ROTACIÓN LABORAL:
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE
MEJORA ORIENTADO A LA RETENCIÓN
DEL PERSONAL
JOB ROTATION: DESIGN OF AN IMPROVEMENT
PROPOSAL AIMED AT STAFF RETENTION
Belén Elizabeth Cabezas Córdova
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador
Joaquín Vicente Rodríguez Bravo
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador
Carlos Eduardo Barba Pezo
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador
pág. 5255
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i6.15245
Rotación Laboral: Diseño de una Propuesta de Mejora Orientado a la
Retención del Personal
Belén Elizabeth Cabezas Córdova 1
belizabeth242015@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-7634-1289
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
Ecuador
Joaquín Vicente Rodríguez Bravo
joaquinrodriguezbravo0@gmail.com
https://orcid.org/0009-0009-7230-5851
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
Ecuador
Carlos Eduardo Barba Pezo
carlos.barbap23@gmail.com
https://orcid.org/0009-0004-5439-257X
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
Ecuador
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo elaborar estrategias que contribuyan a la retención del personal
en una empresa comercial de la ciudad de Guayaquil. Esta organización experimentó en el periodo 2023
la desvinculación de 256 colaboradores, de éstos 191 pertenecían al área Retail/Comercial. Por medio
de diferentes técnicas de investigación como la revisión documental, aplicación de cuestionarios y
grupos focales se identificaron diversos factores que contribuyen a la presencia de este fenómeno, entre
ellos el equilibrio entre trabajo y vida personal, la falta de reconocimiento y beneficios adicionales,
compensaciones inadecuadas, horarios laborables excesivos, una cultura organizacional orientada solo
hacia los objetivos y falta de claridad en responsabilidades y políticas. En base a estos resultados se
propuso estrategias de intervención con el fin de reducir la tasa de rotación laboral, tales como: creación
de manuales de funciones, revisión de políticas, estandarización de horarios laborables, fortalecimiento
de la cultura colaborativa, mejora de los programas de capacitación e inclusión de beneficios adicionales
y métodos de reconocimiento eficaces. Todas estas medidas están orientadas a los colaboradores
actuales y potenciales, creando un entorno más atractivo contribuyendo así a la retención del personal.
Palabras clave: rotación laboral, retención laboral, cultura organizacional
1
Autor principal.
Correspondencia: belizabeth242015@gmail.com
pág. 5256
Job Rotation: Design of an Improvement Proposal Aimed at Staff
Retention
ABSTRACT
The objective of this work was to develop strategies that contribute to staff retention in a company in
the city of Guayaquil. This organization experienced the separation of 256 employees in the period
2023, of which 191 belonged to the Retail/Commercial area. Through different research techniques
such as documentary review, application of questionnaires and focus groups, various factors that
contribute to the presence of this phenomenon were identified, including the balance between work and
personal life, the lack of recognition and additional benefits, compensations. inadequate working hours,
a goal-oriented work culture, and a lack of clarity in responsibilities and policies. Based on these results,
intervention strategies were proposed in order to reduce the labor turnover rate, such as the creation of
function manuals, review of policies, standardization of working hours, strengthening of the
collaborative culture, improvement of training and inclusion programs. of additional benefits and
effective recognition methods. All of these measures are aimed at current and potential collaborators,
creating a more attractive environment, thus contributing to staff retention.
Keywords: job rotation, job retention, organizational culture
Artículo recibido 18 octubre 2024
Aceptado para publicación: 15 noviembre 2024
pág. 5257
INTRODUCCIÓN
El análisis del vínculo entre los colaboradores y su actividad laboral tiene una relevancia significativa
para el estudio del bienestar organizacional y las prácticas orientadas a la retención del talento. La
conexión positiva que desarrolla un trabajador hacia su trabajo, el equipo y la propia organización se
conoce como compromiso y este vínculo va más allá de estar satisfecho con su trabajo; implica sentir
que su labor tiene un propósito importante, conectarse con la vivencia organizacional y la cultura de la
empresa, sentirse satisfecho al tomar la decisión de mantenerse en esa relación colaborador -
organización.
No obstante, el deseo de permanencia de los colaboradores en la organización no es un estado duradero,
puede disminuir con el paso del tiempo si no se contempla la variedad de factores tanto personales
(externos) como organizacionales (internos) que pueden incidir en éste. La cultura organizacional, las
oportunidades de desarrollo profesional, beneficios o incentivos y la percepción de apoyo juegan un
papel muy importante en la decisión de permanencia; el personal logra sentirse valorado y reconocido
cuando muchos de estos elementos están alineados de manera efectiva.
En la actualidad las organizaciones tienen como principal característica encontrarse en un ambiente
muy dinámico, el cual influye mucho en la presencia de la rotación de personal como fenómeno
relacionado con múltiples factores, desde componentes individuales como las expectativas de
compensación y desarrollo hasta factores organizacionales como la cultura organizacional y las políticas
internas. Se convierte en un desafío cada vez más complejo el gestionar de manera efectiva el talento
humano estableciendo estrategias coherentes con la realidad organizacional y que contribuyan a evitar
estas problemáticas.
En la organización objeto de estudio no se han investigado previamente los factores que contribuyen a
la rotación de personal pero se entiende a través de indicadores que el área Comercial es la que tiene el
mayor índice de este fenómeno; esto convierte a la rotación en una de las principales preocupaciones
para la empresa ya que se presenta en una de las áreas que forma parte fundamental en su giro de
negocio. El propósito de esta investigación es establecer estrategias que contribuyan a la retención del
personal en el departamento Comercial de la empresa, para lograrlo se identifican las posibles causas
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de rotación de personal y al determinar las prácticas actuales en materia de gestión del talento humano
se proponen acciones que propicien abordar de manera adecuada esta problemática.
La organización objeto de estudio logró crecer e incorporarse dentro del mercado de la venta de
productos tecnológicos. Su departamento de Recursos Humanos entre otras actividades se encarga de
cubrir las plazas disponibles; sin embargo, culminado el proceso de reclutamiento y selección de las
vacantes solicitadas el nuevo personal no logra adaptarse y termina retirándose de la compañía con una
semana o incluso menos de permanencia. Esto obliga Recursos Humanos a retomar el proceso de
reclutamiento lo cual genera varios reprocesos y elevada carga operativa al área.
Ante estos acontecimientos se plantea como problema de investigación: ¿Qué estrategias de retención
de personal debería implementar esta organización para minimizar la tasa de rotación de personal?
Para solucionar esta interrogante en este trabajo se plantea una metodología mixta mediante el uso de
técnicas como la revisión documental, cuestionarios y grupos focales para identificar inicialmente los
diferentes factores que contribuyen a la alta tasa de rotación de la empresa en cuestión; lo cual permite
responder al objetivo general planteado, establecer estrategias efectivas que contribuyan a la retención
del personal reduciendo así la tasa de rotación de personal.
La relevancia de esta investigación radica en que el alto porcentaje de rotación de personal es un
problema que la empresa bajo estudio ha presentado durante mucho tiempo, siendo el departamento
comercial el foco de atención por su gran cantidad de desvinculaciones. La constante entrada y salida
de los colaboradores afecta la estabilidad operativa de la organización pues no solo tiene un impacto en
la continuidad del trabajo y la productividad del negocio, sino que también implica pérdida de talento,
generando una desventaja competitiva en el mercado. Por otra parte, el fenómeno de rotación también
influye de manera negativa al departamento de Recursos Humanos porque se ha generado mucha
presión y sobrecarga de trabajo en la contratación de nuevos colaboradores, dejando de lado otras
actividades que forman parte de sus funciones. Por lo tanto, existe una necesidad de comprender y
abordar los principales factores que contribuyen a la salida frecuente de los empleados.
Rotación de personal
El término rotación laboral se asocia con la ausencia o desvinculación de un individuo o equipo de
colaboradores de sus actividades o funciones asignadas. Esto significa que queda la vacante disponible
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y se requiere de un proceso de selección de manera inmediata para volver a cubrir ese puesto (Álvarez
et al., 2020). La rotación es un fenómeno relevante que requiere estudio para identificar las diferentes
causas en cada situación particular. El mercado laboral es dinámico por naturaleza, los colaboradores
no solo cambian de trabajo dentro de la misma empresa, sino que también migran entre diferentes
organizaciones. Estos movimientos pueden ser provocados por una variedad de razones, incluyendo la
búsqueda de mejores oportunidades, la insatisfacción laboral y los cambios en las condiciones del
mercado, entre otros factores que motiven su desvinculación (Araníbar et al., 2017).
Werther propone que la rotación laboral es comprendida como un problema multifactorial, se puede
abordar desde una perspectiva más profunda al distinguir dos tipos de rotación. La rotación interna es
el cambio que se hace dentro de la empresa. Esto sirve para promover, ascender o cambiar a los
trabajadores que se desarrollan en un departamento o trabajo específico. De esta manera se busca
motivar de manera monetaria, como una fuente de satisfacción; siendo un incentivo para su vida
profesional. Por el contrario, la rotación externa es la salida del personal por distintas razones personales
y ambientales (Noriega et al., 2020).
Taylor (citado por Rivera et al. 2022), propone desde su punto de vista 3 tipos de rotación laboral:
La voluntaria, cuando un empleado decide dar por terminada la relación con la empresa
por motivos personales; la laboral voluntaria inevitable, motivada por errores de
contratación o desajustes entre empleados y puestos de trabajo y la laboral involuntaria
que ocurre cuando la gerencia termina la relación laboral debido a necesidades financieras,
principalmente. (p. 5)
La rotación de personal puede ser el resultado de factores internos y externos de la organización. Para
Chiavenato (2011 pp. 119-120) los más relevantes son los siguientes: Factores externos: Situación de
oferta y demanda en el mercado, coyuntura económica favorable o desfavorable en la organización,
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo; y, Factores internos (dentro de la organización):
Política de prestaciones y salario en la organización, supervisión que se ejerce sobre el personal, tipo
de oportunidades de crecimiento profesional, relaciones humanas, condiciones físicas, moral del
personal y cultura organizacional, manual de reclutamiento y selección, programas de capacitación de
Recursos Humanos, entre otras.
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En el mundo empresarial se presta mucha atención al término rotación, ligado estrechamente a los
indicadores de actividad financiera cuando se asocia con palabras como cartera, inventarios,
proveedores o capital de trabajo en tanto se busca establecer la eficiencia de la gerencia para el manejo
de los recursos y la recuperación de los mismos. Esto quiere decir que a mayor rotación el trabajo de la
gerencia es más eficiente, sin embargo, la percepción se torna contraria cuando la alta rotación se asocia
al personal, toda vez que esta condición constituye una señal de ineficiencia en la retención del talento
humano, derivada de múltiples causas. (Cubillos et al., 2017)
Desde una perspectiva estratégica, la rotación de personal puede ser vista como una ventaja competitiva
clave para las organizaciones. Tradicionalmente se ha considerado como un factor negativo debido a
los diversos desafíos que genera este fenómeno, como los costos asociados con la pérdida y el tiempo
de reemplazo de empleados; pero también ofrece oportunidades importantes para una organización. Al
reemplazar a los empleados cuyas habilidades o rendimiento ya no son necesarios por nuevos talentos
que estén más acorde con las necesidades actuales de la empresa ésta logra fortalecer su posición y
sostenibilidad en el mercado a largo plazo. Por lo que estas ventajas están más alineadas a las empresas
que quieren mantener una fuerza laboral ágil y adaptable.
La rotación laboral es ampliamente vista como un fenómeno negativo para las organizaciones debido a
sus múltiples efectos adversos e implicaciones para la continuidad operativa, la estabilidad del equipo
de trabajo y la eficiencia organizacional. A medida que los colaboradores abandonan la empresa no solo
se pierde el conocimiento y la experiencia adquirida, sino también la inversión realizada en su desarrollo
y formación. Los empleados recién incorporados suelen ser menos eficientes al principio ya que
requieren de tiempo para adaptarse y adquirir conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones
correctamente. Sin embargo, no solo la fase de adaptación implica costes sino también procesos
asociados con reclutamiento, selección y contratación para la empresa debido al uso de herramientas
digitales que implican una inversión para facilitar el proceso. Además, también supone tiempo y
esfuerzo por parte del equipo del área de Recursos Humanos, lo cual incrementa la carga operativa en
especial cuando existe una rotación alta.
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Retención de personal
La retención de personal, como su nombre lo indica, hace referencia a la acción de mantener a los
colaboradores que son considerados talentosos y cruciales para el cumplimiento de las tareas y objetivos
de la organización. Para lograr esta intención, se deben implementar estrategias y prácticas que creen
un entorno laboral favorable, brinden beneficios y oportunidades de desarrollo que motiven a los
empleados a permanecer en la empresa. Toda organización deberá plantear estrategias que se relacionen
con la gestión de talento, normas, operaciones de gestión, mecanismos de planificación y control de
formación (Vizuete et al. 2023). La retención de personal no solo se trata de evitar que el talento se vaya
hacia la competencia, sino también de crear un ambiente de trabajo en donde cada trabajador se sienta
valorado y motivado. Por ello, en el ámbito laboral se reconoce la importancia de la elaboración e
implementación de estrategias de retención ya que contribuyen a fomentar la lealtad, el compromiso y
también a fortalecer la relación entre los trabajadores y empleadores, dando como resultado el
crecimiento y la estabilidad de la organización.
Las organizaciones deben saber implementar de manera adecuada estas acciones orientadas a la
retención del talento y sobre todo concientizar no solo a los altos mandos sino a todos los niveles
jerárquicos; por lo que requieren ampliar responsabilidades en los colaboradores, motivación,
participación de estrategias innovadoras que desafíen las capacidades y desarrollen las habilidades
mediante un sistema de premios en el cual las posibilidades de éxito y error son justas y necesarias
(Garcés et al., 2016).
Por otra parte, Bargsted (citado por Figueroa, 2014), propone que existen tres elementos claves que
deben considerar las organizaciones para diseñar e implementar estrategias orientadas a la retención de
personal:
1. los cambios en la forma de desarrollar el trabajo, especialmente por la incorporación de nuevas
tecnologías que permiten realizar trabajos más complejos con mayor facilidad y que se
complementen con el capital económico y humano;
2. los cambios en las relaciones laborales, los cuales tienen dos componentes: legal y psicológico;
lo legal está relacionado con los derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa, y
lo psicológico, con las expectativas de cada uno con respecto al otro, y
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3. las prácticas de Recursos Humanos, relacionados con la planificación de estrategias de planes de
carrera. (p. 67)
La retención de personal es y debe ser considerada como un elemento fundamental para cualquier
organización para asegurar su estabilidad, crecimiento y éxito. El mantener a los colaboradores claves
y talentosos no solo evita la pérdida de conocimiento y habilidades importantes, sino que también ayuda
a fortalecer la cultura organizacional.
Según Madero (2019), es importante comprender, proponer y acrecentar procedimientos y esquemas de
gestión haciéndolos atractivos, novedosos y claros; para que se ajusten a las preferencias de los
individuos al buscar trabajo. También se debe trabajar en diferentes actividades para mantener la imagen
que se proyecta a los posibles candidatos como a la misma empresa, alineando comportamientos para
atraer, motivar y retener al futuro potencial.
Cultura organizacional
Schein (citado por Fajardo et al. 2020) define la cultura laboral como un conjunto de principios que un
grupo creó, reveló y desarrolló durante el proceso de aprender a resolver sus dificultades de adaptación
(externa) e integración (interna), estas premisas se consideran válidas para ser aplicadas a los nuevos
integrantes del grupo. Chiavenato (2017) describe la cultura organizacional como un "conjunto
complejo de ideologías, símbolos, idiosincrasias, valores y prácticas compartidos por toda la
organización, influyendo en la forma de llevar a cabo los negocios y los procesos" (p. 134). La cultura
organizacional es esencial y muestra la identidad de la organización, se considera como un criterio
dinámico, engloba funciones variadas que son direccionadas a subgrupos que trabajan con la
macroeconomía y la sociabilidad, que ingresan a la organización como entes del sentido al cual va
dirigida la empresa (Reyes y Moros, 2019).
Para Schein (citado por Encalada, 2018), la cultura se presenta en tres niveles: 1) Los artefactos, referido
a lo que se observa en las personas: forma de vestir, manera de hablar y comportarse; 2) Los valores
compartidos y asumidos por la mayoría de miembros en la organización; 3) Los supuestos básicos que
constituyen los niveles más íntimos, profundos y ocultos, esto referido a: las creencias, percepciones,
sentimientos y supuestos dominantes en los que las personas creen” (Schein, 1987, p. 45).
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En cuanto a la tipología cultural, Cameron y Quinn presentan un modelo que propone cuatro tipos de
cultura: cultura de Clan, Adhocrática, Jerárquica y Orientada al Mercado. Según Sepúlveda (citado por
Cancino y Vial, 2022), la cultura de clan se especializa en afianzar lazos de amistad y familiaridad en
la que se establecen autoridades y niveles que afianzan las prácticas de equipo. La cultura adhocrática
es dinámica, innovadora e incorpora los riesgos mediante la experiencia en servicio o producción sin
temor a pérdidas. La cultura jerárquica es estructurada por niveles en las que rigen las normas y
estatutos, que se diferencia debido a los cargos que sostienen cada uno de los miembros. Por último, la
cultura de mercado se caracteriza por ser una cultura orientada a los resultados, con un estilo agresivo
y competitivo que busca lograr objetivos ambiciosos y posicionarse por sobre la competencia. (pp. 110-
111).
En este contexto, se puede afirmar que el tipo de cultura organizacional puede tener un impacto
significativo en la rotación laboral. Por ejemplo, la cultura jerárquica, cuya principal característica es la
de ser una organización que prioriza la estructura y el control del funcionamiento interno de la empresa
lo cual se logra mediante reglas, políticas, procedimientos formales y una red de directivos que
supervisa el cumplimiento de las responsabilidades de los empleados; podría generar un ambiente
menos atractivo para el equipo de trabajo, especialmente para las nuevas generaciones, quienes buscan
entornos laborales modernos que ofrecen mayor flexibilidad y participación pero por la falta de
adaptabilidad y la naturaleza burocrática de esta cultura podrían contribuir a la insatisfacción y, en
consecuencia, a una mayor rotación de personal. Por otra parte, empresas que asumen una cultura
adhocrática donde su modelo organizacional se caracteriza por ser más flexible y adaptable a los
cambios internos y externos de su entorno buscan eliminar la jerarquía y empoderar a todos los
trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, exponiendo al personal a una mayor rotación
interna y variación de actividades. Esto puede resultar innovador para las empresas hoy en día y para
sus colaboradores una motivación de logro y pertenencia hacia la institución; pero la falta de un sistema
formal, planificación o procedimientos preestablecidos puede generar conflicto.
Deal y Kennedy proponen 4 tipos de cultura organizacional que son: la cultura de tipo duro la cual es
individualista mantiene el control y presenta un alto nivel de riesgo; la cultura de trabajar duro, se basa
en el impulso; la cultura de apostar, involucra disposiciones a largo plazo y es riesgosa, ya que toma
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mucho tiempo llegar a un acuerdo; y la cultura de proceso, la comunicación es inexistente y tiene bajo
riesgo (Díaz y Ortiz, 2013). Chiavenato (2022) enfatiza que:
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan porque
presentan aspectos que recuerdan al modelo burocrático que describimos en el capítulo anterior;
adoptan el llamado estilo tradicional y autocrático. Por otro lado, las organizaciones que optan
por culturas flexibles y adaptables se caracterizan porque presentan aspectos que recuerdan al
modelo adhocrático; adoptan el llamado estilo participativo. (p.119)
En este contexto, los trabajadores pueden sentirse desmotivados por la falta de autonomía y
oportunidades para influir en su entorno, así como por la falta de reconocimiento y desarrollo
profesional, esto puede resultar en una alta rotación cuando posee una cultura conservadora. Por otro
lado, con su enfoque en la colaboración y la flexibilidad, la cultura participativa tiende a disminuir la
rotación laboral; al permitir que los empleados participen en la toma de decisiones y tengan voz en la
toma de decisiones, se fomenta la participación en el trabajo. Ambos tipos de cultura afectan en la forma
en que los colaboradores perciben su lugar de trabajo, y, por lo tanto, influyen en su decisión de
permanecer en la empresa o buscar nuevas oportunidades.
De acuerdo con Robbins y Judge siete características o elementos pueden influir en el tipo de
cultura, que son: Innovación y toma de riesgo, valor en el que se incentiva a los trabajadores a
ser dinámicos y correr riesgos; atención a detalles, nivel que se espera que los colaboradores sean
precisos, metódicos y detallistas; orientación a los resultados, los directores se concentran en la
obtención de resultados y no en el procesos; orientación a la gente, consideración de las
decisiones que afectan a los colaboradores de la empresa; orientación a los equipos, las
actividades se agrupan por equipos y no de manera individual; dinamismo, los miembros de la
organización son competitivos y no son fáciles de complacer; y estabilidad, las acciones de la
empresa que estimulan el status quo en lugar de fomentar su desarrollo. (Guerrero y Silva, 2017,
pp.111-112)
Los elementos de la cultura organizacional son variados como se destaca en las propuestas de
diversos autores, sin embargo, existen unos más influyentes que otros los cuales determinan el
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buen ambiente de la empresa y que determinan la continuidad de un colaborador dentro de la
compañía, estos son según Sánchez et. al (2023):
▪ Valores organizacionales: principios esenciales que rigen al comportamiento y las decisiones
de los colaboradores. Estos se reflejan en lo que la organización valora y prioriza.
▪ Misión y visión: la misión define el propósito fundamental de la organización, mientras que la
visión establece la orientación a largo plazo y los objetivos organizacionales.
▪ Normas y reglas: las reglas que rigen la conducta en el lugar de trabajo favorecen a la adaptación
y estabilidad de la cultura.
▪ Clima laboral: el conocimiento general de los empleados sobre el ambiente de trabajo,
incluyendo factores como la moral, la motivación y la satisfacción laboral.
▪ Comunicación: el estilo y la frecuencia de la comunicación interna. La comunicación abierta y
transparente brinda esa confianza de tranquilidad y compromiso.
▪ Liderazgo: la forma en que se ejerce el liderazgo en la organización. Los líderes llevan a sus
colaboradores o compañeros al éxito y modelan comportamientos para la influencia en la cultura.
▪ Reconocimiento y recompensas: la manera en que se reconoce y recompensa el desempeño
excepcional. La cultura de generar incentivos o motivación intrínseca generan un crecimiento
laboral y profesional.
▪ Innovación y creatividad: el grado en que se fomenta y celebra la innovación y la creatividad
en la organización. Una cultura que se innova día a día impulsa al crecimiento dentro de la
organización.
▪ Desarrollo profesional: el énfasis en el crecimiento y desarrollo de los empleados. Se refleja en
la importancia que se da en el aprendizaje y desarrollo profesional.
▪ Diversidad e inclusión: valorar y promover la diversidad dentro de la organización.
▪ Equilibrio entre trabajo y vida personal: Una cultura que valora este equilibrio puede ofrecer
políticas y prácticas que respalden la calidad de vida de los empleados.
▪ Adaptabilidad y resiliencia: la capacidad de la organización para adaptarse a cambios y superar
desafíos. Una cultura adaptable fomenta la resiliencia y la agilidad organizativa. (Castro,
Ramirez, Rivera, & Casallo, 2023)
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La cultura organizacional es como el ADN de una empresa, en esta se demuestra su identidad. Cada
compañía tiene su propia “personalidad” que influye en cómo los empleados interactúan, toman
decisiones y enfrentan desafíos. Por ende, cuando se analiza el impacto de la cultura organizacional, se
hace referencia a cómo está personalidad afecta a la empresa en diferentes aspectos.
METODOLOGÍA
El enfoque metodológico de esta investigación es mixto. La aplicación de este método permite una
exploración profunda de las causas potenciales de la rotación laboral a través de la recopilación y
análisis de distintos datos cualitativos y cuantitativos.
El alcance de la investigación es descriptivo, lo que proporciona una perspectiva detallada y clara del
fenómeno estudiado.
En cuanto a técnicas de recolección de información se utilizaron:
a) La revisión documental: análisis del reporte anual de ingreso y salida de colaboradores y entrevistas
de salida del personal
b) Cuestionario de elaboración propia sobre la rotación de personal y cuestionario de cultura
organizacional: técnica que permite recopilar datos de un gran número de participantes de manera
eficiente y sistemática en relación a las variables de estudio; y,
c) grupos focales: para conocer opiniones y experiencias sobre el tema que se quiere abordar. En este
proceso, se reunió a un pequeño grupo de seis participantes que compartían la característica de ser
equipo del área Retail y con un mínimo de un año en la compañía.
En esta investigación se utilizaron dos herramientas cuantitativas. La primera fue el cuestionario de
rotación laboral propuesto por el equipo de Cubillos et al. en relación con las afirmaciones alineadas a
las 3 dimensiones para identificación de causas y sub-causas de la rotación de personal. En la figura 1
se presentan las dimensiones y subdimensiones que se abordan.
Dicho instrumento permitió identificar las posibles causas de ésta y determinar las prácticas actuales de
retención de empleados.
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Figura 1 Afirmaciones alineadas a las 3 dimensiones propuestas por el equipo de Cubillos et al. para
identificación de causas y sub-causas de la rotación de personal.
El segundo instrumento cuantitativo fue el cuestionario de cultura organizacional (OCAI) creado por
Cameron y Quinn en el año 1999; esta es una herramienta fundamental para diagnosticar y comprender
el tipo de cultura que posee la empresa. Esta herramienta permite la identificación de la tipología
cultural y el diseño de una propuesta de intervención alineada al tipo de cultura presente con el fin de
minimizar la tasa de rotación de personal y favorecer la retención del personal. En la figura 2 se exponen
las dimensiones del cuestionario OCAI:
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Figura 2 Cuestionario de cultura organizacional (OCAI) de Cameron y Quinn (19999
Nota: Este cuestionario de cultura laboral de Cameron y Quinn se tradujo del idioma inglés al español, para ser aplicado en la
empresa bajo estudio.
En cuanto a la técnica de grupo focal, ésta consta de seis preguntas dirigidas a identificar diferentes
aspectos como: factores que motivan a desvincularse de la empresa, procesos de reclutamiento y
selección, fortalezas y debilidad del área, prácticas de retención y oportunidades de mejora para la
organización.
La población objeto de estudio de este proyecto de investigación fueron los colaboradores que trabajan
en el área Comercial o ventas Retail de la organización, la cual administra un total de 104 sucursales a
nivel nacional. Actualmente ésta cuenta con 146 colaboradores que forman parte del departamento
Comercial a en todo el país. Para este proyecto se trabajó con una muestra no probabilística; en base a
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este criterio, se seleccionaron a 60 colaboradores que forman parte del área Comercial o Retail
compuesta por los siguientes cargos: administradores, vendedores, cajeros y porteros/conserjes, en las
distintas sucursales ubicadas en la ciudad de Guayaquil.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En base a los resultados del análisis de la revisión documental del reporte de entrada y salida del
personal se registraron 256 salidas en el año 2023, con un notable incremento en los meses de noviembre
y diciembre. En el mismo año, el departamento Retail o Comercial tiene la mayor cantidad de
desvinculaciones que el resto de las áreas de la empresa bajo estudio. Dentro del departamento, el puesto
de vendedor tiene más rotación de personal que cualquier otro puesto. Por otro lado, el documento de
entrevista de salida (desde el periodo 1 de noviembre del 2023 hasta el 06 de marzo de 2024), presenta
que la optimización laboral y el incumplimiento de los reglamentos son las principales razones para
tomar la decisión de desvincularse, seguido de un mal ambiente laboral. Esto sugiere que tanto los
cambios estructurales como la falta de cumplimiento de políticas internas o funciones están afectando
negativamente la retención de empleados. A partir de la revisión documental, se puede identificar que
la alta rotación en el área de Retail, especialmente en el cargo de vendedor, está relacionada con factores
internos como la optimización laboral y el incumplimiento de reglamentos. Estos resultados indican
que es importante revisar y ajustar tanto las políticas internas como las condiciones laborales para
mejorar la retención del personal.
En cuanto a los resultados del cuestionario de rotación laboral basado en las 3 dimensiones propuestas
por Cubillos et al. (2017) y en elementos de retención de personal, de manera resumida se puede
mencionar que los factores de rotación laboral en la empresa objeto de estudio son: desarrollo
profesional, beneficios adicionales, reconocimiento y valoración, equilibrio entre trabajo y vida
personal y oportunidades de crecimiento. (Figura 3: Tabla - factores de mayor incidencia en el
cuestionario de rotación laboral).
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Figura 3: Tabla de factores de mayor incidencia en el cuestionario de rotación laboral
Como resultado del cuestionario de Cameron y Quinn en relación con la cultura actual, la puntuación
más alta (51,97) corresponde a la cultura de mercado. Esto indica que la organización está enfocada en
el cumplimiento de los objetivos siendo mayor su orientación a los resultados. Como segunda cultura
representativa es la jerárquica, con un puntaje de 24,08, lo que sugiere un énfasis en la estructura y el
control en los protocolos o procesos de la organización. Por otro lado, las culturas clan y adhocrática
con puntuaciones de 12,28 y 11,40 respectivamente, tienen una presencia mucho menor; lo que refleja
un ambiente con menor enfoque en colaboración interna, flexibilidad y la innovación.
En contraste, los resultados de la cultura deseada muestran que para los participantes la cultura clan es
la más deseada con una puntuación de 44, 58; esto indica que los colaboradores valoran un entorno más
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colaborativo y enfocado en la participación y el trabajo en equipo. Ante este análisis, este instrumento
evidenció que la cultura organizacional actual de la empresa bajo estudio es la cultura de mercado
(51,97) que se caracteriza por una orientación muy evidente hacia los resultados, cuya motivación solo
se enfoca a alcanzar los objetivos para destacarse ante la competencia y mantenerse en el mercado. Por
lo tanto, para los trabajadores del área Retail, esto se traduce en un ambiente de trabajo exigente en
donde el rendimiento es evaluado constantemente, lo que puede generar ciertos niveles de estrés e influir
en la rotación de personal debido a la presión por cumplir con metas estrictas como alcanzar una
cantidad específica de ventas al mes.
Finalmente, según las respuestas proporcionadas por los participantes del grupo focal, se puede concluir
que la empresa bajo estudio enfrenta desafíos significativos en términos de retención y satisfacción
laboral en los empleados; se identificaron problemas graves como la falta de claridad en las funciones
debido a la inexistencia de manuales de funciones lo cual no permiten al colaborador tener una identidad
propia de su área y/o puesto de trabajo, así también las largas jornadas laborales (de 12 horas) que la
empresa fomenta muchas veces sin una planificación o retribución justa sumado a un sistema de
incentivos desigual debido a las diferencias de nivel de ventas por cada sucursal; estos factores
explicarían la alta rotación del personal en el área Comercial o Retail.
Propuesta de mejora orientado a la retención de personal
En base al análisis realizado de los resultados obtenidos se establecen propuestas para mejorar la
retención del personal; la cual se enfoca en la creación y definición de manuales de funciones y políticas,
realizar reajustes de incentivos para todas las sucursales disponibles, ajustar y unificar los horarios
laborables para cada una de las tiendas, actividades para fortalecer la cultura organizacional más
colaborativa; fortalecer el proceso y disfunción de los futuros programas de capacitación; implementar
diversas formas de reconocimiento no monetario (motivación intrínseca); y ofrecer beneficios
adicionales como capacitación continua. Todos estos aspectos contribuyen a un entorno que incentive
la permanencia en los colaboradores, garantizando la retención de personal y minimizando los riesgos
de rotación de personal.
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Elaboración de manuales de funciones
Actualmente, la organización no dispone de manuales de funciones de todas las áreas en donde se
describa de manera general las actividades que le corresponden a cada uno de los cargos y para realizar
el proceso de selección y contratar al nuevo personal se basan en percepciones muy superficiales sobre
las actividades que realizaría el ocupante del puesto en cuestión. Como propuesta de intervención, el
Área de Recursos Humanos debe revisar y rediseñar la estructura de la organización para identificar los
cargos que componen cada departamento y poder ordenar las tareas y funciones de cada colaborador
logrando así disminuir la carga laboral. Una vez definidos los cargos, se debe levantar manuales de
funciones con el objetivo de definir las responsabilidades de cada puesto.
Reajuste de los incentivos
De acuerdo con el análisis del cuestionario y en el grupo focal se ha identificado que existe una
percepción de desigualdad en los incentivos entre las sucursales lo cual genera desmotivación y un
sentido de injusticia entre los colaboradores. Esta situación no solo afecta la satisfacción laboral, sino
que también incrementa las posibilidades de desvinculación voluntaria del personal. Como propuesta
de intervención se debe solicitar apoyo de auditoría y realizar una evaluación de los distintos puntos de
ventas para identificar las de mayor y menor volumen de ventas, logrando con esto establecer cuadros
de incentivos en proyecciones de ventas mensuales en base a sectores, fechas y periodos. Una vez
identificado, realizar los ajustes de objetivos de ventas lo que implica reducir la meta a las sucursales
con un menor rendimiento, logrando establecer objetivos más realistas y alcanzables. Este ajuste
permitirá que los colaboradores perciban las metas como factibles, lo que mejora su motivación y
rendimiento.
Reducción de la jornada laboral
El análisis del grupo focal evidenció que uno de los factores que incide en la alta tasa de rotación del
personal es la cantidad excesiva de horas laborables que tienen que cumplir los colaboradores en la
organización en cuestión. Cada empleado trabaja entre diez a doce horas, más una hora de almuerzo
durante seis días a la semana. Como propuesta, se plantea unificar para todas las sucursales un mismo
horario laboral pero reduciendo a ocho horas de trabajo cinco días de la semana, claro está con un previo
análisis en base a estrategias del departamento de ventas.
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Es importante recalcar que el código de trabajo nos indica que la jornada laboral legalmente establecida
es de cuarenta horas semanales; considerando esto la empresa debe reconocer el pago de horas extras
con el fin de dar un mejor equilibrio en la vida laboral y personal, evitar problemas legales por
incumplimiento de los derechos del colaborador, crear un ambiente adecuado y sobre todo retener a
trabajadores talentosos y comprometidos.
Fortalecimiento de la cultura organizacional
En el cuestionario de la cultura organizacional se evidenció que el tipo de cultura actual de la
organización está enfocado al mercado (se centra en el cumplimiento de los objetivos). Sin embargo,
los participantes que conforman el área Retail/Comercial expresaron que prefieren que la organización
se oriente a una cultura clan (enfocado en el trabajo en equipo). Como propuesta de intervención, la
organización debe fomentar la creación de proyectos en equipo para ayudar a impulsar las ventas de la
organización; esto no solo beneficia a la empresa para potenciar su crecimiento y competitividad en el
mercado, sino que también fortalece el trabajo en equipo, la comunicación entre compañeros y el
liderazgo. El principal objetivo es lograr una satisfacción por el trabajo en equipo y por la aportación
para la empresa, dando como resultado un mayor compromiso con el cumplimiento de los objetivos que
tiene la empresa.
Fortalecimiento del proceso de capacitación
Es necesario que el plan de capacitación responda a las necesidades reales de formación de los
colaboradores de la organización. El área de Recursos Humanos debe informar a todas las áreas,
incluyendo al departamento Retail, sobre los programas de capacitación a desarrollarse. Para lograrlo,
se debe estructurar la comunicación y generar medios apropiados para difundir información, como el
uso del correo institucional, carteleras de información, comunicados en las redes sociales, etc. Se
sugiere la medición del impacto de la capacitación a fin de retroalimentar de manera oportuna la gestión
en este subsistema.
Reconocimientos no monetarios
Como resultado a partir de las técnicas aplicadas se concluye que los colaboradores no se sienten
suficientemente reconocidos cuando logran alcanzar un buen desempeño lo que entre otros factores
motiva la decisión de buscar mejores oportunidades de trabajo. Se propone ofrecer mejores
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reconocimientos que ayuden a mantener su desempeño laboral como días libres por desempeño
sobresaliente, oportunidades de desarrollo sobre temas que están interesados en aprender, etc.
Beneficios adicionales
La empresa debe garantizar oportunidades de crecimiento y desarrollo para aquellos colaboradores que
están siguiendo una carrera profesional, logrando que en un futuro se convierta en un potencial
empleado que promueva al cargo en el que se especializó. Esto tiene un impacto positivo para las nuevas
generaciones que demandan un aprendizaje continuo y un desarrollo personal constante. Otro beneficio
es la oferta de descuentos de productos de la empresa de forma anticipada. Estas medidas ayudan a
fortalecer el sentido de pertenencia, la comunicación con los colaboradores que forman parte del
departamento y sobre todo mejora la percepción de cómo la empresa ofrece beneficios para sus
colaboradores.
Todas estas propuestas están diseñadas en relación a los resultados de la revisión documental,
cuestionarios y el grupo focal. Son un punto de partida para minimizar la alta tasa de rotación laboral a
la que se enfrenta el objeto de estudio.
CONCLUSIONES
Este proyecto de investigación tuvo como objetivo establecer estrategias efectivas que contribuyan a la
retención del personal en el departamento Comercial de la Empresa objeto de estudio. En la
organización en cuestión, existe una alta tasa de rotación laboral y este fenómeno se convirtió en uno
de los grandes desafíos para el área de Recursos Humanos. En el año 2023 se desvincularon 256
colaboradores siendo el área de Comercial/Retail la más afectada con 191 empleados que dejaron su
puesto.
Las principales causas o factores de rotación del personal del área Retail son: equilibrio entre el trabajo
y vida personal, reconocimiento y valoración por parte de la empresa, beneficios adicionales que ofrece
la empresa, compensaciones por su desempeño, los horarios laborables, el tipo de cultura
organizacional, desarrollo profesional que brinda la institución y claridad en las responsabilidades y
políticas. Las prácticas de retención de personal que la empresa bajo estudio utiliza actualmente son:
la capacitación y desarrollo profesional, el reconocimiento y recompensas, el ambiente de trabajo, la
retroalimentación de parte de los líderes y oportunidades de crecimiento.
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Sin embargo, estas estrategias actuales aún requieren mejoras, ya que se le da poca atención al área
Comercial. Por lo tanto, cuando estas prácticas de retención no se implementan de manera equitativa y
no cumplen con las necesidades de cada departamento como el Retail, puede incrementar las
posibilidades de que los colaboradores abandonen la empresa en busca de mejores propuestas laborales.
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