REDISEÑO INTEGRAL DE UN CRM PARA
OPTIMIZAR FUNCIONALIDAD, USABILIDAD Y
EXPERIENCIA DEL USUARIO
COMPREHENSIVE REDESIGN OF A CRM TO OPTIMIZE
FUNCTIONALITY, USABILITY AND USER EXPERIENCE
Alicia Esquivel Martínez
Investigador Independiente México
Reynalda González Álvarez
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de San Luis Potosí México
María Guadalupe Hernández Sierra
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
pág. 10683
DOI:
Rediseño Integral de un CRM para optimizar Funcionalidad, Usabilidad y
Experiencia del Usuario
Alicia Esquivel Martínez
aliiciaesquiivel@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-8939-8440
Investigador Independiente
México
Reynalda González Álvarez1
reynalda.ga@slp.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-1448-9540
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico de San Luis Potosí
México
María Guadalupe Hernández Sierra
maria.hs@slp.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-2979-0523
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico de San Luis Potosí
México
RESUMEN
Se rediseñó un sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM) para una empresa del sector
inmobiliario que enfrentaba baja retención y adquisición de clientes. Se llevó a cabo un análisis para
evaluar la aplicación de estrategias de marketing digital y marketing de crecimiento, además de
determinar la necesidad de rediseñar la plataforma. Se utilizó la metodología Agile, específicamente
SCRUM, lo que permitió un desarrollo iterativo, la recopilación continua de requisitos, y la flexibilidad
para realizar ajustes según las necesidades. Los requisitos fueron organizados en historias de usuario
mediante Azure DevOps, optimizando la gestión del proyecto. El rediseño fue desarrollado con
tecnologías como Python, Django, HTML y JavaScript. Tras su implementación, se realizó un
seguimiento post-lanzamiento utilizando Google Analytics, evaluando la aceptación del nuevo diseño, sus
módulos y las funcionalidades diseñadas para mejorar el user journey y potenciar estrategias de marketing
de crecimiento. Este enfoque permitió a la empresa optimizar su plataforma, mejorando la experiencia del
visitante y fortaleciendo la adquisición y retención de clientes.
Palabras clave: gestión de relación con clientes, marketing de crecimiento, scrum
1 Autor principal.
Correspondencia: aliiciaesquiivel@gmail.com
DOI:
Rediseño Integral de un CRM para optimizar Funcionalidad, Usabilidad y
Experiencia del Usuario
Alicia Esquivel Martínez
aliiciaesquiivel@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-8939-8440
Investigador Independiente
México
Reynalda González Álvarez1
reynalda.ga@slp.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-1448-9540
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico de San Luis Potosí
México
María Guadalupe Hernández Sierra
maria.hs@slp.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-2979-0523
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico de San Luis Potosí
México
RESUMEN
Se rediseñó un sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM) para una empresa del sector
inmobiliario que enfrentaba baja retención y adquisición de clientes. Se llevó a cabo un análisis para
evaluar la aplicación de estrategias de marketing digital y marketing de crecimiento, además de
determinar la necesidad de rediseñar la plataforma. Se utilizó la metodología Agile, específicamente
SCRUM, lo que permitió un desarrollo iterativo, la recopilación continua de requisitos, y la flexibilidad
para realizar ajustes según las necesidades. Los requisitos fueron organizados en historias de usuario
mediante Azure DevOps, optimizando la gestión del proyecto. El rediseño fue desarrollado con
tecnologías como Python, Django, HTML y JavaScript. Tras su implementación, se realizó un
seguimiento post-lanzamiento utilizando Google Analytics, evaluando la aceptación del nuevo diseño, sus
módulos y las funcionalidades diseñadas para mejorar el user journey y potenciar estrategias de marketing
de crecimiento. Este enfoque permitió a la empresa optimizar su plataforma, mejorando la experiencia del
visitante y fortaleciendo la adquisición y retención de clientes.
Palabras clave: gestión de relación con clientes, marketing de crecimiento, scrum
1 Autor principal.
Correspondencia: aliiciaesquiivel@gmail.com
pág. 10684
Comprehensive Redesign of a CRM to optimize Functionality, Usability and
user Experience
ABSTRACT
A customer relationship management (CRM) system was redesigned for a real estate company facing low
user acquisition and retention. An analysis was conducted to evaluate the implementation of digital
marketing and growth marketing strategies, as well as to determine the need to redesign the platform.
Agile methodology, specifically SCRUM, was used, which allowed for iterative development, continuous
requirements gathering, and the flexibility to make adjustments as needed. Requirements were organized
into user stories using Azure DevOps, optimizing project management. The redesign was developed with
technologies such as Python, Django, HTML, and JavaScript. After implementation, post-launch
monitoring was conducted using Google Analytics, evaluating the acceptance of the new design, its
modules, and the functionalities designed to improve the user journey and enhance growth marketing
strategies. This approach allowed the company to optimize its platform, improving the user experience
and strengthening customer acquisition and retention.
Keywords: customer relationship management, growth marketing, scrum
Comprehensive Redesign of a CRM to optimize Functionality, Usability and
user Experience
ABSTRACT
A customer relationship management (CRM) system was redesigned for a real estate company facing low
user acquisition and retention. An analysis was conducted to evaluate the implementation of digital
marketing and growth marketing strategies, as well as to determine the need to redesign the platform.
Agile methodology, specifically SCRUM, was used, which allowed for iterative development, continuous
requirements gathering, and the flexibility to make adjustments as needed. Requirements were organized
into user stories using Azure DevOps, optimizing project management. The redesign was developed with
technologies such as Python, Django, HTML, and JavaScript. After implementation, post-launch
monitoring was conducted using Google Analytics, evaluating the acceptance of the new design, its
modules, and the functionalities designed to improve the user journey and enhance growth marketing
strategies. This approach allowed the company to optimize its platform, improving the user experience
and strengthening customer acquisition and retention.
Keywords: customer relationship management, growth marketing, scrum
pág. 10685
INTRODUCCIÓN
De conformidad con Chaffey & Ellis-Chadwick (2022), la estrategia Growth Marketing (GM) se centra
en impulsar un crecimiento rápido y sostenible en las organizaciones, mediante el análisis de datos y
pruebas continuas a lo largo de todo el ámbito de ventas. Su estrategia radica en detectar oportunidades
para incrementar la adquisición, retención y conversión de clientes, empleando herramientas digitales y
tecnológicas para incrementar los resultados. No obstante, esta metodología se centra en las métricas de
crecimiento y se enfoca en incrementar la eficiencia en cada área de contacto con el cliente (p. 21).
Asimismo, el equipo de gestión de relaciones con los clientes (CRM), de conformidad con Checasaca et
al., (2022) es un conjunto de estrategias enfocadas en mantener la conexión con los clientes a largo plazo.
En el pasado, con el propósito de controlar su cartera de clientes, las grandes compañías planeaban las
reuniones o solicitud de clientes en diarios, cuadernos, hojas de cálculo, entre otros. No obstante, esto
conducía a una organización inadecuada, ya que conllevaba una pérdida de tiempo y la posibilidad de
exponer los datos confidenciales del cliente.
Sin embargo, en la actualidad para Toniut (2021), existen diversos factores que influyen en la preferencia
de los consumidores por los medios digitales, entre los cuales destacan la amplia variedad de opciones
disponibles, la rapidez en los procesos, y la flexibilidad tanto en horarios como en ubicación.
De acuerdo con esto y a fin de optimizar estos procedimientos, es esencial utilizar una herramienta CRM,
la cual permite centralizar toda la información y seleccionar las tareas asignadas a cada contacto.
Otra oportunidad que ofrece un CRM es la recopilación de información estadística mediante herramientas
externas como Google Analytics, que mide el tráfico orgánico definido por Chi (2023) como todo usuario
que llega a la plataforma web de forma natural, es decir, no se invirtió dinero en publicidad para atraerlo,
e inorgánico o de paga, generado por el sitio web con el fin de cuantificar el tiempo estimado de
permanencia en la plataforma digital. Entre las herramientas propias se encuentran las que permiten
evaluar el rendimiento del acuerdo, a través del cumplimiento de diversas tareas o citas que se hayan
concluido, con el fin de validar al cliente.
Dado que el mundo se encuentra en una constante evolución, las tecnologías se han transformado en una
fuente esencial de información, la cual se debe adquirir y administrar, especialmente en el ámbito del
marketing digital. Según Al-Thagafi et al. (2020), la meta de este es informar, definir, compartir y
INTRODUCCIÓN
De conformidad con Chaffey & Ellis-Chadwick (2022), la estrategia Growth Marketing (GM) se centra
en impulsar un crecimiento rápido y sostenible en las organizaciones, mediante el análisis de datos y
pruebas continuas a lo largo de todo el ámbito de ventas. Su estrategia radica en detectar oportunidades
para incrementar la adquisición, retención y conversión de clientes, empleando herramientas digitales y
tecnológicas para incrementar los resultados. No obstante, esta metodología se centra en las métricas de
crecimiento y se enfoca en incrementar la eficiencia en cada área de contacto con el cliente (p. 21).
Asimismo, el equipo de gestión de relaciones con los clientes (CRM), de conformidad con Checasaca et
al., (2022) es un conjunto de estrategias enfocadas en mantener la conexión con los clientes a largo plazo.
En el pasado, con el propósito de controlar su cartera de clientes, las grandes compañías planeaban las
reuniones o solicitud de clientes en diarios, cuadernos, hojas de cálculo, entre otros. No obstante, esto
conducía a una organización inadecuada, ya que conllevaba una pérdida de tiempo y la posibilidad de
exponer los datos confidenciales del cliente.
Sin embargo, en la actualidad para Toniut (2021), existen diversos factores que influyen en la preferencia
de los consumidores por los medios digitales, entre los cuales destacan la amplia variedad de opciones
disponibles, la rapidez en los procesos, y la flexibilidad tanto en horarios como en ubicación.
De acuerdo con esto y a fin de optimizar estos procedimientos, es esencial utilizar una herramienta CRM,
la cual permite centralizar toda la información y seleccionar las tareas asignadas a cada contacto.
Otra oportunidad que ofrece un CRM es la recopilación de información estadística mediante herramientas
externas como Google Analytics, que mide el tráfico orgánico definido por Chi (2023) como todo usuario
que llega a la plataforma web de forma natural, es decir, no se invirtió dinero en publicidad para atraerlo,
e inorgánico o de paga, generado por el sitio web con el fin de cuantificar el tiempo estimado de
permanencia en la plataforma digital. Entre las herramientas propias se encuentran las que permiten
evaluar el rendimiento del acuerdo, a través del cumplimiento de diversas tareas o citas que se hayan
concluido, con el fin de validar al cliente.
Dado que el mundo se encuentra en una constante evolución, las tecnologías se han transformado en una
fuente esencial de información, la cual se debe adquirir y administrar, especialmente en el ámbito del
marketing digital. Según Al-Thagafi et al. (2020), la meta de este es informar, definir, compartir y
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proporcionar propuestas de valor destinadas a clientes, la comunidad y asociados en general, a través de
medios digitales, como pueden ser: redes sociales, páginas web, salas de chat y correo electrónico.
Para Lozano-Torres et al., (2021), es esencial que las organizaciones o entidades utilicen las tecnologías
de información, teniendo en cuenta la amplia variedad de herramientas que se ofrecen en el mercado, y
que pueden ser utilizadas para el marketing (p. 908).
De acuerdo con lo expuesto por Benítez et al., (2024), los medios digitales facilitan la interacción entre el
consumidor y el mercado, lo que permite el análisis de su influencia en la conducta de adquisición.
Asimismo, las sugerencias y experiencias de otros clientes pueden usarse como una forma de propaganda.
Teniendo en cuenta que los clientes potenciales siempre están conectados, tienen acceso rápido a una
amplia gama de productos y servicios, superando las limitaciones de tiempo y distancia.
Se requiere establecer estrategias que posibiliten la propagación a través de las plataformas digitales, ya
que estas en la actualidad contribuyen a un mejor posicionamiento de las empresas en un mercado
concreto, potenciándolas para incrementar la conexión con sus clientes y alcanzar la fidelidad de estos
(Lozano-Torres et al., 2021, p. 919).
Según Guerra y García (2022) “En el mercado actual que es altamente competitivo, la generación de valor
agregado y la obtención de ventajas estratégicas se convierten en un factor crucial a la hora de obtener o
mantener un consumidor satisfecho” (pág. 158).
De acuerdo con Flores et al., (2022), “El marketing estratégico es una herramienta fundamental para el
crecimiento de los negocios, apunta con efectividad al mercado meta, buscando satisfacer necesidades del
consumidor, además de contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales” (p. 1).
En consecuencia, el marketing de desarrollo es relevante para que las organizaciones alcancen un
crecimiento sostenible e incrementen el valor de sus clientes. Dado que el esfuerzo de optimización es
constante, se pueden llevar a cabo actualizaciones continuas, así como la eficacia en la adquisición y
retención de clientes y la adaptación a las fluctuaciones del mercado. El GM desempeña un papel
significativo en la prosperidad a largo plazo de las empresas, para este caso, sociedades inmobiliarias y
corredoras de bienes raíces.
La satisfacción del cliente genera publicidad para la organización a través de sus reacciones positivas en
canales digitales, lo cual posibilitará que los potenciales consumidores tengan en cuenta esas referencias
proporcionar propuestas de valor destinadas a clientes, la comunidad y asociados en general, a través de
medios digitales, como pueden ser: redes sociales, páginas web, salas de chat y correo electrónico.
Para Lozano-Torres et al., (2021), es esencial que las organizaciones o entidades utilicen las tecnologías
de información, teniendo en cuenta la amplia variedad de herramientas que se ofrecen en el mercado, y
que pueden ser utilizadas para el marketing (p. 908).
De acuerdo con lo expuesto por Benítez et al., (2024), los medios digitales facilitan la interacción entre el
consumidor y el mercado, lo que permite el análisis de su influencia en la conducta de adquisición.
Asimismo, las sugerencias y experiencias de otros clientes pueden usarse como una forma de propaganda.
Teniendo en cuenta que los clientes potenciales siempre están conectados, tienen acceso rápido a una
amplia gama de productos y servicios, superando las limitaciones de tiempo y distancia.
Se requiere establecer estrategias que posibiliten la propagación a través de las plataformas digitales, ya
que estas en la actualidad contribuyen a un mejor posicionamiento de las empresas en un mercado
concreto, potenciándolas para incrementar la conexión con sus clientes y alcanzar la fidelidad de estos
(Lozano-Torres et al., 2021, p. 919).
Según Guerra y García (2022) “En el mercado actual que es altamente competitivo, la generación de valor
agregado y la obtención de ventajas estratégicas se convierten en un factor crucial a la hora de obtener o
mantener un consumidor satisfecho” (pág. 158).
De acuerdo con Flores et al., (2022), “El marketing estratégico es una herramienta fundamental para el
crecimiento de los negocios, apunta con efectividad al mercado meta, buscando satisfacer necesidades del
consumidor, además de contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales” (p. 1).
En consecuencia, el marketing de desarrollo es relevante para que las organizaciones alcancen un
crecimiento sostenible e incrementen el valor de sus clientes. Dado que el esfuerzo de optimización es
constante, se pueden llevar a cabo actualizaciones continuas, así como la eficacia en la adquisición y
retención de clientes y la adaptación a las fluctuaciones del mercado. El GM desempeña un papel
significativo en la prosperidad a largo plazo de las empresas, para este caso, sociedades inmobiliarias y
corredoras de bienes raíces.
La satisfacción del cliente genera publicidad para la organización a través de sus reacciones positivas en
canales digitales, lo cual posibilitará que los potenciales consumidores tengan en cuenta esas referencias
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para seleccionar esa plataforma. Asimismo, Gandolfi (2021) señala que el CRM se considera una
herramienta tecnológica, software o tecnología necesaria para administrar los datos de sus clientes (p. 1).
No obstante, se trata de una filosofía de trabajo que se fundamenta en los enfoques esenciales que ubican
al cliente en el centro de la organización. Se considera una estrategia de trabajo que, al unirse en un
esfuerzo conjunto de toda la organización, tiene como propósito satisfacer las demandas reales de los
clientes y sus futuros prospectos.
Existen diversos casos de éxito que evidencian que la existencia de un CRM y la implementación de
diversas estrategias de GM a largo plazo son de gran ayuda para la organización, tales como estadísticas
de información y valor para las empresas. A pesar de la existencia de un sistema CRM, si este no es
intuitivo y amigable con el miembro, no cumple su función. Por lo tanto, la experiencia de usuario (UX) e
interfaz de usuario (UI) son de suma importancia.
Fonseca (2023), expone elementos fundamentales que señalan la relevancia de un sistema de diseño y
experiencia del visitante en un sitio web o CRM, así como los beneficios que la empresa puede adquirir
mediante su puesta en marcha, tales como la atracción y retención de prospectos para su cartera de
clientes, entre otros.
METODOLOGÍA
Debido a que la plataforma estuvo basada en un CRM HubSpot, el cual consistía únicamente en un sitio
web incapaz de soportar gran cantidad de solicitudes y clientes que fueron obtenidos durante ese tiempo.
Se buscó un rediseño, centrándose en todas las necesidades que los clientes requerían.
La metodología empleada para el rediseño fue Lean UX, ya que este permite la disminución de errores
que los visitantes puedan cometer, así como incrementar la velocidad de todos los procesos productivos.
Por otro lado, una de las principales características con las que cuenta actualmente HubSpot es el hecho
de ser accesible para los suscriptores.
Otra de las aplicaciones de gestión de proyectos que se emplearon fue Trello, ya que posibilita la
visualización en forma de tablero de todas las tareas que conforman el proyecto, además de seleccionar lo
que se debe llevar a cabo en cada sprint mediante actividades más específicas que muestra a los
integrantes del equipo. Asimismo, hubo necesidad de configurar un nuevo sistema de diseño que
para seleccionar esa plataforma. Asimismo, Gandolfi (2021) señala que el CRM se considera una
herramienta tecnológica, software o tecnología necesaria para administrar los datos de sus clientes (p. 1).
No obstante, se trata de una filosofía de trabajo que se fundamenta en los enfoques esenciales que ubican
al cliente en el centro de la organización. Se considera una estrategia de trabajo que, al unirse en un
esfuerzo conjunto de toda la organización, tiene como propósito satisfacer las demandas reales de los
clientes y sus futuros prospectos.
Existen diversos casos de éxito que evidencian que la existencia de un CRM y la implementación de
diversas estrategias de GM a largo plazo son de gran ayuda para la organización, tales como estadísticas
de información y valor para las empresas. A pesar de la existencia de un sistema CRM, si este no es
intuitivo y amigable con el miembro, no cumple su función. Por lo tanto, la experiencia de usuario (UX) e
interfaz de usuario (UI) son de suma importancia.
Fonseca (2023), expone elementos fundamentales que señalan la relevancia de un sistema de diseño y
experiencia del visitante en un sitio web o CRM, así como los beneficios que la empresa puede adquirir
mediante su puesta en marcha, tales como la atracción y retención de prospectos para su cartera de
clientes, entre otros.
METODOLOGÍA
Debido a que la plataforma estuvo basada en un CRM HubSpot, el cual consistía únicamente en un sitio
web incapaz de soportar gran cantidad de solicitudes y clientes que fueron obtenidos durante ese tiempo.
Se buscó un rediseño, centrándose en todas las necesidades que los clientes requerían.
La metodología empleada para el rediseño fue Lean UX, ya que este permite la disminución de errores
que los visitantes puedan cometer, así como incrementar la velocidad de todos los procesos productivos.
Por otro lado, una de las principales características con las que cuenta actualmente HubSpot es el hecho
de ser accesible para los suscriptores.
Otra de las aplicaciones de gestión de proyectos que se emplearon fue Trello, ya que posibilita la
visualización en forma de tablero de todas las tareas que conforman el proyecto, además de seleccionar lo
que se debe llevar a cabo en cada sprint mediante actividades más específicas que muestra a los
integrantes del equipo. Asimismo, hubo necesidad de configurar un nuevo sistema de diseño que
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permitiera al usuario comprender desde el primer contacto con la plataforma cuáles eran las acciones que
podía efectuar.
Por lo que, la propuesta del proyecto consistió en el rediseño del CRM original, ya que este presentaba
una problemática con la retención y creación de nuevos miembros.
En la Figura 1 se puede apreciar cada una de las etapas y decisiones para la puesta en marcha del servidor
que almacena el CRM.
Para la realización del proyecto se emplearon diferentes herramientas como el editor de código Visual
Studio Code (VSC), que mejoró el uso de codificación, identificación y compatibilidad de los lenguajes
de programación utilizados: Python, Django, Git Extension Pack, Gitignore. Asimismo, se accedió a Git
Bash con el objetivo de establecer una conexión entre las diversas plataformas. Cerrando el proceso con
la configuración del servidor que brindó la URL para permitir el acceso por medio de un motor de
búsqueda en la página principal de la pantalla de acceso al CRM.
Figura 1 Configuración del entorno local de desarrollo
Nota. Elaboración propia
En la Figura 2 se muestra el siguiente paso que fue efectuar un análisis en profundidad del diseño,
usabilidad y componentes reutilizables como integraciones nuevas para la creación de la segunda versión
del CRM bajo el GM y el seguimiento de metodologías UX/UI, ágil Scrum y mejora de arquitectura de
información (AI).
Una vez evaluadas todas las páginas y acciones disponibles para el cliente, así como las diferentes
deficiencias que presentaba en cuanto al color de marca, AI y UX/UI, así como los nuevos requerimientos
permitiera al usuario comprender desde el primer contacto con la plataforma cuáles eran las acciones que
podía efectuar.
Por lo que, la propuesta del proyecto consistió en el rediseño del CRM original, ya que este presentaba
una problemática con la retención y creación de nuevos miembros.
En la Figura 1 se puede apreciar cada una de las etapas y decisiones para la puesta en marcha del servidor
que almacena el CRM.
Para la realización del proyecto se emplearon diferentes herramientas como el editor de código Visual
Studio Code (VSC), que mejoró el uso de codificación, identificación y compatibilidad de los lenguajes
de programación utilizados: Python, Django, Git Extension Pack, Gitignore. Asimismo, se accedió a Git
Bash con el objetivo de establecer una conexión entre las diversas plataformas. Cerrando el proceso con
la configuración del servidor que brindó la URL para permitir el acceso por medio de un motor de
búsqueda en la página principal de la pantalla de acceso al CRM.
Figura 1 Configuración del entorno local de desarrollo
Nota. Elaboración propia
En la Figura 2 se muestra el siguiente paso que fue efectuar un análisis en profundidad del diseño,
usabilidad y componentes reutilizables como integraciones nuevas para la creación de la segunda versión
del CRM bajo el GM y el seguimiento de metodologías UX/UI, ágil Scrum y mejora de arquitectura de
información (AI).
Una vez evaluadas todas las páginas y acciones disponibles para el cliente, así como las diferentes
deficiencias que presentaba en cuanto al color de marca, AI y UX/UI, así como los nuevos requerimientos
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empresariales, se logró iniciar la migración de versión 1 (V1) a versión 2 (V2), teniendo presentes las
nuevas funcionalidades y la AI mejorada.
Figura 2 Diagrama de actividades general de acciones técnicas en el CRM
Nota. Elaboración propia. Se indican las acciones técnicas que realiza el CRM.
La administración de las distintas acciones que deben de seguirse para el cumplimiento correcto de todos
los requerimientos que el cliente solicita para la nueva integración en V2 se realizó al inicio del proyecto
por medio de Azure DevOps, sin embargo, posteriormente se cambió la gestión a Asana.
Las historias de usuario (HU) son aquel requerimiento global que el cliente solicita integrar o cambiar en
el CRM. Esta incluye tareas y subtareas detalladas para lograr comprender y abarcar todos los objetivos
que deben de cumplirse. Por lo general, una HU tiene una duración de una aceleración en tiempo que
sería entre una semana a 14 días, dependiendo del grado de dificultad que implica la implementación. En
caso de no finalizar, se pasa al siguiente sprint dando prioridad a lo inconcluso.
Los estados por los cuales pasa una HU son: nuevo, abierto, en proceso, testing y finalizado. Al término
de la reunión con el cliente, el contacto pasa todos los requerimientos a una HU con estado nuevo y para
empresariales, se logró iniciar la migración de versión 1 (V1) a versión 2 (V2), teniendo presentes las
nuevas funcionalidades y la AI mejorada.
Figura 2 Diagrama de actividades general de acciones técnicas en el CRM
Nota. Elaboración propia. Se indican las acciones técnicas que realiza el CRM.
La administración de las distintas acciones que deben de seguirse para el cumplimiento correcto de todos
los requerimientos que el cliente solicita para la nueva integración en V2 se realizó al inicio del proyecto
por medio de Azure DevOps, sin embargo, posteriormente se cambió la gestión a Asana.
Las historias de usuario (HU) son aquel requerimiento global que el cliente solicita integrar o cambiar en
el CRM. Esta incluye tareas y subtareas detalladas para lograr comprender y abarcar todos los objetivos
que deben de cumplirse. Por lo general, una HU tiene una duración de una aceleración en tiempo que
sería entre una semana a 14 días, dependiendo del grado de dificultad que implica la implementación. En
caso de no finalizar, se pasa al siguiente sprint dando prioridad a lo inconcluso.
Los estados por los cuales pasa una HU son: nuevo, abierto, en proceso, testing y finalizado. Al término
de la reunión con el cliente, el contacto pasa todos los requerimientos a una HU con estado nuevo y para
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pasarla a abierto se debe de definir el grado de importancia que esta tiene, el cual puede mostrar los
siguientes indicadores: demasiado importante, muy importante, neutral, importante y puede realizarse en
cualquier momento.
Se verifica para poder pasar una historia de estado nuevo a distinta etapa, esto para no tener demasiadas
HU y tareas abiertas a la vez sin concluir, alejando la efectividad de cumplimiento de plazos y
funcionalidad. En caso de que llegue una tarea de un mismo grado de importancia, se valida cuál es la de
mayor impacto y riesgo que debe concluirse en el menor tiempo posible para no seguir causando
problemas al navegante y conversión de este.
Una vez terminado todo el desarrollo en código, en el estado de en progreso se pasará a testing en donde
se realizarán pruebas con partes interesadas y beta, permitiendo conocer nuevos cambios que deben
efectuarse al siguiente sprint después de la respectiva evaluación de prioridad. Si todas las pruebas dieron
como resultado exitoso, se pasa a finalizado, cerrando por completo la tarea o HU.
En la figura 3 se observan las diferentes etapas del desarrollo.
pasarla a abierto se debe de definir el grado de importancia que esta tiene, el cual puede mostrar los
siguientes indicadores: demasiado importante, muy importante, neutral, importante y puede realizarse en
cualquier momento.
Se verifica para poder pasar una historia de estado nuevo a distinta etapa, esto para no tener demasiadas
HU y tareas abiertas a la vez sin concluir, alejando la efectividad de cumplimiento de plazos y
funcionalidad. En caso de que llegue una tarea de un mismo grado de importancia, se valida cuál es la de
mayor impacto y riesgo que debe concluirse en el menor tiempo posible para no seguir causando
problemas al navegante y conversión de este.
Una vez terminado todo el desarrollo en código, en el estado de en progreso se pasará a testing en donde
se realizarán pruebas con partes interesadas y beta, permitiendo conocer nuevos cambios que deben
efectuarse al siguiente sprint después de la respectiva evaluación de prioridad. Si todas las pruebas dieron
como resultado exitoso, se pasa a finalizado, cerrando por completo la tarea o HU.
En la figura 3 se observan las diferentes etapas del desarrollo.
pág. 10691
Figura 3 Gestión de Historias de Usuario (HU)
Nota. Elaboración propia
La creación del nuevo sistema de diseño dio inicio con un análisis en la paleta de colores, tipografía,
botones, estilos generales, íconos, modales, información e imágenes de la V1 existente para definir cuáles
serían los cambios y permanencias. Al finalizar, se comenzó con la creación de paleta de colores con la
identificación de colores primarios y secundarios de acción como el color de marca.
Todos esos colores fueron seleccionados para ser armónicos entre sí, con el fin de garantizar su correcta
integración en los distintos componentes. Este mismo proceso se repitió para los estilos generales, como
border-radius, margin y padding, que se implementaron en diversos componentes. Asimismo, en el caso
de la tipografía, la variante de este proceso consistió en verificar la disponibilidad de las fuentes oficiales
de Google Fonts, asegurándose de que estuvieran disponibles en el tamaño y formato deseados. Luego, se
copió el código embebido o se descargó la fuente para integrarla en el código y utilizarla en las distintas
interfaces.
Una vez definidos y aprobados, se pasaron a realizar los respectivos Foundations en HTML, CSS y
JavaScript para tener una guía de estilos disponible en todo momento. Con esto, se concluyó una HU
exitosa.
Figura 3 Gestión de Historias de Usuario (HU)
Nota. Elaboración propia
La creación del nuevo sistema de diseño dio inicio con un análisis en la paleta de colores, tipografía,
botones, estilos generales, íconos, modales, información e imágenes de la V1 existente para definir cuáles
serían los cambios y permanencias. Al finalizar, se comenzó con la creación de paleta de colores con la
identificación de colores primarios y secundarios de acción como el color de marca.
Todos esos colores fueron seleccionados para ser armónicos entre sí, con el fin de garantizar su correcta
integración en los distintos componentes. Este mismo proceso se repitió para los estilos generales, como
border-radius, margin y padding, que se implementaron en diversos componentes. Asimismo, en el caso
de la tipografía, la variante de este proceso consistió en verificar la disponibilidad de las fuentes oficiales
de Google Fonts, asegurándose de que estuvieran disponibles en el tamaño y formato deseados. Luego, se
copió el código embebido o se descargó la fuente para integrarla en el código y utilizarla en las distintas
interfaces.
Una vez definidos y aprobados, se pasaron a realizar los respectivos Foundations en HTML, CSS y
JavaScript para tener una guía de estilos disponible en todo momento. Con esto, se concluyó una HU
exitosa.
pág. 10692
Figura 4 Sistema de Diseño
Nota. Elaboración propia. Documentación de las acciones.
Como se mencionó anteriormente, uno de los componentes heredados para su respectiva llamada por
medio de una liga en lugar de volver a codificar todo, es el header, parte esencial de las mejoras más
necesitadas por el cliente.
Se analizó la V1 contra rediseño de la V2 con la nueva AI, identificando siete cambios e
implementaciones de gran importancia para una mejor adquisición de clientes. Una de las mejoras fue
implementar un selector de proyectos, el cual estará disponible en todas las páginas facilitando el cambio
de un proyecto a otro logrando consultar la información en tiempo real, así como mantener este proyecto
activo durante todo el viaje del usuario, es decir, no importa en qué interfaz se encuentre podrá cambiar
entre sus diferentes proyectos actualizando toda la información basada en ese activo en todas las páginas
disponibles.
La siguiente integración fue con el nombre dinámico de página activa y saludo inicial al visitante.
Anteriormente, se tenía que navegar hasta la página inicio desde cualquier otra interfaz para poder
Figura 4 Sistema de Diseño
Nota. Elaboración propia. Documentación de las acciones.
Como se mencionó anteriormente, uno de los componentes heredados para su respectiva llamada por
medio de una liga en lugar de volver a codificar todo, es el header, parte esencial de las mejoras más
necesitadas por el cliente.
Se analizó la V1 contra rediseño de la V2 con la nueva AI, identificando siete cambios e
implementaciones de gran importancia para una mejor adquisición de clientes. Una de las mejoras fue
implementar un selector de proyectos, el cual estará disponible en todas las páginas facilitando el cambio
de un proyecto a otro logrando consultar la información en tiempo real, así como mantener este proyecto
activo durante todo el viaje del usuario, es decir, no importa en qué interfaz se encuentre podrá cambiar
entre sus diferentes proyectos actualizando toda la información basada en ese activo en todas las páginas
disponibles.
La siguiente integración fue con el nombre dinámico de página activa y saludo inicial al visitante.
Anteriormente, se tenía que navegar hasta la página inicio desde cualquier otra interfaz para poder
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cambiar proyecto, no se contaba con nombre de página y el saludo estaba mal formateado por rol y no por
nombre del usuario activo, con esta nueva AI se redujo el tiempo de navegación y permanencia de
identificación de ubicación.
Se eliminó un menú: hamburguesa, que no tenía funcionalidad alguna y solo brindaba una falsa acción,
puesto que no había respuesta alguna, generando al visitante confusión de este botón. Asimismo, se
modificaron los estilos para qué se igualarán con el nuevo sistema de diseño que anteriormente fue
aprobado.
En la figura 5 se indican las funciones correspondientes.
Figura 5 Header
Nota. Elaboración propia
cambiar proyecto, no se contaba con nombre de página y el saludo estaba mal formateado por rol y no por
nombre del usuario activo, con esta nueva AI se redujo el tiempo de navegación y permanencia de
identificación de ubicación.
Se eliminó un menú: hamburguesa, que no tenía funcionalidad alguna y solo brindaba una falsa acción,
puesto que no había respuesta alguna, generando al visitante confusión de este botón. Asimismo, se
modificaron los estilos para qué se igualarán con el nuevo sistema de diseño que anteriormente fue
aprobado.
En la figura 5 se indican las funciones correspondientes.
Figura 5 Header
Nota. Elaboración propia
pág. 10694
El segundo componente heredado corresponde al menú principal lateral, el proceso de llamado es
exactamente igual que el de header. El análisis realizado concluyó que las nuevas integraciones deben
aplicarse para asegurar una inteligencia artificial (IA) consistente a lo largo de todo el diseño.
Para la versión web se realizó un ajuste en las dimensiones de lo ancho, puesto que se estaba
desperdiciando un espacio de gran importancia que puede servir para uso de una mejor visualización del
resto de los ponentes de la interfaz. Para esto, se eliminó también el nombre de la opción a la cual estaba
haciendo referencia. Con la nueva AI, se aplicó un menú hover lateral, es decir, cuando se pasa el puntero
del mouse por encima del ícono, aparece del lado derecho el nombre de la página.
En responsivo móvil, se aplicaron cambios necesarios para cubrir la mejor metodología de UX/UI y de
usabilidad, en otras palabras, evitar la saturación de íconos y acciones que pueden ser englobadas en un
apartado como en este caso. Se integró un menú: hamburguesa, en donde al dar clic se podrán visualizar
todas las opciones que el suscriptor tendrá a su disposición. Con esto se evita que la interfaz se vea
saturada de íconos y de información, haciendo imposible el uso del CRM en distintos dispositivos
electrónicos.
Asimismo, se aplicaron los nuevos estilos definidos en el sistema de diseño aprobado, dando paso a la
codificación de este componente que es parte esencial del correcto funcionamiento del CRM para sus
clientes.
El segundo componente se grafica en la figura 6.
El segundo componente heredado corresponde al menú principal lateral, el proceso de llamado es
exactamente igual que el de header. El análisis realizado concluyó que las nuevas integraciones deben
aplicarse para asegurar una inteligencia artificial (IA) consistente a lo largo de todo el diseño.
Para la versión web se realizó un ajuste en las dimensiones de lo ancho, puesto que se estaba
desperdiciando un espacio de gran importancia que puede servir para uso de una mejor visualización del
resto de los ponentes de la interfaz. Para esto, se eliminó también el nombre de la opción a la cual estaba
haciendo referencia. Con la nueva AI, se aplicó un menú hover lateral, es decir, cuando se pasa el puntero
del mouse por encima del ícono, aparece del lado derecho el nombre de la página.
En responsivo móvil, se aplicaron cambios necesarios para cubrir la mejor metodología de UX/UI y de
usabilidad, en otras palabras, evitar la saturación de íconos y acciones que pueden ser englobadas en un
apartado como en este caso. Se integró un menú: hamburguesa, en donde al dar clic se podrán visualizar
todas las opciones que el suscriptor tendrá a su disposición. Con esto se evita que la interfaz se vea
saturada de íconos y de información, haciendo imposible el uso del CRM en distintos dispositivos
electrónicos.
Asimismo, se aplicaron los nuevos estilos definidos en el sistema de diseño aprobado, dando paso a la
codificación de este componente que es parte esencial del correcto funcionamiento del CRM para sus
clientes.
El segundo componente se grafica en la figura 6.
pág. 10695
Figura 6 Sidebar
Nota. Elaboración propia
La página de usuarios hace referencia a una de las interfaces más importantes que tiene los roles del
CRM, puesto que aquí se pueden gestionar cuáles son los visitantes con bajo registro y seguimiento. Al
dar clic en algún nombre del listado de la tabla, podrá acceder a la afinidad que tiene dicho cliente.
Conforme al análisis se decidió que tanto el nombre de la página, saludo de bienvenida y el selector ya no
eran necesarios, ya que estos fueron pasados al header con la nueva implementación de la AI por lo que
sé eliminaron por completo, en caso de dejarlo sería una inconsistencia en la coherencia que se viene
manejando en el CRM.
El portlet de información se mantiene, sin embargo, se aplica el nuevo sistema de diseño, además de que
en la parte superior se coloca el botón de añadir miembro, esto con el fin de reducción de espacio que
puede servir para ampliar la visualización de la información.
Enseguida, se pueden apreciar en la Figura 7 los usuarios y sus accesos a equipos.
Figura 7 Usuarios y equipos
Figura 6 Sidebar
Nota. Elaboración propia
La página de usuarios hace referencia a una de las interfaces más importantes que tiene los roles del
CRM, puesto que aquí se pueden gestionar cuáles son los visitantes con bajo registro y seguimiento. Al
dar clic en algún nombre del listado de la tabla, podrá acceder a la afinidad que tiene dicho cliente.
Conforme al análisis se decidió que tanto el nombre de la página, saludo de bienvenida y el selector ya no
eran necesarios, ya que estos fueron pasados al header con la nueva implementación de la AI por lo que
sé eliminaron por completo, en caso de dejarlo sería una inconsistencia en la coherencia que se viene
manejando en el CRM.
El portlet de información se mantiene, sin embargo, se aplica el nuevo sistema de diseño, además de que
en la parte superior se coloca el botón de añadir miembro, esto con el fin de reducción de espacio que
puede servir para ampliar la visualización de la información.
Enseguida, se pueden apreciar en la Figura 7 los usuarios y sus accesos a equipos.
Figura 7 Usuarios y equipos
pág. 10696
Nota. Elaboración propia
La página siguiente es continuación de la anterior y permite visualizar en detalle la eficacia de los
distintos visitantes. Se realizó un análisis para determinar cómo implementar la nueva IA y el sistema de
diseño, con el objetivo de mantener la coherencia con las implementaciones previas en las demás páginas.
Como resultado, se añadió un botón de acción principal para regresar al listado de miembros, así como un
segundo botón para redirigir a la página de inicio, todo esto dentro del perfil del suscriptor seleccionado.
Además, se aplicó la nueva IA para optimizar la reducción de la información necesaria, integrando solo
los campos imprescindibles para conocer la afinidad y gestionar de manera eficiente el manejo de los
datos. Como parte de la actualización, también se implementó el sistema de diseño y se realizaron
cambios en los íconos que ya no eran necesarios.
La Figura 8 muestra las características del usuario.
Nota. Elaboración propia
La página siguiente es continuación de la anterior y permite visualizar en detalle la eficacia de los
distintos visitantes. Se realizó un análisis para determinar cómo implementar la nueva IA y el sistema de
diseño, con el objetivo de mantener la coherencia con las implementaciones previas en las demás páginas.
Como resultado, se añadió un botón de acción principal para regresar al listado de miembros, así como un
segundo botón para redirigir a la página de inicio, todo esto dentro del perfil del suscriptor seleccionado.
Además, se aplicó la nueva IA para optimizar la reducción de la información necesaria, integrando solo
los campos imprescindibles para conocer la afinidad y gestionar de manera eficiente el manejo de los
datos. Como parte de la actualización, también se implementó el sistema de diseño y se realizaron
cambios en los íconos que ya no eran necesarios.
La Figura 8 muestra las características del usuario.
pág. 10697
Figura 8 Perfil del usuario
Nota. Elaboración propia
Otra de las páginas importantes del CRM es en la que se gestiona de manera gráfica la forma en la que se
adquirieron los leads de los diferentes asesores por medio de la asignación de los coordinadores o staff.
Aquí se visualiza cuántos leads llegaron por mes y año, así como de donde se realizó la adquisición.
Después del análisis, se definió la siguiente permanencia de la gestión de eficacia por medio de Power BI,
el manejo que se tiene es el correcto y el deseado, por el momento en la V2 se mantendrá.
El selector de proyectos que se tenía disponible se eliminó, ya no es necesaria su permanencia, puesto que
ya se tiene accesible desde el header y ahí se podrá llevar a cabo el cambio correspondiente al proyecto
que desee gestionar.
Se añadió imagen representativa para el caso de que el proyecto no cuente con un análisis activo de
Power BI, anteriormente solo se presentaba una vista vacía junto al selector de proyecto, pero esto no era
visualmente amigable ni intuitivo al visitante, es decir, no le indicaba que no se tenía activo su reporte de
gestión.
Figura 8 Perfil del usuario
Nota. Elaboración propia
Otra de las páginas importantes del CRM es en la que se gestiona de manera gráfica la forma en la que se
adquirieron los leads de los diferentes asesores por medio de la asignación de los coordinadores o staff.
Aquí se visualiza cuántos leads llegaron por mes y año, así como de donde se realizó la adquisición.
Después del análisis, se definió la siguiente permanencia de la gestión de eficacia por medio de Power BI,
el manejo que se tiene es el correcto y el deseado, por el momento en la V2 se mantendrá.
El selector de proyectos que se tenía disponible se eliminó, ya no es necesaria su permanencia, puesto que
ya se tiene accesible desde el header y ahí se podrá llevar a cabo el cambio correspondiente al proyecto
que desee gestionar.
Se añadió imagen representativa para el caso de que el proyecto no cuente con un análisis activo de
Power BI, anteriormente solo se presentaba una vista vacía junto al selector de proyecto, pero esto no era
visualmente amigable ni intuitivo al visitante, es decir, no le indicaba que no se tenía activo su reporte de
gestión.
pág. 10698
También, como en las demás integraciones del rediseño, ya sea, parcial o completo, se integró el nuevo
sistema de diseño y AI para la coherencia del CRM.
La Figura 9 indica las etapas del análisis llevado a cabo.
Figura 9 Análisis
Nota. Elaboración propia
RESULTADOS
Azure Microsoft (2022), define DevOps como el desarrollo de operaciones, un enfoque que permite la
colaboración entre roles que antes operaban de manera separada. Esto facilita una mejor coordinación en
el ciclo de vida de las aplicaciones, ya que todas las fases dependen de su predecesora y de la interacción
entre los distintos roles.
Asana, interpreta las HU como “una explicación informal de una función de software escrita desde la
perspectiva final del usuario final” (2022, párr. 1), es decir, es la explicación de una función que posibilita
comprender lo que desea el visitante y, de esta forma, poder brindarle la mejor solución.
De acuerdo con lo expuesto previamente, es necesario llevar a cabo tareas específicas de la HU debido a
que, tal como se ha mencionado, es excesivamente general e informal. Por lo tanto, si se desea cubrir en
También, como en las demás integraciones del rediseño, ya sea, parcial o completo, se integró el nuevo
sistema de diseño y AI para la coherencia del CRM.
La Figura 9 indica las etapas del análisis llevado a cabo.
Figura 9 Análisis
Nota. Elaboración propia
RESULTADOS
Azure Microsoft (2022), define DevOps como el desarrollo de operaciones, un enfoque que permite la
colaboración entre roles que antes operaban de manera separada. Esto facilita una mejor coordinación en
el ciclo de vida de las aplicaciones, ya que todas las fases dependen de su predecesora y de la interacción
entre los distintos roles.
Asana, interpreta las HU como “una explicación informal de una función de software escrita desde la
perspectiva final del usuario final” (2022, párr. 1), es decir, es la explicación de una función que posibilita
comprender lo que desea el visitante y, de esta forma, poder brindarle la mejor solución.
De acuerdo con lo expuesto previamente, es necesario llevar a cabo tareas específicas de la HU debido a
que, tal como se ha mencionado, es excesivamente general e informal. Por lo tanto, si se desea cubrir en
pág. 10699
su totalidad y proporcionar una función adecuada y de valor, se seleccionará en pequeñas tareas que se
cubran durante el trayecto.
En consecuencia, de las herramientas de DevOps que desempeñaban el papel de gestor y control de HU y
tareas, las funciones fundamentales que se emplearon fueron las siguientes:
1.Como se muestra en la Figura 10 el tablero o board se puede apreciar en forma de pizarra, donde las
columnas más utilizadas fueron cinco: nuevas, progreso, en avance, en prueba y finalizadas. Cada paso se
refiere al estado actual de la HU.
Figura 10 Tablero de Azure DevOps - Historias de usuario (HU) y tareas de desarrollo para el sprint
Nota. Elaboración propia
2.Work ítems: como se aprecia en la Figura 11, en este ítem, cada integrante del equipo tiene la
posibilidad de filtrar sus tareas. Por lo que aparece en forma de lista todo lo que se debe considerar para el
sprint. A medida que las tareas se concluyen, se les proporcionará el estado finalizado para que este sea
más ordenado.
Figura 11 Listado de tareas
Nota. Elaboración propia
3. Repositorio: en la Figura 12 se muestra como el equipo trabajó utilizando un repositorio remoto.
Inicialmente, se empleó Azure DevOps como plataforma, pero posteriormente se migró a Bitbucket. Este
su totalidad y proporcionar una función adecuada y de valor, se seleccionará en pequeñas tareas que se
cubran durante el trayecto.
En consecuencia, de las herramientas de DevOps que desempeñaban el papel de gestor y control de HU y
tareas, las funciones fundamentales que se emplearon fueron las siguientes:
1.Como se muestra en la Figura 10 el tablero o board se puede apreciar en forma de pizarra, donde las
columnas más utilizadas fueron cinco: nuevas, progreso, en avance, en prueba y finalizadas. Cada paso se
refiere al estado actual de la HU.
Figura 10 Tablero de Azure DevOps - Historias de usuario (HU) y tareas de desarrollo para el sprint
Nota. Elaboración propia
2.Work ítems: como se aprecia en la Figura 11, en este ítem, cada integrante del equipo tiene la
posibilidad de filtrar sus tareas. Por lo que aparece en forma de lista todo lo que se debe considerar para el
sprint. A medida que las tareas se concluyen, se les proporcionará el estado finalizado para que este sea
más ordenado.
Figura 11 Listado de tareas
Nota. Elaboración propia
3. Repositorio: en la Figura 12 se muestra como el equipo trabajó utilizando un repositorio remoto.
Inicialmente, se empleó Azure DevOps como plataforma, pero posteriormente se migró a Bitbucket. Este
pág. 10700
repositorio facilitó el trabajo colaborativo mediante el uso de diferentes ramas, permitiendo a los
miembros enviar y recibir cambios de manera eficiente. Cada integrante utilizó un entorno virtual local en
sus computadoras, lo que garantiza una única versión en la nube, actualizada con cada commit enviado al
almacén de archivos. Esta versión mejora la fluidez, elimina repeticiones innecesarias y optimiza la
estructura para mayor claridad.
Figura 12 Repositorio
Nota. Elaboración propia
DISCUSIÓN
El objetivo principal fue desarrollar un CRM con una UI y UX de alta calidad, optimizando el viaje del
usuario. Asimismo, se implementó GM para captar nuevos clientes potenciales y fomentar su retención.
Según la web de Scrum (s.f.), este es considerado un marco de trabajo que implica la aplicación regular
de un conjunto de buenas prácticas diseñadas para fomentar la colaboración en equipo y alcanzar los
mejores resultados posibles en un proyecto. El equipo SCRUM y de desarrollo llevó a cabo una
exhaustiva revisión de los requerimientos proporcionados por el cliente, comparándolos con las
funcionalidades ya implementadas en el CRM. Durante este proceso, se identificaron acciones que no
cumplían con las especificaciones o que generaban confusión en los usuarios. Esto evidenció que el viaje
del suscriptor presentaba una calidad moderada, requiriendo ajustes para alcanzar los estándares
esperados.
Tras el lanzamiento de la V2 del CRM, se realizó un primer análisis estadístico. Donde se evidenció un
aumento en la cantidad de visitantes, alcanzando un total de 78 clientes activos durante este periodo. De
estos, 77 fueron nuevos visitantes.
repositorio facilitó el trabajo colaborativo mediante el uso de diferentes ramas, permitiendo a los
miembros enviar y recibir cambios de manera eficiente. Cada integrante utilizó un entorno virtual local en
sus computadoras, lo que garantiza una única versión en la nube, actualizada con cada commit enviado al
almacén de archivos. Esta versión mejora la fluidez, elimina repeticiones innecesarias y optimiza la
estructura para mayor claridad.
Figura 12 Repositorio
Nota. Elaboración propia
DISCUSIÓN
El objetivo principal fue desarrollar un CRM con una UI y UX de alta calidad, optimizando el viaje del
usuario. Asimismo, se implementó GM para captar nuevos clientes potenciales y fomentar su retención.
Según la web de Scrum (s.f.), este es considerado un marco de trabajo que implica la aplicación regular
de un conjunto de buenas prácticas diseñadas para fomentar la colaboración en equipo y alcanzar los
mejores resultados posibles en un proyecto. El equipo SCRUM y de desarrollo llevó a cabo una
exhaustiva revisión de los requerimientos proporcionados por el cliente, comparándolos con las
funcionalidades ya implementadas en el CRM. Durante este proceso, se identificaron acciones que no
cumplían con las especificaciones o que generaban confusión en los usuarios. Esto evidenció que el viaje
del suscriptor presentaba una calidad moderada, requiriendo ajustes para alcanzar los estándares
esperados.
Tras el lanzamiento de la V2 del CRM, se realizó un primer análisis estadístico. Donde se evidenció un
aumento en la cantidad de visitantes, alcanzando un total de 78 clientes activos durante este periodo. De
estos, 77 fueron nuevos visitantes.
pág. 10701
En un segundo análisis realizado durante el mismo año, se registraron un total de 126 suscriptores en la
plataforma, de los cuales 117 eran nuevos clientes.
En un tercer análisis, también realizado en el mismo año, se obtuvieron resultados favorables. Se
registraron 253 miembros activos, de los cuales 230 eran nuevos suscriptores que interactuaron con las
funcionalidades del CRM. Esto reflejó un aumento significativo, con 217 miembros adicionales
utilizando la plataforma en comparación con los periodos anteriores.
Finalmente, se alcanzó un total de 426 usuarios, de los cuales 424 fueron nuevos suscriptores. La
aceptación de los clientes hacia la nueva versión y la implementación del GM fue altamente positiva, y
las estadísticas mostradas en la figura 13 confirman estos resultados. Demostrando la efectividad del
rediseño implementado.
Figura 13 Estadística total obtenida en los seis meses después del lanzamiento de la plataforma
Nota. Elaboración propia
La Figura 14 muestra el tráfico total registrado durante todo este periodo, abarcando cuatro diferentes
fuentes de visitantes. No obstante, los tres primeros canales son los más relevantes para evaluar la
aceptación de la plataforma.
En primer lugar, se registraron 248 búsquedas a través del tráfico orgánico. El segundo canal más
significativo fue el tráfico directo, considerado por Arimetrics (2025), como el que tiene el valor más
preciado, puesto que el usuario teclea directamente la URL del sitio web, con un total de 90 visitas. En
tercer lugar, se encuentra la búsqueda paga, que estuvo muy cerca del tráfico directo, con 87 visitas.
Finalmente, el tráfico social y sin asignar fue mínimo, con solo una búsqueda o usuario registrado.
En un segundo análisis realizado durante el mismo año, se registraron un total de 126 suscriptores en la
plataforma, de los cuales 117 eran nuevos clientes.
En un tercer análisis, también realizado en el mismo año, se obtuvieron resultados favorables. Se
registraron 253 miembros activos, de los cuales 230 eran nuevos suscriptores que interactuaron con las
funcionalidades del CRM. Esto reflejó un aumento significativo, con 217 miembros adicionales
utilizando la plataforma en comparación con los periodos anteriores.
Finalmente, se alcanzó un total de 426 usuarios, de los cuales 424 fueron nuevos suscriptores. La
aceptación de los clientes hacia la nueva versión y la implementación del GM fue altamente positiva, y
las estadísticas mostradas en la figura 13 confirman estos resultados. Demostrando la efectividad del
rediseño implementado.
Figura 13 Estadística total obtenida en los seis meses después del lanzamiento de la plataforma
Nota. Elaboración propia
La Figura 14 muestra el tráfico total registrado durante todo este periodo, abarcando cuatro diferentes
fuentes de visitantes. No obstante, los tres primeros canales son los más relevantes para evaluar la
aceptación de la plataforma.
En primer lugar, se registraron 248 búsquedas a través del tráfico orgánico. El segundo canal más
significativo fue el tráfico directo, considerado por Arimetrics (2025), como el que tiene el valor más
preciado, puesto que el usuario teclea directamente la URL del sitio web, con un total de 90 visitas. En
tercer lugar, se encuentra la búsqueda paga, que estuvo muy cerca del tráfico directo, con 87 visitas.
Finalmente, el tráfico social y sin asignar fue mínimo, con solo una búsqueda o usuario registrado.
pág. 10702
Figura 14 Estadística final del tráfico obtenido como resultado de los análisis estadísticos realizados
Nota. Elaboración propia
Todas las estadísticas y gráficas fueron obtenidas a través de Google Analytics, herramienta que
proporciona un seguimiento detallado y estratégico de la adquisición y retención de usuarios a través de
los distintos tipos de tráfico que maneja. Además, los resultados validan un incremento significativo en el
valor de la cartera de clientes.
CONCLUSIONES
El desarrollo de la plataforma CRM se basó en un análisis detallado realizado por el equipo de diseño,
desarrollo y SCRUM, complementado con las solicitudes del cliente para mejorar el funcionamiento del
sistema. El principal desafío que enfrentaba la empresa era la baja retención y captación de clientes.
Con este contexto, se presentó una nueva versión del CRM, cuyo objetivo principal fue maximizar y
mejorar la experiencia del visitante. Esto se logró mediante los requerimientos establecidos en las HU en
Azure DevOps, que fueron gestionadas adecuadamente para asegurar la finalización exitosa de cada
componente y definir plazos de entrega claros.
Además, se implementó un nuevo sistema de diseño que incorporó una paleta de colores principales y
secundarios, lo cual facilitó una experiencia más intuitiva en la plataforma. Esta mejora logró evitar
discrepancias derivadas del uso inconsistente de colores y elementos de diseño en las distintas páginas, lo
que podría generar confusión e interrumpir la interacción del usuario.
Por otro lado, se utilizó Google Analytics para observar el comportamiento de los usuarios activos
registrados en la plataforma. Los análisis que se llevaron a cabo para verificar si las estrategias de GM y
el nuevo diseño, sirvieron para demostrar que el objetivo de resolver el problema original de la empresa
fue el adecuado.
Figura 14 Estadística final del tráfico obtenido como resultado de los análisis estadísticos realizados
Nota. Elaboración propia
Todas las estadísticas y gráficas fueron obtenidas a través de Google Analytics, herramienta que
proporciona un seguimiento detallado y estratégico de la adquisición y retención de usuarios a través de
los distintos tipos de tráfico que maneja. Además, los resultados validan un incremento significativo en el
valor de la cartera de clientes.
CONCLUSIONES
El desarrollo de la plataforma CRM se basó en un análisis detallado realizado por el equipo de diseño,
desarrollo y SCRUM, complementado con las solicitudes del cliente para mejorar el funcionamiento del
sistema. El principal desafío que enfrentaba la empresa era la baja retención y captación de clientes.
Con este contexto, se presentó una nueva versión del CRM, cuyo objetivo principal fue maximizar y
mejorar la experiencia del visitante. Esto se logró mediante los requerimientos establecidos en las HU en
Azure DevOps, que fueron gestionadas adecuadamente para asegurar la finalización exitosa de cada
componente y definir plazos de entrega claros.
Además, se implementó un nuevo sistema de diseño que incorporó una paleta de colores principales y
secundarios, lo cual facilitó una experiencia más intuitiva en la plataforma. Esta mejora logró evitar
discrepancias derivadas del uso inconsistente de colores y elementos de diseño en las distintas páginas, lo
que podría generar confusión e interrumpir la interacción del usuario.
Por otro lado, se utilizó Google Analytics para observar el comportamiento de los usuarios activos
registrados en la plataforma. Los análisis que se llevaron a cabo para verificar si las estrategias de GM y
el nuevo diseño, sirvieron para demostrar que el objetivo de resolver el problema original de la empresa
fue el adecuado.
pág. 10703
Gracias a la implementación de GM y sus diversas técnicas, se logró un incremento significativo en la
captación y retención de clientes, lo cual se reflejó en las estadísticas de Google Analytics. Los datos
mostraron que el tráfico orgánico fue la principal fuente de adquisición de nuevos usuarios, seguido del
tráfico directo y, en menor medida, el tráfico pagado. Este último ha adquirido más relevancia debido a la
inversión del cliente en campañas publicitarias para mantener el crecimiento de suscriptores y continuar
expandiendo su cartera.
En general, todos los objetivos planteados al inicio de este desarrollo fueron alcanzados, y se
establecieron las pautas necesarias para indicar el proceso seguido en el rediseño de la plataforma CRM.
Este sitio web continúa siendo objeto de mantenimiento constante para satisfacer las nuevas necesidades
que surgen a medida que el equipo que la utiliza requiere mejoras adicionales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Al-Thagafi, A., Mannion, M. y Siddiqui, N. (2020). Digital marketing for Saudi Arabian university
student recruitment. Journal of Applied Research in Higher Education, 12(5), 1147-1159.
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https://azure.microsoft.com/es-mx/resources/cloud-computing-dictionary/what-is-devops
Benítez, J., Boada, M., Gutiérrez, J., & Quizhpe, T. (2024). Los canales digitales y su influencia en la
decisión de compra en línea, del consumidor de la ciudad de Loja, 2023: Digital channels and
their influence on the online purchasing decision of the consumer in the city of Loja, 2023.
LATAM Revista Latinoamericana De Ciencias Sociales Y Humanidades, 5(1), 786-803.
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Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2022). Digital Marketing (8th. ed. ed.). Ed. Pearson.
Checasaca, J., Sánchez, L., Malpartida, J., & Chocobar, E. (2022). Importancia de la herramienta
Customer Relationship Management (CRM) en las empresas de Latinoamérica. Una revisión
Gracias a la implementación de GM y sus diversas técnicas, se logró un incremento significativo en la
captación y retención de clientes, lo cual se reflejó en las estadísticas de Google Analytics. Los datos
mostraron que el tráfico orgánico fue la principal fuente de adquisición de nuevos usuarios, seguido del
tráfico directo y, en menor medida, el tráfico pagado. Este último ha adquirido más relevancia debido a la
inversión del cliente en campañas publicitarias para mantener el crecimiento de suscriptores y continuar
expandiendo su cartera.
En general, todos los objetivos planteados al inicio de este desarrollo fueron alcanzados, y se
establecieron las pautas necesarias para indicar el proceso seguido en el rediseño de la plataforma CRM.
Este sitio web continúa siendo objeto de mantenimiento constante para satisfacer las nuevas necesidades
que surgen a medida que el equipo que la utiliza requiere mejoras adicionales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LATAM Revista Latinoamericana De Ciencias Sociales Y Humanidades, 5(1), 786-803.
https://doi.org/10.56712/latam.v5i1.1630
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Checasaca, J., Sánchez, L., Malpartida, J., & Chocobar, E. (2022). Importancia de la herramienta
Customer Relationship Management (CRM) en las empresas de Latinoamérica. Una revisión
pág. 10704
sistemática de la literatura científica de los últimos diez años. Revista Científica de la UCSA, 9,
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