INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEL TALENTO (GET), EN COLABORADORES
DE UN HOSPITAL II-1, LIMA 2023
IMPACT OF STRATEGIC TALENT MANAGEMENT (GET),
ON EMPLOYEES OF A HOSPITAL II-1, LIMA 2023
Carlos Guzmán, Huaraca-Carhuaricra
Investigador independiente
Isabel Lorena, Li-Parra
Investigador independiente
James, Valdez-Duran
Investigador independiente
Juana Rosario, Callupe-Chávez
Investigador independiente
Melina Liliana, Chávez-Patilongo
Investigador independiente
Gianina del Rosario, Morales-Aylas
Investigador independiente
Jerardo, Anchante-Jacobo
Investigador independiente
pág. 5417
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i6.15258
Incidencia de la Gestión Estratégica del Talento (GET), en Colaboradores
de un Hospital II-1, LIMA 2023
Carlos Guzmán Huaraca Carhuaricra
1
Carloshuaraca02@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-1218-0542
Investigador independiente
Isabel Lorena Li-Parra
sagylli@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0004-5920-972X
Investigador independiente
James Valdez Duran
Jamesvd.24@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-1721-9178
Investigador independiente
Juana Rosario Callupe Chávez
rocallupe@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-1479-6072
Investigador independiente
Melina Liliana Chávez Patilongo
Meli5nov@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8632-334X
Investigador independiente
Gianina del Rosario Morales Aylas
giani_ma@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0008-0579-9970
Investigador independiente
Jerardo Anchante Jacobo
uciemergencias@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-6277-6471
Investigador independiente
RESUMEN
La gestión estratégica del talento GET ha generado importancia en los últimos tiempos, esto hace
necesario la implementación de la GET en instituciones públicas, convirtiendo así al talento humano
TH como arista primordial capitalizándolo como pieza clave, el objetivo fue identificar la incidencia de
la GET en colaboradores de un hospital, estudio básico, con enfoque cuantitativo, de diseño no
experimental, correlacional causal explicativa de cohorte transversal, constituido por una población de
945 colaboradores del cual se han extraído la muestra mediante el tipo de muestro probabilístico tipo
estratificado quedando con 273 colaboradores de diferentes grupos ocupacionales, la variable GET fue
sujeto de análisis en base de datos influyentes, como WoS, Scopus, Scielo, Google académico. Los
resultados Evidenciaron según niveles de frecuencia que el 54,9% de los colaboradores consideraron
que la GET es deficiente, con un 32.2% consideraron que la GET es regular, finalmente con un 12.9%
consideraron que la GET es bueno, finalmente, según los resultados del R-cuadrado de Nagelkerke, la
GET incide en un 27%; en cuanto a la motivación en un 19%; en cuanto al ambiente para el desempeño
en un 29%; se concluye que la GET incide en los colaboradores de un hospital II-1.
Palabras clave: colaboradores, gestión estratégica, hospital, talento, talento humano
1
Autor principal
Correspondencia: sagylli@hotmail.com
pág. 5418
Impact of Strategic Talent Management (GET), on Employees of a Hospital
II-1, LIMA 2023
ABSTRACT
The strategic management of GET talent has generated importance in recent times, this makes it
necessary to implement GET in public institutions, thus converting TH human talent as a primary edge,
capitalizing on it as a key piece, the objective was to identify the incidence of GET in collaborators of
a hospital, basic study, with a quantitative approach, non-experimental design, causal correlational
explanatory cross-sectional cohort, consisting of a population of 945 collaborators from which the
sample has been extracted using the type of stratified probabilistic sampling, leaving 273 collaborators
of different occupational groups, the GET variable was subject to analysis in influential databases, such
as WoS, Scopus, Scielo, Google scholar. The results showed according to frequency levels that 54.9%
of the collaborators considered that the GET is deficient, with 32.2% they considered that the GET is
average, finally with 12.9% they considered that the GET is good, finally, according to the results of
the Nagelkerke R-squared, the GET affects 27%; regarding motivation by 19%; regarding the
environment for performance by 29%; It is concluded that GET affects the employees of a II-1 hospital.
Keyword. collaborators, strategic management, hospital, talent, human talent
Artículo recibido 28 noviembre 2024
Aceptado para publicación: 20 diciembre 2024
pág. 5419
INTRODUCCIÓN
Las directrices de la gestión estratégica GE moderna revelan que no existe un enfoque común para una
gestión eficaz del talento (Sopiah et al., 2020). En cuanto a la gestión del talento GT, hasta la actualidad
se evidencian cuatro enfoques (Riham & Atan, 2020). Primero consideran que la GT son sinónimos de
prácticas comunes de la GT (Schaufeli, 2012). Segundo enfatiza la puesta en común del talento,
procesos de planificación de la sucesión en puestos claves y la determinación de puestos gerenciales
(Boamah et al., 2017). Como tercer enfoque se tiene una visión común de la GT, pero con dos nuevas
visiones distintas: inclusión y exclusividad. El "enfoque inclusivo" considera que todos los empleados
son valiosos y merecedores de oportunidades de desarrollo (Barkhuizen & Stanz, 2010), mientras que
el "enfoque exclusivo" se centra en trabajadores seleccionados de alto potencial (Sheldon & King,
2001). La cuarta corriente identifica la contribución de la gestión del talento a la ventaja competitiva
organizacional. Además, la GET se ha posicionado como uno de los enfoques más importantes de la
gestión organizacional, lo que ha propiciado el estudio de los recursos humanos
RRHH desde diversas perspectivas críticas que implican un enfoque multidisciplinario (Zuhri et al.,
2019; Cooke et al., 2021). Considerando a uno de los enfoques comunes que se centra en la calificación
de las prácticas de recursos humanos RR HH, basándose en un enfoque holístico de evaluación de
desempeño de los trabajadores (Beijer et al., 2020). Junto a esto, se argumenta que la implementación
y la aplicación de procesos y políticas de GET, que son transversales en diferentes áreas, pero siempre
orientados al enfoque de gestión, tienen un impacto significativo en el adecuado funcionamiento de la
organización (Pombo & Gomes, 2020). Es por ello que se hace necesario la implementación de la GET
en las instituciones públicas, convirtiendo así al talento humano TH como arista primordial en las
organizaciones y capitalizándolo como pieza clave dentro de ella (Barkhuizen & Gumede, 2021; Choi,
& Chang, 2020). Por otro lado, no tendría que ser materia de controversia que los trabajadores de las
organizaciones son el pilar fundamental para el logro y el alcance de una ventaja competitiva, es así
que, Zhao et al. (2023) aseveran que en la actualidad existe una importante cantidad de literatura sobre
la gestión estratégica del talento GET, sin embargo, este campo de investigación es relativamente joven,
y se ha segmentado principalmente en estudios de nivel macro, meso y, principalmente, micro, con poca
interrogación entre niveles. En este contexto, Al-Jawali et al. (2022) refiere que la gestión estratégica
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del Talento GET ha atraído una atención considerable en todo el mundo y cada vez se reconocen más
los desafíos de gestionar el talento de forma eficaz y cumplir con las agendas estratégicas. Por lo que,
Gallardo et al. (2020) refieren que no hay duda de que la GET es hoy en día uno de los desafíos más
críticos que enfrentan las organizaciones a nivel mundial. Con base en esto, Joshi (2023) afirmó que es
muy necesario invertir en talentos, los talentos son activos intangibles importantes en las
organizaciones y están relacionados de forma directa con la consecución de las metas de
la organización. El talento es un recurso limitado. Los talentos son habilidades únicas que consisten
en, adaptabilidad y aceptación. Entendido esto, Tyskbo (2019) conceptualiza a la GET como el
conocimiento y las habilidades que tienen la alta gerencia sobre los trabajadores que le ayudan a
alcanzar sus metas y contribuyen productivamente al éxito de su organización. Por su parte, Jiang-wei
et al. (2023) el talento es uno de los apoyos básicos y estratégicos para la cimentación de una nación
moderna en toda su plenitud. De manera similar, Baran y Sypniewska (2020) en el Human Capital
Institute (HCI) en 2011, registró el alcance de la GT en nueve dimensiones, como la GT, dotación del
TH, adquisición del TH, procesos de revisión del TH, capacidad y desarrollo del TH, compromisos del
TH, gerencia del desempeño, rotación y retención del TH. Junto a esto, Gomathi et al. (2023) refieren
que las organizaciones en lugar de concentrarse en contratar y capacitar a nuevos empleados con las
habilidades esperadas, lo cual es un proceso costoso y agitado, es mejor que la organización enseñe
habilidades adicionales a sus empleados existentes para enriquecer su desempeño. Esta estrategia de
enseñar habilidades adicionales a los empleados existentes se denomina "mejora de habilidades", la
mejora de las habilidades implica el aprendizaje continuo de habilidades para adaptarse a entornos
cambiantes y evitar quedar obsoletos. Es más, las organizaciones enfrentan desafíos persistentes debido
a la competencia entre las organizaciones, los límites de tiempo para responder estratégicamente, se
vuelve entonces crítico para definir el éxito de las organizaciones. A todo esto, Bahuguna et al. (2023)
refieren que como resultado de preocupaciones a nivel macro, como la reciente pandemia, las
organizaciones han comenzado a ver la gestión del talento (TM) como una palanca estratégica para
mejorar el desempeño organizacional a través de empleados comprometidos y leales. De modo
semejante, Al-Awadhi y Muslim (2023) refieren que La GET es el pilar principal para el éxito de
cualquier organización, con un indicio del importante papel estratégico de la GET en las organizaciones
pág. 5421
para lograr la efectividad institucional y aumentar los índices de producción, además de brindar un
ambiente de trabajo atractivo que ayude a mantener el performance de las organizaciones.
Por lo tanto, para efectos del estudio en cuanto a la GET, se consideran cuatro dimensiones
fundamentales que delimitan a la GET; el Primero la gestión del conocimiento, esto sumado a los
avances de la ciencia y de la tecnología y el aumento de los conocimientos sobre la GET han generado
que se tome importancia de aplicar los conocimientos y aprovechar el talento para
lograr los objetivos organizacionales, de manera similar, un fuerte vínculo entre conocimiento y
talento y estrategia organizacional es esencial para lograr ventaja competitiva, sostenibilidad, creación
de valor, rentabilidad y una marca exitosa a nivel nacional e internacional (Shet, 2020). Como
dimensión segunda se tiene a las habilidades, esto hace referencia al talento con altos niveles de
potencial y habilidades con capacidades e inclinación de desarrollar sistemáticamente destrezas y
experiencias necesarias para realizar las funciones centrales de la organización, los gerentes del TH son
responsables de cultivar el talento necesario para cumplir con las funciones principales de la
organización y cubrir las necesidades de la actualidad y direccionar el futuro de su organización (Singh,
2021). La tercera dimensión es el juicio sobre la gestión del talento, es en esta dimensión que los
gestores del TH tienen distintas visiones sobre la naturaleza, el valor y los beneficios del talento,
conocidos como “filosofías del talento”, en consonancia con la psicología cognitiva, creemos que las
filosofías del talento influyen en cómo los gestores del talento interpretan y utilizan los enfoques de la
GET dentro de su organización (Meyers et al., 2020). La cuarta dimensión son las actitudes sobre la
GET, por lo que comprender las actitudes de los trabajadores hacia las prácticas patentadas de
GET es cada vez más importante en relación con las cuestiones de la misma, porque es relevante
conocer las actitudes positivas y negativas resultantes de las prácticas de la GET y examinar las
diferencias entre los trabajadores talentosos y no talentosos (Bhatia, & Baruah, 2020).
Considerando otro orden de ideas, según el contexto sanitario, Sopiah et al. (2020) señala que las GET
son específicas, más complicadas y menos comprendidas en el servicio de salud pública con escasos
recursos. Así mismo, Ramos (2022) refiere que la calidad de la atención sanitaria depende del talento
humano TH, la infraestructura, la gestión de los servicios, así como las expectativas de los pacientes
respecto de la atención esperada y percibida, lo que debe ser un factor fundamental en los planes
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estratégicos de las organizaciones de salud. En la misma línea, Blake et al. (2020) Indica que los
procesos clave de la GET incluyen el compromiso de la dirección, la revisión del talento, la
planificación de la fuerza laboral, la dotación de personal, la adquisición de talento, gestión del
desempeño, mejora del talento y la retención del talento. Por su parte, Al-Amiri (2021) señala que los
talentos juegan un rol preponderante en la consecución de las metas y el alcance de objetivos
estratégicos organizacionales y un mayor nivel de desempeño en las organizaciones de la salud, es así
que resulta fundamental alentar, motivar y comprometer a los empleados, por lo que juega un papel
fundamental la gestión y el liderazgo del talento. Del mismo modo, Wang (2022) refiere que la
competitividad central de un hospital radica no solo en la competencia del entorno médico, la tecnología
médica y el nivel de servicio, sino también en el concepto y el nivel de GET, por lo que es necesario no
solo asegurar el logro de las metas, sino también asegurar la calidad y eficiencia del trabajo; la
capacidad, ejecución y gestión del trabajo tienen el mayor valor de peso, por lo que en el proceso de
gestión administrativa, debemos centrarnos en cultivar las capacidades de ejecución y de la GET. De
ahí que, Etemadian et al. (2020) aseveran que los directivos desempeñan un papel vital en la
productividad hospitalaria, y que la GET es el proceso de identificar, desarrollar, evaluar y capacitar a
empleados talentosos, lo que, a su vez, puede garantizar la gestión organizacional y la continuidad del
liderazgo. Por tanto, Etemadián et al. (2020) argumentó que los gerentes desempeñan un papel
fundamental en el rendimiento hospitalario y la GT, participa en el proceso de identificación, desarrollo,
evaluación y capacitación a los trabajadores talentosos, lo que a su vez garantiza la continuidad del
liderazgo y la gestión organizacional. Lo mismo refieren, DPhan et al. (2022) que los Hospitales
identifican al personal talentoso como un recurso central en su estrategia de desarrollo sostenible,
investigar sobre cómo retener personal talentoso para contribuir al desarrollo sostenible y a largo plazo
es extremadamente necesario. El TH en las organizaciones sanitarias es muy poco abordado en las
literaturas y artículos científicos, por lo que las instituciones públicas deben abordar aspectos
fundamentales de la GET que son claves para el éxito de la organización. Lo analizado anteriormente
conduce a la interrogante ¿Cómo la GET incide en colaboradores de un Hospital II-1, Lima 2023?, por
lo que en este estudio se persigue determinar como la GET incide en colaboradores de un Hospital II-
1, Lima 2023.
pág. 5423
El estudio es importante porque contribuirá a los conocimientos que existen sobre la GET, al explicar
la incidencia de este sobre los colaboradores de un hospital, también se argumenta el vínculo que
pudiera existir entre la GET y los colaboradores, esto contribuye de forma significativa a cerrar las
brechas teóricas y prácticas que existen en la actualidad en las organizaciones sanitarias.
METODOLOGÍA
Este artículo describe un estudio cuantitativo de investigación, con un diseño no experimental y un
método de hipotético-deductivo, ya que se enfoca en explorar relaciones causales y correlacionales
sobre un problema en específico. El diseño de este estudio es correlacional causal explicativo y del tipo
cohorte transversal, lo que indica que los datos se recolectan en un momento temporal único y no hay
intervención ni manipulación de la variable y el interés principal es analizar la relación de causa y efecto
entre las variables. Este estudio trabajó con una población objetivo de 945 colaboradores y seleccionó
una muestra representativa de 273 individuos, mediante un muestreo probabilístico estratificado. Este
tipo de muestreo se emplea para asegurarse de que todos los grupos ocupacionales dentro de la
población estén adecuadamente representados en la muestra. En cuanto a la captura de los datos, se
eligió trabajar con una encuesta como técnica principal, usando como instrumento un cuestionario
estructurado. Este cuestionario se diseña para recabar datos concretos sobre las variables y se validó
luego por diez jueces expertos en metodología y gestión pública, quienes revisaron la relevancia y
claridad de las preguntas. Este cuestionario también pasó una prueba piloto con 30 personas, con el fin
de asegurarse de la fiabilidad y una correcta lectura de las preguntas. Los resultados de esta prueba
permitieron realizar los ajustes necesarios en el instrumento para garantizar su calidad antes de aplicarlo
con la muestra final. Todo este proceso es esencial para garantizar que los instrumentos de captura de
datos sean adecuados y produzcan datos confiables, lo que asegura que los resultados del estudio sean
sólidos y representantes de la población estudiada.
Se analizó la variable GET, los mismos que fueron sujeto de análisis en el estudio y en la base de datos
más influyentes, como Wos, Scopus, Scielo, Google académico. Se buscó la palabra clave “gestión
estratégica del talento”, hallando 326 coincidencias, de los cuales se consideraron a 30 estudios por
tener afinidad a los objetivos de estudio. También se utilizó los conectores boléanos AND, OR y NOT;
también se utilizó palabras claves como “Gestión”, “estrategia” “talento” y “talento humano”.
pág. 5424
RESULTADOS
Gráfico 1 Análisis descriptivo de los colaboradores por área específica y grupo ocupacional en un
Hospital II-1
Fuente: Elaboración propia (2023)
Como se puede advertir en el estudio, 273 colaboradores de un Hospital II-1 de Lima, participaron en
el estudio, considerando al grupo ocupacional con mayor representatividad, con 154 colaboradores son
del área asistencial, dato que representa al 56.4 % de participantes, seguido de 85 participantes que
pertenecen al grupo de los administrativos representando al 31%; finalmente se considera a 34
participantes que son del grupo de servicios generales que representan al 12.5% de los participantes.
pág. 5425
Gráfico 2 Niveles alcanzados de la GET en colaboradores de un Hospital II-1
Fuente: Elaboración propia (2023)
Considerando el gráfico 2, según los niveles de frecuencia alcanzados por la gestión estratégica del
talento en colaboradores, se puede advertir que dos extremos diferenciados, considerando al extremo
con mayor representatividad se puede notar que 150 colaboradores consideraron que la GET es
deficiente esto representa al 54,9 % de los participantes del estudio; en tanto el otro extremo con nivel
inferior se puede notar que 35 colaboradores consideraron que la GET es bueno, esto representa al 12.9
% de los participantes; finalmente se pudo identificar un nivel intermedio, en la que 88 participantes
del estudio consideraron que la GET es regular, teniendo una representatividad del 32.2 % de los
participantes del estudio.
Finalmente, se pudo determinar los niveles alcanzados de la GET en colaboradores de un Hospital II-
1, para ello se puede advertir en el gráfico 3, según los niveles alcanzados de la GET y sus dimensiones,
se pudo advertir que 252 participantes del estudio consideran que la GET basada en las actitudes de la
GT es bueno, representando al 92.3% de los participantes; en tanto 198 participantes consideran que la
GET basada en habilidades es bueno, dato que representa al 72.5% de los participantes; finalmente se
pudo advertir que 111 participantes consideran que la GET basada por el juicio que tienen los
participantes sobre la GT es regular esto representa al 40.7% de los participantes. Por otro lado, 145
participantes consideran que la GET basada por el juicio que tienen los participantes sobre la GT es
regular, dato que representa al 53.1%, en tanto 113 participantes consideran que la GET basada en
pág. 5426
conocimientos es regular dato que representa al 41.4%. Haciendo una última consideración de los
resultados se advierte que la GET basada en conocimientos es deficiente, dato que corresponde al 44%
de los participantes.
Gráfico 3 Niveles alcanzados de la GET según sus dimensiones en un hospital II-1
Fuente: Elaboración propia (2023)
Tabla 1 Resultados del Pseudo R cuadrado de la Gestión estrategia del talento en colaboradores de un
Hospital-1
Características de la GET
Gestión
estratégica del
talento
GET en
motivación
para el
desempeño
GET en
ambiente para
el desempeño
Pseudo R
cuadrado
Cox y Snell
0.201
0.136
0.261
Nagelkerke
0.270
0.199
0.299
McFadden
0.164
0.127
0.147
Fuente: Elaboración propia (2023)
Para determinar la incidencia de la GET en colaboradores, se empleó el estadístico de prueba, Regresión
Logística Multinomial, dando como resultado para todos los casos que los niveles de significancias
según el margen de error fueron menores a (p < .05), dato que indica que la GET incide en los
colaboradores. Por otro lado, se puede advertir en la tabla 1, que se considera puntualmente los
resultados del R-cuadrado de Nagelkerke, por tener un nivel de ajuste más sólido que el de Cox y Snell
y McFadden, estos resultados dejaron en evidencia que el 0.270 considerando que la GET incide en los
colaboradores en un 27%; así mismo se tiene con un 0.199 que evidencia que la GET en cuanto a la
pág. 5427
motivación para el desempeño incide en un 19% en los colaboradores; seguido con un 0.299 que deja
en evidencia que la GET en cuanto al ambiente para el desempeño incide en un 29% en los
colaboradores; finalmente se puede advertir que la GET en cuanto a la capacidad para el desempeño no
tiene ninguna incidencia en los colaboradores toda vez que los resultados fueron 0.099, dato que no
deja relevancia en el estudio.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en el estudio guardan relación con el estudio de, Al-Jawali (2022) sus
principales hallazgos muestran que la GET en el sector público es ineficaz y fragmentado, ya
que solo un pequeño número de las organizaciones del sector público emplean políticas y prácticas
GET, una gran proporción de organizaciones aún no están familiarizadas ni emplean la GET, ni
las demandas políticas que la GET debe cumplir para el alcance del objetivo general, existe falta
de coherencia en el enfoque de la GET, los enfoques tradicionales para la adquisición de talentos en el
sector público siguen siendo una norma, muchas organizaciones tienen poca comprensión de los
enfoques de adquisición de talentos, como la marca del empleador y las estrategias de selección de
empleadores, la principal desventaja es la carencia de mecanismos de control para asegurar la
participación de los empleados en la capacitación relevante, combinados con una falta de planificación
efectiva para abordar las brechas de habilidades que resultan en vacantes no cubiertas y pérdida
de oportunidades para mejorar el desarrollo del personal, casi todas las organizaciones del
sector público no desarrollan trayectorias profesionales efectivas, lo que resulta en la transferencia de
talentos a otras organizaciones, el sector público necesita planificación profesional y desarrollo y
retención del talento. Otro de los estudios que coinciden estos resultados hallados, es por Rihan y Tarik
(2020), Sus hallazgos mostraron que la atracción y la retención de talentos no tuvo ningún efecto
sobre el desempeño de la organización, mientras que el aprendizaje, el desarrollo y la gestión
profesional tuvieron efectos positivos y significativos, según los hallazgos, el estudio sugiere que la
gerencia debería utilizar el aprendizaje y el desarrollo y la GET, centrándose en programas de
capacitación y entrenamiento y la rotación laboral, para que las empresas puedan lograr un
desempeño sostenible, en cuanto a su variable dependiente, debido a que las organizaciones estudiadas
se clasifican como pequeñas y medianas, saben poco del cómo atraer y retener talento, mejorar
pág. 5428
y mantener el desempeño organizacional. Contrariamente a estos resultados, el estudio muestra que
tanto el aprendizaje y el desarrollo como las prácticas de GET tienen impactos muy significativos
y positivos en el desempeño de la organización, enfatizando el impacto de la GET como un predictor
silencioso y destacando la mejora de las calificaciones, el asesoramiento profesional, la definición de
objetivos profesionales y la Identificación de brechas que impiden alcanzar metas de logro profesional.
En oposición a estos resultados, Mohammad y Muhammad (2023) en su investigación, descubrieron
que el liderazgo de laissez-faire tiene un impacto positivo en la atracción, retención, desarrollo y
compromiso del talento, y cuando los líderes brindan poca orientación, los seguidores se involucran
en un autoanálisis crítico para superar las debilidades y encontrar enfoques creativos dentro del
liderazgo efectivo, los subordinados no presentaron temores de su desempeño; por lo tanto, su
participación espontánea promueve su autodesarrollo y, en consecuencia, puede inyectar nuevas ideas
en la organización, porque los empleados talentosos pueden crear e implementar ideas libremente; la
autopráctica con el tiempo puede ayudar a los empleados talentosos a aprender su sabiduría para
mejorar la organización, cuando los subordinados se confieren de poder, les gusta pensar más allá de sus
propias capacidades, lo que ayuda a mejorar su pensamiento crítico, creando un espíritu de liderazgo
de laissez-faire que les permitirá crear un entorno independiente que fomente el espíritu empresarial;
como las estadísticas descriptivas descubren que las prácticas generales de la GET, la media más
alta fue para la adquisición de talento (4,30), seguida de la retención de talento (4,01); en cuanto a las
puntuaciones de la media para el compromiso y el desarrollo del talento son (3,95) y un (3,97)
respectivamente, ya que la matriz de correlación evidencia la existencia de correlación positiva y
significativa entre los constructos y la correlación más alta entre el compromiso y la retención del
talento.
Otro estudio encontró que el desempeño de colaboradoras enfermeras en el cuidado de pacientes con
VIH/SIDA está estrechamente relacionado con la GET de en las instituciones de salud, cuya filosofía
incluye un sistema de procesos integrado basado en la adquisición, el progreso y la retención del talento
(Barkhuizen & Gumede, 2021; Añaguaya, 2022).
Además, los "equipos de trabajo" son una prioridad en la organización de la GET de los centros
sanitarios, porque la relación entre los empleados es un factor motivador. Si bien los trabajadores
pág. 5429
pueden experimentar estrés, actividades estresantes, morbilidad y mortalidad, a nivel interpersonal se
debe crear un espacio cálido y confortable para una jornada laboral placentera, la comunicación, la
cooperación y el respeto dentro de la enfermería garantizan una alta eficiencia y calidad en el sistema
de salud (Ganaie & Haque, 2017; Katou, 2017; Ozkeser, 2019; Sartirana et al., 2019; Osibanjo et al.,
2020).
CONCLUSIONES
El objetivo principal de este estudio fue determinar el impacto de la GET en los colaboradores de nivel
II-1 del hospital. La prueba mostró que la incidencia de la GET en los empleados no amenaza una
integridad física o emocional significativa; más bien, los datos son desafiantes porque presentan una
incidencia baja en todas las áreas de los análisis como puede verse en el R-cuadrado de Nagelkerke. El
impacto de GET en los colaboradores se manifiesta en diferentes áreas; según se establece por el
análisis.
Incidencia de la GET en los empleados: La incidencia de GET se estableció en un 27% de efectividad,
lo que significa que un gran porcentaje de empleados experimentan algún tipo de influencia, aunque no
sea mucho.
Motivación de trabajo: La incidencia de GET fue del 19% en términos de su efectividad en la
motivación laboral. La estadística muestra que el estrés laboral puede disminuir la motivación de los
trabajadores, aunque no en un porcentaje absoluto, sino en un valor relativo que también puede depender
de otros factores.
Ambiente laboral: La cifra fue del 29% que, desde una perspectiva, parece ser una estadística seria
que afecta directamente a los trabajadores que trabajan en un entorno afectado por factores estresantes.
Este dato indica la importancia de un ambiente laboral que favorezca la percepción de los colaboradores
sobre la carga emocional severa o fatiga física debido a este impacto.
Capacidad laboral: la incidencia de GET para este indicador fue de 0.099% y no fue significativa
estadísticamente para el estudio. Esta estadística indica que, en este caso, los trabajadores pueden no
ser influenciados por el factor de stress en términos de competencia técnica o familiaridad en ejecutar
tareas. En general, los resultados del estudio demostraron que la gestión de estrés en el trabajo influye
ligeramente en todos los parámetros del desempeño laboral de los empleados del hospital. Sin embargo,
pág. 5430
su influencia varía de un parámetro a otro, lo que se puede considerar como la necesidad de una solución
individual para cada uno.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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