pág. 8153
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE COMO
ESTRATEGIA PARA EL AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED) AS A
STRATEGY TO INCREASE PRODUCTIVITY
Alan Daniel Ventura Martinez
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán - México
Israel Becerril Rosales
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán - México
pág. 8154
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i6.15524
Single Minute Exchange of Die como Estrategia Para el Aumento de la
Productividad
Alan Daniel Ventura Martinez
2018150480999@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-9968-1636
Tecnológico Nacional de México -
Tecnológico de Estudios Superiores de
Jocotitlán
México
Israel Becerril Rosales
israel.becerril@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-6985-1354
Tecnológico Nacional de México -
Tecnológico de Estudios Superiores de
Jocotitlán
México
RESUMEN
La productividad es un aspecto clave que las empresas buscan mejorar continuamente, identificando
oportunidades de mejora en las diferentes áreas de la organización, por este motivo, el presente estudio
se centra en la implementación de la metodología Single Minute Exchange of Die (SMED) en el área
de acondicionamiento de una empresa farmacéutica ubicada en Lerma. Tomando como estudio e
implementación el proceso de limpieza parcial como general, puesto que se detectó que la duración de
esta tarea excedía el tiempo promedio, además de que había actividades innecesarias que podían ser
eliminadas. Como parte de las primeras fases, se midió el tiempo de limpieza parcial y general,
obteniendo resultados de 97 minutos y 159 minutos respectivamente. Para lograr esta implementación
se aplicaron 5 fases que constan de la identificación y clasificación de actividades, toma de tiempos,
clasificación de actividades en internas como externas, eliminación de actividades que no agregan valor
y finalmente la estandarización. Gracias a este proceso, se logró reducir el tiempo de limpieza parcial a
67 minutos y la limpieza general a 121 minutos. Sin embargo, se considera que los resultados podrían
seguir mejorando con una supervisión adecuada del proceso.
Palabras clave: eficiencia, mudas, productividad, Single-Minute Exchange of Die (SMED), toma de
tiempos
pág. 8155
Single Minute Exchange Of Die (SMED) as a Strategy to Increase
Productivity
ABSTRACT
Productivity is a key aspect that companies constantly seek to optimize, identifying opportunities for
improvement within the different areas of the organization, for this reason, this study is based mainly
on the implementation of the Single Minute Exchange of Die (SMED) methodology in the conditioning
area of a pharmaceutical industry located in Lerma. Taking as a study and implementation the partial
cleaning process as general, since it exceeded the average washing time, likewise, unnecessary activities
that could be eliminated were identified. As part of the first phases, partial and general cleaning time
was measured, the partial cleaning time was equal to 97 minutes and the general cleaning was equivalent
to 159 minutes. To achieve the implementation of the methodology, 5 phases were carried out, which
consist of identification and classification of activities, time recording, classification of activities into
internal and external, elimination of activities that do not add value and finally standardization. Thanks
to this process, partial cleaning time was reduced to 67 minutes and general cleaning to 121 minutes.
Finally, it is considered that the results could continue to improve with adequate monitoring of the
process.
Keywords: efficiency, mudas, productivity, Single-Minute Exchange of Die (SMED), cycle time
Artículo recibido 03 octubre 2024
Aceptado para publicación: 22 noviembre 2024
pág. 8156
INTRODUCCIÓN
La productividad es un factor que impulsa el crecimiento de una empresas, busca “aumentar la
producción por hora-trabajo o por tiempo utilizado (Zuñiga, 2014), esto optimizando procesos,
herramientas, equipos de trabajo u/o maquinaria, con la finalidad de “lograr los objetivos
institucionales, mejorar la calidad de los productos y servicios del cliente, fomentar el desarrollo de los
trabajadores y contribuir con los beneficios económicos” (Combeller, 1999). Generalmente se
encuentran oportunidades de mejora en el factor humano mediante las actividades que realiza en su
trabajo, para abordarlo se emplean diferentes metodologías como el Poka-yoke, 5S, Kaizen, Six Sigma
o SMED, que se implementaran dependiendo del caso de estudio, tipo de proceso y objetivo a lograr.
Es el caso de la metodología Single Minute Exchange of Die (SMED), es una herramienta utilizada
para la reducción de tiempo de cambio de lote, esto identificando y eliminando las mudas que estén
presentes en el proceso, las tres mudas se clasifican en la sobrecarga de trabajo (Muri), irregularidad de
trabajo (Mura) y actividades que no agregan valor (Muda). Eliminando esto, habrá “un aumento en la
capacidad productiva, reducción de stock, mejora el servicio al cliente” (González, 2019) “mayor
flexibilidad para adaptarse a fluctuaciones de demanda y plazos de fabricación y entregas muy cortos”
(García D. d., 2006). “El tiempo de cambio comienza desde que sale la última pieza buena del lote
anterior, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote” (SOCCONINI, 2008) . Se recomienda
realizar el cambio en menos de 10 minutos , sin embargo, el proceso puede tardar mucho más tiempo
pero “en la actualidad el tiempo de preparación se ha reducido a menos de 1 minuto” (Carreras &
Sánchez García, 2010) , se considera que con el constante uso de la herramienta se puede llegar a
realizar las actividades de cambio de lote en menos del tiempo recomendado puesto que “ la aplicación
de esta técnica considera tres ideas fundamentales como que siempre es posible reducir los tiempos de
cambio de serie hasta casi eliminarlos, no solo es un problema técnico sino también de organización y
solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados” (Rajadell & Sánchez,
2010). Para aplicar está metodología se deben realizar 5 fases, la primera consiste en conocer las
actividades que se llevan a cabo en el proceso “haciendo uso de análisis en línea, entrevista con
operarios, grabación de video y fotografías” (Hernán & Medina V, 2009) , posteriormente realizar el
estudio de tiempos que “es un método de control y proceso que puede determinarse mediante
pág. 8157
estimaciones, registros históricos y procedimientos de medición del trabajo para crear estándares para
cada actividad” (Freivalds & W. Niebel, 2014), importante recordar que se deben realizar diferentes
pruebas para observar la variación, como segunda fase es separar actividades internas como externas,
esto clasificando como “actividades internas a aquellas que se realizan cuando la máquina está en paro
y externas cuando la máquina está en funcionamiento” (Carbonell, 2013), posteriormente en la tercera
fase se deben eliminar actividades internas y externas que no agregan valor, usualmente “ las mejoras
se encuentran en los ajustes, preparaciones, ,transporte de materia prima y/o productos acabados con
máquina parada” (Galgado, 2003), finalmente como último paso es estandarizar las actividades
realizadas “disminuyendo paulatinamente el tiempo a medida que va aumentando la supervisión del
proceso” (García Á. A., 1997) ,” esto haciendo una evaluación del desempeño de las actividades y
verificando si han dado como resultado la eliminación o reducción de desperdicios, si los resultados de
la evaluación revelan alguna deficiencia, la implementación del SMED deberá refinarse para rectificar
esas carencias” (S.R.DEVADASAN, 2012). Como recomendaciones adicionales “sujetadores o
tornillos evita mayor cantidad de ajustes, hacer uso de guías visuales permite realizar las actividades de
mejor forma y siempre se recomienda hacer un consenso con el equipo de trabajo para establecer un
tiempo meta que se desea cumplir al aplicar la herramienta” (Godina & Pimentel, 2018)
El estudio fue realizado en una empresa farmacéutica dedicada a la fabricación y producción de
productos para el área de Salud, como tabletas y jarabes, principalmente, el área donde fue efectuado el
estudio es acondicionamiento, en la cual se identificó como oportunidad de mejorar los procesos de
limpieza realizados en cada una de las líneas, estas se dividen en limpieza parcial (Cosmética) y
limpieza general (Profunda). Para esto a través del análisis preliminar de toma de tiempos, se identificó
que la duración promedio dedicada a la limpieza parcial es de 97 minutos y el tiempo de limpieza
general es de 159 minutos, que con el transcurso tiempo podrían llegar a extenderse.
La empresa cuenta con procedimientos de lavado, los cuales explican de forma general como realizar
cada uno de ellos, sin embargo, a pesar de que operadores como personal de línea conozcan el
procedimiento, no se tiene un equilibrio, asignación de actividades adecuado, y principalmente un
tiempo estándar. Tomando en cuenta lo anterior implica que el tiempo extra dedicado podría afectar en
pág. 8158
la productividad, esto extendiendo el tiempo de producción de cada uno de los lotes solicitados y al
mismo tiempo a desarrollar un mal habito en cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
El objeto principal de la implementación del SMED, fue aumentar la productividad mediante la
minimización del tiempo de limpieza parcial y limpieza general, esto logrando reducir un 30% del
tiempo de la limpieza parcial, como un 24% de la limpieza general, enfocados a las 3 limpiezas finales
efectuadas. Es importante mencionar que con la metodología aplicada se logró que el tiempo no
productivo se transforme en productivo.
Para lograr resultados óptimos el estudio de tiempos debe realizarse de forma adecuada ya que serán
los datos utilizados para generar nuestros estándares, que son un método de control y proceso mediante
estimaciones y registros necesarios para cada actividad, debe considerar diferentes factores como
acciones inevitables y evitables que puedan suscitarse o inferir en la ejecución de algunas actividades.
Del mismo modo para iniciar con este proceso se debe seleccionar al operario o líneas de trabajo a
estudiar, “un operario que tiene un desempeño promedio o por arriba del promedio proporcionara un
estudio más satisfactorio que uno menos calificado” (Freivalds & W. Niebel, 2014), recordando que el
operador no debe sentirse presionado o nervioso.
“La aplicación del SMED debe ser ajustada a las necesidades de la empresa, variables logísticas, de
producción, posición estratégica” (Jacob & Usquiano, 2023) así como “considerar las herramientas,
actividades realizadas, personal, procedimientos que se requieren y en su caso capital disponible” (Lago
& Domingo González Zuñiga, 2015).
METODOLOGÍA
El presente proyecto tiene un enfoque cuantitativo, fue ejecutada con base a la Tabla 1, la cual permitió
cumplir con los objetivos establecidos.
pág. 8159
Tabla 1. Metodología
Fase
Método
1. Identificar la causa raíz
1.1 Análisis a través de la herramienta 5 ¿Por qué?
2. Identificar actividades realizadas
durante la limpieza parcial como
general.
2.1 Observar e identificar cada una de las actividades
realizadas en la limpieza general y parcial.
3. Toma de tiempos de cada una de las
actividades realizadas en limpieza
parcial y general.
3.1 Realizar toma de tiempos de la limpieza parcial
y general.
3.2 Determinar tiempo objetivo.
4. Clasificar actividades en internas como
externas.
4.1 Análisis y clasificación de actividades internas y
externas.
5. Eliminar actividades internas y externas
que no agregan valor.
5.1 Analizar y reclasificar actividades internas y
externas.
5.2 Asignación de actividades y reestructuración.
5.3 Estrategias.
6. Estandarizar y mantener el nuevo
procedimiento
6.1 Supervisar, capacitar y mantener el
procedimiento de limpieza.
7. Calcular la productividad
7.1 Calcular productividad.
7.2 Calcular la productividad después de la
metodología.
Fase 1. Identificación de la causa Raíz
Análisis a través de la herramienta 5 ¿Por qué?
Teniendo como oportunidad de mejora la minimización del tiempo de limpieza parcial como general,
se optó como herramienta para llegar a la causa raíz los 5 ¿Por qué? debido a su practicidad y
fomentación e identificación de ideas. En la cual se formularon 5 preguntas dentro de las cuales como
pregunta inicial fue ¿Por qué el personal tardaba mucho en realizar la limpieza parcial y general?, y
como respuesta final se obtuvo que los integrantes del equipo de trabajo no cuentan con un formato u/o
procedimiento que explique y asigne las actividades de limpieza para cada persona. La Figura 1 muestra
las preguntas realizadas y las respuestas a estos cuestionamientos.
pág. 8160
Figura 1. 5 ¿Por qué?
Fase 2. Identificar actividades realizadas durante la limpieza parcial como general
Observar e identificar cada una de las actividades realizadas en la limpieza general y parcial
número de personas que conforman una línea son cuatro, la cual está integrada por un operador
encargado de ajustes de máquina y tres personas más que realizan actividades generales o extras del
lavado. La limpieza parcial es efectuada al término del lote del producto y la limpieza general se lleva
a cabo cada semana, solo que copete realizar actividades extras como despeje completo de área, tallado,
limpiado y secado del lugar de trabajo. Teniendo en cuenta lo anterior el proceso de observación se
llevó durante 3 semanas, dentro de las cuales se identificaron 32 actividades realizadas en limpieza
parcial y 44 actividades para limpieza general, estas se muestran en la Tabla 2, mostrando el proceso de
lavado de inicio a fin y así mismo las actividades que competen a cada tipo de limpieza.
1
•¿Por qué el personal invierte demasiado tiempo en realizar la limpieza parcial y
general?
•Porque no se tienen asignadas las actividades a cada integrante del equipo.
2
•¿Por qué no se tiene un plan de limpieza con asignación de actividades?
•Porque se asignan las actividades de limpieza al momento de ejecutarlas.
3
•¿Por qué el personal realiza solo las actividades que se le asignan al momento de
ejecutar una limpieza?
•Porque no se tiene un control en la asignación de actividades.
4
•¿Por qué no se tiene un control en la asignación de actividades?
•Porque no existe un formato o método para realizar la limpieza
5
•¿Por qué no existe un formato o método para realizar la limpieza parcial como
general?
•Porque ya era un abito realizar la limpieza como se realiza actualmente
pág. 8161
Tabla 2. Desglose de actividades de limpieza
No.
No.
Actividad
Actividades
para
limpieza
parcial y
general
1
Actividades
para
limpieza
general
23
Aplicar Sanitizante
2
24
Dejar actuar sanitizante por 15
minutos
3
25
Secar Sanitizante
4
Actividades
para
limpieza
parcial y
general
26
Entrega de material de limpieza
5
27
Limpieza y modificación de
pizarrón
6
28
Ajuste de máquina 1
7
29
Recolectar residuos de las otras
líneas.
8
30
Pesar residuos
9
31
Preguntar y espera de autorización
de residuos
10
32
Llevar a almacén temporal de
residuos
11
33
Traer y acomodar inmobiliario
(Tarimas, botes, etc.)
12
34
llenado de formatos y bitácoras
(despeje)
13
35
Recepción y verificación de
material
Actividades
para
limpieza
general
14
36
Acomodo de material
15
37
Acomodo de caja de blíster en el
apartado de inspección
16
38
Inicio de Inspección de blíster
17
39
Llenado de Alcohol
18
40
Acomodo de bolsas en
contenedores de residuo
19
41
Prueba de cajas (lote)
20
42
Colocar guarda de protección
21
43
Prueba de máquina
22
44
Arranque de producción
pág. 8162
Fase 3. Toma de tiempos de cada una de las actividades realizadas en limpieza parcial y general
Realizar toma de tiempos de limpieza parcial y general
Para esta fase, fue necesario cronometrar desde la salida de la última pieza bien del lote A, hasta la
salida de la primera pieza bien del lote B. Algunas actividades se llevaban a cabo al mismo tiempo, por
lo que el tiempo acumulado fue un dato relevante para cada una de las tomas de tiempos. Durante este
proceso se identificaron actividades que se realizaban en corto tiempo, actividades innecesarias y
esperas, que hacían que el tiempo acumulado aumentara. En la Figura 2 el grafico muestra las 30 tomas
de tiempos del proceso de limpieza parcial, se observan varios patrones los cuales están clasificados
por colores, cada color corresponde a una toma de tiempo que se encuentra acumulado en cada una de
las barras. Los resultados del estudio de prueba de lavados generales se muestran en la Figura 3.
Figura 1.Tiempos de Limpieza Parcial
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
Tiempo (min)
Actividades
Toma de Tiempos de Limpieza Parcial
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6 Series7 Series8 Series9 Series10
Series11 Series12 Series13 Series14 Series15 Series16 Series17 Series18 Series19 Series20
Series21 Series22 Series23 Series24 Series25 Series26 Series27 Series28 Series29 Series30
pág. 8163
Figura 2. Tiempos de Limpieza General
Continuando con el análisis gráfico de cada uno de los tiempos, en la Figura 2 se observa una
discrepancia en las actividades como recuperación de tabletas, despeje de área, limpieza de máquina,
llenado de formatos de nuevo lote, ajustes de máquina, acomodar inmobiliario, llenado de formatos y
pruebas de máquina; así mismo en la Figura 3 las actividades con mayor variabilidad son recuperación
de tabletas, despeje de área, limpieza de piso, tallado de techo, tallado de paredes, secado de paredes,
ajuste de máquina, traer y acomodar inmobiliario y llenado de formatos y bitácoras. Las actividades
mencionadas anteriormente serán parte de nuestros puntos a mejora.
Los tiempos generales obtenidos en el estudio de tiempos son variables y suelen oscilar entre un rango
de 33 minutos para limpieza parcial y 25 minutos para limpieza general. Estos resultados sugieren que
hay oportunidad de mejorar el desempeño de cada una de las tareas de este proceso, especialmente en
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Tiempo (min)
Actividades
Tiempos de Limpieza General
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6 Series7 Series8 Series9 Series10
pág. 8164
aquellos casos en el que el registro de tiempos es superior. Los resultados se observan en la Figura 4 y
5.
Figura 3. Tiempos Totales Limpieza Parcial
Figura 4. Tiempos Totales Limpieza General
Determinar tiempo objetivo
Para determinar el tiempo objetivo de cada una de las actividades fue necesario el cálculo de los limites
superior e inferior, desviación estándar e intervalo de confianza. Esto se logró mediante el análisis de
datos de los estudios de tiempos correspondientes a la Figura 4 y 5, a partir de estos resultados se
aplicaron las fórmulas siguientes:
Promedio
Su finalidad es resumir un conjunto de valores para obtener un dato representativo, en este caso se
tomaron la toma de tiempos de cada una de las actividades para calcular el promedio, se usó la formula
(1).

(1)
Donde:
X1=Dato 1
N= Numero de datos
Promedio de Recuperación de tabletas= 385.8/ 30 =12.86
94
88
98
111 121
91
91
89
90
99
93
92
96
97
95
101
104
102
95
93
98
99
101
89
90
103
97
94
95
100
0
20
40
60
80
100
120
140
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132
Tiempo en minutos
Número de Limpieza
Comparación de Tiempos de Limpieza Parcial
151 153
176 161
153 154 153 154
167 164
145
150
155
160
165
170
175
180
012345678910 11
Tiempo (min)
Número de Limpieza General
Comparación de Tiempo de Limpieza General
pág. 8165
Desviación Estándar
Es una medida de variación de un conjunto de datos que son considerados como muestra, se calculan
dos tipos de desviación estándar, la poblacional y muestral, en este caso opto por utilizar la desviación
estándar muestral debido a que la muestra es representativa de la población y además de que los tiempos
de limpieza suelen variar constantemente. El cálculo se realizó conforme a la a la formula (2).
󰇛󰇜
 (2)
Donde:
S = Desviación estándar de la muestra
X = Valor de cada una de las n observaciones
x
= Media de la muestra
n-1 = Numero de observaciones de la muestra menos 1
Desviación estándar=
 = 3.53
Intervalo de confianza
Es un parámetro de estimación o precisión, en el que se establece un rango de valores dentro del cual
se encuentra el parámetro real con un nivel de confianza determinado. En este caso los cálculos para
obtener los intervalos de las actividades de lavado se realizaron con la formula (3), tomando una
probabilidad de 95%.
[
;
] (3)
Donde:
x
= Media de la muestra
Z= Valor de la tabla normal asociado al nivel de confianza que se desea
σ = Desviación estándar poblacional
S = Desviación estándar de la muestra
n = Tamaño de la muestra
Z= 95% = 0.95
Z= 1-0.95 = 0.05
Z= 1 –(0.05/2) =1- (0.025) = 0.975 (Nota: Se busca dato en tabla para Distribución Normal estándar)
Z= (1.9+0.6) =1.96
Intervalo de confianza= 󰇡
󰇢;󰇡
󰇢
Intervalo de confianza=11.59;14.12
Como parte del análisis estadístico, se utilizó el Software Minitab (Figura 6) para corroborar y obtener
los datos de las fórmulas aplicadas, en donde pudimos confirmar la precisión de los cálculos y obtener
conclusiones confiables a partir de los datos analizados. En la Figura 6: Cálculos con Minitab,
pág. 8166
correspondiente a la recuperación de tabletas, se observan que nuestro LI= 11.59 y el LS= 14.12, es así
que, para establecer los límites, se tomó el numero entero, quedando de la siguiente forma LI=11 y LS=
14. Este procedimiento se aplicó en cada una de las actividades de los dos procesos de lavado.
Figura 5. Cálculos con Minitab
El tiempo objetivo obtenido de cada una de las actividades analizadas se presentan en la Tabla 3 y 4,
estos límites indican el rango de tiempo en el que se debe realizar cada tarea para cumplir con el objetivo
establecido.
Tabla 2. Intervalo de Confianza de Limpieza Parcial
No.
Actividad
Tiempo
menor
Tiempo
Mayor
Promedio
Desv.
Estándar
Intervalo de
Confianza
Tiempo
Objetivo
1
Recuperación de tabletas
9.11
29.1
12.86
3.53
11.59-14.12
11
2
Aviso de termino de lote
0.3
34
1.79
6.09
0.39-3.97
0.39
3
Despeje de área
7.5
14
10.66
2.07
9.92-11.40
9
4
Quitar cubierta de máquina
0.4
1.1
0.6
0.26
0.50-1.09
0.5
5
Sopleteo de máquina
5.45
10
6.85
0.99
6.49-7.20
6
6
Limpieza de máquina
2.27
12.4
4.62
2.03
3.89-5.34
3
7
Sopleteo de área de trabajo (tarimas, debajo
de máquina, etc.)
4
8.4
6.14
1.33
5.66-6.61
5
8
Llenado de papeleta de residuos
3.5
8
6.15
1.18
5.72-6.57
5
9
Llenado de formato de nuevo lote
6
54.03
9.78
8.47
6.75-12.81
6
10
Sacar residuos confinados
4
17.4
6.66
3.08
5.55-7.76
5
11
Recolección de indumentaria
0.2
51
2.25
9.21
1.04-5.55
1
12
Ir por material de limpieza
1
4.3
1.55
0.66
1.31-1.79
1
13
Limpiar piso
5.33
9.19
6.85
0.94
6.51-7.1
6
14
Entrega de material de limpieza
0.4
1.45
0.86
0.35
0.73-0.98
1.3
15
Limpieza y modificación de pizarrón
4
50.11
8.08
8.13
5.17-10.99
5
16
Ajuste de máquina 1
10.12
37.4
28.36
5.96
26.23-30.49
26
17
Recolectar residuos de las otras líneas.
11
32.5
17.32
5.84
15.23-19.41
15
18
Pesar residuos
3.25
13.43
6.79
2.04
6.05-7.51
6
pág. 8167
19
Preguntar y espera de autorización de
residuos
0.25
7.2
0.74
1.25
0.29-1.18
0.3
20
Llevar a almacén temporal de residuos
1
5
2.85
1.3
2.38-3.31
2
21
Traer y acomodar inmobiliario (Tarimas,
botes, etc.)
7.23
33
11.26
4.9
9.50-13.00
9
22
Llenado de formatos y bitácoras (despeje)
7.22
12.16
9.46
1.58
8.89-10.0
8
23
Recepción y verificación de material
3.43
5.46
4.36
0.59
4.14-4.56
4
24
Acomodo de material
4
5.38
4.42
0.39
4.27-4.55
4
25
Acomodo de caja de blíster en el apartado
de inspección
0.12
4.1
0.49
0.71
0.23-0.74
0.23
26
Inicio de Inspección de blíster
0.43
15.13
3.77
2.82
2.76-4.78
2
27
Llenado de Alcohol
1
4.3
2.02
0.88
1.70-2.33
1.7
28
Acomodo de bolsas en contenedores de
residuos
0.3
4.3
1.24
0.99
0.88-1.59
1
29
Prueba de cajas (lote)
0.52
12.45
6.87
2.57
5.95-7.79
5
30
Colocar guarda de protección
0.39
50
2.66
9.02
0.57-5.89
1
31
Prueba de máquina
2.51
14.43
8.11
3.68
6.79-9.42
6
32
Arranque de producción
88
121
96.87
6.95
94.38-99.35
94
Tabla 3. Intervalo de Confianza de Limpieza General
No.
Actividad
Tiempo
menor
Tiempo
Mayor
Promedio
Desv.
Estándar
Intervalo de
Confianza
Tiempo
Objetivo
1
Recuperación de tabletas
13.2
23.15
16.79
3.65
14.53-19.06
14
2
Aviso de termino de lote
0.25
3.34
1.8
1.28
1.01-2.59
1
3
Despeje de área
12
20
15.95
2.25
14.55-17.34
14
4
Quitar cubierta de máquina
0.35
1
0.63
0.26
0.47-0.79
0.4
5
Sopleteo de máquina
4.46
14.15
7.15
2.75
5.44-8.84
5
6
Limpieza de máquina
3
6.3
4.72
1.19
3.98-5.46
3
7
Sopleteo de área de trabajo ((tarimas,
debajo de máquina, etc.)
4
6.32
5.09
0.92
4.51-5.65
4
8
Llenado de papeleta de residuos
3.25
6.45
5.35
0.98
4.74-5.95
4
9
Llenado de formato de nuevo lote
6.2
14
9.15
2.19
7.79-10.50
7
10
Sacar residuos confinados
3.3
7
4.98
1.31
4.16-5.78
4
11
Recolección de indumentaria
0.1
0.9
0.35
0.26
0.19-0.51
0.2
12
Ir por material de limpieza
1.22
7
4.06
2.33
2.61-5.50
2
13
Limpiar piso
5
10
6.55
1.59
5.56-7.53
5
14
Tallar techo
5.13
13.36
7.24
2.3
5.81-8.67
5
15
Limpiar techo
5.2
13.4
7.76
2.52
6.20-9.32
6
16
Secar techo
4.5
17.4
8.07
3.59
5.84-10.29
5
17
Tallar paredes
7.43
12.25
9.81
1.34
8.97-10.63
8
18
Limpiar paredes
7.11
15.31
9.25
2.68
7.58-10.90
7
19
Secar paredes
7
16.3
8.95
2.79
7.22-10.68
7
20
Tallar piso
5
8.43
6.07
1.11
5.38-6.76
5
21
Limpiar piso
6
7.51
6.85
0.46
6.55-7.13
6
22
Secar piso
5.3
7.2
6.15
0.6
5.77-6.52
5
pág. 8168
23
Aplicar Sanitizante
6
16.51
10.77
4.47
8.0-13.54
8
24
Dejar actuar sanitizante por 15 minutos
14.12
16.31
15.36
0.66
14.94-15.76
14
25
Secar Sanitizante
5.22
9
7.36
1.23
6.60-8.12
6
26
Entrega de material de limpieza
0.5
4.23
1.94
1.34
1.10-2.76
1
27
Limpieza y modificación de pizarrón
4.11
13
5.72
2.67
4.06-7.37
4
28
Ajuste de máquina 1
28
136
48.8
34.41
27.5-70.1
27
29
Recolectar residuos de las otras líneas.
9
28
14.76
6.36
10.82-18.70
10
30
Pesar residuos
3
9
4.96
1.67
3.92-5.99
3
31
Preguntar y espera de autorización de
residuos
0.2
1.11
0.63
0.37
0.40-0.86
0.4
32
Llevar a almacén temporal de residuos
1
4.13
2.11
0.93
1.53-2.68
1
33
Traer y acomodar inmobiliario (Tarimas,
botes, etc.)
10
12.34
11.13
0.88
10.58-11.67
10
34
Llenado de formatos y bitácoras (despeje)
7.14
44.54
13.24
11.13
6.34-20.13
6
35
Recepción y verificación de material
4.06
5.33
4.44
0.44
4.16-4.71
4
36
Acomodo de material
4
4.58
4.31
0.19
4.19-4.42
4
37
Acomodo de caja de blíster en el apartado
de inspección
0.32
4.3
0.82
1.23
0.05-1.57
0.2
38
Inicio de Inspección de blíster
1.25
6.2
3.51
1.78
2.40-4.61
2
39
Llenado de Alcohol
1.12
2
1.41
0.33
1.20-1.61
1
40
Acomodo de bolsas en contenedores de
residuos.
1.15
2.4
1.84
0.5
1.53-2.15
1
41
Prueba de cajas (lote)
1
7.33
3.58
2.3
2.14-5.00
2
42
Colocar guarda de protección
0.4
1.3
0.8
0.36
0.57-1.02
0.4
43
Prueba de máquina
2.1
5
3.74
0.89
3.18-4.28
3
44
Arranque de producción
151
176
158.6
8.18
153.53-163.67
153
Fase 4. Clasificar actividades en internas como externas.
Análisis y clasificación de actividades internas y externas
Teniendo el desglose de actividades de cada una de las limpiezas, se identificaron las actividades que
son realizadas mientras la máquina está en funcionamiento (Actividad externa) o por ende las
actividades que se realizan cuando la máquina está en paro (Actividad Interna). Hay que recordar que
el proceso de limpieza parcial cuenta con 32 actividades y el proceso de limpieza general cuenta con 43
actividades, de las cuales, al clasificar el total de actividades en el apartado de clasificación 1, 41
corresponden a actividades internas y 2 a actividades externas. En la Tabla 5 se muestra la clasificación
correspondiente.
pág. 8169
Tabla 4. Clasificación de Actividades de Limpieza
Clasificación de actividades
No
.
Actividad
Clasificación
1
Clasificación
2
No
.
Actividad
Clasificación
1
Clasificación
2
(I)
(E)
(I)
(E)
(I)
(E)
(I)
(E)
1
Recuperación de tabletas
X
X
23
Aplicar Sanitizante
X
X
2
Aviso de termino de lote
X
X
24
Dejar actuar sanitizante por 15
minutos
X
X
3
Despeje de área
X
X
25
Secar Sanitizante
X
X
4
Quitar cubierta de máquina
X
X
26
Entrega de material de limpieza
X
X
5
Sopleteo de máquina
X
X
27
Limpieza y modificación de
pizarrón
X
X
6
Limpieza de máquina
X
X
28
Ajuste de máquina 1
X
X
7
Sopleteo de área de trabajo
(tarimas, debajo de
máquina, etc.)
X
X
29
Recolectar residuos de las otras
líneas.
X
X
8
Llenado de papeleta de
residuos
X
X
30
Pesar residuos
X
X
9
llenado de formato de
nuevo lote
X
X
31
Preguntar y espera de autorización
de residuos
X
X
10
Sacar residuos confinados
X
X
32
Llevar a almacén temporal de
residuos
X
X
11
Recolección de
indumentaria
X
X
33
Traer y acomodar inmobiliario
(Tarimas, botes, etc.)
X
X
12
Ir por material de limpieza
X
X
34
llenado de formatos y bitácoras
(despeje)
X
X
13
Limpiar piso
X
X
35
Recepción y verificación de
material
X
X
14
Tallar techo
X
X
36
Acomodo de material
X
X
15
Limpiar techo
X
X
37
Acomodo de caja de blíster en el
apartado de inspección
X
X
16
Secar techo
X
X
38
Inicio de Inspección de blíster
X
X
17
Tallar paredes
X
X
39
Llenado de Alcohol
X
X
18
Limpiar paredes
X
X
40
Acomodo de bolsas en
contenedores de residuos.
X
X
19
Secar paredes
X
X
41
Prueba de cajas (lote)
X
X
20
Tallar piso
X
X
42
Colocar guarda de protección
X
X
21
Limpiar piso
X
X
43
Prueba de máquina
X
X
22
Secar piso
X
X
44
Arranque de producción
-
-
-
-
Después de la primera clasificación, se realizó una reclasificación, cuyos resultados se presentan en el
apartado clasificación 2 de la Tabla 5, de la cual se identificaron 26 como internas y 17 en actividades
como externas.
pág. 8170
Fase 5. Eliminar actividades internas y externas que no agregan valor
Analizar y reclasificar actividades internas y externas.
Para realizar el cambio de cada una de las actividades internas, se planteó la siguiente pregunta, ¿La
actividad se puede realizar cuando la maquina está en funcionamiento?, si la respuesta era afirmativa
se reclasificaba a actividad externa, pero si la respuesta era negativa permanecía con su clasificación
original. Realizado esta fase, en el apartado de clasificación 2 ubicado en la Tabla 5 se muestra la
asignación realizada, donde se obtuvieron 26 actividades internas y 18 actividades externas.
Asignación de actividades y estructuración.
La asignación de actividades se realizó de forma equitativa y debe ser ejecutada por la persona
designada, considerando que el operador efectuará las actividades como ajustes de máquina y llenado
de bitácoras puesto que conllevan mayor tiempo, se considera que las 3 personas restantes (Colocador
1, Colocador 2, Empacador) deberán finalizar igual o antes que el operador termine sus actividades. El
operador tiene asignadas 9 actividades de las cuales están incluidas las mencionadas anteriormente, el
colocador uno 13 actividades, colocador dos 14 actividades y el empacador 10 actividades. Solo en dos
actividades como lo son el secar sanitizante y el inicio de inspección de blíster será ejecutada por 2
personas, con la finalidad de invertir el menor tiempo en estas actividades. En la Tabla 6 se muestra la
asignación para cada uno de los integrantes de la línea, así como la descripción de la actividad.
pág. 8171
Tabla 6. Descripción de actividades
TABLA DE ACTIVIDADES
No
Personas Asignadas
Descripción de Actividad
Actividad
Operador
Colocador
1
Colocador
2
Empacador
1
Recuperación de tabletas
X
Recuperar blíster en tiempos de paro disponibles en línea
antes del término de producción e inicio de lavado para
minimizar la cantidad a recuperar.
2
Aviso de termino de lote
X
Traer papeletas y complementos para ajuste de loteadora
(Llaves, caja de letras, etc.).
3
Despeje de área
X
X
El despeje para limpieza parcial consiste en hacer a un
lado el inmobiliario de la línea, evitando recargarlo en la
pared para prevenir accidentes.
NOTA: El colocador 2 y empacador darán inicio al
despeje de área. Si el colocador 1 termina antes la
actividad (Recuperación de tabletas) deberá ayudar con
esta tarea.
4
Quitar cubierta de máquina
X
Actividad es realizada por el operador, sin embargo,
puede intervenir un colaborador dependiendo de su
disponibilidad.
5
Sopleteo de máquina
X
Sopletear el interior de la máquina eliminado residuos
visibles.
6
Limpieza de máquina
X
Con ayuda de un trapo y alcohol al 70% limpiar el
interior como exterior de la máquina hasta eliminar
residuos visibles.
7
Sopleteo de área de trabajo (tarimas,
debajo de máquina, etc.)
X
Realizar el proceso de sopleteado por debajo de la
máquina, superficie de tarimas y piso de línea, retirando
residuos visibles.
8
Llenado de papeleta de residuos
X
La papeleta ya estará prellenada con datos generales.
9
Llenado de formato de nuevo lote
X
Llenar el formato corroborando que los datos sean los
correctos mediante la orden de producción del producto
a acondicionar.
pág. 8172
10
Sacar residuos confinados
X
Tener con antelación que residuos sacarán, de igual
forma cada línea deberá entregar y acomodar sus
residuos.
11
Recolección de indumentaria
X
Tener la indumentaria preparada para entregar.
12
Ir por material de limpieza
X
En caso de necesitar sanitizante (Alcohol) solicitarlo a
los auxiliares de producción.
13
Limpiar piso
X
Con ayuda del jalador eliminar la suciedad presente en el
piso de la línea.
14
Tallar techo
X
Iniciar este proceso cuando se comience a recoger la
basura de la actividad anterior, el proceso de tallado
inicia de atrás hacia delante de forma escalonada (Un
cuarto de área de techo a la vez).
15
Limpiar techo
X
Con ayuda del jalado iniciar el proceso de limpieza
después de que el primer cuarto de techo tallado se
encuentre finalizado, realizar este proceso sucesivamente
hasta finalizar.
16
Secar techo
X
Iniciar el proceso de secado después de que el primer
cuarto de techo limpiado se encuentre finalizado, realizar
este proceso sucesivamente hasta finalizar.
17
Tallar paredes
X
Tallar de arriba hacia abajo iniciado de atrás hacia
adelante de forma escalonada (Un cuarto de área de pared
a la vez).
18
Limpiar paredes
X
Con ayuda del jalado iniciar el proceso de limpieza
después de que el primer cuarto de pared tallada se
encuentre finalizado, realizar este proceso sucesivamente
hasta finalizar.
19
Secar paredes
X
Iniciar el proceso de secado después de que el primer
cuarto de pared limpiado se encuentre finalizado, realizar
este proceso sucesivamente hasta finalizar.
20
Tallar piso
X
Tallar iniciado de atrás hacia adelante de forma
escalonada (Un cuarto de área de piso a la vez).
pág. 8173
21
Limpiar piso
X
Con ayuda del jalado iniciar el proceso de limpieza
después de que el primer cuarto de piso tallado se
encuentre finalizado, realizar este proceso sucesivamente
hasta finalizar.
22
Secar piso
X
Iniciar el proceso de secado después de que el primer
cuarto de piso limpiado se encuentre finalizado, realizar
este proceso sucesivamente hasta finalizar
23
Aplicar Sanitizante
X
Con ayuda de un trapo y alcohol al 70% aplicar
sanitizante de atrás hacia adelante, comenzando por el
techo, posteriormente paredes y finalmente el piso.
24
Dejar actuar sanitizante por 15 minutos
Dejar efectuar el sanitizante.
25
Secar Sanitizante
X
X
Con ayuda de un trapo secar el sanitizante de atrás hacia
adelante, comenzando por el techo, posteriormente
paredes y finalmente el piso.
26
Entrega de material de limpieza
X
Limpiar el material de limpieza utilizado y colocar en su
lugar.
27
Limpieza y modificación de pintarrón
X
Haciendo uso de la ayuda visual (Orden de producción
con datos resaltados necesarios para modificar el
pintarrón) colocar los datos del lote a acondicionar.
28
Ajuste de máquina 1
X
Se hace uso de la estandarización de ajuste.
29
Recolectar residuos de las otras líneas.
X
Informar a las líneas que la recolección de residuos se
hará en 2 minutos, posterior al tiempo mencionado
recolectar los residuos y separarlos por tipo (Papel, caple,
cartón, resto de producto).
30
Pesar residuos
X
Realizar el proceso de pesado, al obtener el dato de
regístralo en la papeleta de residuos y pégala en la bolsa
para su identificación, en caso de tener caple, registra el
dato en la bitácora de residuos.
31
Preguntar y espera de autorización de
residuos
X
Informar al supervisor, auxiliar u/o persona autorizada la
cantidad de residuos a desechar, así mismo solicita la
firma de autorización correspondiente.
32
Llevar a almacén temporal de residuos
X
X
Desechar los residuos en los contenedores
correspondientes. NOTA: Si
pág. 8174
son demasiados residuos el empacador ayudara con esta
tarea.
33
Traer y acomodar inmobiliario
(Tarimas, botes, etc.)
X
En esta actividad pueden ayudad 3 personas del equipo
de trabajo, el empacador, y las dos colocadoras.
34
Llenado de formatos y bitácoras (despeje)
X
El operador deberá llenarlas los formatos y bitácora
después del ajuste de máquina.
35
Recepción y verificación de material
X
El empacador será el encargado de verificar que el
facilitador surta la cantidad de material conforme a la
orden de producción a acondicionar.
36
Acomodo de material
X
El empacador ayudara a acomodar el material del nuevo
lote en las tarimas metálicas de producción.
37
Acomodo de caja de blíster en el apartado
de inspección
X
Colocar la caja sobre el banco que se encuentra alado del
inicio de la banda de la máquina.
38
Inicio de Inspección de blíster
X
X
Las colocadoras pueden ir seleccionando el blíster antes
de que inicie el arranque de máquina.
39
Llenado de Alcohol
X
El llenado de alcohol se realiza antes del arranque de la
máquina.
40
Acomodo de bolsas en contenedores de
residuos
X
Deberán ser colocadas después de dejar los residuos en
almacén temporal.
41
Prueba de cajas (lote)
X
Verificar datos y calidad de impresión del lote a
acondicionar.
42
Colocar guarda de protección
X
Colocar las guardas verificando que se encuentren bien
ajustadas.
43
Prueba de máquina
X
Se realizan pruebas adicionales, verificando que se
cumplan la calidad del empaque, datos correctos de lote
a acondicionar e impresión.
44
Arranque de producción
OBJETIVO: Lograr que el tiempo de limpieza parcial
sea de 1 hora y 2 horas para limpieza general.
pág. 8175
Estrategias
Como parte de la minimización de tiempo de cada una de las actividades se identificaron 8 estrategias
que abarcan el llenado de formatos, herramienta, despeje de área y ajustes de máquina que al ser
aplicadas durante las pruebas de lavado permitió ejecutar las actividades de forma más practica y
eliminando actividades innecesarias (Tabla 7).
Tabla 5. Estrategias
ESTRATEGIAS
Formato
de
limpieza
Tener prellenadas las papeletas, solo para colocar peso, número de contenedores,
firma y autorización.
Loteador
Estandarizar o hacer una pequeña marca en el loteador (Está debe ser visible y
adecuada), esto con la finalidad de evitar que se ajuste de más o menos, para así
perder menos tiempo en el cambio de lote.
Bitácoras
El operador deberá realizar bitácoras antes del ajuste de máquina (Optar por realizar
las bitácoras después del ajuste).
Pizarrón
Capacitar para colocar los datos de forma más rápida, haciendo uso de posticks o
pequeñas marcas de identificación de colores en los datos que deberán colocar en el
pizarrón.
Llaves
Allen
Tener a la mano llaves Allen, para evitar pedir y perder tiempo al momento de
conseguirlas.
Tallado
limpiado y
secado
Realizar actividades de manera escalonada, iniciará la persona que realizará la
actividad de tallado, posteriormente enseguida seguirá el limpiado y secado, esto con
la finalidad de terminar mucho más rápido está actividad.
Despeje
de área
Tener asignado los espacios correspondientes para colocar la tarima con inmobiliario.
Realizar una guía de como colocar el inmobiliario de cada línea, en la tarima.
Número y
letras de
lote
En un nuevo estuche colocar los meses y serie de fechas que pueden ser usadas en el
loteador, esto con la finalidad de no buscar letra por letra, si no ya tener los nombres
preestablecidos.
Fase 6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento
Supervisar, capacitar y mantener el instructivo de limpieza
Para lograr un correcto resultado del proceso de lavado se hizo uso de una ayuda visual, realizando la
difusión como capacitación del proceso para una correcta ejecución, evitar confusiones, desorden y
exceso de tiempo.
pág. 8176
La constante supervisión del proceso, así como la disponibilidad de materiales fue y es parte
fundamental en cada una de las pruebas, se hizo uso de Check List de Limpiezas para verificar que las
actividades se realizaran de forma correcta. Los resultados de tiempos de cada una de las tres limpiezas
parciales y tres limpiezas generales se fueron registrando con la finalidad de observar su
comportamiento y realizar cambios si fuese necesario.
Fase 7. Calcular la productividad antes de aplicar la metodología
Calcular la productividad actual
Como parte del primer paso, fue necesario calcular la productividad inicial de un solo factor, con el fin
de establecer un punto de referencia y medir el progreso después de su aplicación. Se consideraron los
golpes mínimos por minuto de la máquina, así como el tiempo disponible (Tiempo total – Tiempos de
paro), Para esto en la Tabla 8. Productividad Inicial, aplico la siguiente formula:


Productividad de Trabajo P = 27018 pz/ 7.9 h= 3420 pz/h
Productividad de Trabajo G= 23664 pz / 6.8 h = 3480 pz/h
Con estos datos, establecemos el indicador de productividad inicial, el cual fue punto clave para
comparar nuestra productividad después de la metodología (Tabla 8).
Tabla 8: Productividad Inicial
Productividad Inicial
Tipo de
Limpieza
No.
Línea
Turno
Piezas
por
minuto
Piezas
por
hora
Horas
por
turno
Horas
de
comida
Tiempo
estándar
de lavado
h
Tiempo
disponible
Producción
de Piezas por
turno
Parcial
1
1
57
3420
10
0.5
1.6
7.9
27018
General
1
1
58
3480
10
0.5
2.7
6.8
23664
Calcular la productividad después de la metodología
Se calculo con la misma fórmula del paso anterior, sin embargo, el tiempo disponible estándar cambio
de 7.9 h a 8.4 h para limpieza parcial y 6.8h a 7.5 h para limpieza general, dándonos a entender que tras
la aplicación de la metodología si hubo un aumento en el tiempo disponible para la producción de igual
forma se observa que la producción por turno tuvo un incremento significativo (Tabla 9).
pág. 8177
Tabla 9. Productividad después de la metodología
Productividad después de la aplicación de la metodología
Producto
No.
Línea
No.de
turno
Golpes
por
minuto
Piezas
por
hora
Horas
por
turno
Horas
de
comida
Tiempo
estándar
de
lavado
Tiempo
disponible
Producción
de Piezas
por turno
Parcial
1
1
57
3420
10
0.5
1.1
8.4
28728
General
1
1
58
3480
10
0.5
2.0
7.5
26100
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Después de analizar los resultados, podemos afirmar que el número de actividades al inicio del proceso
tenía una discrepancia, principalmente en los dos tipos de limpieza se ejecutaban las actividades cuando
la máquina estaba en paro, por lo que si una actividad sobrepasaba el tiempo considerado, el tiempo
disponible disminuiría, sin embargo después de la mejora las actividades tuvieron un mayor equilibrio
en el tiempo de ejecución, donde al aumentar el número de actividades externas, el tiempo de
producción incremento, esta comparación se observa en la Tabla 10.
Tabla 10.: Actividades de limpieza
Número de actividades de Limpieza
Limpieza
Inicial
Mejorado
Internas
Externas
Internas
Externas
Parcial
29
2
14
17
General
43
2
26
17
Durante este proceso de análisis se esquematizaron los tiempos, movimientos, así como la
cuantificación correspondiente para maximizar este proceso, la propuesta general aplicada en la primera
prueba se superviso de manera directa, verificando que se tuvieran los materiales necesarios
previamente analizados, durante esta supervisión se solucionó la deficiencia de algunos implementos
necesarios para cumplir con las actividades.
Uno de los objetivos aplicados fue el determinar actividades en las cuales el operador de la maquina en
el tiempo muerto de limpieza pudo apoyar de manera proactiva con actividades que maximizaron los
resultados en conjunto de sus compañeros, ayudando a colocar sanitizante y corrigiendo datos
correspondientes en el pizarrón de trabajo.
pág. 8178
Como se puede observar en la Tabla 11y 12, se generó el ahorro de tiempo de limpieza parcial y general
de las líneas de producción implementada, esto se puede observar en la columna, Tiempo ahorrado
(min), que al redondearlo se obtienen los tiempos que se muestran en la columna Total de min ahorrados.
El tiempo ahorrado que se generó en la prueba 1 fue de 18 minutos con relación al promedio de tiempo
anterior registrado, ya que por cada 6 limpiezas se estará generando un ahorro de 1 limpieza, equivalente
a 96.87 minutos, en los cuales impactará de forma positiva en el proceso de producción, así como de
los tiempos relacionados al inicio de actividades y termino en las líneas de producción implementadas.
En relación con las pruebas 2 y 3 se determina que el número de aplicaciones del proceso mejorado es
menor para obtener el beneficio de ahorro de tiempo ya que obtuvimos un resultado de 25 y 30 minutos
de Total de min ahorrados, los cuales impactan de manera directa a la línea de producción asignada que
funge como uno de los objetivos cumplidos de la herramienta utilizada SMED.
Tabla 11. Resultados de Limpieza Parcial
Resultados de tiempo de limpieza Parcial
Número de
prueba
Promedio de tiempo
anterior (min)
Tiempos de limpieza
de prueba (min)
Tiempo
ahorrado (min)
Total de min
ahorrados
1
96.87
79
17.87
18
2
96.87
72
24.87
25
3
96.87
67
29.87
30
Tabla 12. Resultados de Limpieza General
Resultados de tiempo de limpieza General
Número de
prueba
Promedio de tiempo
anterior (min)
Tiempos de limpieza
de prueba (min)
Tiempo
ahorrado (min)
Total de min
ahorrados
1
158.6
133
25.6
26
2
158.6
126
32.6
32
3
158.6
121
37.6
38
De forma gráfica se comprueba en la Figura 7 y 8 la aplicación de los procesos, así como la notable
mejora de cada uno de ellos.
pág. 8179
Figura 7. Resultados de Limpieza Parcial
Figura 8. Resultados de Limpieza General
En la Tabla 13 se comparó el resultado obtenido en la tercera prueba con el resultado inicial, los
resultados mostraron una mejora de 30 minutos en limpieza parcial y 38 minutos en limpieza general.
Demostrando la eficacia de la metodología.
Tabla 13. Comparación final
Tiempo de Lavado
Limpieza
Inicial
Mejorado
Parcial
97
67
General
159
121
Finalmente, en cuanto a la eficiencia obtenida, en la Tabla 14 se observa un aumento significativo en la
productividad, lo que demuestra la efectividad de las estrategias implementadas. Teniendo un
incremento de 1710 piezas y limpieza parcial y 2436 piezas en limpieza general, lo que representa un
logro en el proceso de mejora que se traduce en beneficios tangibles, entregas a tiempo, satisfacción del
cliente, etc.
96,87 96,87 96,87
79 72 67
0
20
40
60
80
100
120
123
Resultados limpieza Parcial
Promedio de tiempo anterior(min)
Tiempos de limpieza de prueba (min)
158,6 158,6 158,6
133 126 121
0
50
100
150
200
1 2 3
Resultados limpieza General
Promedio de tiempo anterior(min) Tiempos de limpieza de prueba (min)
pág. 8180
Tabla 14. Comparación de productividad
Productividad
Limpieza
Inicial
Mejorado
T. Estándar
Pz / h
Pz / Turno
T. Estándar
Pz / h
Pz / Turno
Parcial
7.9
3420
27018
8.4
3420
28728
General
6.8
3480
23664
7.5
3480
26100
CONCLUSIONES
El cambio de lote suele ser una de las actividades que conllevan mayor tiempo, las mudas son muy
frecuentes en este tipo de proceso, puesto que suelen ser vistos como actividades que se ejecutan de
forma diaria, sin embargo aplicar está metodología en los procesos de lavado permitió un mayor flujo
en cada una de las actividades ejecutadas, ya que la asignación de actividades en la línea tuvo un impacto
positivo en las seis pruebas realizadas, esto logrando una minimización de 35 minutos en total de las
tres pruebas de limpieza parcial y 26 minutos en total de las tres pruebas en limpieza general, así mismo
por cada 2 lavados de limpieza parcial y 5 lavados de limpieza general que se ejecuten se podrá
ahorrar un lavado que permitirá usar el tiempo en el acondicionamiento de producto, aumentado así la
producción y terminando el plan de producción diario en menor tiempo. El resultado puede ser mucho
mejor, siempre y cuando se tenga una constante supervisión del proceso de lavado.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Beltrán, F. A., & Alfaro Escolar, M. (1999). Diagnóstico de productividad por multimomentos.
Barcelona: Marcombo.
Carbonell, F. E. (2013). TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO. 3 Ciencias, 1-10.
Carreras, M. R., & Sánchez García, J. L. (2010). Lean Manufacturing La evidencia de una necesidad .
España: Díaz de Santos.
Combeller, C. R. (1999). El nuevo escenario, La cultura de calidad y productividad en las empresas.
México: ITESO.
Freivalds, A., & W. Niebel, B. (2014). INGENIERÍA INDUSTRIAL de Niebel Métodos, estandares y
diseño de trabajo. México: MC Graw Hill Education.
Galgado, A. (2003). Las tres revoluciones. Madrid: Diaz de Santos.
García, Á. A. (1997). Conceptos de Organización Industrial. Barcelona (España): Marcombo.
pág. 8181
García, D. d. (2006). Organización de la producción en ingenierías. España: Universidad de Oviedo.
Godina, R., & Pimentel, C. (2018). A Structural Literature Review of the Single Minute Exchange of
Die: The Latest Trends. ScienceDirect, 783-790.
González, K. B. (2019). PROPUESTA DE MEJORA PARA LA UTILIZACIÓN DE MAQUINARIA, EN
EL DEPARTAMENTO DE CONVERSION DE CMPC CARTULINAS PLANTA MAULE.
CHILE: TALCA UNIVERSIDAD CHILE.
Hernán, R. C., & Medina V, P. D. (2009). COMO REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN.
Scientia Et Technica, 177-180.
Jacob, R. E., & Usquiano, E. A. (2023). SMED para mejorar la productividad en el sector industrial.
Una revisión sistemática de la literatura entre 2012 al 2022. LACCEI, 1-7.
Lago, A. E., & Domingo González Zuñiga, F. J. (2015). INGENIERÍA INDUSTRIAL MÉTODOS Y
TIEMPOS CON MANUFACTURA ÁGIL. México: Alfaomega.
Rajadell, M., & Sánchez, J. L. (2010). Lean Manufacturing La Evidencia de una Nececidad. España:
Díaz de Santos.
S.R.DEVADASAN. (2012). LEAN AND AGILE MANUFACTURING. India: PHI Learning.
SOCCONINI, L. (2008). LEAN MANUFACTURING PASO A PASO. EUA: NORMA.
Zuñiga, J. F. (2014). INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL. México: Alfaomega.