antecedente de la cultura, compromiso y satisfacción
laboral
en empresas de servicio
Celia Estephanie
Martínez-Correa
Michelle
López-Valdez
María Marisela Vargas-Salgado
Karla Gabriela Gómez-Bull
Manuel Alberto Rodríguez-Esparza
Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez
Chihuahua-México
RESUMEN
Es común que
las organizaciones se enfrentan a cambios desafiantes, ante esto el comportamiento
ciudadano de las personas puede afectar o contribuir en el éxito de la firma.
Es imperante que los administradores pongan atención a ello y consideren que un
entorno apropiado contribuirá considerablemente en la participación y
comportamiento de las personas. El objetivo fue analizar si los comportamientos
de ciudadanía organizacional influyen sobre la cultura adhocrática, el
compromiso organizacional y la satisfacción laboral de los empleados que
laboran en empresas de servicio de la frontera norte y realizan un trabajo de
forma directa con el cliente. El estudio fue de tipo no experimental,
transeccional, correlacional-causal y con un enfoque cuantitativo, se consideró
una muestra por conveniencia de 180 empleados. Los datos se obtuvieron por medio
de una encuesta administrada directamente a cada participante. Los datos
obtenidos fueron examinados mediante mínimos cuadrados parcializados [PLS]. El
modelo se corrió con el software SmartPLS. Los
resultados demuestran que las relaciones planteadas son estadísticamente
significativas: Los CCO impactan de forma directa a la cultura adhocrática,
compromiso organizacional y satisfacción laboral, y también de forma indirecta
con la satisfacción laboral a través de la mediación de la cultura adhocráticas y compromiso organizacional.
Palabras
clave: Comportamientos
de ciudadanía organizacional; culturas adhocráticas; compromiso organizacional;
satisfacción laboral.
Organizational
citizenship behaviors as antecedent of culture, commitment and job satisfaction
in service companies
ABSTRACT
It is common for organizations to
face challenging changes, before this the citizen behavior of people can affect
or contribute to the success of the firm. It is imperative that managers pay
attention to this and consider that an appropriate environment will contribute
significantly to people's participation and behavior. The objective was to
analyze whether organizational citizenship behaviors influence adhocratic
culture, organizational commitment and job satisfaction of employees who work
in service companies on the northern border and perform work directly with the
customer. The study was non-experimental, transactional, correlational, and
quantitative, a convenience sample of 180 employees was considered. The data
were obtained through a survey administered directly to each participant. The
data obtained were examined using partial least squares [PLS]. The model was
run with SmartPLS software. The results show that the
relationships raised are statistically significant: CCOs directly impact
adhocratic culture, organizational commitment, and job satisfaction, and
indirectly with job satisfaction through the mediation of adhocratic culture
and organizational commitment.
Keywords:
organizational citizenship behaviors; adhocratic
cultures; organizational commitment; job satisfaction.
Artículo recibido:
30 noviembre. 2021
Aceptado para publicación: 29 diciembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Interés:
Ninguna que declarar
1. INTRODUCCIÓN
Desde
siempre, el recurso humano ha sido vital para el funcionamiento de las
organizaciones, por ello, se deben gestionar apropiadamente para lograr el
equilibrio entre la empresa y los empleados, ya que a través de las
competencias que éstos poseen, llevan a la empresa a posicionarse en un mercado
global y competitivo (Mappamiring et al., 2020).
Frecuentemente en el entorno laboral se presentan desafíos y amenazas, ante
esta situación, las firmas se ven obligadas a ofrecer entornos atractivos, con
la finalidad de lograr el éxito empresarial (Castillo,
2012; Vieira, 2014).
Generalmente
los empleados cuentan con diferentes habilidades y aptitudes. Las personas,
cotidianamente viven en entornos cambiantes y complicados, lo que provoca que
éstos muestren diversos comportamientos que inciden en los resultados de la
firma (Segredo, 2013). En particular, los
comportamientos de ciudadanía organizacional [CCO] son relevantes en el
contexto laboral, ya que cuando el empleado muestra un comportamiento positivo
y decide de forma voluntaria apoyar a sus compañeros y a la organización, éstos
logran los objetivos tanto grupales como organizacionales (Wahyu, 2013), es así que los administradores
deben de considerar que un entorno laboral apropiado aumenta la participación
de los empleados en este tipo de comportamientos (Amini et al., 2018).
Por otra
parte, las empresas se preocupan por brindar oportunidad de crecimiento a los
empleados, es importante que este crecimiento esté ligado a las demandas
laborales de la firma, es decir, a la cultura organizacional de la compañía (Ayala, 2014). Las firmas tienen su propia
personalidad en lo que concierne a principios, convicciones, costumbres,
valores y forma de operar (Minsal & Pérez,
2007). Es así como estos aspectos se sujetan en la manera de proceder de
los trabajadores dentro de la empresa, y que además se vinculan fuertemente con
la historia y filosofía organizacional (Tinoco
et al., 2014).
Además, el
compromiso es un constructo relevante en el contexto empresarial, ya que a
través de éste las compañías fortalecen los lazos laborales con los empleados,
es decir, los trabajadores motivados se sentirán parte de esta (Patrón-Cortés & Canul, 2017; Peña et al., 2016).
Por lo tanto, implica la aceptación y entusiasmo de las personas para ser parte
de la organización con el fin de participar en el
éxito de esta (Novitasari et al., 2020).
Es de resaltar que la satisfacción de los empleados en el entorno empresarial
es de gran relevancia, ya que es a través de ésta que las personas exteriorizan
su agrado con la empresa y con lo que en ella realizan, impactando así
considerablemente en el buen desempeño y en el crecimiento de la organización (Novitasari et al., 2020). Además, la presencia
de diversos factores relacionados con el trabajo impacta en la actitud y
disponibilidad de la persona, es decir, muestran una actitud positiva o
negativa ante lo que se presenta en el entorno (Amini
et al., 2018).
En la
frontera norte lo que más prevalece es la industria manufacturera de
exportación, la cual es una de las principales generadoras de empleo y economía
de la región, sin embargo, la presencia de empresas dedicadas al servicio,
también contribuyen considerablemente a la economía. En los últimos años, la industria
cinematográfica ha crecido considerablemente y ha generado un gran número de
empleos (Ortiz, 2018). Además, el
crecimiento de las cadenas de supermercados ha creado múltiples opciones de
consumo y un importante crecimiento, posicionando a ese tipo de empresas como
grandes contribuyentes de la economía de la zona (Casado, 2018). Por ello de acuerdo con lo anterior, el objetivo
fue analizar si los comportamientos de ciudadanía organizacional influyen sobre
la cultura adhocrática, el compromiso organizacional y la satisfacción laboral
de los empleados que laboran en empresas de servicio de la frontera norte y que
realizan un trabajo de forma directa con el cliente.
2.
REVISIÓN DE LITERATURA
2.1
Comportamiento de ciudadanía organizacional
En el
contexto organizacional, los dirigentes deben poner atención en lo que sucede
en el lugar de trabajo, y conocer de cerca los comportamientos, actitudes y
sensibilidad de los empleados, ya que esto puede impactar en el desempeño,
permitiendo a las empresas lograr ventajas competitivas operacionales y
sostenibles (Singh & Singh, 2019).
El
comportamiento de los empleados y las conductas voluntarias o involuntarias en
el lugar de trabajo es lo que se conoce como un CCO, este concepto se
caracteriza por ser complejo y que emerge como un aspecto de gran importancia
para el entendimiento del comportamiento humano en el lugar de trabajo (Organ, 1997). Organ
(1988), define el CCO como un actuar en el comportamiento circunstancial
de las personas y que es parte importante en la operación de la organización.
El comportamiento como tal no es un requisito exigible en el rol de trabajo o
en la descripción de puesto, sino que es una cuestión de decisión personal. En
cada situación laboral se encuentran restricciones que pueden limitar la
capacidad de un individuo en su desempeño con respecto al trato recibido por
parte del superior (Coyle‐Shapiro, 2002;
Lambert, 2000).
Cuando las
organizaciones logran que los empleados tengan comportamientos y conductas de
ayuda voluntaria con sus compañeros o con la organización, los empleados
manifestaran una tendencia de obligación hacia la organización, generando una
cultura de comportamientos de ciudadanía organizacional (Montalbán et al., 2014). Además, una cultura innovadora propicia
un entorno creativo, flexible y desafiante (Yu,
2017).
Es de
destacar que los CCO en los sujetos fortalece la satisfacción de estos en el
contexto organizacional, además de puntualizar que las emociones de los
trabajadores son un gran aliado en el compromiso de las personas en el lugar de
trabajo (Lavy & Littman-Ovadia, 2016; Singh
& Singh, 2019). En un estudio de maestros universitarios se
evidencia una relación entre los comportamientos y el compromiso de los
empleados, es decir a partir de la actitud que estos muestran al realizar el
trabajo aumenta el compromiso para con la organización (Ahad et al., 2021). Por lo anterior se generan las siguientes
hipótesis:
§ H1:
Los CCO impactan positiva y significativamente en la cultura adhocrática
§ H2:
Los CCO impactan positiva y significativamente sobre la satisfacción laboral
§ H3:
Los CCO impactan positiva y significativamente sobre el compromiso
organizacional
2.2
Cultura organizacional
En el entorno
de trabajo, las relaciones laborales y la manera de realizar las actividades
engloban una cultura organizacional, la cual es única e irrepetible. Es así como
la cultura se considera una virtud y fortaleza que la organización tiene y es
lo que la hace distinta de sus competidores (Steckerl,
2011). Ésta puede definir la manera en la que se desarrollan las
relaciones humanas y puede causar un efecto positivo o negativo dentro de la empresa,
sirviendo como guía de conducta de los trabajadores dentro de la firma, con el
propósito de cumplir los objetivos de esta (Dimitrova
& Marín, 2006). Al mismo tiempo ésta puede modificarse de acuerdo con las necesidades de las personas y la empresa (Gastélum, 2000).
Schein (1986), menciona que la cultura se caracteriza
por comportamientos que se originan dentro del grupo de trabajo y éstos
contribuyen en generar identidad de los empleados para con la organización,
esta cultura se da entre los empleados y los nuevos integrantes. Al respecto
Cameron y Quinn (2011), mencionan que las
áreas funcionales, departamentos y grupos de trabajo, pueden reflejar su propia
cultura. Además, mencionan que existen cuatro tipos de cultura: clan,
jerárquica, de mercado y adhocrática. En particular la cultura adhocrática se
enfoca en la innovación y espíritu empresarial, asimismo los atributos como la
flexibilidad, adaptabilidad y creatividad fomentan una actitud de riesgo entre
los empleados (Cameron & Quinn, 2011; Engelen
et al., 2014).
Una buena
cultura organizacional creará compromiso entre los integrantes de la
organización, ayudará a lograr las metas y facilitará el espacio compartido
entre los empleados (Polychroniou &
Trivellas, 2018; Yanti & Dahlan, 2017). Esto implica que al existir
una cultura adecuada impactara considerablemente en el compromiso de las
personas (Yusuf, 2020). La investigación
de Lok y Crawford (2004),
revelan una relación directa entre la cultura y el compromiso organizacional. Por
lo anterior se postula que:
§ H4:
La cultura adhocrática influye positiva y
significativamente sobre el compromiso organizacional
2.3
Compromiso organizacional
En el
contexto laboral el compromiso se da cuando los trabajadores perciben que vale
la pena permanecer en la empresa, las personas que están altamente
comprometidos con la firma manifiestan un buen desempeño, iniciativa y
colaboración, no obstante, cuando no están comprometidos reflejarán todo lo
contrario (Sánchez & Franco, 2019). Mowday et al. (1979),
refieren que el compromiso involucra la colaboración que un empleado tiene para
con la empresa y la intención que de estar en ella. Para Robbins
y Judge (2009),
es la identificación de los sujetos con las metas de la organización. Mientras
que para Meyer et al. (1993), es el
estado psicológico que caracteriza la relación laboral entre el empleado y la
empresa, la cual implica la decisión de permanecer en la organización.
Meyer y Allen
(1991) mencionan que el compromiso
organizacional integra tres dimensiones [afectivo, de continuidad y normativo]
que engloban el constructo. La primera de ellas hace referencia a la parte
emocional del empleado, es decir, el empleado continua en la empresa porque así
lo desea; la segunda está ligada a la parte de los beneficios que el trabajador
percibe por parte de la empresa, como beneficios monetarios, y abandonar
implicaría perder todo; finalmente el tercero consiste en la gratitud que el
trabajador le tiene a la empresa por la oportunidad que le han dado. Cabe
destacar que, el compromiso de los empleados dependerá de algunos factores,
entre ellos, el puesto que desempeña, el salario que percibe, la jornada
laboral, entre otros. No obstante, se entiende que los empleados pueden tener
ciertos privilegios por parte de la empresa, lo cual se traduce en compromiso
de permanecer o por el contrario de abandonar la organización (Barraza, 2008).
Estudios
previos revelan que el compromiso está relacionado con la satisfacción de los
empleados, es así como, entre mayor compromiso, mayor satisfacción por parte de
los trabajadores (Rahmawati & Tobing, 2019).
Por otra parte, la estabilidad laboral aumenta el nivel de satisfacción y
compromiso de las personas (AlKahtani et al.,
2021). Además, cuando las empresas promueven el compromiso, la estancia de
los trabajadores se prolonga dado que se encuentran contentos con su trabajo (Loan, 2020). Por lo anterior se postula que:
§ H5:
El compromiso organizacional impacta positiva y significativamente sobre la
satisfacción laboral
2.4
Satisfacción laboral
La satisfacción
en el trabajo representa la medida en que se cumplen las expectativas de los
individuos y como éstas coinciden con los resultados y generan una sensación al
respecto en el entorno laboral. Por ello, el entorno y las relaciones laborales
son un factor esencial para que las personas estén satisfechas o insatisfechas
en el lugar de trabajo (Paais & Pattiruhu,
2020).
Spector (1985), relaciona la satisfacción laboral
directamente con la manera de como las personas se sienten acerca de su trabajo
y otros aspectos, lo que permite obtener una aproximación de hasta qué punto
las personas se encentran satisfechas o descontentas con su trabajo. Por otra parte,
se considera como “una representación de la combinación de sentimientos
positivos o negativos que los empleados tienen hacia sus trabajos” (Aziri, 2011, p. 78).
La teoría de
los dos factores de Herzberg es la más citada en la literatura, la idea
principal es que los empleados dentro del ambiente laboral se encuentran bajo
la influencia de factores que causan la satisfacción laboral a través de
motivadores [logro, reconocimiento, crecimiento] y factores de higiene
[supervisión, condiciones de trabajo, salario y seguridad en el trabajo]
(Herzberg 1976). Es importante destacar que estos factores pueden causar
insatisfacción laboral, por lo tanto, la satisfacción y la insatisfacción no
pueden ser abordados como elementos excluyentes entre sí (Aziri, 2011). Es así como la satisfacción
laboral se encuentra bajo una interminable serie de factores que influyen en la
percepción de ésta y su entendimiento en el área organizacional. El estudio de
la variable de manera puntual y óptima puede generar resultados positivos en el
cumplimiento de objetivos y desempeño de la organización.
3.
METODOLOGÍA
El estudio
fue de tipo no experimental, transeccional, correlacional-causal y con un
enfoque cuantitativo, se consideró una muestra no probabilística por
conveniencia de 180 participantes, los sujetos de estudio fueron empleados que
laboran en empresas de servicio de la frontera norte y que desarrollan su
trabajo de forma directa con el cliente. Para la recolección de datos se empleó
un cuestionario administrado directamente a cada uno de los sujetos en su lugar
de trabajo, los datos fueron recabados durante los meses de febrero y marzo de
2020.
Para medir
cada uno de los constructos de estudio, se adaptaron escalas previamente
validadas (tabla1), para ello se utilizó una escala Likert de 5 puntos donde
nunca=1 y siempre=5, y en algunos casos desde muy en desacuerdo hasta muy de
acuerdo. Una vez recabados los datos, se procedió a obtener los estadísticos
descriptivos e inferenciales correspondientes. Los estadísticos descriptivos se
examinaron con la herramienta Statistical Package for the
Social Sciences
[SPSS] mientras que la inferencial se analizó mediante el software SmartPLS 3.0.
Tabla 1. Operacionalización de
constructos
|
Constructo |
Adaptación |
Ítems |
|
CCO |
Lee and Allen (2002) |
16 |
|
Cultura
adhocrática |
Cameron and Quinn (2011) |
9 |
|
Compromiso
organizacional |
Allen and Meyer (1990) |
23 |
|
Satisfacción
laboral |
Meliá and Peiró (1989) |
21 |
Fuente: elaboración a partir de Allen & Meyer,
1990; Cameron & Quinn, 2011; Lee & Allen, 2002; Meliá & Peiró,
1989.
4.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la tabla 2
se presentan las características sociodemográficas de los participantes, se
aprecia que el 58.9% son mujeres, el 70% de la muestra nació entre 1981 y 2000,
es decir tienen entre 21 y 40 años. Con respecto a la antigüedad en el lugar de
trabajo, el 46.7% de los participantes tiene entre 1 a 5 años trabajando en la
organización. En la escolaridad, se observa que el 31.7% cuenta con estudios de
bachillerato y el 15% con preparación académica menor a bachillerato.
Finalmente, la muestra estuvo conformada por trabajadores pertenecientes a
diferentes empresas de servicios, destacando la participación de las empresas
de entretenimiento, donde el 42.8% de los participantes de la muestra labora en
éstas.
Tabla 2. Características sociodemográficas
n=180
|
Categoría |
Personas |
% |
Categoría |
Personas |
% |
|
Sexo |
|
|
Escolaridad |
|
|
|
Hombre
|
74 |
41.1 |
Menor
a bachillerato |
27 |
15.0 |
|
Mujer
|
106 |
58.9 |
Bachillerato |
57 |
31.7 |
|
Año de nacimiento |
|
|
Carrera
técnica |
19 |
10.6 |
|
Entre
1960 y 1980 |
20 |
11.1 |
Carrera
profesional trunca |
43 |
23.9 |
|
Entre
1981 y 2000 |
126 |
70.0 |
Carrera
profesional terminada |
30 |
16.7 |
|
Del
2000 en adelante |
34 |
18.9 |
Posgrado
|
4 |
2.2 |
|
Antigüedad |
|
|
|
|
|
|
Menor
a 1 año |
67 |
37.2 |
Empresa |
|
|
|
De
1 año a 5 años |
84 |
46.7 |
Entretenimiento |
77 |
42.8 |
|
De
6 años a 10 años |
22 |
12.2 |
Supermercados |
45 |
25.0 |
|
De
11 años a 15 años |
2 |
1.1 |
Gaseras |
28 |
15.6 |
|
De
16 años a 20 años |
4 |
4.0 |
Servicio
general |
30 |
16.6 |
|
Mayor
a 20 años |
1 |
0.6 |
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 3
se exhiben las cargas y valor t de cada uno de los indicadores que integran los
constructos del modelo. La carga factorial es un indicador que mide la
fiabilidad de la varianza que el indicador comparte con el constructo, se
recomienda que el punto de corte sea superior a 0.70 (Fornell & Larcker, 1981), al respecto Chin (1998), señala que puede haber cargas de 0.50 y
estas pueden ser aceptadas siempre y cuando en el constructo se exhiba
indicadores con cargas altas. En este caso, la mayoría de los indicadores de
las cargas son mayores al valor aceptable a excepción de [CCOP1, CCOP3, CCOP7],
[CO2, CO12, CO14, CO20] y [SA1, SA13, SA14, SA16, SA21, SA22] los cuales
presentan valores inferiores al punto de corte. Con respecto a los valores t el
valor mínimo es 7.561 y máximo 33.016, ante esto se puede afirmar que todos los
valores son superiores a 3.29 por lo cual son estadísticamente significativos.
También se
muestran los indicadores alfa de Cronbach, análisis de fiabilidad compuesta
[IFC] y varianza extraída [AVE]. Usualmente la fiabilidad se valora a través
del alfa de Cronbach. Sin embargo, Hair, Anderson, Tatham, y Black (1999),
refieren que el IFC es un mejor indicador de consistencia interna que valora la
correlación entre cada uno de los ítems que conforman el constructo, para ambos
indicadores se recomienda un punto de corte de 0.70 (Fornell & Bookstein, 1982). En ambos indicadores se cumple con
el punto de corte requerido, alfa de Cronbach: CCO [0.894], cultura adhocrática
[0.929], compromiso organizacional [0.924] y satisfacción laboral [0.924]; en
el caso del IFE: CCO [0.914], cultura adhocrática [0.941], compromiso
organizacional [0.934] y satisfacción laboral [0.934]. Con respecto al índice
AVE, esta estima la varianza que representa cada indicador, en este caso se
deberá presentar valores superiores a 0.50 (Chin,
1998; Gefen & Straub, 2005). En este estudio todos los indicadores cumplen
con el punto de corte CCO [0.522], cultura adhocrática [0.639], compromiso
organizacional [0.525] y satisfacción laboral [0.503].
Tabla 3. Indicadores del modelo de medida
|
CCO |
Cultura
adhocrática |
Compromiso
organizacional |
Satisfacción
laboral |
||||
|
CCOE2 |
c=0.706 [t=24.469] |
CA1 |
c=0.807 [t=25.495] |
CO1 |
c=0.752 [t= 18.879] |
SA1 |
c=0.655 [t=11.641] |
|
CCOE3 |
c=0.790 [t=26.573] |
CA2 |
c=0.822 [t=32.796] |
CO10 |
c=0.638 [t= 12.073] |
SA11 |
c=0.725 [t=16.528] |
|
CCOE4 |
c=0.810 [t=32.881] |
CA3 |
c=0.814 [t=27.952] |
CO12 |
c=0.628 [t= 9.757] |
SA12 |
c=0.780 [t=23.553] |
|
CCOE5 |
c=0.750 [t=19.182] |
CA4 |
c=0.851 [t=32.362] |
CO14 |
c=0.625 [t= 10.756] |
SA13 |
c=0.632 [t=11.532] |
|
CCOE6 |
c=0.762 [t=22.006] |
CA5 |
c=0.781 [t=20.760] |
CO2 |
c=0.773 [t=23.606] |
SA14 |
c=0.677 [t=12.189] |
|
CCOE7 |
c=0.817 [t=29.129] |
CA6 |
c=0.796 [t=21.098] |
CO20 |
c=0.621 [t=11.357] |
SA16 |
c=0.654 [t=12.688] |
|
CCOE8 |
c=0.847 [t=33.016] |
CA7 |
c=0.801 [t=25.000] |
CO22 |
c=0.738 [t=17.993] |
SA17 |
c=0.704 [t=16.010] |
|
CCOP1 |
c=0.541 [t=7.561] |
CA8 |
c=0.777 [t=18.586] |
CO23 |
c=0.725 [t=17.009] |
SA18 |
c=0.738 [t=16.308] |
|
CCOP3 |
c=0.587 [t=9.695] |
CA9 |
c=0.742 [t=16.024] |
CO3 |
c=0.773 [t=22.270] |
SA19 |
c=0.711 [t=12.653] |
|
CCOP7 |
c=0.525 [t=8.817] |
|
|
CO5 |
c=0.735 [t=16.973] |
SA2 |
c=0.753 [t=16.278] |
|
|
|
|
|
CO6 |
c=0.826 [t=26.964] |
SA20 |
c=0.723 [t=14.164] |
|
|
|
|
|
CO7 |
c=0.766 [t=23.869] |
SA21 |
c=0.689 [t=10.980] |
|
|
|
|
|
CO8 |
c=0.782 [t=18.843] |
SA22 |
c=0.686 [t=14.475] |
|
|
|
|
|
|
|
SA23 |
c=0.786 [t=25.216] |
|
AC IFC |
0.894 0.914 |
0.929 |
0.924 |
0.924 |
|||
|
0.941 |
0.934 |
0.934 |
|||||
|
AVE |
0.522 |
0.639 |
0.525 |
0.503 |
|||
c=carga,
t=valores t. AC=Alfa de Cronbach, IFC=Índice de fiabilidad compuesta,
AVE=análisis de varianza extraída. *valor t mayor a 1.96 para una
prueba de dos colas, *** valor t mayor a 3.291 para una prueba de dos colas. Fuente:
Elaboración a partir de SmartPLS 3
La validez
discriminante se presenta a partir de los indicadores AVE y Heterotrait-Monotrait Ratio [HTMT] mismas que se presetan en la tabla 4. En el
caso 1 [Criterio Fornell-Larcker]
se dice que cuando la raíz cuadrada de la varianza extraída es superior que
la compartida, existe validez discriminante (Fornell
& Larcker, 1981). En todos los casos el indicador AVE es superior
que las correlaciones, por lo tanto, existe validez discriminante. En el caso 2
[Heterotrait-Monotrait Ratio, HTMT] valora las correlaciones entre
los indicadores que evaluan distintos constructos, ésta se puede estimar a traves de criterio o como prueba
estadística (Henseler et al., 2015). En
este estudio se estima como criterio y se eligió 0.800 como punto de corte. Se
aprecia que los ratios cumplen con el indicador, por lo cual tambien existe
validez discriminate.
Tabla 4. Validez discriminante
|
Constructo |
CCO |
Compromiso organizacional |
Cultura adhocrática |
Satisfacción laboral |
|
|
Caso 1. Criterio Fornell-Larcker |
|||||
|
CCO |
0.723 |
- |
- |
- |
|
|
Compromiso organizacional |
0.721 |
0.725 |
- |
- |
|
|
Cultura adhocrática |
0.659 |
0.723 |
0.800 |
- |
|
|
Satisfacción laboral |
0.589 |
0.635 |
0.581 |
0.709 |
|
|
Caso 2. Heterotrait-Monotrait Ratio [HTMT] |
|||||
|
CCO |
- |
- |
- |
- |
|
|
Compromiso organizacional |
0.774 |
- |
- |
- |
|
|
Cultura adhocrática |
0.712 |
0.827 |
- |
- |
|
|
Satisfacción laboral |
0.627 |
0.653 |
0.605 |
- |
|
Fuente: Elaboración a partir de SmartPLS
El modelo estructural se muestra en la figura 1, en el
cual se observan los paths y valores r2.
En el caso de los 5 paths planteados todos
cumplen con el criterio admisible de 0.20: CCO – cultura [0.659], CCO –
satisfacción laboral [0.269], CCO – compromiso organizacional [0.391], cultura
– compromiso [0.515], compromiso – satisfacción laboral [0.438]. Con respecto
al valor r2, este coeficiente permite valorar en qué
medida las variables endógenas son explicadas a partir de la predictoras (Chin, 1998). En este caso de forma moderada
los CCO explican tanto la cultura adhocrática [r2=0.435] como la
satisfacción laboral a partir de la mediación del compromiso organizacional [r2=0.436]
y de forma sustancial los CCO explican el compromiso organizacional a partir de
la mediación de la cultura adhocrática [r2=0.684].
Con respecto
a las 5 hipótesis planteadas ninguna de ellas se rechaza, se evidencia que: Los
CCO [H2, p=0.028*] y el compromiso organizacional [H5, p=0.000***]
impactan positiva y
significativamente en la satisfacción laboral, los CCO [H3, p=0.000***]
y la cultura adhocrática [H4, p=0.000***]
inciden positiva y
significativamente sobre el compromiso organizacional, finalmente los CCO
impactan positiva y significativamente en la cultura adhocrática [H1, p=0.000***].
En 4 de las 5 hipótesis se aprecian valores t superiores a 3.291, por lo cual
se consideran fiables a un nivel de confianza del 99.9%, la excepción se
encuentra en H2 la cual es fiable a un nivel de confianza del 95%.
Figura 1. Modelo
estructural
H4[t=7.319,
P=0.000***] H1[t=14.109,
P=0.000***] H2[t=2.331,
P=0.028*] H5[t=4.606,
P=0.000***] H3[t=5.820,
P=0.000***]
*valor t
mayor a 1.96 para una prueba de dos colas, con un Alpha de 0.05
*** valor t
mayor a 3.291 para una prueba de dos colas, con un Alpha de 0.001
Fuente:
Elaboración a partir de SmartPLS 3
Los
resultados puntualizan que todas las relaciones planteadas son estadísticamente
significativas, los CCO inciden de forma directa con la cultura adhocrática, el
compromiso organizacional y la satisfacción laboral y de forma indirecta a
través de la mediación de la cultura adhocrática y compromiso organizacional
impacta en la satisfacción laboral.
En el
contexto de las empresas de servicio los CCO impactan en la cultura
adhocrática, en la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. En este
tipo de empresas las personas manifiestan compartir herramientas personales
para ayudar a sus compañeros en el trabajo, se ayudan entre sí, es decir
comparten algunas responsabilidades cuando consideran que es necesario, además
hacen todo lo posible para que los nuevos integrantes se sientan bienvenidos a
la empresa, esto coincide con lo planteado por
Montalbán et al. (2014), quienes refieren que cuando los
trabajadores tienen comportamientos y conductas de ciudadanía organizacional
ayudan por iniciativa propia a sus compañeros de trabajo. Asimismo, en este
contexto se destaca la cultura adhocrática que prevalece en el lugar de
trabajo, ya que la innovación, la iniciativa y la búsqueda de oportunidades,
propician a realizar el trabajo de forma desafiante. Ante esto, es imperante
resaltar la relevancia de una cultura creativa, flexible y retadora (Yu, 2017).
Por otra
parte, en el centro de trabajo se propicia un ambiente de negociación en
relación con las actividades a desempeñar ya que se da la oportunidad a los
empleados de realizar lo que les gusta, en este caso tener un trato directo con
el cliente, donde las emociones son un gran aliado para generar CCO. Los
resultados concuerdan con estudios previos, mismos que resaltan que las personas
que manifiestan CCO se sienten satisfechos con las responsabilidades asignadas
en el centro de trabajo (Lavy &
Littman-Ovadia, 2016; Singh & Singh, 2019).
Es importante
destacar que los empleados con CCO fortalecen el compromiso que éstos tienen
para con la empresa (Ahad et al., 2021).
En este estudio las personas manifiestan un compromiso afectivo para con la
empresa, es decir permanecen en la organización porque les agrada el trabajo
que realizan, además les gusta lo que hacen, por ello disfrutan hablar acerca
de la organización con los clientes. Lo anterior coincide con trabajos previos (AlKahtani et al., 2021; Loan, 2020; Rahmawati &
Tobing, 2019) quienes refieren que cuando los empleados se encuentran
contentos con su trabajo estos permanecen por largo tiempo.
5.
CONCLUSIONES
El estudio
impacta en el contexto organizacional, ya que con sus hallazgos destaca la
importancia de que las organizaciones fortalezcan la buena cultura
organizacional, en donde se promuevan las buenas conductas y comportamientos de
los miembros de las firmas, ya que como se evidenció, éstas impactan en el
cumplimiento de metas organizacionales.
Con la
evidencia proporcionada a través de este estudio, se destaca la necesidad de
que las organizaciones pongan atención en las conductas de ciudadanía
organizacional, ya que es a través de éstas que se logra aumentar la
satisfacción de los empleados, se influye sobre la cultura adhocrática y a su
vez incrementa el compromiso de los trabajadores hacia la organización. De
forma tal que, el recurso humano se mantenga comprometido y alineado a trabajar
encaminado hacia los mismos objetivos planteados por la organización y hacer
frente a la alta competitividad con la que se cuenta actualmente.
En este
trabajo se utilizó un diseño transversal y una muestra no probabilística, por
lo cual los resultados no pueden generalizarse. Es por lo que se considera
conveniente, que en trabajos futuros se consideren estudios longitudinales y
muestras probabilísticas, además de incluir otros contextos de estudio tales
como restaurantes, hoteles, aerolíneas, salón de eventos, belleza, entre otros.
También se piensa que se deberían de abordar otras variables como antecedentes
y consecuentes de los CCO.
6. REFERENCIAS
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