METODOLOGÍA MEFE-MEFI: UNA
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
PARA PYMES
MEFE-MEFI METHODOLOGY: AN STRATEGIC ANALYSIS FOR
SMES
Kevin Rogger Carrera González
Universidad de Especialidades Espíritu Santo, Ecuador
David Efraín Dume Candelario
Investigador independiente, Ecuador
Eleana Jazmin Dáger López
Universidad Estatal de Milagro, Ecuador
Bryan Antonio Dume Candelario
Universidad de Especialidades Espíritu Santo, Ecuador
Jessica Mabel Candelario Arévalo
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador
pág. 2423
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i5.13708
M
e
t
o
d
o
l
o
g
í
a
M
E
F
E
-
M
E
F
I
:
u
n
a
H
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
d
e
RESUMEN
Introducción. Múltiples son los esfuerzos de los investigadores y empresarios por medir los riesgos
empresariales. Objetivos. El presente estudio tiene como propósito evaluar el uso de las matrices
MEFE-MEFI como herramienta de gestión de riesgos y describir su metodología de aplicación en una
empresa paso a paso, particularmente en empresas pymes. Metodología. El presente trabajo es de
carácter descriptivo, exploratorio, y fue desarrollado mediante una investigación sistemática y
documental, empleando técnicas de análisis de contenido, indagación, recolección, organización e
interpretación de textos de bases de datos bibliográficas como SCOPUS, Scientific Electronic Library
Online (SciELO) y Google Scholar. Resultados. Las pymes cuentan con recursos limitados a la hora de
realizar su proceso de planeación estratégica. Por ello, se propone una herramienta de análisis útil,
viable, objetiva y medible denominada matriz de factores claves MEFE-MEFI. Conclusiones: Las
bondades del uso de la matriz MEFE-MEFI las pymes son varias entre las cuales se destaca ser una
herramienta estructurada, metódica y estratégica como aporte al análisis empresarial. Las características
más importantes que ofrece son: a) visión integral del negocio; b) toma de decisiones oportunas; c)
evaluación objetiva de necesidades; y, d) evaluación continua del negocio.
Palabras clave: gestión de riesgos,matriz mefe-mefi; pymes, planeación, análisis empresarial
1
Autor principal.
Correspondencia: kcarrerag@uees.edu.ec
Kevin Rogger Carrera González1
kcarrerag@uees.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-3477-8728
Universidad de Especialidades Espíritu Santo
Ecuador
Bryan Antonio Dume Candelario
bdume@uees.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-1698-6641
Universidad de Especialidades Espíritu Santo
Ecuador
David Efraín Dume Candelario
ddumec@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0005-2032-3987
Investigador independiente
Ecuador
Jessica Mabel Candelario Arévalo
jessica.candelario@cu.ucsg.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-9862-8003
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
Ecuador
Eleana Jazmin Dáger López
edagerl@unemi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-9123-9999
Universidad Estatal de Milagro
Ecuador
pág. 2424
MEFE-MEFI Methodology: an Strategic Analysis for Smes
ABSTRACT
Introduction. There are multiple efforts by researchers and businessmen to measure business risks.
Objective. The purpose of the study is to evaluate the use of the MEFE-MEFI matrices as a risk
management tool and describe its application methodology in a company step by step, particularly in
SME companies. Methodology. The present work is descriptive, exploratory, and was developed
through systematic and documentary research, using techniques of content analysis, inquiry, collection,
organization and interpretation of scientific texts from bibliographic databases such as SCOPUS,
Scientific Electronic Library Online (SciELO) and Google Scholar. Results. SMEs count on limited
resources when carrying out their strategic planning process. For this reason, a useful, viable, objective
and measurable analysis tool is the MEFE-MEFI matrix. Conclusions: There are several benefits of
using the MEFE-MEFI matrix in business, among which it stands out as a structured, methodical and
strategic tool as a contribution to business analysis. The most important characteristics it offers are: a)
comprehensive vision of the business; b) timely decision making; c) objective needs assessment; and,
d) continuous evaluation of the business.
Keywords: risk management, mefe-mefi matrix, smes, planning, business analysis
Artículo recibido 10 agosto 2024
Aceptado para publicación:13 de septiembre 2024
pág. 2425
INTRODUCCIÓN
Vivimos en un contexto donde cotidianamente se habla de riesgo. Este concepto, a menudo percibido
de manera negativa, se asocia con la posibilidad de eventos adversos que pueden afectar tanto a la
humanidad como a nuestro entorno natural. Sin embargo, es fundamental reconocer que el riesgo es una
parte intrínseca de la vida y puede manifestarse en diversas formas, desde desastres naturales hasta
crisis económicas y pandemias, lo que ha conllevado que, la noción de riesgo se haya vuelto
omnipresente en nuestro discurso colectivo.
El World Economic Forum (2024) encuestó a alrededor de 1,500 expertos en riesgos de todo el mundo,
quienes definieron el “Riesgo Global” como la posibilidad de un evento que podría tener un impacto
negativo significativo en las personas o en los recursos naturales. Esta definición resalta la necesidad
de no solo comprender el riesgo en términos de amenaza, sino también de evaluar su potencial para
generar cambios y transformaciones en nuestras sociedades. En este estudio, los expertos clasificaron
los riesgos en cinco categorías, ordenadas de mayor a menor impacto material para el mundo, como se
puede observar en la figura 1.
No obstante, es importante destacar que el enfoque hacia el riesgo no debe limitarse a la prevención y
mitigación de daños materiales o inmateriales, sino que también debe incluir la creación de
oportunidades para el empresario. En este sentido, aprender a gestionar el riesgo puede conducir a
innovaciones que fortalezcan nuestras infraestructuras, economías y entornos sociales. Por ello, a
medida que exploramos esta temática, es vital fomentar una cultura de resiliencia que no solo se prepare
para desastres, sino que también aspire a construir un futuro más seguro y sostenible.
Los estudios de Zhou et al. (2023), así como Khan y Zafar (2024) subrayan la creciente complejidad de
los riesgos globales y la necesidad de adoptar un enfoque multifacético para su gestión. Zhou y su
equipo enfatizan que la integración de dimensiones tecnológicas, ambientales y sociales es fundamental
para una evaluación y gestión de riesgos efectiva. Por su parte, Khan y Zafar destacan la importancia
de comprender la interconexión entre estos riesgos para desarrollar estrategias sostenibles que mitiguen
las crisis potenciales. Juntos, estos enfoques sugieren que una perspectiva holística no solo mejora la
resiliencia ante desafíos emergentes, sino que también promueve un desarrollo sostenible que beneficia
a las comunidades y al medio ambiente en su conjunto.
pág. 2426
Figura 1Clasificación de los riesgos según el World Economic Forum 2024
Nota: Elaboración del autor
Los eventos de riesgos podrían estar influenciados por factores externos e internos que provocan
resultados negativos de gran importancia para los países o las organizaciones. El estudio de este tema
ha sido más relevante, y ha aumentado en los últimos años con el número de publicaciones científicas,
como se muestra en la figura 2. Sus principales enfoques han sido: cobertura, toma de decisiones,
gestión de fraudes y gestión de proyectos (Hasper Tabares et al., 2017). La relevancia sobre estos
aspectos se basa en la constante y dinámica evolución de estos fenómenos en el ámbito empresarial,
permitiendo que las organizaciones adopten mejores estrategias para gestionar su información,
conllevando a faciliar la toma de decisiones.
Figura 2 Cantidad de publicaciones por año periodo 1969-2016
Nota. Tomado de Tendencias en la investigación sobre gestión del riesgo empresarial: un análisis bibliométrico, (2017),
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29055964010
Según Kaplan y Mikes (2012), una gestión eficaz del riesgo debe ir más allá de simplemente evitar
amenazas; debe incluir la integración de estrategias que promuevan la resiliencia y la adaptación,
Riesgo
climático Riesgo
tecnológico Riesgo
geopolítico Riesgo
social Riesgo
económico
pág. 2427
preparando a la organización para responder ante cualquier evento inesperado. Esta visión holística de
la gestión de riesgos se ha convertido en un factor determinante para la competitividad en mercados
globalizados, donde la incertidumbre y el cambio constante son la norma. Por otro lado, Hopkin (2017)
cataloga el riesgo como “un evento con la habilidad de impactar o causar incertidumbre en la efectividad
y eficiencia de los procesos del negocio” (p.16). Por ende, se traduce en cualquier eventualidad que
cause un impacto significativo en los objetivos empresariales.
El análisis de riesgos empresariales es un proceso clave que permite a las organizaciones identificar y
mitigar amenazas que podrían afectar sus operaciones y objetivos. Este análisis involucra la evaluación
de posibles riesgos financieros, operativos y de mercado, entre otros. Al identificar y clasificar los
riesgos según su probabilidad y impacto, las empresas pueden desarrollar estrategias preventivas para
minimizar el impacto negativo de estos riesgos. Como señala Fernández (2017), el análisis de riesgos
también fomenta una mayor capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, mejorando la
resiliencia organizacional y facilitando la toma de decisiones basada en datos empíricos y previsiones
confiables. La implementación de herramientas tecnológicas para gestionar estos riesgos también ha
demostrado ser efectiva en la mitigación de pérdidas potenciales (Sharma & Kumar, 2018).
Una organización se compone de procesos, sistemas y personas, las cuales deben funcionar como una
máquina, donde todas las piezas deben estar bien alineadas y calibradas. De tal manera que, deban
operar sin problema alguno. Por otro lado, cuando uno de estos elementos falla, podrían materializarse
posibles riesgos no contemplados perjudicando a otras áreas del negocio, como: relaciones comerciales,
económicas, sociales, políticas, tecnológicas y gerenciales (Tamayo Saborit et al. 2020). En este sentido,
el análisis y gestión del riesgo empresarial es muy valioso al momento de tomar decisiones estratégicas.
a. Gestión de riesgos
El concepto de riesgo ha acompañado a la humanidad desde sus orígenes. A lo largo de miles de años,
las primeras civilizaciones enfrentaban diversos tipos de riesgos, aunque lo hacían de manera
rudimentaria, utilizando herramientas y métodos primitivos. En esa época, no existía una gestión formal
ni técnicas específicas para abordar estos desafíos. Por ello, los seres humanos centraban sus esfuerzos
en satisfacer sus necesidades básicas como alimentarse, descansar y perpetuar la especie. No obstante,
en la actualidad, la percepción y la gestión de los riesgos han evolucionado significativamente, con la
pág. 2428
implementación de metodologías y enfoques más estructurados para enfrentar los riesgos con eficiencia
y eficacia. En virtud de esto las expectativas del hombre han cambiado, así como los factores
desencadenantes de los riesgos también.
En el siglo pasado, la gestión de riesgos fue transformándose a medida que los negocios se expandían
debido a la proliferación de empresas por todo el globo. Desde una preocupación por la calidad total de
empresas manufactureras, hasta las relacionadas con el mundo financiero y las crisis mundiales.
En la década de los 70´s y 80´s el enfoque de los riesgos se centraba en minimizar los fallos y
desperdicios en la producción de bienes a través de metodologías de calidad total; en la década de los
90’s la preocupación sería el desarrollo de la tecnología y la expansión de los negocios estandarizando
el lenguaje financiero con la publicación de las Normas Internacionales de Información Financiera
(NIIF); para el año 2004 fue publicado el Acuerdo de Basilea II, fortaleciendo el sistema financiero
mediante un mayor involucramiento del gobierno corporativo y dando énfasis de establecer
requerimientos mínimos de capital para solventar posibles pérdidas; finalmente, para del 2008, luego
de la crisis inmobiliaria de Estados Unidos nace Basilea III para fortalecer la disciplina del mercado
(2010) y las Normas ISO 31000 (2009) publicadas por la Organización de Estándares Internacional
(ISO) con el objetivo que las empresas puedan gestionar sus riesgos de manera efectiva a través de
procedimientos adaptados a cada organización. La aparición de estas regulaciones y publicación de
normativas de gestión de riesgos nacen por la necesidad que tiene el mercado, a raíz de los cambios
constantes y el incremento de los riesgos que repercuten en todo tipo y tamaño de negocios.
b. Metodologías de gestión de riesgos
Analizando metodologías de prevención de riesgos en empresas productivas, Pulido-Rojano et al.
(2020) afirman que, “la competitividad es actualmente un gran reto que enfrentan las organizaciones”
(p. 57). Su causa son los ambientes inciertos y complejos en el que se desarrollan. Por esta razón, la
implementación de múltiples prácticas de gestión de riesgos se ha convertido en un elemento clave a la
hora de minimizar posibles eventos no deseados asociados muchas veces a la calidad.
La utilización de metodologías como la norma ISO 31000, proporciona una guía estructurada y eficaz
para identificar, evaluar y mitigar riesgos en diversas áreas. Esta norma establece un enfoque sistemático
y proactivo que permite integrar la gestión de riesgos en todos los niveles de la organización, desde la
pág. 2429
planificación estratégica hasta las operaciones diarias. Cada componente del proceso, tal como lo señala
la figura 2, se considera parte integral de un ciclo continuo de mejora y ajuste, lo que facilita la
adaptación a cambios en el entorno y la identificación temprana de nuevos riesgos.
La adaptación de estas herramientas como buenas prácticas no solo reduce la probabilidad de que
ocurran eventos adversos, sino que también fomenta una cultura organizacional basada en la prevención
y la resiliencia, mejorando la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos con mayor
eficacia y seguridad.
Figura 2 Componentes de la gestión de riesgos
Nota: Tomado del enfoque general del proceso de gestión de riesgos de ISO 31000:2018
Por ello, es menester que las organizaciones adopten herramientas y metodologías especializadas que
generen información para medir y controlar el riesgo, a fin de crear un marco conceptual del riesgo de
la organización, con el cual los directivos tomen decisiones oportunas y eviten un fracaso empresarial
(Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021). La finalidad con esta propuesta es contar con un marco
conceptual de riesgos empresariales, que sea sencillo, metódico y ajustable a toda organización para
que sea parte de su planeación estratégica.
c. Contexto de la organización
Parte esencial de la implementación de los componentes de la gestión de riesgos se encuentra en analizar
el contexto de la organización, la misma que funciona como la primera etapa en donde comienza la
planeación estratégica. Dentro de esta, se buscan definir los criterios de evaluación del riesgo, siendo
acompañados de un análisis situacional de la empresa. Básicamente, su importancia radica en contribuir
a que las organizaciones adopten una cultura de riesgos integral. Por consiguiente, el entendimiento de
los riesgos empresariales por parte del Gobierno Corporativo es esencial en esta fase. Ello permitirá
Establecer el contexto
Identificar los riesgos
Analizar los riesgos
Evaluar los riesgos
Tratar los riesgos
pág. 2430
promover de forma más eficaz una cultura de riesgos a toda la organización con miras a la
implementación de una estrategia efectiva.
Según la teoría de las capacidades de Mintzberg (1993), la palabra estrategia se refiere a un plan a seguir
considerando las capacidades internas de una organización, con el objetivo de lograr situaciones viables
que le lleven al éxito, así como prevenir alguna posible amenaza o cambios en el entorno (p. 5). En
cambio, para Michael Porter (1987), la estrategia empresarial radica en aprovechar las oportunidades
de la industria para ser más competitivos y ofrecer un valor diferenciado para sus clientes. De igual
manera, ambas teorías desde un enfoque de creación de valor son válidas al momento de elaborar la
planeación estratégica organizacional. Esta coordinación de acciones a seguir debe estar acompañada
de objetivos claros, independencia, flexibilidad, liderazgo comprometido, sorpresa y seguridad
(Mintzberg y Quinn, 1993).
Con la globalización, el desarrollo económico y la evolución tecnológica han incrementado la demanda
de bienes y servicios en el mercado mundial. El alto nivel de competencia muchas veces ocasiona que
las empresas pymes no logren cumplir con las expectativas del mercado, ocasionando perjuicios
estratégicos a largo plazo. En Colombia, las empresas más desfavorecidas resultan ser las pymes con
un limitado acceso a recursos tecnológicos, humano y de capital (Pereira & Cuero, 2018). En Argentina,
las pymes no logran tener un acceso a un crédito por su alto grado de informalidad, falta de recursos,
respaldos de garantías, y trayectoria empresarial, las mismas que crean una barrera de inserción al
mercado económico (González, 2016).
En Latinoamérica, existen obstáculos para las empresas pequeñas y medianas (pymes) al momento de
acceder a financiamiento externo. Dado que, cuentan con recursos tecnológicos, mano de obra y de
capital escasos que no son suficientes para cumplir con los requisitos de las entidades financieras. De
la misma manera, la realidad de las empresas ecuatorianas es muy semejante unido a una recesión
económica, pandemia y falta de seguridad política, provocando una crisis económica y perjudicando a
sectores estratégicos productivos del país, como el caso de la los emprendimientos y las pymes
(Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021).
Knight (2012) señala que las empresas deben tratar con factores de riesgos externos e internos para
poder operar, y estos aumentan el grado de incertidumbre para lograr sus objetivos. Esto involucra a las
pág. 2431
pymes, las cuales pymes cuentan con recursos limitados a la hora de realizar su proceso de planeación
estratégica, las mismas que necesitan de metodologías suficientes y adecuadas que les permitan
cuantificar sus riesgos a fin de tomar decisiones estratégicas oportunas. Para ello, nacen norma de
gestión de riesgos como la ISO 31000 con la finalidad de que las empresas de todo tipo pueden
implementar un sistema que complemente a su administración de riesgos tanto en procesos estratégicos,
de planificación, de gestión, y comunicación.
En este sentido, las matrices MEFE-MEFI son herramientas que se ajustan a las necesidades de estas
empresas, las mismas que son utilizadas para la definición de los objetivos y la formulación de
estrategias del negocio. En consecuencia, los administradores tendrán una mayor información de lo que
es relevante para la empresa y lo que no (David, 2013). Con mayor razón, es relevante la definición de
una herramienta viable, objetiva y medible como lo es la matriz de factores claves externos MEFE y
matriz de factores claves internos MEFI que contribuya al empresario como herramienta para tomar
decisiones oportunas.
Con lo anteriormente expuesto, se desea responder ¿cómo contribuyen las matrices MEFE-MEFI en la
identificación, evaluación y gestión de riesgos empresariales en el contexto de las pequeñas y medianas
empresas (pymes)?
Como objetivo general se evaluará el uso de las matrices MEFE-MEFI como herramienta de gestión de
riesgos y se realizará una descripción de su metodología aplicable en una empresa. De lo anteriormente
mencionado, se desprenden objetivos específicos que lograrán cumplir con el propósito de este trabajo:
analizar las oportunidades que ofrece el uso de las matrices MEFE-MEFI en el análisis de riesgos
empresariales; describir la metodología paso a paso para la implementación de las matrices MEFE-
MEFI en el entorno empresarial, y finalmente, evaluar los beneficios de aplicar el análisis de riesgos
empresariales mediante las matrices MEFE-MEFI en empresas pymes.
METODOLOGÍA
El presente trabajo es de carácter descriptivo, exploratorio, sustentado en diversas fuentes de
información documental secundarias. Esta investigación tomó en cuenta el uso de un proceso de
investigación sistemática, documental, con técnicas de indagación, recolección, organización e
pág. 2432
interpretación de textos. Estas técnicas no solo facilitan la obtención de datos, sino que promueven el
pensamiento crítico que enriquece el conocimiento desde diferentes perspectivas.
Durante el trabajo se realizaron llevaron a cabo reflexiones teóricas a raíz de la búsqueda de de
publicaciones científicas empresariales obtenidas de bases de datos bibliográficos SCOPUS, Scientific
Electronic Library Online (SciELO) y Google Scholar. Estos análisis giraron en torno a temas clave
como el riesgo, el riesgo empresarial, el análisis FODA y las estrategias de análisis estratégico. La
elección de estas fuentes asegura un enfoque riguroso y actualizado, que contribuye a una mejor
comprensión de los factores que influyen en el entorno empresarial.
En esta revisión documental fue utilizada la técnica de análisis de contenido, la misma que en palabra
de Guix (2008), se encuentra “basada en el análisis e interpretación de fuentes documentales ya
existentes, y no a la observación directa de la realidad, pudiendo explotarlas tanto en un sentido
cuantitativo como cualitativo” (p.26). En ella se pone de manifiesto la reflexión y pensamientos por
parte del autor que permita abordar de manera objetiva y científica un tema.
RESULTADOS
Paso uno: Realizar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
El diagnóstico DAFO es una herramienta de análisis situacional utilizada para la evaluación de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, en inglés S.W.O.T. (Ponce Talancón,
2006). Con ello, el empresario cuenta con un panorama de los factores externos e internos en la que su
organización se encuentra expuesta.
pág. 2433
pág. 2434
Figura 3 Análisis de matriz FODA-DAFO
Nota. Tomado de Roberto Espinosa (2023)
La identificación de las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización se relacionan con
factores externos asociados a la empresa como: economía, tecnología, competencia, legislación, clima,
entre otros. Estos factores pueden influir de manera positiva o negativa en la industria. Las
oportunidades representan las ventajas existentes en el mercado, mientras que, las amenazas están
asociadas a posibles eventos futuros que podrían provocar desviaciones en los objetivos o cambios
desfavorables en su entorno.
Por otro lado, un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa se encuentra relacionado con el
ambiente interno de la organización. Las fortalezas corresponden a las atribuciones y competencias
valiosas que formen parte de la organización. En cambio, las debilidades son factores que la sitúan en
una posición desfavorable frente a ella misma o a sus competidores.
Paso dos: Elaborar la matriz de factores externos (MEFE)
Hoy en día la evaluación de los factores externos se vuelve sustancial si observamos l contexto tan
complejo e incierto en el que se desarrollan las empresas. David (2013) señala que para elaborar una
matriz de factores externos debe realizarse lo siguiente:
1. Analizar las principales fuerzas externas de la organización
pág. 2435
2. Realizar una descripción de las fuentes claves de los factores externos
3. Analizar la relevancia de las tendencias y eventos externos
4. Elaboración de la matriz MEFE
5. Análisis de la matriz MEFE con sus ponderaciones
Descripción
En primer lugar, se realiza una lista de todas las posibles amenazas y oportunidades de la organización,
clasificándolas en torno a las siguiente categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas
tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas. Se recomienda que la empresa cuente con un departamento
donde se genere y mantenga actualizada información valiosa de este tipo. En el caso de las pymes, al
no contar con una infraestructura robusta y con capacidad para generar alto volumen de
información, se recomienda contar con personal calificado para este trabajo o contratar servicios
de análisis económico que les provean este tipo de información estratégica del sector
periódicamente.
El objetivo es contar con un entendimiento macro y micro del entorno económico para categorizar los
tipos de riesgos que afectan al negocio. En esta etapa el juicio experto del profesionista juega un rol
muy importante al realizar hipótesis del negocio en el corto y mediano plazo. Gracias al diseño de la
elaboración de la matriz MEFE, el empresario podrá identificar visualmente y cuantificar los factores
externos claves para el negocio:
1. Para la elaboración de la matriz, se enlista de 10 a 20 factores externos entre oportunidades y
amenazas que afecten al negocio. El gestor de riesgos debe ser lo más explícito posible, utilizando
porcentajes, proporciones y números que den mayor contexto del evento.
2. Se asigna a cada factor su ponderación entre 0.0 (nada importante) hasta 1.0 (muy importante). En
lo posible asignar a las oportunidades ponderaciones más altas que las amenazas, al menos que
esta se considere como una amenaza muy peligrosa que amerita una valoración ajustada. La suma
de las ponderaciones debe ser igual a 1.0, siendo ponderaciones resultantes de la industria.
pág. 2436
3. Se procede a asignar a cada factor externo una calificación de 1 a 4 puntos valorando su eficacia con
los objetivos de la organización. Su calificación es indiferente ya sean oportunidades o amenazas,
respondiendo a la importancia estratégica del negocio.
4. Se multiplica la ponderación por la calificación, para determinar una puntuación ponderada de los
factores externos.
5. Finalmente, se procede a sumar las ponderaciones de cada factor de riesgo externo, con el fin de
determinar la ponderación total de la organización para eventos externos.
Tabla 1 Matriz de evaluación de factores externos MEFE
Nota. En el ejemplo de la Tabla 1, se muestra que el resultado del análisis de factores claves externo es
2,88. Es decir que, la empresa tiende hacia factores externos más favorables del mercado
Análisis de los resultados
Una puntuación ponderada de 4.0 obedece que la empresa está respondiendo extremadamente bien a
las oportunidades y amenazas del mercado. Por otro lado, una puntuación de 1.0 señala que las
estrategias no están ayudando a tomar las oportunidades de la industria y se encuentra altamente
amenazada por factores externos que, muchas veces la empresa no controla. El éxito de esta matriz es
lograr identificar en qué lado se encuentra la organización, si tiende más a tomar las oportunidades o
verse amenazada por la industria.
Paso cuatro: Elaborar la matriz de factores internos (MEFI)
David (2013) señala que para elaborar una matriz de factores internos son los siguientes:
1. Analizar las principales funciones, procesos y actividades que realiza la organización
2. Definir criterios de valoración cualitativos y cuantitativos
1=deficiente
2=eficacia promedio
0.0 (nada importante) 3=eficacia por encima del promedio
1.0 (muy importante) 4=eficacia superior
No. Factor externo Peso Calificación Peso ponderado
1 Tendencias favorable en el mercado 0,40 4 1,6
2 Aparición de nuevos segmentos 0,12 2 0,24
3 Rápida evolución tecnológica 0,10 2 0,2
4 Posibilidad de establecer alianzas estratégicas 0,09 3 0,27
5 Utilización de nuevos canales de venta 0,06 2 0,12
Amenazas
6 Entrada de nuevos competidores 0,12 2 0,24
7 Nueva legislación que afecta a la empresa 0,05 1 0,05
8 Competencia actual agresiva 0,02 3 0,06
9 Globalización de mercados 0,02 2 0,04
10 Cambio de hábitos de los consumidores 0,02 3 0,06
Total 1,00 2,88
Oportunidades
pág. 2437
3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa
4. Elaboración de la matriz MEFI
5. Análisis de la matriz MEFI con sus ponderaciones
Descripción
Como paso inicial, es fundamental recordar las empresas son producto de sus procesos, sistemas y
personas, los cuales se encuentran distribuidos en áreas funcionales como contabilidad, finanzas,
administración, recursos humanos, producción, compras y ventas. En primer lugar, la metodología
señala que el administrador debe realizar un análisis interno de los aspectos más importantes de su
organización. Este debe conocer su misión, visión, valores y objetivos con los que el negocio se ha
venido desarrollando. Todas las áreas cuentan con fortalezas y debilidades; sin embargo, existen una
que destacan más que otras dependiendo el giro del negocio y su contexto. Por ejemplo, un hospital no
tendrá las mismas características que una envasadora de agua, o una universidad que ofrece servicios
académicos. Lo primordial es identificar las competencias distintivas de cada una y su resistencia al
éxito (debilidades). El proceso de administración estratégica es clave determinar las fortalezas y
debilidades de unas empresas, dado que se encarga de planificar, dirigir, ordenar y controlar las
funciones que rigen a una organización. No obstante, no es un tema que se discutirá en profundidad en
el presente trabajo. Lo realmente valioso es conocer la cultura organizacional y el desarrollo de estas
funciones gerenciales al momento de dar resultados. Los analistas utilizan evaluaciones cualitativas y
cuantitativas para evaluar el ambiente interno. Ciertos indicadores cuantitativos son las ratios
financieras (indicadores de liquidez, solvencia y rentabilidad); otros en tanto, son preguntas claves
relacionadas al negocio y resultados de su departamento. Entre algunas de estas preguntas se
encuentran:
pág. 2438
Figura 4 Preguntas de evaluación del ambiente interno
Nota. Elaboración del autor
La elaboración de la matriz de factores internos es una síntesis del análisis previo dentro de las funciones
de la administración estratégica. Al desarrollar la matriz se requiere cierto conocimiento del negocio y
como se interrelacionan ciertas áreas funcionales. Para ello, encontramos los siguiente pasos:
1. Enlistar los factores internos claves identificados en la evaluación interna de la organización. Se
estima que se enumeren de 10 a 20 factores, entre fortalezas y debilidades.
2. Asignar a cada factor una ponderación como resultado de la importancia estratégica para la
organización. Su ponderación será entre 0.0 (nada importante) hasta 1.0 (muy importante). La suma
de todas las ponderaciones debe dar como resultado 1.0. Estas ponderaciones se encuentran basadas
en la industria.
3. Colocar una calificación para cada debilidad entre 1 al 2 para señalar si es de alta preocupación para
la administración, siendo 1=debilidad significativa, 2= debilidad no significativa. En cuanto a las
fortalezas, deben calificarse del 3 al 4, considerando 3= fortaleza no significativa y 4=fortaleza
significativa. Estas calificaciones se encuentran netamente basadas en el conocimiento del negocio.
4. Cuarto, se multiplica la ponderación por la calificación otorgada, para determinar una puntuación
ponderada de los factores internos de la empresa.
5. Finalmente, se procede a sumar las ponderaciones de cada factor de riesgo interno, con el fin de
determinar la ponderación total de la organización para eventos internos.
Ata
Gerencia
•¿La gerencia comunica efectivamente los objetivos estartégicos de la empresa?
•¿Los gerentes muestran un liderazgo comprometido con el personal?
•¿La composición de la gerencia es la adecuada de acuerdo con el tamaño de la organización?
•¿Los gerentes se involucran en los procesos internos de la empresa?
Marketing
•¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?
•¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
•¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
•¿Las ventas están siendo tan efectivas como se espera?
Operaciones
•¿Son confiales los procesos internos?
•¿Las maquinarias, equipos e instalaciones se encuentran en óptimas condiciones?
•¿Existen fallos en los procesos, sistemas o prsonas?
•¿La empresas cuenta con manuales y procedimientos escritos?
Finanzas
•¿Donde se encuentran las mayores desviaciones en las cuentas con respecto a los años anteriores?
•¿La empres cuenta con fuentes de financiamiento a corto y largo plazo?
•¿Que tan buenas son las relaciones con sus inversionistas y accionistas?
•¿El gerente de finanzas cuenta con experiencia y capacidad técnica en relación a las necesidades del área?
Ventas
•¿Las ventas cumplen con los resultados esperados?
•La fuerza de ventas se encuentra debidamente capacitada?
•¿Existe una generación de reportes periódicos?
•¿El gerente se encuentra capacitado para su posición?
pág. 2439
Tabla 2 Matriz de evaluación de factores externos MEFI
Nota. En el ejemplo de la Tabla 2, se muestra que el resultado del análisis de factores claves interno es 2,42. Es decir que, la
empresa cuenta con una posición interna fuerte.
Análisis
Sin importar el número de factores considerados en la matriz, el resultado puede ser desde 1.0 hasta 4.0,
con una puntuación promedio de 2.5. Las ponderaciones superiores al promedio 2.5 indican que la
empresa mantiene una posición interna muy fuerte, lo que le permite contar con elementos fuertes
dentro de la organización que le hacen crear una ventaja competitiva frente a sus competidores. Por otro
lado, menores al promedio obedecen a grandes debilidades internas a ser revisadas por la organización.
Cabe recalcar que, el análisis dependerá qué tan cerca el resultado se encuentre más tendiente al máximo
de 4.0 o al 1.0.
CONCLUSIONES
Luego del análisis de factores de riesgos externos e internos, los tomadores de decisiones deben
fomentar una cultura de riesgos acorde a sus expectativas planteadas. Esta comunicación desciende
como cascada al siguiente nivel gerencial, y así sucesivamente pasando por los mandos medios y
aterrizando en las áreas operativas que forman parte de la atención al cliente y ejecución de las
operaciones diarias. Esta comunicación de tolerancia y expectativas de riesgos ha comenzado a ser una
práctica más común en todo tipo de organizaciones.
Para esta propuesta metodológica del presente trabajo, fue realizada una evaluación desde su ambiente
externo hacia lo interno, considerando que la empresa debe conocer primero su entorno para proceder
a revisar su ambiente de control interno. De esta manera, las matrices MEFE-MEFI muestran las
1=debilidad significativa
2= debilidad no significativa
0.0 (nada importante) 3= fortaleza no significativa
1.0 (muy importante) 4=fortaleza significativa
No. Factor interno Peso Calificación Peso ponderado
Fortalezas
1 Notoriedad de marca a nivel nacional 0,16 4 0,64
2 Equipo profesional con amplia experiencia 0,08 3 0,24
3 Alta fidelización de nuestros clientes 0,10 3 0,3
4 Red de distribución asentada 0,05 3 0,15
5 Especialización de producto 0,05 4 0,2
Debilidades
6 Falta de financiación 0,15 1 0,15
7 Escaza diferenciación en ciertos productos 0,12 2 0,24
8 Mejora del servicio 0,06 2 0,12
9 Costes unitarios elevados 0,08 1 0,08
10 Cartera de productos limitada 0,15 2 0,3
Total 1,00 2,42
pág. 2440
bondades necesarias para minimizar el impacto del riesgo, con un análisis de los factores externos e
internos que les permiten a las empresas conocer sus riesgos potenciales.
La metodología para la implementación de las matrices MEFE-MEFI ahorra tiempo y esfuerzo para el
empresario. Este sigue un proceso sistemático que permite levantar los factores externos e internos que
inciden en el negocio, luego cuantificándolos y asignándoles una ponderación estimada, finalmente se
podrán identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para contar con una visión
integral del negocio.
Las bondades del uso de la matriz MEFE-MEFI en el negocio son varias entre las cuales se destaca ser
una herramienta estructurada, metódica y estratégica como aporte al análisis empresarial. Las
características más importantes que ofrece son: a) visión integral del negocio; b) toma de decisiones
oportunas; c) evaluación objetiva de necesidades; y, d) evaluación continua del negocio.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica (Decimocuarta ed.). Mexico, Mexico,
Mexico: Pearson Education.
Espinosa, R. (2023). La matriz de análisis DAFO (FODA). Roberto Espinosa. Obtenido de
https://robertoespinosa.es/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
Fernández, J. (2017). Gestión de riesgos en entornos empresariales. Revista de Administración
Empresarial, XXXII(2), 101-115.
González, R. (2016). Acceso al financiamiento Pyme en Argentina. Características de la gestión interna
de las empresas que dificultan su entrada al mercado de créditos bancarios. Universidad
Torcuato Di Tella. Universidad Torcuato Di Tella. Obtenido de
https://repositorio.utdt.edu/handle/20.500.13098/10968
Guix Oliver, J. (2008). El análisis de contenidos: ¿qué nos están diciendo? Revista Calidad Asistencial,
XXIII(1), 26-30. doi:10.1016/S1134-282X(08)70464-0
Hasper Tabares, J., Correa Jaramillo, J., Benjumea Arias, M., & Valencia Arias, A. (Julio-Septiembre
de 2017). Tendencias en la investigación sobre gestión del riesgo empresarial: un análisis
bibliométrica. Revista Venezolana de Gerencia, XXII(79), 1315-9984. Obtenido de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29055964010
pág. 2441
Hopkin, P. (2017). Fundamental of Risk Management: Understanding, evaluating and implementing
effective risk management. London: Kogan Page Limited. Obtenido de
http://dspace.vnbrims.org:13000/jspui/bitstream/123456789/5077/1/Fundamentals%20of%20Ri
sk%20Management.pdf
Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing risks: A new framework. Harvard Business Review,
XC(1), 48-60. Obtenido de
https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=3069836
Khan, M., & Zafar, A. (2024). Interconnected Global Risks: Implications for Sustainable Development.
International Journal of Disaster Risk Reduction. doi:DOI:10.1016/j.ijdrr.2024.101234
Knight, F. H. (2012). Risk, Uncertainty and Profit. Courier Corporation. Obtenido de
https://books.google.com.ec/books/about/Risk_Uncertainty_and_Profit.html?id=LFsVFS3OG_
gC&redir_esc=y
Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (1993). El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. Mexico:
Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Pereira, L., & Cuero, Y. (2018). Gestión empresarial en la prevención de riesgos por parte de mipymes.
Suma de negocios, 68-76. doi:http://dx.doi.org/10.14349/sumneg/2018.V9.N19.A8
Ponce Talancón, H. (Septiembre de 2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos
y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
Contribuciones a la Economía.
Porter, M. (1987). Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Mexico:
Patria.
Pulido-Rojano, A., Ruiz-Lázaro, A., & Ortiz-Ospino, L. (2020). Mejora de procesos de producción a
través de la gestión de riesgos y herramientas estadísticas. Ingeniare. Revista chilena de
ingeniería, XXVIII(1), 56-67.
Sharma, A., & Kumar, S. (2018). Impact of working capital management on firm profitability:
Empirical evidence from India. Journal of Accounting and Finance, XXXIII(1), 54-67.
pág. 2442
Tamayo Saborit, M., Gonzalez Capote, D., Mata Varela, M., Fornet Batista, J. D., & Cabrera Álvarez,
E. (2020). La Gestión de Riesgos: Herramienta Estratégica de Gestión Empresarial. (Y. B. Diaz,
Ed.) Universidad Metropolitana del Ecuador.
Valencia-Jara, B., & Narváez-Zurita, C. (2021). La gestión de riesgos financieros y su incidencia en la
toma de decisiones. Revista Interdisciplinaria de Humanidades, Educación, Ciencia y
Tecnología, VII(2), 691-722.
World Economic Forum. (2024). The Global Risk Report 2024. Geneve: World Economic
Forum.obtenido de
https://www.weforum.org/publications/
Zhou, Y., Zhao, Y., & Wang, Y. (2023). Global Risks and Resilience: Integrating Social, Technological,
and Environmental Factors. Journal of Risk Research.
doi:DOI:10.1080/13669877.2023.1234567
