RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES Y FUNCIONALES CON LA
VENTAJA COMPETITIVA EN MICRO Y
PEQUEÑAS EMPRESAS DE MUNICIPIOS SEMI-
URBANOS
RELATIONSHIP BETWEEN BUSINESS AND FUNCTIONAL
STRATEGIES WITH COMPETITIVE ADVANTAGE IN MICRO
AND SMALL BUSINESSES IN SEMI-URBAN
MUNICIPALITIES
Luis Carlos Ortuño Barba
Tecnológico Nacional de México - Instituto Tecnológico Tehuacán - México
Jessica Cruz Manzo
Tecnológico Nacional de México - Instituto Tecnológico Tehuacán - México
Ninivet Saday Chiñas Álvarez
Tecnológico Nacional de México - Instituto Tecnológico Tehuacán - México
pág. 1131
DOI:
Relación entre Estrategias Empresariales y Funcionales con la ventaja
competitiva en Micro y pequeñas Empresas de Municipios Semi-urbanos
Luis Carlos Ortuño Barba1
luiscarlos.ob@tehuacan.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-0588-5672
Tecnológico Nacional de México – Instituto
Tecnológico Tehuacán
México
Jessica Cruz Manzo
jessica.cm@tehuacan.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9872-1794
Tecnológico Nacional de México - Instituto
Tecnológico Tehuacán
México
Ninivet Saday Chiñas Álvarez
ninivetsaday.ca@tehuacan.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0007-2836-4366
Tecnológico Nacional de México - Instituto
Tecnológico Tehuacán
México
RESUMEN
Dentro de los desafíos de las micro y pequeñas empresas (mype) se encuentra identificar patrones
exitosos en la búsqueda de obtener ventaja competitiva. Con la finalidad de comprobar la existencia de
correlación entre las estrategias funcionales y empresariales con la ventaja competitiva, en una
investigación observacional con enfoque cuantitativo, analizamos las respuestas de 362 directores de
mype de municipios semi – urbanos del Estado de Puebla, en México, a un cuestionario válido y
confiable que recoge las prácticas habituales de negocios para identificar las estrategias subyacentes
bajo un enfoque sistémico. Por medio del Análisis de Componentes Principales y del Análisis Factorial
se extrajeron los atributos que explican el 70% de la varianza de los elementos del sistema, dentro de
los principales hallazgos se identifica una correlación positiva con intensidad moderada entre la
percepción de ventaja competitiva con las estrategias funcionales de recursos humanos y finanzas,
además de correlación positiva fuerte con la estrategias empresarial de enfoque estratégico. Concluimos
en que la identificación y definición de este tipo de estrategias orientan la asignación de recursos y el
enfoque empresarial para consolidar o mantener una ventaja competitiva.
Palabras clave: estrategias empresariales, estrategias funcionales, estrategias operativas, micro y
pequeñas empresas, ventaja competitiva
1
Autor principal
Correspondencia: luiscarlos.ob@tehuacan.tecnm.mx
pág. 1132
Relationship between business and functional strategies with competitive
advantage in micro and small businesses in semi-urban municipalities
ABSTRACT
Among the challenges of micro and small businesses (MSEs) is identifying successful patterns in the
search for competitive advantage. In order to verify the existence of competition between functional
and business strategies with competitive advantage, in an observational research with a quantitative
approach, we analyzed the responses of 362 mype directors from semi-urban municipalities of the State
of Puebla, in Mexico, to a valid and reliable questionnaire that collects common business practices to
identify underlying strategies under a systemic approach. Through Principal Component Analysis and
Factor Analysis, the attributes that explain 70% of the variance of the system elements were extracted.
Among the main findings, a positive compression with moderate intensity is identified between the
perception of competitive advantage with the functional human resources and finance strategies, in
addition to strong positive acceleration with strategically focused business strategies. We conclude that
the identification and definition of this type of strategies guide the allocation of resources and the
business approach to consolidate or maintain a competitive advantage.
Keywords: business strategies, competitive advantage, functional strategies, micro and small
businesses, operational strategies
Artículo recibido 01 octubre 2024
Aceptado para publicación: 15 noviembre 2024
pág. 1133
INTRODUCCIÓN
Este artículo se centra en identificar las estrategias funcionales y empresariales que aplican las micro y
pequeñas empresas (mype) de tres municipios, que de acuerdo con el portal de planeación para el
Desarrollo del Estado de Puebla, pertenecen a la región 13 que se encuentra en la parte sureste de dicho
Estado y colinda al norte con el Estado de Veracruz, al sur y al oeste con el Estado de Oaxaca y al este
con la región de Sierra Negra. De igual manera establece correlación entre la ventaja competitiva
empresarial con distintas estrategias funcionales y empresariales relacionadas con aspectos tales como:
gestión del talento humano, finanzas, enfoque estratégico y análisis de mercado.
Según Zambrano (2018), los principales problemas que enfrentan las mype son de tipo interno y
externo, entre los internos se encuentran: falta de competencias de gestión, acceso a personal calificado,
además de información limitada en servicios de apoyo y datos de los mercados. Por otro lado, entre los
obstáculos externos destacan: falta de acceso al financiamiento, competidores en la informalidad,
infraestructura insuficiente, inestabilidad política, falta de claridad e incoherencia en las políticas de
fomento empresarial.
De acuerdo con Ortuño (2024), de los directores de las mype en los municipios estudiados 22% cuenta
solo con estudios de educación primaria, 25% de secundaria, 29% cuentan con educación media
superior, 23% con licenciatura y 1% estudiaron algún posgrado; Lo anterior implica que tres cuartas
partes de las personas que toman las decisiones importantes de estas empresas no cuentan con estudios
profesionales, por lo que es natural que no cuenten con el conocimiento formal de herramientas que
permitan plantear sistemáticamente estrategias operativas a fin de obtener ventaja competitiva, lo
anterior sin menoscabo de aquellas habilidades que aplican de manera empírica y que no forzosamente
son equivocadas.
El problema de investigación se expresa en la siguiente incógnita: De las actividades que realizan las
mype estudiadas ¿Cuáles son las estrategias funcionales y empresariales que se correlacionan con la
generación de ventaja competitiva en micro y pequeñas empresas de municipios semi-urbanos?
La factorización y divulgación de las actividades de las mype para identificar las estrategias funcionales
y empresariales que se relacionan de manera positiva con la generación de ventaja competitiva es
conveniente debido a que, en el entorno económico y territorial en el que se desenvuelven este tipo de
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empresas, que representan más de 99% de las unidades económicas existentes, las personas que toman
las principales decisiones pueden identificar las prácticas más convenientes para aplicarlas o adaptarlas
de acuerdo con sus necesidades, considerando la relación costo – beneficio de su utilización.
Considerando la abundancia de micro y pequeñas empresas en el mundo y particularmente en México,
el tema es relevante ya que los empresarios, asesores de empresas, estudiantes e investigadores podrán
utilizar los hallazgos para la toma de decisiones y, en su caso, enriquecer líneas de investigación.
El trabajo se desarrolla en el marco del enfoque sistémico, una perspectiva de análisis que observa a las
actividades de las empresas como un conjunto de elementos interdependientes que se relacionan entre
sí y que, al interactuar, crean un todo organizado que opera para alcanzar objetivos comunes. Este
enfoque es considerado debido a que un desafío recurrente de las mype está relacionado con la
comprensión por parte de los directores, de las variables organizacionales internas y externas clave que
influyen directamente en la gestión de la complejidad en las organizaciones y tienen un impacto directo
en su capacidad para responder adecuadamente a su entorno (Espejo & Reyes, 2011). Además, no
identificar la correlación entre las variables clave con el equilibrio entre ellas afecta las percepciones
de la complejidad de un sistema en su conjunto cuando se busca mejorar su desempeño (Beer, 1995), u
obtener ventaja en relación con empresas competidoras.
El necesario considerar el papel social de una empresa, no sólo como instrumento de una sociedad
capitalista, sino también como comunidad en la que los seres humanos pueden desarrollarse y crecer
(Ackoff, 2006), un negocio puede perdurar y ser sustentable en tanto sirve a la sociedad por la
producción y entrega de bienes y servicios que realiza; además de la riqueza que genera, como el valor
económico y humano; pero fundamentalmente porque sirve a quienes participan de ella y en ella (Valero
et al., 2011).
Las empresas son clasificadas de distintas maneras, una de ellas es por su tamaño y se distinguen:
microempresas, empresas pequeñas, medianas y grandes; las características para ser consideradas en
los distintos estratos varían de acuerdo con el país de que se trate, sin embargo, un aspecto que es común
en la prácticamente todos ellos, es que el mayor volumen de unidades económicas lo representan las
micro y pequeñas empresas (mype, mypes), que en conjunto con las medianas empresas son reconocidas
como mipymes.
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En México, la estratificación oficial de las empresas en cuanto a tamaño está basada en criterios de
número de empleados y monto de ingresos anuales, en términos generales las microempresas tienen
hasta 10 trabajadores, las pequeñas entre 11 y 50 y las medianas de 51 a 100 en giros comerciales y de
servicios, y hasta 250 empleados en aquellas que realizan actividades manufacturareras o industriales.
Además del requisito de número de trabajadores se debe considerar que las microempresas lo son si no
exceden de cuatro millones de pesos anuales en ingresos mientras que las pequeñas y medianas pueden
recibir ingresos hasta 250 millones para ser consideradas en estos estratos (Secretaría de Economía,
2009).
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE u OECD) afirma que
fortalecer a las mipymes y a los emprendedores es esencial para fomentar un crecimiento que sea tanto
sostenible como inclusivo, ya que estas entidades impulsan la innovación, aumentan la competencia,
contribuyen a la competitividad en los mercados y cadenas de valor globales, representan una fuente
clave de empleo, promueven la inclusión y constituyen un componente fundamental de las economías
y comunidades locales. De igual manera sostiene que en los países miembros de la OCDE, las mipymes
constituyen aproximadamente el 99% de las empresas, son una fuente principal de empleo y
contribuyen entre el 50% y el 60% del valor agregado, en promedio. Además, estas empresas
desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de las comunidades locales y son clave para impulsar
las principales transformaciones en la economía y la sociedad (OCDE, 2024).
De acuerdo con los resultados de los Censos Económicos 2019 realizados por el INEGI, en México las
mipyme concentran el 99.8% de los negocios en el país ya que, de las 4,773,995 unidades económicas
del Sector privado y paraestatal, 95.0% son tamaño micro; 4.0% son pequeñas; 0.8% son medianas y
sólo el 0.2% restante se consideran grandes. El personal ocupado en el total de establecimientos fue de
26,561,457 personas, de las cuales 37.8% laboraron en micronegocios, 14.7% en negocios pequeños,
15.9% en medianos y 31.6% en las unidades económicas grandes. Del total de ingresos que generan las
empresas y los establecimientos en el país, 14.2% fueron generados por los micronegocios, 16.1% por
los pequeños, 21.9% los negocios medianos y 47.8% por los grandes. En el Estado de Puebla las
microempresas representan el 95.5% y las pequeñas un 3.8% adicional, es decir, el 99.3% son
consideradas mype (Secretaría de Planeación y Finanzas del Estado de Puebla, 2019).
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Las mipyme son, en conjunto, las organizaciones más influyentes del mundo debido a su aporte al
Producto Interno Bruto y al personal ocupado, sin embargo, al mismo tiempo enfrentan una complejidad
cada vez mayor generada principalmente por el incremento de la población y de las operaciones que se
realizan, así como por el avance científico y tecnológico necesario para agilizar la satisfacción del
mercado, aunado a esto, las empresas han adoptado un principio organizacional que dice que “el
crecimiento económico es bueno” lo que potencia la complejidad referida gestando una red global cada
vez más compleja (Espinoza et al., 2011).
Hoy en día, las mipymes y los empresarios enfrentan un contexto caracterizado por profundas
transiciones, lo que hace que el proceso de desarrollo y crecimiento de estas empresas sea
considerablemente más complejo que en décadas anteriores. Las mipymes son vistas en muchas
regiones como motores de crecimiento en entornos económicos desafiantes y de rápida transformación,
lo cual se asocia a la capacidad de innovación y emprendimiento. Comprender cómo gestionar estas
empresas en un entorno caótico y altamente interconectado resulta esencial. En este contexto,
fenómenos como la globalización, la internacionalización y la creación de redes de innovación plantean
nuevos desafíos para este tipo de organizaciones, obligándoles a adaptarse a un escenario dinámico y
en constante cambio (Christensen et al., 2006).
Organismos internacionales han llevado a cabo análisis detallados y periódicos sobre el sector de las
mipymes: En colaboración con la Secretaría de Economía de México, el Banco Mundial identificó
varios desafíos clave para estas empresas, tales como: dificultades para acceder a financiamiento,
carencia de asesoría empresarial, problemas administrativos, bajo nivel de capacitación de los recursos
humanos, falta de acceso a mercados, tecnología limitada y deficiencias organizativas (Kuznetsov et
al., 2008). Asimismo, un informe de la OECD (2007) subrayó como principales debilidades de las
mipymes el insuficiente conocimiento técnico, la baja calidad tecnológica y el limitado acceso a fondos.
A través de la historia, estos patrones de desafíos han sido constantes en las micro y pequeñas empresas
a nivel global (Committee of Inquiry on Small Firms, Great Britain, 1972). Sin embargo, pese a los
esfuerzos del gobierno mexicano para abordar estos problemas, solo una de cada cinco mipymes
sobrevive al primer año de operación (Duarte, 2008), el 82.5% desaparecen del mercado antes de
cumplir dos años debido a que no son rentables (Flores, 2013) y su expectativa de vida es de un
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promedio de 7.7 años (INEGI, 2015).
Una alternativa para mejorar la situación de las micro y pequeñas empresas es la innovación: de acuerdo
con el informe de emprendimiento e innovación de la OECD (2010), la innovación abarca más que los
ámbitos de la ciencia y la tecnología; también implica el desarrollo de nuevos productos y servicios en
todos los sectores económicos, la implementación de métodos innovadores de marketing, y la
reestructuración de la organización empresarial, lo cual incluye cambios en prácticas comerciales, la
disposición del entorno laboral y la gestión de relaciones externas, es decir, la integracion de las
actividades cotidianas en estrategias funcionales y empresariales.
La palabra "estrategia" tiene su origen lingüístico en el término griego strategos, que se traduce como
"conducir un ejército". Las concepciones posteriores sobre la estrategia han integrado ciertos aspectos
prácticos del mundo empresarial, derivados de observaciones sobre cómo las organizaciones
efectivamente toman (o, en ocasiones, no toman) decisiones estratégicas en la realidad (Slack et al.,
2011). Von Neumann y Morgenstern, en su teoría de juegos de 1954, describen la estrategia empresarial
como una serie de acciones que ejecuta una organización; en el mismo año Drucker sugiere que la
estrategia exige a los gerentes evaluar y ajustar su situación actual si es necesario. En 2003, Chandler
define la estrategia como la determinación de objetivos a largo plazo y la asignación de recursos
necesarios para alcanzarlos. Por otro lado, Mintzberg argumenta que la estrategia es el patrón de
acciones de la empresa a lo largo del tiempo, destacando que la organización siempre posee una
estrategia, incluso sin un plan formal, y que dicha estrategia consiste en un conjunto recurrente de actos
organizacionales (Romero et al., 2020).
La gestión estratégica se puede conceptualizar como una estructura tridimensional, según lo descrito
por Kely et al. (2000), compuesta por: procesos, contenido e implementación. Los procesos estratégicos
sistematizan las actividades de la organización, permitiendo evaluar su misión, analizar el entorno
externo, y revisar los recursos y el compromiso con una visión estratégica. El contenido de la estrategia
abarca la orientación estratégica de la empresa y las decisiones tomadas respecto de las acciones
específicas, tanto a nivel empresarial como funcional. En cuanto a la implementación, esta se refiere a
la ejecución práctica de las decisiones estratégicas.
La naturaleza del contenido estratégico depende de la escala de la empresa. Se identifican tres niveles
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estratégicos para grandes empresas: el corporativo, el empresarial y el funcional. En cambio, las
empresas pequeñas suelen operar en dos niveles: el empresarial y el funcional. La estrategia empresarial
orienta la asignación de recursos para consolidar o mantener una ventaja competitiva y establece el
marco que guiará las estrategias de los diferentes departamentos. Las estrategias funcionales, por su
parte, deben ser coherentes entre sí y, cuando se integran, deben formar una estrategia empresarial
unificada. Entre las áreas funcionales principales se encuentran el marketing, las finanzas, la gestión de
recursos humanos, el desarrollo de productos, y la investigación y desarrollo (Allio et al., 2005; Kotey
et al., 1998).
Suelen confundirse los términos estrategias operativas y estrategias funcionales, sin embargo, aunque
están relacionadas y se encuentran bajo el ámbito de la planeación estratégica, tienen enfoques y
objetivos diferentes: las operativas son estrategias específicas para optimizar los procesos de producción
y entrega de bienes y servicios, buscan mejorar la eficiencia, la calidad y los costos dentro de la cadena
de suministro y la gestión de recursos, es decir, las estrategias operativas incluyen decisiones clave
sobre el uso de tecnología, la ubicación de las instalaciones, la capacidad de producción, la calidad y
los sistemas de control.
En cambio, las estrategias funcionales abarcan una variedad más amplia de actividades dentro de la
empresa, no solo las operaciones ya que incluyen el desarrollo de planes específicos para áreas clave
como marketing, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo, además de operaciones. Su
objetivo es que cada área funcione de manera alineada con los objetivos estratégicos generales de la
organización, lo que contribuye a mantener y fortalecer la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se refiere a los atributos que distinguen un producto o servicio de una empresa
respecto a los de sus competidores. Porter (2010) realiza una contribución clave al definir la ventaja
competitiva como un conjunto de actividades únicas que la organización realiza, como diseño,
producción, mercadeo, distribución y soporte. Según él, cada actividad puede mejorar la posición de
costos y fundamentar la diferenciación de la empresa, siendo este el aspecto crucial en mercados
competitivos.
La ventaja competitiva es lo que permite a una empresa sobresalir y posicionarse exitosamente en el
mercado, caracterizándose por ser difícil de imitar y relevante para el cliente, Villareal (2012) señala
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que esta ventaja deriva de estrategias empresariales bien definidas, que impulsan su desarrollo.
El desarrollo de una ventaja competitiva está ligado a los recursos y competencias de la empresa que se
organizan en tres elementos: la visión y misión empresarial, el conocimiento y experiencia adquiridos,
y los recursos tangibles e intangibles, junto con las capacidades del personal, lo anterior debe ser
complementado con una adecuada gestión del conocimiento para generar valor agregado (Romero et
al., 2020; Martínez et al., 2020).
Porter (2008) sostiene que mantener la competitividad a largo plazo en una organización requiere un
proceso de planificación estratégica formal que coordine los recursos y esfuerzos internos para
maximizar la eficiencia. La competitividad se aborda tanto internamente, mediante la optimización de
recursos como personal y capital, como externamente, mediante la adaptación al mercado. Para
fortalecer su sostenibilidad futura, la organización debe enfocarse en innovación y búsqueda de nuevas
oportunidades. Romero et al., (2020) señalan que otros autores, como Mintzberg y Schneider, resaltan
la importancia de factores como calidad, productividad, eficiencia y políticas gubernamentales, que
permiten a las empresas identificar y mantener ventajas competitivas sostenibles.
En relación con el tema de estrategias funcionales y ventaja competitiva en mipymes, la literatura es
limitada, y se observa una carencia de investigaciones exhaustivas sobre las tendencias estratégicas y
sus aplicaciones específicas en las empresas de este tipo. Autores en el campo sugieren que existe una
escasez de tipologías para caracterizar a las pequeñas y medianas empresas familiares. Las
investigaciones tienden a centrarse en orientaciones de gestión en áreas funcionales específicas y suelen
carecer de una base empírica sólida.
Erdem et al (2011) señalan que en las pequeñas empresas familiares, los niveles estratégico y funcional
suelen estar integrados, dado que estas empresas tienden a especializarse en productos específicos y sus
propietarios son los principales responsables del desarrollo y gestión de las funciones clave. Los
fundadores o propietarios (en la presente investigación los denominados directores) no solo toman
decisiones estratégicas fundamentales que establecen la posición competitiva de la empresa, sino que
también operan como el vínculo directo entre el entorno externo y la empresa, definiendo estrategias
competitivas a partir de su percepción y experiencia. Además, traducen estas estrategias empresariales
en estrategias funcionales, asumiendo así la formulación de estrategias en ambos niveles.
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Blackburn et al., (2013) investigan los factores que impactan el crecimiento y desempeño de las pymes,
destacando que el tamaño y la antigüedad de la empresa influyen más que las estrategias de negocio o
los rasgos emprendedores del propietario, utilizando modelos de regresión para analizar indicadores
como crecimiento de empleo e ingresos afirman que contar con un plan de negocio es un factor
importante. Los hallazgos sugieren que las políticas de apoyo deben priorizar el fomento de planes de
negocio y dirigirse a empresas jóvenes y de mayor tamaño para promover el crecimiento empresarial.
Esta investigación se realiza considerando a mypes de tres municipios semi-urbanos del Estado de
Puebla, en México. Se consideran semi-urbanos o “municipios en proceso de transición de lo rural a lo
urbano” a aquellos que sus territorios presentan combinaciones de lo rural y urbano, es decir que no son
rurales aunque tampoco urbanos. La ocupación de la población se clasifica en tres sectores económicos
principales: el primario, que comprende actividades relacionadas con la explotación directa de recursos
naturales como la agricultura, la ganadería, la pesca y la explotación forestal; el secundario, orientado
a la minería y a la transformación de estos recursos en productos manufacturados, tales como la industria
alimentaria y textil; y el terciario, enfocado en el comercio y los servicios, incluyendo transporte,
turismo, salud y educación.
En cuanto a los municipios en transición entre áreas rurales y semiurbanas, su caracterización incluye
diversos factores interrelacionados. Entre ellos se encuentran el predominio de localidades con
poblaciones entre 2,500 y 15,000 habitantes, una tendencia hacia la urbanización, y una infraestructura
insuficiente para cubrir las crecientes demandas de servicios públicos como agua potable, alumbrado y
vialidad. Adicionalmente, estos municipios muestran ingresos per cápita de nivel medio y patrones de
producción orientados tanto al autoconsumo como al intercambio de bienes primarios y
manufacturados. Se observan también dinámicas migratorias significativas, especulación del suelo
urbano y una incipiente actividad industrial. La oferta de espacios recreativos, educativos y de salud es
limitada, al igual que los servicios de alumbrado, parques y mercados, lo cual afecta la calidad de vida
en estos asentamientos (Pérez, 2014, págs. 327-328). En México existen 707 municipios semi-urbanos
lo que representa el 28.96% de los 2445 municipios en el país.
Dentro de los 217 municipios del Estado de Puebla, existen 68 municipios semi-urbanos (Pérez, 2014,
págs. 498-500) de los cuales se consideran en el presente estudio a San Gabriel Chilac, Zapotitlán y
pág. 1141
Zinacatepec, cercanos al municipio metropolitano de Tehuacán, que en buena medida es considerado
mercado regional por lo que existe una estrecha relación económica.
De acuerdo con la revision de literatura realizada, y particularmente considerando que, de acuerdo con
Minztberg et al. (1997), la estrategia es el patrón de acciones de la empresa a lo largo del tiempo, incluso
sin un plan formal y que el desarrollo de una ventaja competitiva está ligado a los recursos y
competencias de la empresa de acuerdo con Romero et al. (2020) se plantean la siguientes hipótesis:
H1 Las estrategias funcionales de la mype se correlacionan positivamente con la generación de ventaja
competitiva
H2 Las estrategias empresariales de la mype se correlacionan positivamente con la generación de
ventaja competitiva
De acuerdo con lo anterior, el objetivo planteado para esta investigación es: Identificar la correlación
entre la ventaja competitiva y las estrategias funcionales y empresariales de las micro y pequeñas
empresas de tres municipios semi-urbanos cercanos al Valle de Tehuacán.
METODOLOGÍA
Se trata de una investigación con enfoque cuantitativo ya que se basa en el análisis de datos numéricos
mediante herramientas estadísticas para identificar patrones y corelaciones. El alcance de la
investigación es relacional en virtud de que busca la correlación estadística entre las variables
estrategias funcionales, estrategias empresariales y ventaja competitiva, incluyendo distintas
dimensiones de dichas variables.
El diseño es observacional o no experimental y transversal ya que no se manipulan las variables y la
única toma de datos a 362 empresas, mediante un instrumento de recolección (cuestionario) válido y
confiable, se realizó entre los meses de febrero y abril de 2024.
El cuestionario consta de cinco secciones: la primera recaba los datos generales de las mype estudiadas,
la segunda sección recoje datos del director o propietario del negocio y el tiempo que le dedica a las
actividades empresariales.El enfoque de sistemas se percibe en las secciones de la tres a la cinco que
contienen insumos, procesos y salidas. Se emplea una escala Likert que se valora con 2 puntos a las
respuestas “muy de acuerdo”, un punto para “de acuerdo”, cero puntos para “no aplica o ni de acuerdo
ni en desacuerdo”, menos un punto para “en desacuerdo” y menos dos para “muy en desacuerdo”, esta
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escala minimiza el efecto de las respuestas neutrales.
Para medir la consistencia interna y la fiabilidad del conjunto de ítems se aplicó el estadístico Alfa de
Cronbach y se obtuvo como resultado 0.834 lo que implica que el cuestionario tiene buena consistencia
y por lo tanto alta fiabilidad.
El cuestionario se aplicó a las personas que toman las principales decisiones del negocio, que
denominamos directores o directoras, en el perfil demográfico y profesional de las personas que se
encuentran al frente de las mype destaca que el 47% son mujeres y el 53% varones; sus edades se
encuentran en el rango de entre 18 y 80 años, el rango de edad más relevante es el de aquellos que tienen
entre 41 y 50 años de edad encontrado en el 34% de las mype, seguido de dirigentes dentro de los rangos
de 31 a 40 (24%) y 51 a 60 años (19%). El 12.8% de los directivos tienen un trabajo alternativo.
La mayoría de las empresas (74.3%) desarrolla actividades comerciales, el 22.1% se dedica a la
prestación de servicios y solo el 3.6% a la manufactura. El 18.5% de los negocios tiene una antigüedad
menor a tres años, el 95.9% son microempresas y el 86.5% tiene en su plantilla de 1 a 10 mujeres,
mientras que en el 77.9% colaboran de 1 a 5 familiares del propietario.
Se solicitó a los encuestadores evidencia de geolocalización de las mype encuestadas como una medida
ética aplicable a la veracidad de los datos.
Para el manejo de los datos se utilizó el Análisis de Componentes Principales (ACP), técnica estadística
que permite la reducción de dimensiones ante la complejidad de los datos. Adicionalmente se emplea
el Análisis Factorial (AF) con la finalidad de identificar factores subyacentes o latentes que expliquen
las relaciones en el conjunto de variables observadas.
El ACP se utiliza primero para reducir el número de variables al crear componentes principales que
expliquen la mayor parte de la varianza. Luego, el AF puede aplicarse a estos componentes para
identificar factores latentes que ayuden a interpretar mejor la estructura subyacente de los datos,
resultando en factores que son a la vez representativos y más fáciles de interpretar.
De acuerdo con el enfoque sistémico en el que se realiza esta investigación, el cuestionario obtiene
datos de "insumos" en la sección tres, del "proceso" en la sección cuatro y de "resultados” en la sección
cinco; de esta manera, los ítems de cada sección de consideran para identificar los componentes
principales con sus correspondientes cargas factoriales.
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Para definir el estadístico de correlación a aplicar se evaluó la normalidad de las respuestas de las
secciones tres a las cinco del cuestionario mediante la prueba Shapiro-Wilk (S-W), para lo cual se
consideran las siguientes hipótesis:
Hipótesis nula (H0): Los datos siguen una distribución normal: Valor p (Sig.) > 0.05
Hipótesis alternativa (H1): Los datos no siguen una distribución normal: Valor p (Sig.) < 0.05
Dado que el valor p resultante de aplicar S-W a todos los ítems fueron menores a 0.05 se rechaza la
hipótesis nula de normalidad, lo que indica que los datos no siguen una distribución normal. De acuerdo
con los resultados de la prueba de normalidad S-W se utiliza la prueba Rho de Spearman, que no
requiere distribución normal de los datos, para medir la correlación entre factores.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Componentes principales del sistema empresarial de las mype.
En primer témino, se obtienen los componentes principales mediante el proceso de maximización
descrito en la sección anterior. A fin de mantener la interpretabilidad de los componentes y de acuerdo
con la proporción de varianza explicada, en este estudio se eligen tres factores que en conjunto explican
el 72.74% de la varianza de los insumos del sistema; en el caso de los procesos del sistema se identifican
seis factores que explican el 69.76% de la varianza y cuatro factores explican el 67.26% de la varianza
asociada a los resultados del sistema.
La Tabla 1 muestra los valores propios de los componentes encontrados, así como la proporción de la
varianza que explica cada componente. El criterio de Kaiser, que consiste en que solo deben retenerse
los componentes que tienen un autovalor o eigenvalor mayor o igual a uno es aplicado.
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Tabla 1. Componentes principales del sistema empresarial y funcional de las mype
Componente
Sumas de cargas al cuadrado de la rotación
Valor propio
% Varianza
acumulada
Insumosa
1
Análisis de mercado
4.214
28.093
2
Proveedores
3.492
51.373
3
Recursos humanos
3.205
72.743
Procesosb
1
Innovación y marca
5.561
18.538
2
Finanzas
4.589
33.835
3
Enfoque estratégico
3.814
46.548
4
Administración estratégica
3.635
58.665
5
Gestión de ventas
1.981
65.267
6
Ubicuidad
1.348
69.760
Resultadosc
1
Responsabilidad social empresarial
3.843
18.300
2
Valoración del entorno
3.796
36.377
3
Ventaja competitiva
3.390
52.520
4
Satisfacción empresarial
3.096
67.262
Notas. Método de extracción: Análisis de Componentes Principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.
aLa rotación ha convergido en 5 rotaciones. bLa rotación ha convergido en 12 rotaciones.
Una vez obtenidos los factores se identifican con estrategias funcionales y empresariales relacionadas
en la literatura para encontrar las correlaciones entre dichas estrategias y la ventaja competitiva de las
mype de municipios semi-urbanos cercanos al Valle de Tehuacán.
El primer factor de los insumos, denominado Análisis de mercado, recoge las actividades de las mype
relacionadas con los métodos para evaluar la calidad, atención al cliente y precio adecuado de productos
o servicios, así como para detectar tanto las necesidades y preferencias de clientes, como las fortalezas
y debilidades de la competencia.
El componente denominado Proveedores identifica las cargas factoriales de las características que los
directores de las mype buscan en aquellos que les surten lo necesario para llevar a cabo sus operaciones,
destacan surtido, trato, precio, calidad y marca.
El tercer y último componente de las entradas del sistema se identifica como Recursos Humanos, en el
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se relacionan tanto características básicas del personal como los enfoques que emplea el director de la
mype hacia sus empleados.
La Tabla 2 muestra los atributos que integran a los componentes principales del proceso en el sistema
empresarial de las mype, el orden que se muestra en la integración de cada componente corresponde
con la carga factorial de cada atributo, se presentan de mayor a menor.
Tabla 2. Atributos que integran los componentes principales del proceso en el sistema empresarial de
las mype
Proceso
Innovación y
marca
Finanzas
Enfoque
estratégico
Administraci
ón estratégica
Gestión de
ventas
Ubicuidad
Producto
Compras
Entrega de
producto
Objetivos
Otorgamiento
de crédito
Adaptación al
entorno
Forma de
venta
Pagos
Inventario
óptimo
Misión y
visión
Promoción
Procesos
Ventas
Reducción de
plazos
Estrategia
comercial
Fidelización
Organización
Cobranza
Calidad
Planeación
Expansión
Vinculación
Gastos
Costos
Nuevos
clientes
Pruebas
Fijación de
precios
Servicio
Publicidad
arca
Notas. Cada uno de los atributos o factores corresponden con un ítem del cusetionario aplicado
Los cuatro factores que se identifican con los resultados del sistema empresarial y funcional de las mype
estudiadas son 1) Responsabilidad social empresarial que reconoce la preocupación de la empresa por
el bienestar del personal, por el medio ambiente, acerca de la confidencialidad de los datos de los
clientes, de igual manera aborda aspectos relacionados con la discriminación y la corrupción; 2)
Valoración del entorno que recoge atributos identificados con el quehacer del gobierno, la situación
económica, la inseguridad, la violencia y la percepción de inestabilidad política; 3) Satisfacción
empresarial que incluye los factores de realización personal del directivo, prospección de mejora y
crecimiento del negocio y percepción de la rentabilidad.
El cuarto y último factor de los resultados del sistema se denomina Ventaja competitiva y establece la
percepción que tiene el empresario acerca de las razones por las cuales son preferidos por sus clientes:
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el buen trato, un mejor precio derivado de la reducción de costos, la calidad del producto o servicio, la
disponibilidad inmediata del producto o la respuesta rápida al servicio solicitado y el aprecio que tienen
los consumidores a la marca de la mype.
Correlación de estrategias empresariales y funcionales con la ventaja competitiva
Se emplea el coeficiente Rho de Spearman para identificar la asociación o coherencia entre variables
definidas del estudio en el entendido de que el resultado de la correlación no implica causalidad, sino
que se utiliza para apreciar si los valores de una característica cambian consistentemente conforme con
los de otra, o si, por el contrario, no hay ningún patrón que las asocie. Además de indicar la asociación
lineal entre variables, el coeficiente de correlación Rho de Spearman señala la dirección (positiva y
negativa) así como la fuerza del vínculo (muy débil hasta 0.19, débil de 0.20 a 0.39, moderada de 0.40
a 0.59, fuerte de 0.60 a 0.79 y muy fuerte de 0.80 a 1).
Al considerar que los factores están asociados al área empresarial o a la funcional, en la Tabla 3 se
establece la correlación de atributos funcionales y empresariales con la ventaja competitiva percibida.
Tabla 3. Correlación de factores funcionales y empresariales con la ventaja competitiva
Factor
Elemento del sistema
Área
Rho con Ventaja
Competitiva
Análisis de mercado
Insumo
Empresarial
.504**
Proveedores
Funcional
.517**
Recursos humanos
Funcional
.593**
Innovación y marca
Proceso
Funcional
.357**
Finanzas
Funcional
.539**
Enfoque estratégico
Empresarial
.650**
Administración estratégica
Empresarial
.516**
Gestión de ventas
Funcional
.307**
Ubicuidad
Empresarial
.231**
** La correlación es significativa en el nivel 0.01 (bilateral)
El factor empresarial que presenta una relación fuerte (Rho = 0.650) con la ventaja competitiva, es el
enfoque estratégico que se integra por seis ítems a) enfoque en la entrega oportuna, b) enfoque en
mantener inventario óptimo, c) enfoque de reducción de tiempo entre la solicitud del cliente y la entrega
del producto, d) enfoque en reducción de costos, y e) enfoque en dar muy buen servicio al cliente.
El factor funcional que presenta una relación en la frontera de moderada a fuerte (Rho = 0.593) es
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Recursos humanos, el cual esta compuesto por a) empleados capaces, b) empleados leales, c) equipo de
trabajo con buen trato hacia el cliente, d) orientación hacia el bienestar del empleado, y e) orientación
hacia la productividad del colaborador.
Los resultados coinciden con el hecho de que las empresas desarrollan estrategias incluso sin un plan
formal, como lo señala Mintzberg al considerar que la estrategia es el patrón de acciones de la empresa
a lo largo del tiempo, estas estrategias, que en el nivel de las mype pueden ser empresariales o
funcionales, parecen tener una relación positiva, de moderada a fuerte, con la percepción de ventaja
competitiva expresada por los directores de las empresas estudiadas.
CONCLUSIONES
Las micro y pequeñas empresas, junto con las medianas, constituyen el conjunto de organizaciones
empresariales más influyentes, en distintos aspectos, a nivel global y particularmente en México. Las
mipymes contribuyen al desarrollo de las comunidades en las que se encuentran, generan fuentes de
empleo y derrama económica, en México casi el 29% de los municipios se encuentran en transición de
lo rural a lo urbano, y en el Estado de Puebla representan poco más del 31%. La investigación cuyos
hallazgos se presentan en este manuscrito se realizó a 362 micro y pequeñas empresas ubicadas en tres
municipios semi-urbanos del sureste del Estado de Puebla.
Las mype se desarrollan en un entorno de creciente complejidad por lo que los directores requieren
recurrir a estrategias empresariales y funcionales, considerando que las empresariales orientan la
asignación de recursos para consolidar o mantener una ventaja competitiva y establecen el marco que
guiará las estrategias de los diferentes departamentos, mientras que las principales estrategias
funcionales se encuentran el marketing, las finanzas, la gestión de recursos humanos, y el desarrollo de
productos.
Es necesario identificar la naturaleza de las actividades que realiza la empresa y determinar la
correlación con la ventaja competitiva de tal manera que los directores hagan uso de ellas de manera
consciente para, además de impulsar dicha ventaja, permanecer en el mercado generando beneficios a
quienes participan de ella y en ella, considerando los bajos índides de supervivencia de las mype en
México.
Es pertinente continuar con esta línea de investigación abundando en los elementos específicos de cada
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factor que se relacionan con la ventaja competitiva, de igual manera es prudente realizar ejercicios de
causalidad desde los factores funcionales y empresariales hacia la ventaja competitiva y otros factores
que integran los resultados del sistema empresarial de las mype.
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