PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO LEAN MANAGEMENT BÁSICO
PARA EL DESARROLLO DE LA MEJORA
CONTINUA EN LAS MIPYMES DE
MANUFACTURA EN COLOMBIA
PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF THE LEAN
MANAGEMENT BASIC MODEL FOR THE DEVELOPMENT
OF CONTINUOUS IMPROVEMENT IN MANUFACTURING
MIPYMES IN COLOMBIA
Carlos Mario Arias Pinzón
Fundación Universidad de América, Colombia
Victoria Eugenia Briñez Castillo
Fundación Universidad de América, Colombia
pág. 8858
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i5.14281
Propuesta de Implementación del Modelo Lean Management Básico
para el Desarrollo de la Mejora Continua en las MiPymes de Manufactura
en Colombia
Carlos Mario Arias Pinzón1
carlos.arias@estudiantes.uamerica.edu.co
https://orcid.org/0009-0000-6117-6382
Fundación Universidad de América
Colombia
Victoria Eugenia Briñez Castillo
victoria.brinez@estudiantes.uamerica.edu.co
https://orcid.org/0009-0000-3936-5726
Fundación Universidad de América
Colombia
RESUMEN
Este estudio propone un modelo de mejora continua para los sistemas de producción en las MiPymes
de manufactura, servicios, servicios/manufactura, utilizando los principios fundamentales de la
filosofía Lean Management. La metodología aplicada fue de carácter mixto, implementando el
modelo propuesto en 39 empresas de manufactura en Colombia. Los resultados muestran que las
empresas que adoptaron este modelo lograron una optimización significativa en los tiempos de
producción y costos, además de mejoras en los tiempos de respuesta y la calidad de sus productos, lo
que derivó en un aumento de la satisfacción del cliente. La productividad y competitividad de las
MiPymes son clave para la economía del país, pero enfrentan retos debido a sus recursos limitados y
su menor capacidad para implementar modelos de mejora continua. Este artículo propone una
estrategia metodológica basada en el análisis de proyectos desarrollados en diversas empresas,
enfocada en la implementación de herramientas y prácticas Lean, adaptadas a las necesidades
específicas de este tipo de organizaciones para optimizar procesos, mejorar la calidad y promover una
cultura de mejora continua. La adopción de los principios Lean demuestra ser una estructura eficaz
para ayudar a estas empresas a superar desafíos y mejorar su desempeño en un mercado cada vez más
competitivo.
Palabras clave: lean management, productividad, mipymes, mejora continua, competitividad
1
Autor principal
Correspondencia: carlos.arias@estudiantes.uamerica.edu.co
pág. 8859
Proposal for the Implementation of the Lean Management Basic Model for
the Development of Continuous Improvement in Manufacturing MiPymes
in Colombia
ABSTRACT
This study proposes a basic continuous improvement model for production systems in Management,
services, and Management/services MiPymes, using the fundamental principles of the Lean
Management philosophy. The applied methodology was mixed, implementing the Lean Model in 39
Management companies in Colombia. The results show that the companies that adopted this approach
achieved significant optimization in production times and costs, as well as improvements in response
times and product quality, leading to increased customer satisfaction. The productivity and
competitiveness of SMEs are key to the country's economy, but they face challenges due to their
limited resources and reduced capacity to implement more advanced continuous improvement
models. This article proposes a methodological strategy based on the analysis of projects developed in
various companies, focused on the implementation of Lean tools and practices, adapted to the specific
needs of this type of organization to optimize processes, improve quality, and promote a culture of
continuous improvement. The adoption of Lean principles proves to be an effective framework for
helping these companies overcome challenges and improve their performance in an increasingly
competitive market.
Keywords: lean management, productivity, MSMEs, continuous improvement, competitiveness
Artículo recibido 10 septiembre 2024
Aceptado para publicación: 12 octubre 2024
pág. 8860
INTRODUCCIÓN
Una de las problemáticas que enfrentan las MiPymes para la implementación de herramientas de
mejoramiento es que no cuentan con los recursos suficientes puesto que son sistemas costosos y de
alta escala, haciendo casi imposible su implementación. (Díaz, 2022). Las PYMES pueden obtener
ventaja competitiva frente a las demás si aplican la metodología Lean Management permitiéndoles
alcanzar su máxima eficiencia operativa en empresas de manufactura (Garza-Reyes et al., 2018, como
se citó en (Artega, et al, 2019). Existen estudios que muestran resultados positivos sobre la
productividad cuando se implementa la metodología en mención. (Torres, 2023).
Es importante resaltar cómo están definidas la MiPymes bajo la normatividad colombiana puesto que,
para el primer trimestre del año 2023, la mayor parte del tejido empresarial colombiano (95,3%)
estaba representado por las microempresas, las pequeñas empresas contribuyeron con el 3,5% y las
medianas y grandes el 0,9% y 0,3% del total nacional, respectivamente. (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, 2023).
En Colombia, el artículo 2° de la Ley 590 de 2000, “entiende por micro, pequeñas y medianas
empresas, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en
actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o
urbana” (p.2)
La ley 905 de 2004 las determina por activos totales y número de trabajadores así: “mediana
empresa: planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores;
Pequeña Empresa: planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores y
Microempresa: Planta de personal no superior a diez (10) trabajadores”. (p.1)
Decreto 957 de 2019, artículo 2.2.1.13.1.1. … “reglamentar la clasificación de las micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas, teniendo en cuenta para ello el criterio de ventas
brutas, asimilado al de ingresos por actividades ordinarias anuales”. (p.3)
En la actualidad las Pymes aportan un valor significativo en el Producto Interno Bruto de cada nación
por lo tanto son consideradas como una fuente de desarrollo económico en un país y a su vez una
fuente importante de empleo. (Torres, 2023). En Colombia aportan el 40% del PIB, generando las
MiPymes el 79% del empleo total de la economía colombiana. (Patiño y Valenzuela, 2024).
pág. 8861
Gracias a la apertura de los mercados, la globalización y la competitividad para las organizaciones se
ha generado la necesidad de utilizar sus recursos de manera más eficiente. (Formento. et al, 2005),
esto les ha exigido a las MiPymes trabajar en el mejoramiento de la calidad y reducción de costos.
(Formento. et al, 2005), viéndose obligadas a imprimir valor agregado a los productos o servicios que
ofertan y así satisfacer las necesidades de sus clientes, siendo uno de los múltiples factores que
garantiza su permanencia en el mercado. (Díaz, 2022). Al ser la calidad un factor determinante que
potencia la competitividad y la productividad de las empresas; cabe mencionar:
El 83 % de las MiPymes en Colombia tiene alta variabilidad en la calidad final que entregan
de productos o servicios por falta de procesos estandarizados y 50 % de las empresas
pequeñas no tienen control de procesos y no conocen sus costos de no calidad. De acuerdo
con la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica, EDIT del DANE (2020), solo el 6,3
% de las empresas manufactureras tiene certificaciones de calidad y tan solo el 3,1 % tienen
calidad de producto. (Colombia Productiva, 2022)
La calidad permite reducir costos, identificar desperdicios, defectos en los productos permitiéndoles
competir en el mercado. (Colombia Productiva. Comercio, Industria y comercio. 2022)
A continuación, se mencionan algunos de los desafíos de calidad de la MiPymes en Colombia de
acuerdo con el estudio de Colombia productiva (2024).
Falta de estandarización de los procesos:
7 de cada 10 MiPymes no tienen sus procesos productivos estandarizados y/o documentados.
Se ha evidenciado que las empresas que han trabajado estandarizando sus procesos han
logrado reducir tiempos de producción y desperdicios y elevar la eficiencia de su maquinaria,
incrementando sus niveles de productividad operacional en promedio en 33 % (Colombia
Productiva 2024)
Optimizar su logística:
5 de cada 10 MiPymes no cuentan con procedimientos claros para las compras, los
inventarios y la logística o tiene problemas en su implementación. Las MiPymes que trabajan
en este aspecto logran reducir los costos logísticos y mejorar sus entregas en promedio en 14
%. (Colombia productiva, 2024)
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Incorporar la sofisticación e innovación:
El diagnóstico encontró que 9 de cada 10 MiPymes no cuentan con un proceso de innovación
estructurado y permanente o presentan problemas en su implementación. En contraparte, los
resultados de las empresas que han trabajado para superar este problema, incorporando la
innovación y la sofisticación para mejorar procesos y productos existentes, o crear nuevos, les
ha permitido elevar sus indicadores en este aspecto en promedio en 32 %. (Colombia
Productiva, 2024)
Red de Cámaras de comercio (Confecámaras, 2023), realizó el análisis de supervivencia de las
MiPymes por tamaño a 5 años, como resultado las empresas pequeñas mostraron un 60,9%, las
medianas 73,7%, las grandes 85,7% y las microempresas 33,4%; el estudio menciona algunos
factores que intervienen en la supervivencia de las MiPymes que les proporcionaría herramientas para
competir y lograr que permanezcan en el mercado tales como el acceso a financiación competitiva,
implementación de diseños de investigación y desarrollo y pertenecer a una aglomeración productiva.
En este artículo se enfatizará en el diseño de investigación y desarrollo, conceptos que no solamente
se relacionan con innovación, ahora involucran actividades de mejora en temas relacionados con:
productividad, costos, seguridad, impacto ambiental, ciclos de tiempo. (Formento. et al, 2005).
Como se mencionó anteriormente, una alternativa para obtener una ventaja competitiva es la
implementación de la filosofía Lean Management que se enfoca en la eliminación de todos los tipos
de desperdicios y optimización del flujo de valor dentro de un sistema de producción obteniendo
beneficios como reducción de inventarios y costos, incremento de la calidad, seguridad del sistema de
fabricación, eficiencia y esto repercute en la satisfacción del cliente (Munteanu & AztefAfnigAf,
2018), adicionalmente es una filosofía de gestión orientada a la competitividad, que se sustenta en la
calidad y en una gestión estratégica y operativa; introduce de manera gradual y metódica pequeñas
modificaciones en forma sistemática en los procesos. (Garcia & Gisbert, 2015).
A continuación, se describen las herramientas de Lean Management más utilizadas:
5S: Es una filosofía de mejora continua que promueve el orden en el trabajo fundamentado en la
limpieza con la finalidad de generar disciplina en los colaboradores. Es una herramienta que
promueve la cultura de mejora continua entre los colaboradores, con resultados evidentes a bajo costo,
pág. 8863
mostrando una imagen positiva a los clientes. (Zubia, et al, 2019). Se denomina 5S por las palabras
en japonés:
Seiri (seleccionar): Zubia, et al (2019) describe esta fase como seleccionar lo que es necesario y lo
que no es útil para evacuarlo del espacio laboral.
Seiton (Ordenar): En esta fase se ordenan los materiales u objetos que se seleccionaron en la primera
S, se establece la ubicación y su identificación. De este modo se garantiza que cada objeto sea ubicado
en el espacio correspondiente y se mejore su localización. (Manzano & Gilsbert, 2016)
Seiso (Limpiar): Consiste en hacer los sitios de trabajo más seguros mediante la limpieza del sitio de
trabajo.
Seiketsu (Estandarizar): En esta fase se da cumplimiento a las tres primeras “S” sosteniendo los logros
alcanzados y evidenciando posibles problemas que son imperceptibles. (Sócola, et al, 2020).
Shitsuke (Disciplina): En esta fase se pretende que las anteriores 4S ya sea parte de la cultura
organizacional. (Zubia, et al, 2019).
Mapa de flujo de valor (Value Stream Mapping o VSM). Es una representación visual que indica las
actividades que agregan valor o no para producir un producto y se aplica a toda la cadena del proceso
desde proveedores hasta la entrega final al cliente. El valor está definido por el cliente ya que es el
servicio o producto por el que él está dispuesto a pagar. Desperdicio es la actividad que no genera
valor al producto y que consume recursos. VSM es la herramienta que muestra la realidad de los
procesos de la empresa. (Pérez, 2006).
El desarrollo de modelos sencillos de mejora continua se ha investigado, García et al. (2015) propone
un modelo para implementar mejora continua adaptado para Pymes dividiendo el proceso en grupos o
áreas de mejora. Algunas de las metodologías que utiliza son 5S, JIT (Justo a tiempo), Seis Sigma,
entre otras. Concluye que del compromiso de los directivos depende el éxito o fracaso de la
implementación de la mejora continua y la importancia de invertir en el talento humano con
capacitaciones y motivación.
Merz, et al, 2021. Diseñan en Pymes del sector lácteo en América Latina y el Caribe una herramienta
guía basada en técnicas de mejora continua. Esta investigación tuvo como objetivo identificar y
analizar los factores que inciden en el desarrollo organizacional y productivo de las pymes lácteas.
pág. 8864
Los resultados obtenidos a través de entrevistas semiestructuradas permitieron diseñar una
herramienta de gestión basada en indicadores clave de desempeño y técnicas de mejora continua, con
el propósito de fortalecer las capacidades gerenciales de estas empresas.
El presente artículo explora los desafíos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
colombianas al adoptar sistemas de mejora continua y propone un modelo Lean Management eficaz
que sirva para incrementar su productividad y competitividad, mediante la optimización de procesos,
mejora de la calidad, incremento de la eficacia operativa y el fomento de la innovación.
METODOLOGÍA
Esta investigación adoptó un enfoque metodológico mixto para evaluar el modelo de la filosofía Lean
Management propuesto. Se utilizaron métodos cuantitativos para medir la eficacia del modelo a través
de indicadores de gestión, y cualitativos para evaluar el impacto de la capacitación y las competencias
del personal de las 39 empresas participantes. El estudio tiene un carácter aplicado, buscando ofrecer
una solución práctica a las MiPymes de manufactura mediante un modelo de mejora continua
simplificado. Se empleó un diseño descriptivo al analizar el proceso de implementación, las
herramientas utilizadas y los resultados y longitudinal para examinar los cambios en los procesos
productivos y en el equipo de trabajo recolectando los datos en un tiempo determinado;
específicamente antes y después de la implementación.
El modelo de mejora continua propuesto ha sido implementado a lo largo de 6 años en más de 50
empresas de diferentes sectores productivos como: empresas de alimentos de consumo humano, artes
gráficas, manufactura del cuero, calzado, insumos agrícolas, autopartes, inyección, plásticos y
dotación industrial entre otras. De este grupo de empresas 7 de ellas solicitaron hacer un nuevo
acompañamiento para seguir fortaleciendo la mejora, soportados en el modelo desarrollado. Las
empresas están ubicadas en las ciudades de Bogotá D.C., Ibagué (Departamento del Tolima), Neiva
(departamento del Huila) y Bugalagrande (Valle del Cauca).
Para validar la selección de la muestra se aplicó el cálculo estadístico con la fórmula de población
finita, tomando 50 empresas como el tamaño de la población, por ser homogéneas en sus
características al ser de manufactura, servicios o mixtas, tomando la clasificación de la MiPymes por
el número de empleados de acuerdo con la normatividad colombiana, con un margen de error del 10%
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y un nivel de confianza del 99%, lo que determinó una muestra representativa de 39 empresas, de las
cuales 7 son microempresas, 18 son pequeñas empresas y 14 son medianas. La motivación de los
directivos de las empresas para iniciar la implementación de la mejora continua, es la baja
productividad, que se da por factores como: variación de la calidad del producto y/o servicio,
reprocesos, altos costos, pérdida de tiempo, desperdicios, lo que genera insatisfacción del cliente.
A continuación, se describen las fases del modelo de mejora propuesto:
Definición del Marco Estratégico y Lineamientos del Proyecto
En esta fase se hace un diagnóstico inicial para definir el sentido de urgencia del proyecto y los
objetivos de la implementación del modelo de mejora continua. Para saber cuánto se debe mejorar
hay que medir los resultados, la toma de decisiones se basa en datos (KPIs) (Corral, 2017) por eso, en
este punto se definen los indicadores operativos que se van a mejorar, comprendiendo que estos deben
tener un objetivo para saber que tan cerca o lejos se está de alcanzarlos, de sus resultados se toman
decisiones y acciones cuando se presentan desviaciones. (Corral, 2017). Con base en los KPIs, se
define la estrategia para establecer las metas de los procesos a mejorar. Para fortalecer y/o crear la
cultura organizacional y el compromiso de la dirección con el desarrollo del proyecto, se define
primero el marco estratégico del programa de mejora a desarrollar, los objetivos, las áreas a
intervenir, las mejoras requeridas en ellas y las competencias en los colaboradores sobre conceptos y
herramientas básicas de mejora continua. Es importante mantener informado al personal sobre el
proyecto, para ello se gestiona un plan de comunicación interno en la empresa.
Capacitación en los Fundamentos de Lean Management
Una vez definida la estrategia, los colaboradores (líderes de proceso y operadores) del área en donde
se desarrollará el proyecto reciben capacitaciones teórico-prácticas sobre los fundamentos de Lean
Management, enfocados en productividad, competitividad, flujo de valor y eliminación de
desperdicios del proceso seleccionado, se desarrolla un ejercicio de análisis de desperdicios (formato
de evaluación) y un plan de acción para reducir o eliminar los siete desperdicios: sobreproducción,
tiempos de espera, inventarios, transporte, movimientos innecesarios, defectos, procesamiento
inapropiado, encontrados en el área donde se implementará el modelo.
pág. 8866
Capacitación en los conceptos de los Mapas de Flujo de Valor (VSM). El equipo de colaboradores
del área seleccionada recibe orientación sobre la creación y análisis de Mapas de Flujo de Valor
(VSM), orientándolo a identificar oportunidades de mejora, a identificar los desperdicios en el
proceso analizado, además de conceptos clave como el tiempo de ciclo, el Lead Time, que hace
referencia al tiempo que un cliente debe esperar después de haber realizado el pedido para recibir el
producto y Takt Time que determina la velocidad de la producción de acuerdo con la demanda del
cliente. (Jones & Womack, 2000)
Elaboración del Mapa de Flujo de Valor (VSM). Se elabora un Mapa de Flujo de Valor en el
proceso del área seleccionada, para una familia de productos específica, aplicando los conceptos de
flujo de valor vistos, el análisis de desperdicios, realizando un seguimiento paso a paso detallado de
cada etapa para evaluar el flujo de valor, los tiempos de proceso, flujo de materiales, de las personas,
restricciones, desperdicios y el comportamiento de los indicadores clave. Esto permite identificar
oportunidades de mejora y desarrollar un plan de acción priorizado para optimizar el proceso.
Capacitación en la Metodología 5S. Se introducen los conceptos de 5S a los colaboradores del área
seleccionada, destacando que esta metodología va más allá del desarrollo de cinco pasos, al ser la
columna vertebral de un proceso básico de mejora continua. A través de ejercicios prácticos, se
cubren los pasos y la secuencia de implementación, incorporando el uso de tarjetas azules y rojas para
identificar las áreas que cumplen con los estándares y aquellas que requieren intervención.
Workshops de Sinergia y Desarrollo de Equipos. Se llevan a cabo talleres prácticos para
familiarizar a los colaboradores con los conceptos clave de trabajo en equipo, como la realización de
reuniones eficaces, la creación y gestión de agendas, orientación al resultado y comunicación asertiva.
Es importante que la asignación de roles y responsabilidades estén alineados con la mejora continua,
adicionalmente se enfatiza en cómo superar el nivel básico de trabajo en equipo, mostrándole a los
colaboradores que, aunque se reconocen como equipo, actúan de manera individual.
Workshop sobre Gerencia Visual y Análisis de Problemas. La implementación de fundamentos de
la gestión visual, el manejo de la información y el uso de herramientas básicas para el análisis y
solución de problemas con la construcción de fichas técnicas de los indicadores clave de desempeño
(KPI) del proceso, que permiten identificar en términos de eficiencia, eficacia y rapidez que tan cerca
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se está del objetivo deseado (Corral, 2017), se despliegan en la empresa junto con los colaboradores
para desarrollar la cultura de medir, hacer control de intervalo corto y saber cómo va la operación,
para ello se grafican, miden, diseñan, interpretan datos y toman decisiones hacia la mejora continua.
Aplicación Práctica de 5S en el área seleccionada de cada empresa. En esta fase se implementan
las tres primeras “S” de la metodología 5S (Seleccionar, Ordenar y Limpiar) en el área seleccionada,
acompañando al equipo en el desarrollo de estas prácticas y organizando las reuniones de seguimiento
necesarias para su sostenimiento.
Seguimiento y Acompañamiento en la Implementación de Mejoras. Se realiza el seguimiento y
acompañamiento en la realización de reuniones, la gestión de agendas y el uso de tableros de
indicadores, garantizando la correcta implementación y sostenibilidad de las acciones de mejora.
Además, se evalúa el impacto de estas mejoras en el desempeño del proceso y el bienestar del equipo,
observando los primeros indicios de un cambio cultural hacia la excelencia operacional.
Este modelo (ver Figura 1) permite estructurar y guiar a la empresa hacia una mejora continua en sus
procesos productivos y/o de servicios, con un enfoque práctico y colaborativo, capacitando a los
colaboradores y asegurando la sostenibilidad de los cambios implementados.
Se realizó un análisis de los indicadores clave de desempeño (ICD) antes, durante y después de la
implementación del modelo básico de Lean Management propuesto, se empleó el Mapeo de Flujo de
Valor (VSM) para identificar desperdicios y oportunidades de mejora en el proceso seleccionado en
cada una de las empresas. Por otro lado, las técnicas cualitativas incluyeron workshops o talleres
prácticos, diseñados para capacitar a los colaboradores en conceptos fundamentales como Trabajo en
Equipo, 5S & Disciplina Operativa, Gerencia Visual y VSM, con un enfoque en el aprendizaje para
adultos que facilita la apropiación de los conceptos y prácticas. Además, se realizaron entrevistas y
discusiones grupales durante las actividades en planta para captar las percepciones y experiencias de
los participantes sobre el proceso de mejora.
Los instrumentos de recolección utilizados incluyeron guías de workshop para estructurar los talleres
prácticos, listas de verificación empleadas en la implementación de las 5S y durante el análisis de los
procesos, fichas técnicas de indicadores clave de desempeño (ICD) desarrolladas durante los talleres
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de Gerencia Visual para facilitar la medición y seguimiento de las mejoras y bitácoras de campo para
registrar observaciones y avances durante las intervenciones en la planta.
El proyecto se llevó a cabo siguiendo estrictos estándares éticos. Todos los participantes fueron
informados sobre el propósito del proyecto y dieron su consentimiento para participar. Se garantizó la
confidencialidad de la información recogida de los participantes. La participación fue voluntaria y se
aseguró que ninguna acción en el proyecto tuviera repercusiones negativas para los empleados, ello
con el compromiso de los directivos de cada empresa.
Los criterios de inclusión y exclusión se establecieron de la siguiente manera: se incluyeron a todos
los colaboradores de la empresa en las capacitaciones básicas de fundamentos de Lean y las 5S y para
los colaboradores y aquellos líderes de procesos que estaban directamente involucrados en las
actividades del área piloto seleccionada y que tenían la capacidad de influir en la implementación de
Lean Management, mientras que se excluyeron aquellos colaboradores que no tenían un rol activo en
la gestión de procesos seleccionados o que no participaban en los workshops y capacitaciones
específicas de Gerencia Visual, VSM y Trabajo en Equipo.
Una posible limitación del estudio es la resistencia al cambio por parte del personal, lo que podría
afectar la adopción de nuevas prácticas y la efectividad del proyecto. Además, el tiempo limitado para
la intervención podría restringir la observación de mejoras a largo plazo en los procesos intervenidos.
Estos temas fueron abordados en cada caso junto con el equipo de dirección para identificar los
riesgos y el desarrollo de un plan de acción para mitigarlos.
La población de estudio está compuesta por el personal directivo, táctico y operativo de la planta y
consultores involucrados en el proceso de implementación. La muestra se seleccionó mediante un
muestreo no probabilístico intencional, enfocándose en los actores clave dentro de la población
estudio para obtener información relevante sobre el proceso.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El estudio se centra en la implementación de un proceso de mejora continua básico en 39 empresas de
manufactura y servicios utilizando herramientas y conceptos de Lean Management. A lo largo de la
investigación, se identificaron y abordaron diversos aspectos clave para mejorar la producción de sus
productos y servicios con un enfoque particular en la calidad, la optimización de los costos, la
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identificación y gestión para la eliminación y/o disminución de los desperdicios, la optimización de
los tiempos de respuesta a través de la cadena de valor y la productividad en cada una de las empresas
intervenidas.
Como hallazgos claves destacamos
La definición del Marco Estratégico: Se estableció en cada empresa un "Norte hacia la mejora"
estratégico claro, orientado hacia la sostenibilidad y la responsabilidad social, que guiará a la empresa
en su objetivo de ser reconocida inicialmente a nivel regional, para luego llegar a nivel nacional e
internacional. Este marco estratégico se traduce en un sentido de urgencia y compromiso con la
mejora continua, que es fundamental para el éxito del proyecto.
Capacitación en Fundamentos de Lean Management: A través de talleres y ejercicios prácticos, se
capacitó a los colaboradores en los conceptos fundamentales de Lean, incluyendo el análisis de flujo
de valor (VSM) y la identificación de desperdicios. Este conocimiento permitió identificar más de 30
oportunidades promedio de mejora por proceso en cada empresa las cuales fueron priorizadas en
planes de acción concretos.
Aplicación de 5S & Disciplina Operativa: La implementación de las 5S en las áreas seleccionadas
de cada empresa, resultó en mejoras significativas en la organización, limpieza y eficiencia del
proceso. La aplicación práctica de estas herramientas no solo mejoró la eficiencia operativa, sino que
también tuvo un impacto positivo en el ambiente de trabajo y en la moral de los colaboradores en
todas las empresas sin excepción, fue una contribución directa al fortalecimiento del trabajo en equipo
y los primeros pasos hacia una cultura de mejora continua.
Desarrollo de Equipos y Gerencia Visual: Los workshops sobre sinergia, trabajo en equipo y
gerencia visual ayudaron a consolidar la identidad de los equipos, mejorar la comunicación interna y
establecer un sistema de gestión visual basado en indicadores clave de desempeño (ICD). Esto ha sido
crucial para alinear los esfuerzos de los colaboradores con los objetivos estratégicos de las empresas.
Justificación de los Resultados: Los resultados alcanzados son producto del modelo propuesto, que
combinó un enfoque teórico-práctico con la participación activa de los empleados en todas las etapas
del proyecto. La identificación y priorización de oportunidades de mejora, junto con la
implementación de prácticas de Lean Management, fueron fundamentales para lograr los objetivos
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planteados. La mejora en la eficiencia, la optimización del costo, la mejora de tiempos, la calidad del
producto y el bienestar de los empleados justifica la validez del enfoque adoptado.
Discusión y Perspectivas: El estudio destaca la importancia de un enfoque holístico que combine
herramientas técnicas con el desarrollo de competencias humanas. Esto se alinea con teorías
contemporáneas de gestión de calidad total, que se refiere a todas las actividades desplegadas en la
empresa cuyo objetivo es lograr la satisfacción del cliente mediante productos o servicios libres de
defectos, maximizando la calidad en todos los niveles de la empresa; esto con el compromiso de la
alta dirección y con la participación de los empleados (Maldonado, 2018) y mejora continua, las
cuales subrayan la necesidad de involucrar a todos los niveles de la organización en los procesos de
cambio. A nivel práctico, la investigación proporciona un modelo replicable para otras empresas en la
industria en general que buscan implementar Lean Management de manera efectiva.
En términos de perspectiva, el trabajo abre la puerta para futuras investigaciones que exploren la
sostenibilidad a largo plazo de las mejoras implementadas, así como el impacto de la cultura
organizacional en la adopción de nuevas prácticas. Además, su pertinencia radica en la posibilidad de
aplicar estas prácticas en otros contextos industriales y de servicios en donde la mejora continua y la
eficiencia son igualmente críticos.
Este trabajo no solo aportó soluciones prácticas inmediatas para las empresas intervenidas, sino que
también contribuye al cuerpo teórico sobre Lean Management y gestión de la calidad, subrayando la
necesidad de integrar la formación, desarrollo y sostenimiento de competencias de los colaboradores
en cualquier proceso de mejora organizacional.
Como resumen de las intervenciones, resaltamos aspectos como
Implementación de Lean: A través de talleres prácticos y ejercicios reales, los participantes
aprendieron y aplicaron mejoras en los procesos a través del desarrollo e implementación de
herramientas como VSM y de las prácticas básicas de la mejora como son el Trabajo en Equipo, la
Gerencia Visual y las 5S lo que contribuye a asegurar una mejora continua y sostenible.
Se logró la optimización de tiempos y costos: Para alcanzar este objetivo, se conformó un equipo
interdisciplinario que integró personal de las áreas administrativas, calidad, mantenimiento,
producción y despachos de cada empresa.
pág. 8871
Este grupo fue capacitado y equipado con las herramientas necesarias para elaborar Mapas de Flujo de
Valor (VSM), lo que permitió identificar con precisión el flujo de valor de cada proceso, así como sus
fortalezas y áreas de mejora. A partir de este análisis, se implementó un plan de acciones que mejoró
los tiempos de respuesta a los clientes, optimizó los costos y, en consecuencia, mejoró los resultados
generales.
Mejoras en la Gestión: Se establecieron acciones clave como reuniones de inicio de turno y cómo
definir un tablero de gestión, con sus indicadores clave claramente identificados y diseñados por cada
empresa.
Resultados Positivos: Las mejoras implementadas resultaron en la optimización de la producción y
una mejor disposición del personal. Además, en algunas de las empresas intervenidas, la dirección
hizo reconocimientos por los cambios, logros y resultados obtenidos a los colaboradores, junto con la
solicitud de un nuevo acompañamiento por parte de la consultoría para fortalecer el modelo.
En cuanto a la cuantificación de los Indicadores, se pudieron evidenciar la optimización de tiempos de
ciclo productivo en un 25,62 % (Tabla 1), igualmente se pudieron evidenciar ahorro en costos por
reducción de desperdicios en más del 26,06 % en promedio en las empresas (Tabla 2).
Ilustraciones, Tablas, Figuras
Figura 1. Modelo de mejora.
pág. 8872
CONCLUSIONES
La implementación del modelo propuesto de mejora continua en cada una de las empresas tuvo varios
desafíos comunes; la falta de disponibilidad del personal para las capacitaciones, el desarrollo e
implementación de las mejoras de forma continua y la disponibilidad de los jefes y líderes en
determinado momento del desarrollo del proyecto. Esta fluctuación, al no controlarse puede afectar la
continuidad del programa, sin embargo, a pesar de estas dificultades, la disposición y el compromiso
tanto del equipo de dirección como del personal operativo fueron determinantes para alcanzar los
Tamaño Empresa, Sector
Cantidad Empresas Segmento
Tiempo Promedio
Medicion inicial (Horas)
Tiempo Promedio
Medicion final (Horas)
Promedio
% de mejora
Microempresas 7
Manufactura (5)
Servicios (1)
Sercicios/Manufactura (1)
64,13 39,78 37,97%
Empresas Pequeñas 18
Manufactura (17)
Sercicios/Manufactura (1)
90,62 78,1 13,84%
Empmresas Medianas 14
Manufactura (11)
Servicios (3)
44,67 33,5 25,05%
Medición Inicial Total Medición Final Total % Mejora Promedio Total
Consolidados Totales 39 66,47 50,4 25,62%
Tabla 1
Medición de tiempo ciclo producción (TCP) en la muestra. Se presenta el promedio de este tiempo al inicio y al final.
Nota: Optimización del Tiempo de Ciclo Productivo; Análisis del flujo de valor desde que se recibe la orden de producción hasta convertirse en producto final para
una familia de producto en cada empresa, desarrollo de acciones de mejora para la optimización del tiempo. Fuente: Base de datos informes finales de cada cliente.
Tamaño Empresa, Sector
Cantidad Empresas Segmento
Medicion Inicial Promedio
(Pesos COP)
Medicion final Promedio
(Pesos COP)
Promedio
% de mejora
Microempresas 7
Manufactura (5)
Servicios (1)
Sercicios/Manufactura (1)
4.451.829$ 3.472.270$ 22,00%
Empresas Pequeñas 18
Manufactura (17)
Sercicios/Manufactura (1)
1.550.131$ 1.057.354$ 31,79%
Empmresas Medianas 14
Manufactura (11)
Servicios (3)
4.003.474$ 3.027.696$ 24,37%
Medición Inicial Total Medición Final Total % Mejora Promedio Total
Consolidados Totales 39 3.335.145$ 2.519.107$ 26,06%
Tabla 2
Ahorros generados por la reducción del desperdicio / mes. Se presenta el promedio ahorros en una medición inicial y los ahorros al final.
Nota: Los ahorros obtenidos en la tabla presentada corresponden a un valor inicial defiinido en cada empresa a causa de los desperdicios, luego se realizó una medición final
obteniendo en todos los casos una disminución significativa en el desperdicio, por ende impacto favorable en los costos, generando un % de ahorros. Fuente: Base de datos
informes finales de cada cliente.
pág. 8873
resultados esperados, creando un sentido de logro en las empresas al evidenciar los resultados
obtenidos, lo que los motivó a continuar en la búsqueda de la mejora continua.
En cuanto a las lecciones aprendidas, se ha corroborado que el éxito de cualquier proceso de mejora
depende en gran medida de la participación activa y colaborativa de todos los niveles dentro de la
organización, principalmente con el compromiso e involucramiento de la alta dirección. La
experiencia demuestra que la implicación directa de los operadores, junto con la formación continua,
no solo es esencial para la implementación efectiva de mejoras, sino también para la sostenibilidad de
los avances logrados. Este aprendizaje resalta la importancia de contar con un equipo comprometido,
donde todos, desde la gerencia de planta hasta los operadores, asumen un papel activo en el proceso.
Respecto a las oportunidades de mejora, es evidente la necesidad de seguir las recomendaciones
formuladas para garantizar la continuidad del proceso de mejora iniciado. Entre estas
recomendaciones se incluye el desarrollo de perfiles de cargo que integren roles y responsabilidades
claras orientadas a la mejora continua, así como la formación del nuevo personal de producción y del
área administrativa en todas las prácticas básicas de mejora adquiridas. También es crucial retomar las
reuniones de seguimiento para las acciones de implementación de las mejoras y dar continuidad a los
ejercicios de 5S, enfocados en el desarrollo de las acciones de mejora identificadas a través de las
tarjetas rojas y azules.
Desde la perspectiva de la Gerencia y Liderazgo del Cambio, es fundamental reafirmar el compromiso
de dar continuidad al proyecto, asegurando una comunicación constante y efectiva de los avances
obtenidos a toda la empresa, trabajando también un esquema claramente definido de reconcomiendo y
recompensa para los colaboradores. Esto debe ir acompañado de la implementación de reuniones
regulares de seguimiento a las acciones, lo que facilitará la identificación y resolución oportuna de
cualquier desafío que pueda surgir.
El ámbito de las 5S y la disciplina operativa requiere de un enfoque estructurado, comenzando con la
definición de un plan de implementación en las áreas restantes de la empresa. Es necesario iniciar esta
implementación en las oficinas de los líderes antes de extenderla a las áreas operativas, asegurándose
de que todos los integrantes de los equipos estén adecuadamente entrenados antes de comenzar en
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cada área. Además, es esencial establecer el estado inicial de cada área mediante la toma de fotos, lo
que permitirá evidenciar el progreso alcanzado.
La gestión visual también juega un papel crítico, y se recomienda identificar, diseñar y registrar los
indicadores clave de desempeño para las demás áreas de cada empresa. Es crucial que todos los
miembros del equipo comprendan plenamente los indicadores seleccionados y que utilicen esta
información para alcanzar los objetivos organizacionales.
En cuanto a la mejora enfocada (Análisis & Solución de problemas), es necesario realizar un
seguimiento constante de los planes de mejora definidos en la identificación de oportunidades en el
Mapa de Flujo de Valor (VSM), comparando los registros históricos para evidenciar la reducción del
desperdicio.
Por último, la sinergia y el desarrollo de equipos deben fortalecerse a través de un plan integral para el
desarrollo de competencias del personal, la implementación de reuniones diarias para revisar el
desempeño del turno anterior, y la evaluación periódica de los indicadores clave de desempeño.
En conclusión, el modelo ha demostrado que, a pesar de las dificultades, es posible alcanzar mejoras
significativas cuando se cuenta con un equipo comprometido y una estructura clara para la
implementación y seguimiento de acciones. La continuidad de estas prácticas y el enfoque en el
desarrollo del personal y la gestión visual son esenciales para asegurar el éxito a largo plazo de las
iniciativas de mejora continua en cada una de las 39 empresas intervenidas y en las que a futuro se
implemente el modelo.
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ANEXO
La palabra "básico" en el contexto de un Modelo Lean Management Básico puede tener varios
significados y soportes científicos que le dan validez a nuestro artículo. A continuación, presento
algunas consideraciones que podrían servir como soporte para utilizar este término en un contexto
académico:
Definición de Término
En la literatura científica, "básico" se refiere a lo fundamental o esencial. En el contexto del Lean
Management, un modelo "básico" implica que aborda los principios y herramientas más esenciales y
comunes del enfoque Lean, tales como la eliminación de desperdicios, la mejora continua (Kaizen) y
la optimización del flujo de trabajo.
Revisión de Literatura
Un artículo científico puede referirse a obras académicas que describen los principios fundamentales
del Lean Management, como por ejemplo "The Lean Startup" de Eric Ries o "Lean Thinking" de
James P. Womack y Daniel T. Jones, que establecen un marco básico para comprender y aplicar Lean.
Al revisar la literatura existente sobre Lean Management que utilice el término "básico" para describir
ciertas herramientas y conceptos observo por ejemplo, se puede encontrar que muchos textos de
introducción a Lean utilizan "básico" para referirse a un conjunto de herramientas que pueden ser
implementadas de inmediato por una organización.
Estructura de Conocimiento
La clasificación de las herramientas y principios de Lean en niveles de complejidad es común en la
literatura. Por ejemplo, un modelo básico puede ser considerado como el primer paso o nivel de
implementación en el camino hacia un enfoque Lean más avanzado, que es en esencia lo que se dice
al final en las conclusiones.
Aplicaciones Prácticas
Los estudios de caso en organizaciones que han implementado Lean Management suelen destacar que
comenzar con un enfoque básico permite a las empresas obtener resultados inmediatos y construir una
cultura de mejora continua.
La evidencia empírica que respalda que la adopción de herramientas y principios básicos de Lean
pág. 8878
lleva a mejoras significativas en la eficiencia y la reducción de desperdicios puede ser una base sólida
para argumentar la validez del término "básico".
Marco Conceptual:
Presentar un marco conceptual que defina lo que constituye un modelo básico puede ser útil. Por
ejemplo, definir el modelo básico como el conjunto de prácticas y herramientas más accesibles para
las organizaciones que están en las primeras etapas de su viaje Lean y no cuentan con un presupuesto,
puede proporcionar una base sólida para su uso.
Comparación con Modelos Avanzados
Se puede argumentar que un "modelo básico" sirve como fundamento para el desarrollo de modelos
más complejos. Comparar los principios básicos con los principios avanzados o fundamentales puede
resaltar la importancia del modelo básico como primer paso en el aprendizaje y la aplicación del Lean
Management.
Resumen
En conclusión para mí el uso de la palabra "básico" en el contexto de un Modelo Lean Management
Básico puede estar respaldado científicamente a través de definiciones claras, revisiones de literatura
relevante, estructuras de conocimiento, aplicaciones prácticas, marcos conceptuales y comparaciones
con modelos más avanzados. Esto no solo justifica su uso, sino que también enriquece el artículo al
proporcionar un contexto sólido y académico para el lector.
