriz de estructura
|
|
Componente |
|
|
1 |
2 |
|
|
Comunicaci�n |
|
.575 |
|
Trabajo en equipo |
.872 |
|
|
Resoluci�n de problemas |
.842 |
|
|
Mejora Continua |
.820 |
|
|
Adm�n. Del Tiempo |
.813 |
|
|
Enfoque Cliente |
|
.832 |
|
Pensamiento Estrat�gico |
|
.879 |
|
Enfoque de Resultados |
|
.815 |
M�todo de rotaci�n: Oblimin con normalizaci�n Kaiser.
|
M�todo de extracci�n: an�lisis de componentes principales. |
4. CONCLUSIONES
Como se pudo observar en los resultados, la mayor respuesta se tuvo en el nivel operativo 70.7% (n=29), sigui�ndole el nivel estrat�gico y gerencial con 26.8% (n=11), el instrumento tuvo una confidencialidad de .826.� La empresa B es donde se tiene mayores colaboradores con 48.8% (n=20), la empresa A con 26.8% (n=11) y la empresa C con 24.4% (n=10).
Con la reducci�n de dimensiones se tuvieron dos componentes denominados colaboradores comprometidos cuyas caracter�sticas es que est�n comprometidos con la empresa hacia la productividad, el trabajo en equipo, soluci�n de problemas y mejora continua. Este componente hace que la empresa act�a de la mejor forma pues como lo argumenta Pereda y Berrocal (2001) dicha herramienta emite juicios para despu�s ser generar un plan de desarrollo con relaci�n a las necesidades de formaci�n.
Con base a este componente ser� m�s f�cil la implementaci�n de cualquier plan puesto que su compromiso esta ligado a cuatro de las variables que marca la evaluaci�n 360�.
El segundo componente se refiere a los personajes enfocados a elementos b�sicos clientes y resultados, pues alude a las ideas de Tornow (1997) pues el apoyo esta m�s en establecimiento de estrategias a corto y mediano plazo.
Con base a esto y dando respuesta a la interrogante el impacto que se genera al aplicar la herramienta es bueno, pues se obtiene informaci�n de estos restaurantes y con ello mejorar �reas de oportunidad tal es el caso de la variable comunicaci�n, que ha resultado ser la m�s d�bil, puesto que esta al atacarse se puede lograr una sinergia m�s amplia para lograr mejores resultados.
Tal es el caso que la comunicaci�n suele considerarse un elemento indispensable dentro de la organizaci�n, por tal motivo, es necesario para este tipo de empresas el dise�o de una comunicaci�n asertiva, a trav�s de la implementaci�n de Sistemas de Comunicaci�n en todos los niveles. Lo anterior es parte de la que una evaluaci�n de resultados debe determinar y comunicar a los empleados al momento de estar desempe�ando un trabajo y al elaborar planes de mejora.
Dato anterior, hace referencia a lo que Araujo y Brunet (2012), Ayala (2011), que cuando se tiene definido los indicadores correctos cualquier sistema de medici�n estimula un comportamiento adecuado en el empleado, en las �reas de la organizaci�n y genera una mejora continua dato que cerrar�a el circulo beneficioso para estos restaurantes a su implementaci�n de este sistema de Comunicaci�n.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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