PMI Y LEAN CONSTRUCTION EN EL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE LA
FASE DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS
DE EDIFICACIÓN
PMI AND LEAN CONSTRUCTION IN THE PROCESS OF
CONTINUOUS IMPROVEMENT OF THE EXECUTION PHASE OF
BUILDING PROJECTS
Lorenzo Hernández Aguilar
Universidad Veracruzana, México
René Croche Belin
Universidad Veracruzana, México
Alejandro Sánchez Moreno
Universidad Veracruzana, México
Jesús Antonio Camarillo Montero
Universidad Veracruzana, México
Francisco Ricaño Herrera
Universidad Veracruzana, México
pág. 2657
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i5.13729
PMI y Lean Construction en el Proceso de Mejora Continua de la
Fase de Ejecución de los Proyectos de Edificación
Lorenzo Hernández Aguilar 1
lorenhernandez@uv.mx
https://orcid.org/0000-0003-0276-9369
Facultad de Arquitectura Xalapa
Universidad Veracruzana
México
René Croche Belin 2
rcroche@uv.mx
https://orcid.org/0000-0002-8540-202X
Facultad de Ingeniería Mecánica Eléctrica
Universidad Veracruzana
Xalapa, México
Alejandro Sánchez Moreno
alejasanchez@uv.mx
https://orcid.org/0009-0008-8228-4372
Facultad de Ingeniería Mecánica Eléctrica
Universidad Veracruzana
Xalapa, México
Jesús Antonio Camarillo Montero
jcamarillo@uv.mx
https://orcid.org/0000-0003-3498-9825
Facultad de Ingeniería Mecánica Eléctrica
Universidad Veracruzana
Xalapa, México
Francisco Ricaño Herrera
fricano@uv.mx
https://orcid.org/0000-0002-0151-7146
Facultad de Ingeniería Mecánica Eléctrica
Universidad Veracruzana
Xalapa, México
RESUMEN
La presente investigación se centra en la fase de ejecución de los proyectos de edificación con el
objetivo de resolver los problemas que presentan sus procesos mediante una metodología que asegura
un flujo continuo de actividades y permita cumplir con el costo, tiempo y alcances planteados en el
proyecto. El enfoque utilizado es cuantitativo y el método se desarrolla mediante el análisis, adaptación
y mejora de los avances más recientes en gestión de proyectos, utilizando y combinando herramientas
operadas por el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI) y la filosofía Lean aplicada a la construcción
(LC), sometidos a un proceso de mejora continua en combinación con procedimientos y sistemas
particulares que cumplan con los estándares de calidad y mejoren su desempeño. Esta metodología se
aplica en un estudio de caso a la primera semana de avance y los resultados obtenidos demuestran que
es posible cumplir con los objetivos planteados. La investigación permite concluir que su aplicación en
cada periodo semanal a través del proceso de mejora continua en forma sistemática garantiza el éxito
de la ejecución del proyecto.
Palabras clave: PMI, LC, CPM, EVM, LPS
1
Autor principal
2
Correspondencia: rcroche@uv.mx
pág. 2658
PMI and Lean Construction in the Process of Continuous Improvement of
the Execution Phase of Building Projects
ABSTRACT
The main objective of this research is to propose a study that allows reducing the impact that buildings
generate on the environment throughout their life cycle. The approach used is quantitative and consists
of applying an optimization process to the materials used in the construction of load-bearing or dividing
walls as this concept is predominant in buildings, in order to choose those that present the lowest
emission of greenhouse gases (GHG), greater thermal resistance and an adequate price, however, it is
worth mentioning that this analysis is applicable to any type of material. To verify the results, weights
are assigned to the cost function based on a conscious study of the impact they have on the environment
and society, subsequently percentage variations are made in order to determine the robustness of the
choice. The study allows us to conclude that the final objective of reducing the impact that buildings
have on the environment is met and adapts to any number of variables involved.
Keywords: sustainable architecture, environmental quality, environment, sustainable development
Artículo recibido 08 agosto 2024
Aceptado para publicación: 10 setiembre 2024
pág. 2659
INTRODUCCIÓN
Las opiniones de diferentes empresarios que incursionan en el área de la construcción, la experiencia
propia, los reportes que presenta el sector de la industria de la construcción tanto de obras públicas
como privadas en el ámbito nacional, así como diferentes fuentes de información a nivel global
manifiestan una gran preocupación e incertidumbre por el incumplimiento de los compromisos pactados
en tiempo, costo y alcance de las obras. Este problema, además del impacto económico que genera,
provoca un efecto sobre el medio ambiente al prolongarse el tiempo de ejecución del proyecto. Ante
esta situación surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo mejorar el proceso de ejecución de los proyectos de edificación para cumplir con las
expectativas y generación de valor hacia el cliente?
Por la importancia que este asunto representa para el campo profesional y empresarial y para dar
solución a la pregunta de investigación, en el presente artículo se aborda este tema, desarrollando una
metodología aplicada a la fase de ejecución mediante la integración y adaptación de herramientas
utilizadas por sistemas avanzados en gestión de proyectos en combinación con sistemas particulares.
Mediante la aplicación del método de control y seguimiento EVM en combinación con el sistema
MADSEC®, en este estudio se identifica una desviación negativa de costos en el componente
“material”. Una vez identificado el problema, se aplica un análisis y toma de decisiones mediante el
proceso de jerarquía analítica AHP para dar solución al problema detectado.
Los resultados obtenidos al aplicar la metodología propuesta en este estudio, aplicada a un proceso de
mejora continua periodo a periodo, resuelven las posibles desviaciones que surjan durante la ejecución
de la obra y, de esta forma, se puede garantizar el cumplimiento del costo, tiempo y alcances
planificados.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Por ser los proyectos de construcción de duración finita, se considera una industria nómada, razón por
la cual la curva de aprendizaje y formación de sus operarios es limitada; por lo tanto, el esfuerzo para
desarrollar un proyecto es temporal y de carácter único (PMI, 2022), en consecuencia, la producción
temporal de las obras genera variabilidad en sus procesos. Esta característica ocasiona que la mayor
parte de los proyectos se vuelvan complejos y dinámicos, que sumados a la falta de una planeación
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eficiente de los recursos y tiempo asignados generan incertidumbre y caos en el proceso de ejecución
de la obra (Bertelsen & Koskela, 2003).
Los avances tecnológicos y los cambios acelerados a nivel global representan un reto para el futuro de
los profesionales de la gestión de proyectos; por lo tanto, es fundamental el dominio de la teoría con las
habilidades prácticas de campo. Sin embargo, la pobreza de la teoría actual explica los frecuentes
fracasos de los proyectos (Koskela & Howell, 2002). En numerosos casos, el costo y tiempo de
ejecución de los proyectos supera lo planeado, como se muestra en los siguientes ejemplos:
Construcción de la Filarmónica de Hamburgo (Elbphilharmonie) a orillas del río Elba. Diseñado por
los arquitectos suizos Herzog y Pierre de Meuron. Este edificio es considerado el objeto cultural más
caro de la historia de Alemania a causa de los enormes costos adicionales y de los recurrentes errores
durante el proceso de ejecución. El presupuesto original se disparó de 77 a 325 millones de euros. Según
los diseñadores, la causa principal fue la urgencia de iniciar la obra aún sin contar con un proyecto
ejecutivo. Los retrasos y sobrecostos generados pospusieron su conclusión en varias ocasiones (Bopp
& Kaya, 2012).
Ópera de Sídney. El presupuesto original se planteaba en 7 millones de euros con un tiempo de
ejecución de 4 años. El costo final ascendió a 107 millones de euros con un tiempo de ejecución de más
de 14 años. La razón radicaba en que no existía un proyecto definido y el proyecto se basaba más en
bocetos sin una planeación definida, lo que propiciaba dificultad en la toma de decisiones. (Bertelsen
& Koskela, 2003).
Es una realidad que, a pesar de los últimos avances realizados a nivel global en el campo de la gerencia
de proyectos, no se han logrado obtener los resultados deseados y, en la actualidad, sus procesos de
ejecución continúan presentando innumerables problemas que afectan principalmente el cumplimiento
de las variables costo, tiempo, alcance y calidad planteadas por las partes interesadas.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
La Gestión de Proyectos, conocida también como Gerencia de Proyectos o Administración de
Proyectos, es una disciplina que remonta sus inicios desde el momento en que la humanidad modifica
su vida nómada a sedentaria. La necesidad de construir espacios habitables y con el tiempo obras de
mayor magnitud requerían de muchos años de trabajo y, por lo mismo, de una planeación y ejecución
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precisa de esos proyectos (Seymour & Hussein, 2014); asimismo, los autores afirman que la
administración de proyectos se preocupa por crear ambientes en donde todas las personas que colaboran
entre sí trabajen a gusto para lograr un objetivo común: entregar proyectos exitosos a tiempo y dentro
del presupuesto. Con el paso de los años, la administración de proyectos se vuelve cada vez más
indispensable frente a los cambios vertiginosos de la globalización. Los ambientes de negocios en la
actualidad exigen elevados niveles de desempeño, razón por la cual las organizaciones se esfuerzan en
buscar sistemas y metodologías que logren que los procesos para el desarrollo de sus proyectos sean
más eficientes, en aras de lograr cumplir con los objetivos planeados.
A finales de los años sesenta del siglo XX, se reúne en Pennsylvania, EE. UU., un grupo de cinco
personas interesadas en impulsar la carrera de gerencia de proyectos. Esta primera reunión ve nacer la
creación del Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés) (Oldemburg, 2008). Este
instituto dedica especial atención al alcance, cronograma y presupuesto, factores que considera como
críticos para el éxito en los proyectos; utiliza una serie de herramientas para cumplir con estas funciones,
entre las que destacan el Método de la Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés) y la Gestión del
Valor Ganado (EVM, por sus siglas en inglés). A través de estas herramientas realiza la planeación,
programación, control y seguimiento de los proyectos.
En su página principal, PMI se define como una asociación mundial que engloba a más de quinientos
mil miembros profesionales que trabajan en casi todos los países del mundo a través de la defensa, la
colaboración, la educación y las investigaciones globales. Contribuye al desarrollo profesional de la
gestión de proyectos a través de estándares, certificaciones, cursos de desarrollo profesional,
publicaciones, herramientas e investigaciones académicas, entre otras (PMI, 2022).
A principios de 1960, Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota, crea el Sistema de
Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), e introduce diferentes cambios sobre la línea de
producción de la empresa con el propósito de reducir costos de producción y mejorar los tiempos de
entrega. La esencia de este sistema se centra en la eliminación de desperdicios. TPS se apoya en dos
pilares principales: el Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) y el concepto Jidoka, término
japonés que significa “Automatización de los defectos con un toque humano”, se sustenta y perfecciona
a través de iteraciones de trabajo estandarizado aplicando los principios de mejora continua del ciclo
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Deming PHVA y Kaizen, término japonés que se traduce como “Cambio para mejorar” (Pons Achell,
2014).
En la última década del siglo XX surge una corriente de pensamiento impulsada por el Dr. Lauri
Koskela del Technical Research Center of Finland; el fundamento principal de esta nueva corriente se
basa en el desarrollo de diversos estudios con la finalidad de aplicar la nueva filosofía Lean de la
producción en el sector de la construcción. Al aplicar los principios de fabricación japonesa al proceso
de construcción, se asume que esta es un tipo de producción especial; por sus características, el proceso
de construcción es considerado como una producción artesanal con un grado especial de complejidad,
por lo que es necesario abordar una comprensión más profunda de su naturaleza (Bertelsen, 2004). Las
construcciones de espacios habitables son de naturaleza única y a la vez complejas (Bertelsen &
Koskela, 2004).
La aplicación de la filosofía Lean aplicada a la construcción (LC, por sus siglas en inglés) requiere del
empleo de una serie de herramientas y modelos adecuados que simplifiquen su uso y permitan llevar
los principios teóricos de la filosofía a la práctica profesional durante todo el ciclo de vida del proyecto
(Pons Achell, 2014). Entre estas se pueden destacar las siguientes:
Basados en los principios teóricos de la filosofía Lean, los investigadores Glenn Ballard y Greg Howell
idearon una herramienta denominada LPS (Sistema del Último Planificador, por sus siglas en inglés)
(Porras, Sánchez, & Galvis, 2014). Este innovador método ha demostrado una manera eficiente de
comprender y gestionar el flujo del proceso de construcción (Bertelsen, 2004). Básicamente se centra
en la fase de ejecución de los proyectos; resuelve con anticipación todas aquellas actividades que
contienen alguna restricción (Plan Intermedio) para incorporarlas al plan semanal y garantizar que todas
las actividades se ejecuten de acuerdo al plan propuesto (Plan Maestro). En opinión de (Macomber,
Howell, & Reed, 2005), la programación a través de LPS ofrece mejores resultados de proyectos muy
superiores en comparación con los métodos habituales sustentados en programación de rutas críticas.
En la década de 1990 surge el sistema de entrega de proyectos integrados (IPD, por sus siglas en inglés),
como un método en el que su principal función consiste en alinear los intereses y objetivos totales del
proyecto, integrando a todos los actores que participan en las fases de planeación y construcción, con
la finalidad de minimizar las pérdidas y maximizar el valor hacia el cliente. Mediante este sistema se
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integran los dos elementos principales que definen los sistemas de administración; por un lado, las
partes interesadas en el proyecto y por el otro, el momento de su participación en el proyecto (Asmar,
Hanna, & Loh, 2013).
Al integrarse el modelo IPD a la filosofía LC, surge LPDS (sistema de entrega de proyectos sin pérdidas,
por sus siglas en inglés). Este sistema toma lo mejor de cada uno de ellos para alinear personas, procesos
de negocios y prácticas, aprovechando el talento y las ideas de sus integrantes para optimizar el valor
hacia el cliente, maximizando la eficacia y reduciendo las pérdidas en las fases de diseño, fabricación
y ejecución (Porras et al., 2014).
En la actualidad, LC continúa experimentando en la fase de definición y diseño de proyectos, utilizando,
adaptando y mejorando conceptos y herramientas desarrollados principalmente en los sistemas de
producción Toyota, algunas de las cuales se mencionan a continuación:
Target Costing (TC) establece como propósito diseñar un producto asumiendo como meta un costo
objetivo sin dejar de cumplir con los propósitos del cliente; este costo en la mayoría de las veces lo fija
el mercado y las limitaciones del cliente (Ballard G. , 2008); asimismo (Engebo, Torp, & Laedre, 2021)
mencionan que el costo objetivo frecuentemente se establece por debajo del costo permitido por el
cliente y, por otro lado, los encargados del proyecto definen el costo esperado tomando como referencia
el costo permitido por el propietario.
Target Value Design (TVD) es un proceso que se fundamenta en el diseño del valor objetivo de los
proyectos. Este proceso se inicia con la definición de valor para el cliente. Al respecto (Alves, Lichtig,
& Rybkowski, 2017), mencionan:
TVD es una práctica de gestión disciplinada utilizada a lo largo de la definición, el diseño, los detalles,
la construcción, la puesta en marcha y la activación del proyecto para garantizar que la instalación
satisfaga las necesidades operativas y los valores de los usuarios, se entregue dentro del presupuesto
permitido y promueva la innovación a lo largo del proceso para aumentar el valor y eliminar los
desperdicios (tiempo, dinero y esfuerzo humano).
pág. 2664
METODOLOGÍA
El enfoque del método es de tipo cuantitativo y se centra en la fase de ejecución de los proyectos de
edificación para dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿Cómo mejorar el proceso de ejecución
de los proyectos de edificación para cumplir con las expectativas y generar valor hacia el cliente? Este
estudio propone diseñar una metodología que combine PMI y LC para unificar y perfeccionar los
procesos de esta fase mediante el análisis, mejoramiento y aplicación de las herramientas CPM y EVM
en combinación con LPS, adaptándolos y complementándolos con procedimientos y sistemas
particulares que a través de la aplicación de un proceso de mejora continua permitan cumplir con los
estándares de calidad. mejorando su desempeño al respecto. Sánchez (2012) menciona que es posible
implementar EVM y LPS de forma sistemática y factible. La combinación de la metodología EVM y la
planeación a través de LPS complementan las interdependencias entre actividades, minimizan la
incertidumbre y la variabilidad. mejorando la confiabilidad de la planeación (Olano, Alarcón, & Rázuri,
2009). Ambas metodologías utilizadas en conjunto facilitan el control y seguimiento del proceso
constructivo, propiciando las mejores garantías de éxito del proyecto.
El método parte de la base de contar con un proyecto ejecutivo eficiente y, a partir de esta visión, utilizar
el cronograma desarrollado en la fase de diseño y planeación del proyecto e integrarlo a la fase de
ejecución propuesta por LPS. El proceso que se sigue para cumplir con estos objetivos se muestra a
continuación:
1. Plan maestro, plan intermedio y plan semanal. LPS recomienda convocar a una primera reunión antes
de iniciar la etapa de ejecución de la obra con la finalidad de establecer el plan maestro. En esta reunión
se propone que los desarrolladores del Plan Maestro definido en la fase de planeación lo sometan a
consideración de los actores principales que participarán en la fase de ejecución y a las partes
interesadas, para que en conjunto analicen, modifiquen y aprueben el plan maestro definitivo,
asegurando así que todos los integrantes del equipo de trabajo asuman corresponsabilidad. El siguiente
paso, de acuerdo con LPS, consiste en definir el plan intermedio revisando las actividades a realizar en
seis semanas, verificando aquellas que no tengan restricciones para incorporarlas al plan semanal a
ejecutar.
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2. Control y seguimiento. Ballard (2000) afirma, “El control del proyecto consiste en monitorear el
progreso hacia los objetivos planeados y tomar medidas correctivas cuando el barco parece estar fuera
de curso” por lo que el control y seguimiento del proceso de ejecución de una obra es importante para
dar cumplimiento al costo, tiempo y alcance planificado. Si bien el plan semanal logra controlar y
monitorear el tiempo programado, desde el punto de vista de este estudio, no verifica el comportamiento
de las variables costo y alcance; por lo tanto, para resolver este vacío, la presente investigación
incorpora tres herramientas operando en conjunto: el sistema MADSEC® (Modelo Administrativo para
el Desarrollo Sustentable de la Empresa Constructora), diseño del autor, que en combinación con la
metodología EVM proporcionan informes que, aplicados al ciclo de la mejora continua PHVA,
permiten un estricto control y seguimiento semanal de las variables costo, tiempo y alcance. La
combinación sistemática de estas herramientas permite verificar y corregir oportunamente los posibles
desvíos que se presenten durante la fase de ejecución del proyecto, logrando además de garantizar el
cumplimiento de los objetivos planificados, eliminar pérdidas y generar valor hacia el cliente.
3. Análisis y toma de decisiones. Es común que durante el proceso de ejecución de una obra se presenten
desvíos del plan trazado. La pregunta que surge es: ¿cómo encontrar solución a los desvíos detectados?
Para elegir la mejor solución y corregir las inconsistencias detectadas en la etapa de control y
seguimiento semanal mencionada en el párrafo anterior, este estudio propone la aplicación de AHP
(Proceso de Jerarquía Analítica, por sus siglas en inglés) con el fin de brindar mayor certeza en la toma
de decisiones. La aplicación de este método permite identificar la causa raíz y elegir la mejor alternativa
de solución en función de los criterios y alternativas seleccionadas.
Tomar las decisiones correctas permite, a través del proceso de mejora continua semana a semana,
corregir las desviaciones que surgen en cada periodo con las mayores garantías de éxito y poder cumplir
con el costo objetivo (TC), tiempo y alcances definidos por todas las partes interesadas.
Estudio de caso
El método descrito en el apartado anterior se aplica a continuación en el estudio de caso correspondiente
a la construcción de un telebachillerato con datos actualizados a la fecha para medir su comportamiento.
Los resultados que se obtienen demuestran que es posible cumplir con los objetivos definidos en el plan
maestro.
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Planeación del proceso
El modelo Entrega de Proyectos Lean (LPD, por sus siglas en inglés) es parte fundamental de la filosofía
LC, pues está diseñado para aplicarlo en proyectos temporales característicos de la industria de la
construcción. Incluye conceptos como el aprendizaje, la mejora continua de todos sus procesos en
conjunto; es un modelo de diseño colaborativo en donde participan los principales responsables de las
diferentes etapas desde el inicio del proyecto (Alarcón & Armiñana, 2009). El objetivo consiste en
entregar proyectos listos para ejecutarse para evitar problemas a las etapas posteriores. El proyecto
ejecutivo debe estar integrado por el proyecto arquitectónico, proyecto de ingeniería, presupuesto y
cronograma de obra, generalmente realizado por el método CPM.
Definición del Plan Maestro
Este caso de estudio cuenta con un plan maestro elaborado por el método CPM desarrollado en la fase
de planeación; el costo, tiempo y alcance de este cronograma y de cada una de las actividades que lo
conforman se obtienen de sus propios rendimientos. Partiendo de esta base y aprovechando esta
información, este estudio propone someter este plan a la consideración de los asistentes en la primera
reunión convocada antes de iniciar los trabajos para que en conjunto se analice y perfeccione de acuerdo
a las recomendaciones de LPS, que consisten en utilizar una lógica retrospectiva a partir de la última
actividad planificada, preguntando qué se necesita para comenzar esta actividad, siguiendo el mismo
proceso con cada actividad anterior (Alves, Lichtig, & Rybkowski, 2017).
Los beneficios que proporciona la combinación de estas herramientas en la elaboración del plan maestro
generan una mayor certeza, pues, como mencionan (Alarcón & Armiñana, 2009; Olano, Alarcón, &
Rázuri, 2009), mientras que CPM gestiona la ruta crítica y las fechas, LPS gestiona la variabilidad y los
flujos de trabajo, por lo que LPS no reemplaza o compite con CPM, sino que, en conjunto, los
complementa y enriquece. La definición del plan maestro aplicando la presente propuesta asegura que
todos los integrantes de los diferentes equipos de trabajo asuman una responsabilidad conjunta. La
Figura I muestra de forma simplificada el Plan Maestro aprobado con un plazo de ejecución TAC (Time
at Completion) de 107 días calendario y un presupuesto BAC (Budget at Completion) de $
1,453,704.84.
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Figura I. Plan Maestro. Fuente: Elaboración de los autores
Las etapas de programación de fases y plan intermedio son parte importante del sistema LPS y deben
estar incluidas en la propuesta de la metodología en estudio; al respecto existe en la literatura gran
cantidad de estudios, por lo que a continuación solo se mencionan algunas características con la
finalidad de dedicarle un mayor espacio a la etapa de control y seguimiento del plan semanal.
Programa de fases
Cuando los proyectos son extensos y complejos, se recomienda la elaboración del programa de fase,
que consiste en crear una subdivisión detallada del programa maestro integrado por actividades que se
exploran en conjunto (Fernández, Alarcón, & Armiñana, 2011). En el presente estudio de caso, por ser
un proyecto relativamente pequeño, no se considera necesario desarrollar este programa.
Plan intermedio
Autorizado el plan maestro, el siguiente paso consiste en diseñar el plan intermedio o planificación
anticipada (LAP, por sus siglas en inglés). Para LPS, el plan intermedio se encuentra compuesto por
múltiples funciones, entre las que destacan: la definición de las actividades del plan maestro listas para
ejecutarse, el análisis de las restricciones, la velocidad del flujo de trabajo, entre otras. Las actividades
del plan intermedio se eligen enfocando las actividades contenidas en el plan maestro a realizarse de
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acuerdo a la magnitud y características del proyecto en las próximas 3 a 6 semanas o más. El plan
intermedio define “lo que se puede hacer” e identifica las actividades y recursos disponibles para su
correcto desarrollo. Cada actividad del plan intermedio debe analizarse para verificar que se encuentre
libre de restricciones y lista para ejecutarse; solo las actividades libres de restricciones se podrán asignar
al plan semanal (Ballard, 2000; Fernández et al., 2011).
La Figura II presenta la programación del plan intermedio analizada antes de iniciar los trabajos de
ejecución. Tenga en cuenta que la mayor parte de actividades contienen restricciones de suministro de
materiales y recursos humanos que se deberán de liberar de preferencia antes de la fecha límite
especificada en la columna “Estado” que indica los recursos económicos a aplicar cada semana. El
empleo de este criterio logra reducir inventarios en obra, adoptando el sistema del justo a tiempo JIT.
Este sistema se centra en el proceso, no en el producto; por lo tanto, puede utilizarse en cualquier
proceso dentro de las operaciones de fabricación o servicio (Canel, Rosen, & Anderson, 2000). Reducir
inventarios innecesarios mediante la práctica de JIT en la industria de la construcción agrega valor y
reduce pérdidas en cada uno de sus procesos.
Figura II. Plan Intermedio.
Fuente: Elaboración de los autores
Plan semanal
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El Plan Maestro define las metas a través de la programación de un proceso deseado, pero el objetivo
no es simplemente cumplir con el plan maestro definido al inicio del proyecto; es más bien, en función
del plan maestro, definir y asignar las actividades listas para ejecutarse en el plan semanal, “transformar
lo que se debe hacer en lo que se puede hacer” (Ballard H. , 2000). La Figura III representa en forma
esquemática la línea base del plan maestro, el plan intermedio a seis semanas y el plan semanal que
integran los tres niveles de LPS.
Figura III. Niveles de LPS.
Fuente: Elaboración de los autores
Es pertinente acordar reuniones al inicio o final de cada semana con la participación de los últimos
tomadores de decisiones (Superintendentes, residentes, responsables de los frentes de trabajo,
subcontratistas, almacenistas, etc) en las que se deben establecer dos objetivos: En primer lugar,
verificar el estatus de los compromisos establecidos en la semana previa, analizando en su caso las
causas de no cumplimiento de lo planificado, y en segundo término, programar las actividades a realizar
en la semana por iniciar y que forman parte del inventario de actividades listas para ejecutar definidas
en la planificación intermedia (Fernández, Alarcón, & Armiñana, 2011).
Ciclo DEMING de la mejora continua
Un cuidadoso control y seguimiento de la fase de ejecución de los trabajos asegura la eficiencia del
proceso. Sin embargo, la improvisación es uno de los problemas frecuentes que surgen cuando se
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presentan situaciones que es necesario resolver de inmediato. La pérdida de control provoca
incertidumbre en el proceso del plan del proyecto, característica distintiva de la existencia de caos que
puede ocasionar resultados totalmente diferentes con los objetivos del plan original (Bertelsen &
Koskela, 2003). Al respecto, Porras et al (2014) afirman que la implementación de un sistema de mejora
continua y la aplicación de los principios Lean logran incrementar la seguridad, la calidad y la eficiencia
del proyecto.
Para implementar un sistema de control y seguimiento que cumpla con las características mencionadas
en el párrafo anterior, este estudio propone adicionar al plan semanal de LPS la metodología EVM y el
programa MADSEC® aplicado a través del proceso de mejora continua del ciclo Deming. El uso del
ciclo PHVA mejora continuamente los procesos (Sahno & Shevtshenko, 2014). La Figura IV muestra
la integración de cada una de estas etapas.
Figura IV. Ciclo Deming. Fuente: Adaptado Ciclo Deming (1951)
Planear (Planeación y programación semanal)
Durante este proceso se fijan compromisos y se asignan actividades a los responsables de los frentes de
trabajo, siendo conscientes de que se deben ejecutar las actividades asignadas a su responsabilidad o en
su defecto se expliquen las causas de posible incumplimiento para tomar las medidas oportunas o
excluirlas del plan semanal.
Hacer (Ejecución)
Realizar las actividades programadas en el plan semanal. En esta etapa se ejecutan los trabajos
programados, vigilando el cumplimiento del costo, tiempo y alcances planeados.
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Verificar (control y seguimiento)
A través de control y seguimiento se verifica si lo ejecutado cumple con lo programado en el plan
semanal. Para realizar este proceso, este estudio propone utilizar el sistema MADSEC® en combinación
con la metodología EVM recomendada por PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) a
través de las siguientes etapas.
Etapa 1. Metodología EVM
Esta técnica de gestión permite medir el avance y desempeño de un proyecto de manera objetiva,
detectando a tiempo costos excesivos y retrasos al combinar alcance, cronograma y recursos, por lo que
es considerada una metodología de triple restricción. Aplicando esta metodología y utilizando datos
reales generados durante el proceso de ejecución de cada periodo semanal, se obtienen índices de
desempeño y las posibles variaciones del periodo, determinando la eficiencia de los recursos utilizados.
EVM se basa en tres medidas: el valor planificado PV (Planned Value) representa el valor
presupuestado programado, el costo real ejercido a la fecha de corte AC (Actual Cost) y el valor ganado
EV (Ernead Value), costo planificado realmente producido y transferido al cliente que representa el
desempeño actual (Ezerarslan & Aytekin, 2018; Pajares & López, 2011). La línea base PV representa
la guía para comparar en un punto de la línea de tiempo AT (Tiempo Actual a la fecha de corte), el
Costo Actual ejercido a la fecha AC, el Avance Real a la fecha EV y el Valor Planificado a la fecha PV.
La Figura V representa en forma gráfica los valores mencionados.
Figura V. Earned Value EV. Fuente: Tomado de Ezerarslan & Aytekin, (2018)
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Continuando con el ejemplo del caso práctico, se aplica EVM para analizar el comportamiento de la
obra en cada uno de los periodos semanales. Los datos aplicados se obtuvieron en su momento de los
registros contables y financieros y los avances reales de cada periodo reportados por la residencia de
obra. Al finalizar la primera semana de avance del proyecto a la fecha de corte (AT), la contabilidad
reporta una inversión de $42,474.80 (AC), en su informe, la residencia de obra reporta un avance físico
real (AR) de 1.00%, en el punto de intersección de la línea de corte AT se localiza el avance programado
de 0.97% con un valor planificado de $14,107.50, el valor ganado EV se obtiene multiplicando el
presupuesto planificado BAC x el avance realizado a la fecha (Ezerarslan & Aytekin, 2018). Avance
real (1%) x BAC (1,453,704.84), La Figura VI representa gráficamente estos valores.
Figura VI. Esquema gráfico de avance a la primera semana.
Fuente: Elaboración de los autores
Análisis del comportamiento del proyecto con relación a la planificación en la primera semana (fecha
de corte). A través del siguiente proceso se determinan las variaciones e índices de desempeño del costo
y del cronograma planificado (Ezerarslan & Aytekin, 2018; Pajares & López, 2011).
Variación de costo CV = EV-AC ($14,537.05-$42,474.80) = $ - 27,937.75
Variación de cronograma SV = EV-PV ($14,537.05–$14,107.50) = $ 429.55
Índice de desempeño costo CPI = EV/AC ($14,537.05 / $42,474.80) = 0.3422
Índice de desempeño cronograma SPI = EV/PV ($14,537.05 / $14,107.50) = 1.0304
El comportamiento del proyecto se interpreta bajo los siguientes términos:
Si CV < 0 y CPI < 1 el proyecto tiene sobrecosto
Si CV > 0 y CPI > 1 la variación y comportamiento del costo es correcta
Si SV < 0 y SPI < 1 el proyecto se encuentra retrasado
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Si SV > 0 y SPI > 1 la variación y comportamiento del cronograma es excelente
Los valores obtenidos en el proceso anterior muestran valores negativos en la variación de costo y su
índice de desempeño, por lo que es necesario profundizar en el análisis para determinar en qué parte de
los componentes del costo se encuentra el problema para poder proponer medidas preventivas y
correctivas en el siguiente paso del ciclo Deming (actuar).
Etapa 2. Combinación De EVM con el Sistema MADSEC®
El alcance de EVM no determina en qué componente del costo directo (Materiales, mano de obra,
herramienta y equipo) se ubica el problema, por lo que para resolver esta situación el presente estudio
propone utilizar el sistema MADSEC® que al combinarlo con EVM presenta el reporte que se muestra
en la Figura VII.
Figura VII. Reporte del estado actual del proyecto a la primera semana de avance.
Fuente: Elaboración de los autores
En el estado de cuenta que se muestra en la Figura VII se destacan tres columnas que contienen los
valores de cada uno de los componentes del costo directo. Se puede observar que todos los valores que
presenta la columna “Real ejercido” son positivos; esto no es del todo cierto, debido a que estos montos
incluyen parte del porcentaje de anticipo otorgado al inicio de la obra. Al aplicar EVM en la columna
Valor ganado EV, se obtienen los valores reales de cada componente, mostrando que la causa raíz del
problema se ubica en el componente “Material”.
Actuar (análisis y toma de decisiones)
pág. 2674
La verificación realizada hasta el momento comparada con el valor ganado en EV confirma una
inversión superior a la planeada en la compra de materiales. El siguiente y último paso del proceso de
mejora continua (Actuar) consiste en analizar y determinar las causas que originan este problema para
estar en condiciones de tomar la mejor decisión. Es pertinente mencionar que, en esta etapa, se debe de
incluir también el análisis del cumplimiento o no cumplimiento de las actividades planeadas en la
semana anterior y la planificación de las actividades a realizar en la semana por iniciar. “El porcentaje
de asignaciones completadas evalúa hasta dónde el sistema del último planificador es capaz de anticipar
el trabajo que se realizará en la semana siguiente” (Alarcón & Armiñana, 2009).
En relación al inconveniente mencionado en el párrafo anterior se presentan dos posibles motivos que
dan lugar al problema: por un lado, el costo de los materiales y, por el otro, los volúmenes adquiridos.
En el primer caso se debe analizar con el departamento de contabilidad que los costos de los materiales
adquiridos estén dentro de los parámetros admitidos en el presupuesto; si esto sucede así, se elimina la
primera causa y, por tanto, se deduce que el conflicto se localiza en los volúmenes adquiridos. Una vez
eliminada la primera causa, se procede a identificar el origen del problema mediante el siguiente
proceso:
Etapa 1. AHP: proceso de jerarquía Analítica
Una vez definida la ubicación del problema, el siguiente paso es investigar y analizar la causa raíz del
problema para facilitar la toma de decisiones. Para dar mayor certeza al proceso de análisis y toma de
decisiones, este estudio propone adoptar el proceso AHP, que se enfoca en el análisis de toma de
decisiones multicriterio, organizando los objetivos, atributos y problemas en una estructura jerárquica.
Según (Saaty, 1990), mediante el siguiente proceso, los juicios cualitativos se convierten en números.
▪ Organización del problema
▪ Comparación de criterios
▪ Comparación de alternativas con cada criterio
▪ Toma de decisión
Etapa 1.1. Organización del problema
El proceso AHP inicia con la organización del problema como una jerarquía, estructurándolo en los
siguientes niveles para su estudio:
pág. 2675
Primer nivel: se ubica el objetivo general (problema detectado). “Mayor volumen adquirido de
materiales comparado con el valor ganado en EV”.
Segundo nivel: se definen a continuación los criterios a comparar con el fin de identificar la causa raíz
que genera el problema; es pertinente mencionar que el número de criterios puede variar de acuerdo a
la magnitud del problema. Los cuatro criterios identificados se relacionan a continuación:
A Pérdida de material
B Control de almacén
C Consumo excesivo
D Desperdicios
La Figura VIII muestra los criterios definidos en el segundo nivel de descomposición del problema del
modelo AHP.
Figura VIII. Descomposición del problema: definición de criterios.
Fuente: Adaptado del modelo de Saaty (1990)
Etapa 1.2. Comparación de criterios
Este proceso consiste en comparar los criterios por pares con respecto al objetivo general mediante el
desarrollo de una matriz de comparación de criterios. AHP propone utilizar la escala de comparación
por pares para ser aplicada en la comparación de criterios y en la comparación de alternativas. La TablaI
muestra la escala de comparación por pares.
pág. 2676
Tabla I. Escala de comparación por pares.
Fuente: (Saaty, 1990).
La comparación de criterios se desarrolla a través del siguiente procedimiento:
Paso 1. Matriz de comparación de criterios
El proceso de análisis y comparación se inicia preguntando de acuerdo a los dos criterios que se
comparan: ¿Cuál se considera más importante con respecto al objetivo general? Según su importancia
se asigna una ponderación según la Tabla I. Por ejemplo, en la Tabla II se muestra que, al comparar la
importancia del criterio A sobre el criterio C respecto al objetivo general o problema principal,
corresponde a un nivel de intensidad moderada con una importancia de (3). Por lo tanto, la intensidad
del criterio C sobre A respecto al objetivo será de 1/3 = 0.33.
Tabla II. Matriz de comparación de criterios.
Fuente: Elaboración de los autores
Paso 2. Matriz de comparación normalizada y obtención del vector de ponderación.
A continuación, estos criterios se ponderan normalizándolos. Este se obtiene tomando cada uno de los
datos de la columna y dividiéndolo entre la suma del valor de esa misma columna. Por ejemplo,
consideremos la columna A y llamemos Ai al valor i-ésimo de la columna A. Entonces se tiene que el
valor normalizado correspondiente
i estará dado por la ecuación (1).
………. (1)
pág. 2677
Observe que con la nueva asignación los valores que toma la variable normalizada solo pueden estar
entre cero y la unidad, incluyendo, así,
i Є [0,1]. De la misma forma que se definió
i se definen
i,
i y
i. Finalmente, para obtener el vector de pesos (w) por criterio se promedian los valores que
contiene cada línea de la matriz. En la Tabla III se muestra la Matriz de comparación de criterios y la
Matriz normalizada con el vector de pesos (w).
Tabla III. Matriz de comparación normalizada.
Fuente: Elaboración de los autores
En la tabla anterior, el valor mayor del vector de pesos (w) representa la causa raíz “Control de almacén”
que corresponde al criterio B.
Paso 3. Razón de inconsistencia (RI)
La recomendación del AHP consiste en verificar si los valores contenidos en la matriz de comparación
de criterios fueron calificados correctamente, aplicando las siguientes expresiones:
Donde CI representa el índice de inconsistencia, CA la consistencia aleatoria, la magnitud de la
matriz. Para obtener el valor de se multiplican los valores obtenidos en la matriz de comparación
de criterios por los valores del vector de ponderación w que se muestra en la Tabla II; es decir, multiplica
la matriz por un vector para obtener los valores como se muestra en la fórmula (5).
Una vez obtenidos los valores de se divide entre para obtener , es decir:
= / , i = 1,…, 4. Donde, = )/4
La Tabla 4 muestran los resultados obtenidos.
… (2)
… (3)
… (4)
pág. 2678
Tabla IV. Obtención de max.
Fuente: Elaboración del autor
Aplicando el valor de en la fórmula (3) se obtiene el valor 0.0476 para CI y 0.99 para CA.
Aplicando la fórmula (4), estos valores se substituyen en la fórmula (2) obteniendo el resultado de 0.048
= 4.8%. Según Saaty (1990), si la relación CI/CA es 10% o menos se considera aceptable, en caso
contrario se debe intentar mejorar la consistencia modificando los valores asignados a los criterios.
Etapa 1.3. Comparación de alternativas con respecto a cada criterio
Una vez confirmada la consistencia de la ponderación de los criterios (w), se inicia la comparación de
las alternativas correspondientes al tercer nivel del proceso AHP.
Tercer nivel: A continuación, se muestran las alternativas que se evaluarán de acuerdo a los criterios
adoptados. La Figura IX muestra el modelo AHP con sus tres niveles de descomposición.
a. Amonestar al almacenista
b. Amonestar al residente
c. Cambiar almacenista
d. Cambiar residente
Figura IX Descomposición del problema: definición de alternativas.
Fuente: Adaptado del modelo de Saaty (1990)
pág. 2679
El proceso de análisis del tercer nivel según las dos alternativas a comparar comienza con la pregunta:
¿cuál se considera más importante con respecto de cada criterio? Por ejemplo, comparar la alternativa
(a) con (b) con respecto al criterio (A), después comparar la alternativa (a) con (c) con respecto al
criterio (A), continuando con el mismo procedimiento para todas las alternativas. Para obtener el vector
de ponderación y RI de cada comparación se sigue el procedimiento explicado en los pasos 2 y 3. En la
Tabla V se muestran los resultados obtenidos en este proceso:
Tabla V. Comparativa por pares de alternativas con respecto a cada criterio.
Fuente: Elaboración de los autores
Como se observa en la Tabla V, en ninguno de los casos la razón de inconsistencia RI supera el 10%,
por lo tanto, de acuerdo a Saaty (1990), los valores de los criterios aplicados son aceptables.
Etapa 1.4. Toma de decisión.
Cada uno de los valores obtenidos de cada vector (VA, VB, VC, BD) se multiplican por el valor del
vector de pesos (w) obtenidos del proceso comparativo por pares de alternativas respecto a cada criterio
para obtener la Matriz de Criterios Valorizados; sumando los criterios valorizados de cada línea se
obtiene la ponderación de cada una de las alternativas, como se muestra en la Tabla V.
Tabla VI. Matriz de priorización para toma de decisiones.
Fuente: Elaboración de los autores
pág. 2680
El resultado obtenido muestra que la alternativa de solución (b) “Amonestar al residente” representa la
mejor solución.
CONCLUSIÓN
Es una realidad que cada proyecto surge de una necesidad y, por tanto, cada uno tiene sus propias
características y ahí es precisamente donde radica su complejidad. Sin embargo, al igual que en los
organismos de una misma especie, sus procesos vitales son similares. Partiendo de esta hipótesis, la
solución a sus problemas también debería ser similar. Por otro lado, PMI y LC son dos sistemas de
administración de proyectos que persiguen el mismo objetivo, cumplir con las expectativas planteadas
por el cliente. Por ello, ambos sistemas centran sus esfuerzos e investigaciones en la mejora de sus
procesos. Partiendo de estas premisas, en esta investigación se desarrolla una metodología donde se
integran herramientas de ambos sistemas en combinación con un sistema particular a través de un
proceso de mejora continua.
Al aplicar la metodología EVM a un caso simulado se detecta que existe una variación negativa en el
costo presupuestado a la fecha de corte. La pregunta que surge es: ¿En qué parte del componente del
costo se encuentra el problema? Puede ser en los materiales, la mano de obra o el equipo. La
combinación de EVM con MADSEC determina que el problema se ubica en el componente costo. El
siguiente paso fue el establecer, a través de la técnica de toma de decisiones multicriterio (AHP), la
mejor decisión para solucionar el problema. De acuerdo a los resultados obtenidos en este estudio, se
puede concluir que la aplicación de la metodología propuesta permite, a través del proceso de mejora
continua periodo a periodo, corregir las desviaciones que se presentan en cada ciclo, garantizando, así,
el cumplimiento del costo, tiempo y alcance previsto.
El trabajo pendiente a realizar consiste en ponerlo en práctica durante el proceso de ejecución de cada
proyecto. La experiencia de su aplicación traerá indudables mejoras en su implementación.
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