GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS Y
ADMINISTRATIVOS DE EMPRESAS DEL
RUBRO ALIMENTICIO EN LA CIUDAD
AYOLAS, AÑO 2024
MANAGEMENT OF FINANCIAL AND ADMINISTRATIVE
RISKS OF COMPANIES IN THE FOOD SECTOR IN THE CITY
OF AYOLAS, YEAR 2024
Blanca Carolina Riveros Medina
Universidad Nacional de Pilar - Paraguay
Virbaldo Idelin Bogado González
Universidad Nacional de Pilar - Paraguay
pág. 4824
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i1.16187
Gestión de riesgos financieros y administrativos de empresas del rubro
alimenticio en la ciudad Ayolas, año 2024
Blanca Carolina Riveros Medina1
riverosblanca98@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Paraguay
Virbaldo Idelin Bogado González
virbaldoidelin@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Paraguay
RESUMEN
Las microempresas son una parte fundamental de la economía local, representando una fuente clave de
empleo y desarrollo. Sin embargo, su estructura pequeña y la falta de recursos limitan la adopción de
prácticas avanzadas en áreas clave como la gestión financiera, la prevención de riesgos y el uso de
tecnologías. El objetivo general de este estudio es caracterizar las principales prácticas y herramientas
utilizadas por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos
financieros y administrativos. Para ello, se utilizó una metodología cuantitativa basada en encuestas
realizadas a 22 microempresas, con preguntas enfocadas en prácticas administrativas, financieras y de
gestión de riesgos. Los resultados muestran que, aunque las microempresas presentan una alta
formalización legal, existe una falta de planificación financiera ante imprevistos y temporadas de baja
demanda. Además, la gestión de riesgos es débil, con oportunidades de mejora en la comunicación
interna sobre los procedimientos. La adopción de herramientas tecnológicas es limitada, lo que afecta la
eficiencia operativa y el control de costos. Como recomendaciones, se sugiere fomentar la capacitación
en la creación de fondos de emergencia, mejorar la formación en análisis y prevención de riesgos, y
promover el uso de herramientas digitales para optimizar la gestión administrativa y financiera.
Palabras clave: administración, gestión de riesgos, gestión financiera, microempresas
1 Autor principal
Correspondencia: riverosblanca98@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i1.16187
Gestión de riesgos financieros y administrativos de empresas del rubro
alimenticio en la ciudad Ayolas, año 2024
Blanca Carolina Riveros Medina1
riverosblanca98@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Paraguay
Virbaldo Idelin Bogado González
virbaldoidelin@gmail.com
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas
y Económicas
Universidad Nacional de Pilar
Paraguay
RESUMEN
Las microempresas son una parte fundamental de la economía local, representando una fuente clave de
empleo y desarrollo. Sin embargo, su estructura pequeña y la falta de recursos limitan la adopción de
prácticas avanzadas en áreas clave como la gestión financiera, la prevención de riesgos y el uso de
tecnologías. El objetivo general de este estudio es caracterizar las principales prácticas y herramientas
utilizadas por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos
financieros y administrativos. Para ello, se utilizó una metodología cuantitativa basada en encuestas
realizadas a 22 microempresas, con preguntas enfocadas en prácticas administrativas, financieras y de
gestión de riesgos. Los resultados muestran que, aunque las microempresas presentan una alta
formalización legal, existe una falta de planificación financiera ante imprevistos y temporadas de baja
demanda. Además, la gestión de riesgos es débil, con oportunidades de mejora en la comunicación
interna sobre los procedimientos. La adopción de herramientas tecnológicas es limitada, lo que afecta la
eficiencia operativa y el control de costos. Como recomendaciones, se sugiere fomentar la capacitación
en la creación de fondos de emergencia, mejorar la formación en análisis y prevención de riesgos, y
promover el uso de herramientas digitales para optimizar la gestión administrativa y financiera.
Palabras clave: administración, gestión de riesgos, gestión financiera, microempresas
1 Autor principal
Correspondencia: riverosblanca98@gmail.com
pág. 4825
Management of financial and administrative risks of companies in the food
sector in the city of Ayolas, year 2024
ABSTRACT
Microenterprises are a fundamental part of the local economy, representing a key source of employment
and development. However, its small structure and lack of resources limit the adoption of advanced
practices in key areas such as financial management, risk prevention and the use of technologies. The
general objective of this study is to characterize the main practices and tools used by companies in the
food sector in the city of Ayolas to manage financial and administrative risks. To do this, a quantitative
methodology was used based on surveys conducted with 22 microenterprises, with questions focused
on administrative, financial and risk management practices. The results show that, although
microenterprises have a high level of legal formalization, there is a lack of financial planning in the
event of unforeseen events and seasons of low demand. Furthermore, risk management is weak, with
opportunities for improvement in internal communication about procedures. The adoption of
technological tools is limited, which affects operational efficiency and cost control. As
recommendations, it is suggested to promote training in the creation of emergency funds, improve
training in risk analysis and prevention, and promote the use of digital tools to optimize administrative
and financial management.
Keywords: administration, risk management, financial management, microenterprises
Artículo recibido 05 enero 2025
Aceptado para publicación: 13 febrero 2025
Management of financial and administrative risks of companies in the food
sector in the city of Ayolas, year 2024
ABSTRACT
Microenterprises are a fundamental part of the local economy, representing a key source of employment
and development. However, its small structure and lack of resources limit the adoption of advanced
practices in key areas such as financial management, risk prevention and the use of technologies. The
general objective of this study is to characterize the main practices and tools used by companies in the
food sector in the city of Ayolas to manage financial and administrative risks. To do this, a quantitative
methodology was used based on surveys conducted with 22 microenterprises, with questions focused
on administrative, financial and risk management practices. The results show that, although
microenterprises have a high level of legal formalization, there is a lack of financial planning in the
event of unforeseen events and seasons of low demand. Furthermore, risk management is weak, with
opportunities for improvement in internal communication about procedures. The adoption of
technological tools is limited, which affects operational efficiency and cost control. As
recommendations, it is suggested to promote training in the creation of emergency funds, improve
training in risk analysis and prevention, and promote the use of digital tools to optimize administrative
and financial management.
Keywords: administration, risk management, financial management, microenterprises
Artículo recibido 05 enero 2025
Aceptado para publicación: 13 febrero 2025
pág. 4826
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual, la gestión de riesgos financieros y administrativos constituye un elemento clave
para la sostenibilidad y competitividad de las empresas del rubro alimenticio. La incertidumbre
económica, los cambios regulatorios y la evolución de las necesidades del mercado demandan que estas
organizaciones implementen estrategias eficaces para anticipar, mitigar y controlar los riesgos
inherentes a sus operaciones. Según el Committee ISO/TC 262 (2018), “el riesgo es el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos” (p. 32). (Committee ISO/TC 262, 2018)
Esta incertidumbre, intrínseca a los negocios, puede representar tanto amenazas como oportunidades,
haciendo indispensable su gestión dentro de la cultura organizacional (Correa Henao y otros, 2017).
La administración eficiente del capital de trabajo y la gestión de riesgos financieros son pilares
fundamentales para la supervivencia de las empresas, particularmente en sectores donde los ciclos de
caja, la solvencia y el financiamiento tienen un impacto directo en la operatividad (Ochoa-Setzer, 2002,
citado en Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021). El mismo autror plantea una gestión óptima del capital
de trabajo no solo mitiga riesgos financieros, sino que también genera valor al permitir a las empresas
autofinanciar sus operaciones y evitar dependencia de fuentes externas.
Además, las transformaciones económicas a nivel global, combinadas con los retos específicos de las
pymes, exigen un enfoque proactivo en la administración de recursos y la toma de decisiones estratégicas
(Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021).
A pesar de su importancia, las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas podrían enfrentan
dificultades en la gestión de sus riesgos financieros y administrativos. Estas limitaciones suelen
derivarse de un manejo inadecuado del capital de trabajo, la falta de herramientas efectivas de análisis
y control, y una cultura organizacional poco orientada hacia la prevención de riesgos. Gitman y Zutter
(2012, como se cita en García-Aguilar y otros, 2017) destacan que “no debe sorprendernos que la
administración del capital de trabajo sea una de las actividades financieras más importantes de los
gerentes y que más tiempo consumen” (p. 543). La mala gestión de estos aspectos puede generar
problemas de liquidez, incremento de costos operativos y una menor capacidad de adaptación a los
cambios del entorno.
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual, la gestión de riesgos financieros y administrativos constituye un elemento clave
para la sostenibilidad y competitividad de las empresas del rubro alimenticio. La incertidumbre
económica, los cambios regulatorios y la evolución de las necesidades del mercado demandan que estas
organizaciones implementen estrategias eficaces para anticipar, mitigar y controlar los riesgos
inherentes a sus operaciones. Según el Committee ISO/TC 262 (2018), “el riesgo es el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos” (p. 32). (Committee ISO/TC 262, 2018)
Esta incertidumbre, intrínseca a los negocios, puede representar tanto amenazas como oportunidades,
haciendo indispensable su gestión dentro de la cultura organizacional (Correa Henao y otros, 2017).
La administración eficiente del capital de trabajo y la gestión de riesgos financieros son pilares
fundamentales para la supervivencia de las empresas, particularmente en sectores donde los ciclos de
caja, la solvencia y el financiamiento tienen un impacto directo en la operatividad (Ochoa-Setzer, 2002,
citado en Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021). El mismo autror plantea una gestión óptima del capital
de trabajo no solo mitiga riesgos financieros, sino que también genera valor al permitir a las empresas
autofinanciar sus operaciones y evitar dependencia de fuentes externas.
Además, las transformaciones económicas a nivel global, combinadas con los retos específicos de las
pymes, exigen un enfoque proactivo en la administración de recursos y la toma de decisiones estratégicas
(Valencia-Jara & Narváez-Zurita, 2021).
A pesar de su importancia, las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas podrían enfrentan
dificultades en la gestión de sus riesgos financieros y administrativos. Estas limitaciones suelen
derivarse de un manejo inadecuado del capital de trabajo, la falta de herramientas efectivas de análisis
y control, y una cultura organizacional poco orientada hacia la prevención de riesgos. Gitman y Zutter
(2012, como se cita en García-Aguilar y otros, 2017) destacan que “no debe sorprendernos que la
administración del capital de trabajo sea una de las actividades financieras más importantes de los
gerentes y que más tiempo consumen” (p. 543). La mala gestión de estos aspectos puede generar
problemas de liquidez, incremento de costos operativos y una menor capacidad de adaptación a los
cambios del entorno.
pág. 4827
Como señalan Guerrero-Aguiar y otros, (2020) implementar herramientas de medición y control de
riesgos permite optimizar los recursos, reducir costos de producción y fortalecer el control interno.
El presente estudio tiene como objetivo caracterizar las principales prácticas y herramientas utilizadas
por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos financieros y
administrativos. Este análisis permitió identificar fortalezas y áreas de mejora en sus procesos,
contribuyendo al desarrollo de estrategias que incrementen su sostenibilidad y competitividad a largo
plazo.
La relevancia de esta investigación radica en que las empresas del sector alimenticio desempeñan un
papel crucial en la economía local de Ayolas, tanto por su contribución al empleo como por su impacto
en la seguridad alimentaria. En un entorno marcado por recesiones globales y crisis económicas
(Navarro-Silva y otros, 2018).
De igual manera, busca aportar conocimiento valioso para que las empresas alimenticias de Ayolas
puedan enfrentar los desafíos del entorno actual mediante una gestión efectiva de sus riesgos financieros
y administrativos, sentando las bases para un crecimiento sostenido y resiliente.
Estrategia sistemática para la administración de riesgos en las empresas
En cuanto a referencias sobre el tema de gestión de riesgos, implica coordinar actividades para dirigir y
controlar los riesgos este proceso incluye analizar ventajas, desventajas, inquietudes y eventos que
afectan a todas las actividades empresariales, sin importar su alcance o velocidad (Lizarzaburu &
Casares, 2016). El propósito principal es anticipar riesgos, aumentar la confianza de los grupos de interés
y adaptarse al entorno económico cambiante. Cuando se establece correctamente, un modelo de gestión
de riesgos permite identificar oportunidades, optimizar recursos, simplificar procesos administrativos,
prevenir incidentes, alcanzar objetivos estratégicos y fomentar el aprendizaje organizacional
(Committee ISO/TC 262, 2018).
Estándares de gestión de riesgos
Los principales estándares en este ámbito son ISO 31000 y COSO 2013. COSO 2013 surge como una
actualización del marco de control interno de 1992, revisado en 2004, para adaptarse al cambiante
entorno empresarial, manteniendo características que le otorgan relevancia en las empresas (Ortiz
Restrepo & Valencia Duque, 2017).
Como señalan Guerrero-Aguiar y otros, (2020) implementar herramientas de medición y control de
riesgos permite optimizar los recursos, reducir costos de producción y fortalecer el control interno.
El presente estudio tiene como objetivo caracterizar las principales prácticas y herramientas utilizadas
por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos financieros y
administrativos. Este análisis permitió identificar fortalezas y áreas de mejora en sus procesos,
contribuyendo al desarrollo de estrategias que incrementen su sostenibilidad y competitividad a largo
plazo.
La relevancia de esta investigación radica en que las empresas del sector alimenticio desempeñan un
papel crucial en la economía local de Ayolas, tanto por su contribución al empleo como por su impacto
en la seguridad alimentaria. En un entorno marcado por recesiones globales y crisis económicas
(Navarro-Silva y otros, 2018).
De igual manera, busca aportar conocimiento valioso para que las empresas alimenticias de Ayolas
puedan enfrentar los desafíos del entorno actual mediante una gestión efectiva de sus riesgos financieros
y administrativos, sentando las bases para un crecimiento sostenido y resiliente.
Estrategia sistemática para la administración de riesgos en las empresas
En cuanto a referencias sobre el tema de gestión de riesgos, implica coordinar actividades para dirigir y
controlar los riesgos este proceso incluye analizar ventajas, desventajas, inquietudes y eventos que
afectan a todas las actividades empresariales, sin importar su alcance o velocidad (Lizarzaburu &
Casares, 2016). El propósito principal es anticipar riesgos, aumentar la confianza de los grupos de interés
y adaptarse al entorno económico cambiante. Cuando se establece correctamente, un modelo de gestión
de riesgos permite identificar oportunidades, optimizar recursos, simplificar procesos administrativos,
prevenir incidentes, alcanzar objetivos estratégicos y fomentar el aprendizaje organizacional
(Committee ISO/TC 262, 2018).
Estándares de gestión de riesgos
Los principales estándares en este ámbito son ISO 31000 y COSO 2013. COSO 2013 surge como una
actualización del marco de control interno de 1992, revisado en 2004, para adaptarse al cambiante
entorno empresarial, manteniendo características que le otorgan relevancia en las empresas (Ortiz
Restrepo & Valencia Duque, 2017).
pág. 4828
Por su parte, ISO 31000, revisada en 2018, ofrece directrices para gestionar riesgos considerando su
diversidad y complejidad. Aunque no es certificable, permite comparar políticas internas con un estándar
internacional, promoviendo un gobierno corporativo eficiente.
Clasificación de los riesgos
La identificación de riesgos es clave para agruparlos según sus características, lo que facilita tomar
medidas oportunas. Según su naturaleza, los riesgos pueden ser:
− Estratégicos, operativos, de control, financieros y de cumplimiento.
− Internos o externos: clasificados en operacionales, financieros, comerciales y legales.
− Por origen: riesgos de mercado, crédito, liquidez, operativos, legales, fraude, competencia, y de
control de actividades delictivas (Carvajal Sandoval & Escobar Ávila, 2015).
El análisis específico del riesgo financiero destaca por su impacto en la solvencia y atracción de
inversores. Para Lizarzaburu & Casares, (2016) se clasifica en:
− Riesgo de mercado: fluctuaciones negativas en precios y rendimientos.
− Riesgo de crédito: incumplimiento de compromisos de pago.
− Riesgo operacional: pérdidas por errores en operaciones financieras.
− Riesgo legal: pérdidas derivadas de cambios normativos.
− Riesgo de liquidez: pérdidas por transacciones fuera del precio de mercado.
Administración del capital de trabajo
El capital de trabajo es un indicador clave para monitorear el flujo de efectivo y prever inversiones
futuras (García-Aguilar y otros, 2017).
En el siguiente cuadro, se puede visualizar aspectos importantes sobre el mismo tema:
Tabla 1
Aspectos Descripción Autores
Relación entre activos y pasivos
corrientes
Indicador que mide la relación entre
los activos corrientes y los pasivos
corrientes.
Gitman & Zutter (2012)
Diferencia entre activo y pasivo
circulante
Calculada restando el pasivo
circulante del activo circulante.
Bodie & Merton (2004)
Inversión en activos corrientes Comprende efectivo, cartera e
inventarios.
Saucedo-Venegas (2019)
Por su parte, ISO 31000, revisada en 2018, ofrece directrices para gestionar riesgos considerando su
diversidad y complejidad. Aunque no es certificable, permite comparar políticas internas con un estándar
internacional, promoviendo un gobierno corporativo eficiente.
Clasificación de los riesgos
La identificación de riesgos es clave para agruparlos según sus características, lo que facilita tomar
medidas oportunas. Según su naturaleza, los riesgos pueden ser:
− Estratégicos, operativos, de control, financieros y de cumplimiento.
− Internos o externos: clasificados en operacionales, financieros, comerciales y legales.
− Por origen: riesgos de mercado, crédito, liquidez, operativos, legales, fraude, competencia, y de
control de actividades delictivas (Carvajal Sandoval & Escobar Ávila, 2015).
El análisis específico del riesgo financiero destaca por su impacto en la solvencia y atracción de
inversores. Para Lizarzaburu & Casares, (2016) se clasifica en:
− Riesgo de mercado: fluctuaciones negativas en precios y rendimientos.
− Riesgo de crédito: incumplimiento de compromisos de pago.
− Riesgo operacional: pérdidas por errores en operaciones financieras.
− Riesgo legal: pérdidas derivadas de cambios normativos.
− Riesgo de liquidez: pérdidas por transacciones fuera del precio de mercado.
Administración del capital de trabajo
El capital de trabajo es un indicador clave para monitorear el flujo de efectivo y prever inversiones
futuras (García-Aguilar y otros, 2017).
En el siguiente cuadro, se puede visualizar aspectos importantes sobre el mismo tema:
Tabla 1
Aspectos Descripción Autores
Relación entre activos y pasivos
corrientes
Indicador que mide la relación entre
los activos corrientes y los pasivos
corrientes.
Gitman & Zutter (2012)
Diferencia entre activo y pasivo
circulante
Calculada restando el pasivo
circulante del activo circulante.
Bodie & Merton (2004)
Inversión en activos corrientes Comprende efectivo, cartera e
inventarios.
Saucedo-Venegas (2019)
pág. 4829
Recomendaciones para su
administración Descripción Autores
Reducir inversiones en activos
improductivos
Minimizar inventarios que no
generen ingresos.
García-Aguilar y otros, (2017)
Aprovechar créditos sin intereses Utilizar herramientas como salarios
devengados y cuentas por pagar.
Optimizar flujo de efectivo Dirigir recursos hacia inversiones
rentables.
Estrategias para la administración
del capital de trabajo Descripción Autores
Métodos clave Reducir el tiempo de rotación de
inventarios, agilizar recuperación de
cuentas por cobrar y ralentizar el
pago de obligaciones. Van-Horne & Wachowicz (2010)
Impacto esperado Lograr equilibrio entre rentabilidad y
riesgo, sostenibilidad en activo
circulante y aumento de rentabilidad.
Ciclo de conversión del efectivo
(CCE) Descripción Autores
Definición Tiempo necesario para transformar
una inversión en liquidez.
Gitman & Zutter, (2012)
Componentes Inventarios, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar.
Objetivo Acortar el ciclo para incrementar la
rentabilidad empresarial.
Administración de inventarios Descripción Autores
Concepto Control y supervisión de bienes y
productos disponibles para
producción o venta.
García-Aguilar y otros, (2017)
Técnicas Sistema ABC, modelo de cantidad
económica de pedido, sistema justo a
tiempo, y sistemas de control.
Beneficios Mejora en la calidad, eficiencia en
procesos, rotación ágil de inventarios.
Planificación financiera Descripción Autores
Definición Proceso que combina análisis
operativo y contable para generar
resultados.
Núñez-Álvarez (2016)
Recomendaciones para su
administración Descripción Autores
Reducir inversiones en activos
improductivos
Minimizar inventarios que no
generen ingresos.
García-Aguilar y otros, (2017)
Aprovechar créditos sin intereses Utilizar herramientas como salarios
devengados y cuentas por pagar.
Optimizar flujo de efectivo Dirigir recursos hacia inversiones
rentables.
Estrategias para la administración
del capital de trabajo Descripción Autores
Métodos clave Reducir el tiempo de rotación de
inventarios, agilizar recuperación de
cuentas por cobrar y ralentizar el
pago de obligaciones. Van-Horne & Wachowicz (2010)
Impacto esperado Lograr equilibrio entre rentabilidad y
riesgo, sostenibilidad en activo
circulante y aumento de rentabilidad.
Ciclo de conversión del efectivo
(CCE) Descripción Autores
Definición Tiempo necesario para transformar
una inversión en liquidez.
Gitman & Zutter, (2012)
Componentes Inventarios, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar.
Objetivo Acortar el ciclo para incrementar la
rentabilidad empresarial.
Administración de inventarios Descripción Autores
Concepto Control y supervisión de bienes y
productos disponibles para
producción o venta.
García-Aguilar y otros, (2017)
Técnicas Sistema ABC, modelo de cantidad
económica de pedido, sistema justo a
tiempo, y sistemas de control.
Beneficios Mejora en la calidad, eficiencia en
procesos, rotación ágil de inventarios.
Planificación financiera Descripción Autores
Definición Proceso que combina análisis
operativo y contable para generar
resultados.
Núñez-Álvarez (2016)
pág. 4830
Finalidad Promover la eficiencia en procesos
operativos y manejo de recursos
financieros.
Componentes principales Análisis financiero y control
financiero.
Gestión de cuentas por cobrar Descripción Autores
Definición Rubros que representan deudas de
clientes por bienes o servicios
adquiridos a crédito. Van-Horne & Wachowicz (2010)
Técnicas recomendadas Establecer políticas claras de crédito
e implementar sistemas de
seguimiento para reducir morosidad.
Fuente: García-Aguilar y otros, (2017) y Valencia-Jara & Narváez-Zurita, (2021)
Planificación financiera
Para Valle Núñez, (2020) la planificación financiera desempeña un papel crucial en la gestión
empresarial al proporcionar herramientas que permiten mantener un control efectivo sobre la situación
financiera de la empresa. Este control facilita la implementación de medidas correctivas frente a errores
de gestión o desviaciones detectadas, lo que asegura un manejo adecuado de los recursos. Además, la
meta principal de la planificación financiera es alcanzar los objetivos económicos a través de un análisis
riguroso y proyecciones basadas en información confiable extraída de los estados financieros,
garantizando así decisiones fundamentadas y estratégicas.
Perspectiva de autores
− Apaza (2017): La planificación financiera es crucial para la gestión adecuada de los recursos
financieros.
− Guajardo Cantú (2014): Su fin esencial es aumentar el capital y asegurar la sostenibilidad
mediante estrategias orientadas a la rentabilidad.
− Navarro Silva y otros (2018): Las finanzas son herramientas clave para incrementar la
producción y rentabilidad.
− Flores (2015): Destaca la planificación financiera como un medio para anticipar y gestionar áreas
críticas que requieren decisiones futuras.
− Calopa (2017): Subraya la integración de la planificación estratégica y financiera como pilar del
éxito empresarial sostenible.
Finalidad Promover la eficiencia en procesos
operativos y manejo de recursos
financieros.
Componentes principales Análisis financiero y control
financiero.
Gestión de cuentas por cobrar Descripción Autores
Definición Rubros que representan deudas de
clientes por bienes o servicios
adquiridos a crédito. Van-Horne & Wachowicz (2010)
Técnicas recomendadas Establecer políticas claras de crédito
e implementar sistemas de
seguimiento para reducir morosidad.
Fuente: García-Aguilar y otros, (2017) y Valencia-Jara & Narváez-Zurita, (2021)
Planificación financiera
Para Valle Núñez, (2020) la planificación financiera desempeña un papel crucial en la gestión
empresarial al proporcionar herramientas que permiten mantener un control efectivo sobre la situación
financiera de la empresa. Este control facilita la implementación de medidas correctivas frente a errores
de gestión o desviaciones detectadas, lo que asegura un manejo adecuado de los recursos. Además, la
meta principal de la planificación financiera es alcanzar los objetivos económicos a través de un análisis
riguroso y proyecciones basadas en información confiable extraída de los estados financieros,
garantizando así decisiones fundamentadas y estratégicas.
Perspectiva de autores
− Apaza (2017): La planificación financiera es crucial para la gestión adecuada de los recursos
financieros.
− Guajardo Cantú (2014): Su fin esencial es aumentar el capital y asegurar la sostenibilidad
mediante estrategias orientadas a la rentabilidad.
− Navarro Silva y otros (2018): Las finanzas son herramientas clave para incrementar la
producción y rentabilidad.
− Flores (2015): Destaca la planificación financiera como un medio para anticipar y gestionar áreas
críticas que requieren decisiones futuras.
− Calopa (2017): Subraya la integración de la planificación estratégica y financiera como pilar del
éxito empresarial sostenible.
pág. 4831
Característica de la planificación financiera
Una de las características clave de la planificación financiera es su adaptabilidad, lo que la hace aplicable
tanto a empresas como a individuos en una amplia gama de áreas, tales como la gestión de presupuestos
familiares, planes de retiro, inversiones, evaluación de liquidez y planificación de sucesión empresarial.
Esta capacidad de adaptación permite responder de manera flexible a las necesidades específicas de cada
entidad, promoviendo soluciones personalizadas que optimicen el uso de los recursos disponibles.
Por otro lado, la importancia de la planificación financiera se refleja en la toma de decisiones estratégicas
relacionadas con inversión, financiamiento y operaciones. Para garantizar la eficacia en estas decisiones,
es imprescindible que los datos históricos utilizados en proyecciones y presupuestos sean precisos y
reflejen fielmente la realidad financiera de la empresa. Este enfoque no solo fortalece la confiabilidad
del análisis financiero, sino que también asegura un alineamiento con los objetivos estratégicos de la
organización. (Valle Núñez, 2020)
Recomendaciones para mejorar la planificación financiera
− Presupuestos y Proyecciones: Desarrollar presupuestos más completos y estados financieros
proforma que ofrezcan datos precisos para la toma de decisiones.
− Capacitación: Implementar programas de formación para empleados, gerentes y propietarios,
como lo sugieren (Gomera y otros, 2018), a fin de mejorar sus habilidades para elaborar y ejecutar
planes estratégicos.
− Monitoreo y Control: Realizar un seguimiento constante de los presupuestos y objetivos
planteados, identificando causas de desviaciones y realizando ajustes cuando sea necesario. (Valle
Núñez, 2020)
METODOLOGÍA
Esta investigación, de carácter descriptivo, se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, con el objetivo
de recopilar información de la población conformada por empresas que fueron identificadas como
microempresas del rubro alimenticio de la ciudad de Ayolas; identificación realizada en la recolección
de datos considerando la cantidad de empleados e ingreso conforme la Ley Nº 4457 / Para las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes).
Característica de la planificación financiera
Una de las características clave de la planificación financiera es su adaptabilidad, lo que la hace aplicable
tanto a empresas como a individuos en una amplia gama de áreas, tales como la gestión de presupuestos
familiares, planes de retiro, inversiones, evaluación de liquidez y planificación de sucesión empresarial.
Esta capacidad de adaptación permite responder de manera flexible a las necesidades específicas de cada
entidad, promoviendo soluciones personalizadas que optimicen el uso de los recursos disponibles.
Por otro lado, la importancia de la planificación financiera se refleja en la toma de decisiones estratégicas
relacionadas con inversión, financiamiento y operaciones. Para garantizar la eficacia en estas decisiones,
es imprescindible que los datos históricos utilizados en proyecciones y presupuestos sean precisos y
reflejen fielmente la realidad financiera de la empresa. Este enfoque no solo fortalece la confiabilidad
del análisis financiero, sino que también asegura un alineamiento con los objetivos estratégicos de la
organización. (Valle Núñez, 2020)
Recomendaciones para mejorar la planificación financiera
− Presupuestos y Proyecciones: Desarrollar presupuestos más completos y estados financieros
proforma que ofrezcan datos precisos para la toma de decisiones.
− Capacitación: Implementar programas de formación para empleados, gerentes y propietarios,
como lo sugieren (Gomera y otros, 2018), a fin de mejorar sus habilidades para elaborar y ejecutar
planes estratégicos.
− Monitoreo y Control: Realizar un seguimiento constante de los presupuestos y objetivos
planteados, identificando causas de desviaciones y realizando ajustes cuando sea necesario. (Valle
Núñez, 2020)
METODOLOGÍA
Esta investigación, de carácter descriptivo, se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, con el objetivo
de recopilar información de la población conformada por empresas que fueron identificadas como
microempresas del rubro alimenticio de la ciudad de Ayolas; identificación realizada en la recolección
de datos considerando la cantidad de empleados e ingreso conforme la Ley Nº 4457 / Para las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes).
pág. 4832
El diseño metodológico fue no experimental, de tipo transversal y prospectivo, orientado a la recolección
de datos en un único momento temporal para caracterizar las principales prácticas y herramientas
utilizadas por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos
financieros y administrativos. Este enfoque se fundamenta en las propuestas de Hernández Sampieri y
colaboradores (2014), quienes enfatizan que los diseños no experimentales son idóneos para describir
fenómenos en su entorno natural sin alterar las variables en estudio.
El enfoque cuantitativo en las ciencias sociales tiene su origen en los trabajos de Auguste Comte y Émile
Durkheim, quienes sostenían que el estudio de los fenómenos sociales debía realizarse de forma
científica, utilizando el método científico y basándose en datos observables y medibles, una visión
conocida como Positivismo. Para Vega-Malagón y otros, (2014) en contraste, el enfoque cualitativo no
es superior ni inferior al cuantitativo; ambos representan aproximaciones distintas y complementarias
para analizar un fenómeno. La controversia entre estas perspectivas es innecesaria y a menudo
dogmática. Por ello, se promueve que el investigador adopte una postura pragmática y pluralista,
aprovechando lo mejor de ambos enfoques según las necesidades del estudio.
Para medir las percepciones y comportamientos de los participantes, se utilizó una escala de Likert
ordinal compuesta por cinco niveles: Nunca; Rara vez; A veces; Frecuentemente; Siempre.
Esta escala permitió cuantificar las respuestas de manera sistemática, ofreciendo un rango que facilita
la interpretación de los datos y su análisis estadístico. Dado que cada nivel refleja la frecuencia con que
se observa o experimenta un fenómeno, este instrumento fue adecuado para identificar tendencias y
patrones en los aspectos investigados.
La población objeto de estudio estuvo conformada por 22 (veinte y dos) empresas y la muestra
determinada en censo, por 34 (treinta y cuatro) propietarios atendiendo que algunas empresas poseen
más de 1 (uno) propietarios. El censo en el contexto de una población estadística implica la obtención
del número total de individuos utilizando diversas técnicas de recuento. A diferencia de las muestras, el
censo trabaja con la población completa (Hernández Sampieri y otros, 2014).
Los criterios de inclusión consistieron en la participación voluntaria de los individuos en el estudio.
Por otro lado, se excluyó a aquellas personas que no pudieron ser entrevistadas debido a limitaciones de
tiempo o disponibilidad.
El diseño metodológico fue no experimental, de tipo transversal y prospectivo, orientado a la recolección
de datos en un único momento temporal para caracterizar las principales prácticas y herramientas
utilizadas por las empresas del rubro alimenticio en la ciudad de Ayolas para gestionar riesgos
financieros y administrativos. Este enfoque se fundamenta en las propuestas de Hernández Sampieri y
colaboradores (2014), quienes enfatizan que los diseños no experimentales son idóneos para describir
fenómenos en su entorno natural sin alterar las variables en estudio.
El enfoque cuantitativo en las ciencias sociales tiene su origen en los trabajos de Auguste Comte y Émile
Durkheim, quienes sostenían que el estudio de los fenómenos sociales debía realizarse de forma
científica, utilizando el método científico y basándose en datos observables y medibles, una visión
conocida como Positivismo. Para Vega-Malagón y otros, (2014) en contraste, el enfoque cualitativo no
es superior ni inferior al cuantitativo; ambos representan aproximaciones distintas y complementarias
para analizar un fenómeno. La controversia entre estas perspectivas es innecesaria y a menudo
dogmática. Por ello, se promueve que el investigador adopte una postura pragmática y pluralista,
aprovechando lo mejor de ambos enfoques según las necesidades del estudio.
Para medir las percepciones y comportamientos de los participantes, se utilizó una escala de Likert
ordinal compuesta por cinco niveles: Nunca; Rara vez; A veces; Frecuentemente; Siempre.
Esta escala permitió cuantificar las respuestas de manera sistemática, ofreciendo un rango que facilita
la interpretación de los datos y su análisis estadístico. Dado que cada nivel refleja la frecuencia con que
se observa o experimenta un fenómeno, este instrumento fue adecuado para identificar tendencias y
patrones en los aspectos investigados.
La población objeto de estudio estuvo conformada por 22 (veinte y dos) empresas y la muestra
determinada en censo, por 34 (treinta y cuatro) propietarios atendiendo que algunas empresas poseen
más de 1 (uno) propietarios. El censo en el contexto de una población estadística implica la obtención
del número total de individuos utilizando diversas técnicas de recuento. A diferencia de las muestras, el
censo trabaja con la población completa (Hernández Sampieri y otros, 2014).
Los criterios de inclusión consistieron en la participación voluntaria de los individuos en el estudio.
Por otro lado, se excluyó a aquellas personas que no pudieron ser entrevistadas debido a limitaciones de
tiempo o disponibilidad.
pág. 4833
La investigación cumplió con los principios éticos que según França (2016), las infracciones éticas más
frecuentes en la investigación incluyen prácticas como la invención o fabricación de datos, la
falsificación o manipulación de información e imágenes, el plagio, y la asignación indebida o ficticia de
autoría. También se destacan la publicación repetida (parcial o total), el autoplagio y las citas
bibliográficas incorrectas, las cuales abarcan proporcionar información errónea, URLs o DOI
inexistentes, incluir referencias sin haberlas consultado, o el abuso de autocitas. Otras conductas
inadecuadas incluyen no reconocer la fuente de origen de tablas o figuras, someter un mismo artículo
simultáneamente a varias revistas, y emplear únicamente pruebas estadísticas con las que se tiene
experiencia, entre otras irregularidades.
Se logró obtener el consentimiento informado de todos los participantes, garantizando la
confidencialidad de los datos recopilados y su uso exclusivo con fines académicos. Además, se brindó
a los involucrados una explicación clara y detallada del propósito del estudio, asegurándoles el derecho
a retirarse en cualquier momento sin que esto implicara repercusiones negativas. Cabe destacar, que
efectivamente respondieron 27 (veinte y siete) propietarios.
El análisis de la información recopilada se llevó a cabo mediante métodos exploratorios
multidimensionales, alineados con la corriente francesa de análisis de datos desarrollada por autores
como Benzécri (1976) y Lebart, Morineau y Piron (1995). Estas técnicas cuantitativas son
especialmente útiles para el tratamiento de datos provenientes de encuestas, ya que operan en un
marco más inductivo que deductivo. Esto significa que no requieren la especificación previa de modelos
estadísticos, permitiendo explorar la estructura de los datos y analizar todas las variables de manera
simultánea. Una característica destacada de estas técnicas es su capacidad para representar gráficamente
los resultados en planos factoriales, facilitando la interpretación visual de las relaciones entre las
variables (Moscoloni, 1999). Trabajos citados en Moscoloni, (2005).
La investigación cumplió con los principios éticos que según França (2016), las infracciones éticas más
frecuentes en la investigación incluyen prácticas como la invención o fabricación de datos, la
falsificación o manipulación de información e imágenes, el plagio, y la asignación indebida o ficticia de
autoría. También se destacan la publicación repetida (parcial o total), el autoplagio y las citas
bibliográficas incorrectas, las cuales abarcan proporcionar información errónea, URLs o DOI
inexistentes, incluir referencias sin haberlas consultado, o el abuso de autocitas. Otras conductas
inadecuadas incluyen no reconocer la fuente de origen de tablas o figuras, someter un mismo artículo
simultáneamente a varias revistas, y emplear únicamente pruebas estadísticas con las que se tiene
experiencia, entre otras irregularidades.
Se logró obtener el consentimiento informado de todos los participantes, garantizando la
confidencialidad de los datos recopilados y su uso exclusivo con fines académicos. Además, se brindó
a los involucrados una explicación clara y detallada del propósito del estudio, asegurándoles el derecho
a retirarse en cualquier momento sin que esto implicara repercusiones negativas. Cabe destacar, que
efectivamente respondieron 27 (veinte y siete) propietarios.
El análisis de la información recopilada se llevó a cabo mediante métodos exploratorios
multidimensionales, alineados con la corriente francesa de análisis de datos desarrollada por autores
como Benzécri (1976) y Lebart, Morineau y Piron (1995). Estas técnicas cuantitativas son
especialmente útiles para el tratamiento de datos provenientes de encuestas, ya que operan en un
marco más inductivo que deductivo. Esto significa que no requieren la especificación previa de modelos
estadísticos, permitiendo explorar la estructura de los datos y analizar todas las variables de manera
simultánea. Una característica destacada de estas técnicas es su capacidad para representar gráficamente
los resultados en planos factoriales, facilitando la interpretación visual de las relaciones entre las
variables (Moscoloni, 1999). Trabajos citados en Moscoloni, (2005).
pág. 4834
Tabla 1. Operacionalización de las variables
Variable Dimensión Indicadores Definición según el marco
teórico Técnica
Gestión de
riesgos
financieros
Riesgo de
liquidez
1. Capacidad de
autofinanciar operaciones.
Permite mitigar riesgos
financieros. (Castro, 2012). Entrevista
Riesgo de
solvencia
2. Índice de
endeudamiento.
Evalúa la capacidad de
cumplir con obligaciones
financieras (Ochoa-Setzer,
2002, citado en (Valencia-
Jara & Narváez-Zurita,
2021).
Entrevista
Control de
costos
financieros
3. Uso de herramientas
para medición y control de
costos.
Ayuda a optimizar recursos y
fortalecer el control interno
(Guerrero-Aguiar y otros,
2020).
Entrevista
Riesgo del ciclo
de caja
4. Eficiencia en la
rotación de inventarios y
cuentas por cobrar.
Impacto de los ciclos de caja
en la operatividad
empresarial (Gitman &
Zutter, 2012).
Entrevista
Impacto de
eventos externos
5. Capacidad de
respuesta ante fluctuaciones
económicas y cambios
regulatorios.
Cambios regulatorios
críticos para la gestión de
riesgos. (Committee ISO/TC
262, 2018).
Entrevista
Planeación
estratégica
financiera
6. Integración de
modelos de gestión de riesgos
financieros en la toma de
decisiones estratégicas.
Incrementa sostenibilidad y
competitividad a largo plazo
(Navarro-Silva y otros,
2018).
Entrevista
Tabla 2
Variable Dimensión Indicadores Definición según el marco
teórico Técnica
Gestión de
riesgos
administrativos
Supervisión de
procesos
administrativos
1. Existencia de
manuales de procedimientos
documentados.
Simplifica procesos
administrativos (Lizarzaburu
& Casares, 2016).
Entrevista.
Cultura
organizacional
orientada a
riesgos
2. Frecuencia de
capacitaciones sobre gestión
de riesgos.
Fomenta la cultura
organizacional y permite
anticipar riesgos (Correa
Henao y otros, 2017).
Entrevista
Gestión del
cambio
3. Adaptabilidad de los
procesos administrativos a los
La gestión de riesgos permite
adaptarse al entorno Entrevista
Tabla 1. Operacionalización de las variables
Variable Dimensión Indicadores Definición según el marco
teórico Técnica
Gestión de
riesgos
financieros
Riesgo de
liquidez
1. Capacidad de
autofinanciar operaciones.
Permite mitigar riesgos
financieros. (Castro, 2012). Entrevista
Riesgo de
solvencia
2. Índice de
endeudamiento.
Evalúa la capacidad de
cumplir con obligaciones
financieras (Ochoa-Setzer,
2002, citado en (Valencia-
Jara & Narváez-Zurita,
2021).
Entrevista
Control de
costos
financieros
3. Uso de herramientas
para medición y control de
costos.
Ayuda a optimizar recursos y
fortalecer el control interno
(Guerrero-Aguiar y otros,
2020).
Entrevista
Riesgo del ciclo
de caja
4. Eficiencia en la
rotación de inventarios y
cuentas por cobrar.
Impacto de los ciclos de caja
en la operatividad
empresarial (Gitman &
Zutter, 2012).
Entrevista
Impacto de
eventos externos
5. Capacidad de
respuesta ante fluctuaciones
económicas y cambios
regulatorios.
Cambios regulatorios
críticos para la gestión de
riesgos. (Committee ISO/TC
262, 2018).
Entrevista
Planeación
estratégica
financiera
6. Integración de
modelos de gestión de riesgos
financieros en la toma de
decisiones estratégicas.
Incrementa sostenibilidad y
competitividad a largo plazo
(Navarro-Silva y otros,
2018).
Entrevista
Tabla 2
Variable Dimensión Indicadores Definición según el marco
teórico Técnica
Gestión de
riesgos
administrativos
Supervisión de
procesos
administrativos
1. Existencia de
manuales de procedimientos
documentados.
Simplifica procesos
administrativos (Lizarzaburu
& Casares, 2016).
Entrevista.
Cultura
organizacional
orientada a
riesgos
2. Frecuencia de
capacitaciones sobre gestión
de riesgos.
Fomenta la cultura
organizacional y permite
anticipar riesgos (Correa
Henao y otros, 2017).
Entrevista
Gestión del
cambio
3. Adaptabilidad de los
procesos administrativos a los
La gestión de riesgos permite
adaptarse al entorno Entrevista
pág. 4835
cambios regulatorios y del
mercado.
económico cambiante
(Committee ISO/TC 262,
2018).
Control interno 4. Herramientas
tecnológicas utilizadas para el
control administrativo.
Optimiza recursos y fortalece
la supervisión de procesos
internos (Guerrero-Aguiar y
otros, 2020).
Entrevista
Eficiencia
operativa
5. Reducción de costos
operativos mediante la gestión
de riesgos.
Implementar herramientas de
medición y control fortalece el
desempeño operativo
(Guerrero-Aguiar y otros,
2020).
Entrevista.
Toma de
decisiones
administrativas
6. Impacto del modelo
de gestión de riesgos en las
decisiones administrativas
estratégicas.
Mejora la capacidad de
alcanzar objetivos estratégicos
mediante una planificación
basada en riesgos (Committee
ISO/TC 262, 2018).
Entrevista.
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Figura 1. Caracterización de empresas
Fuente: Propietarios
Los datos evidencian que las empresas censadas corresponden a microempresas y cumplen con las
definiciones establecidas en la Ley N° 4457/12, presentando estructuras organizativas pequeñas y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2
1 1 1 1
2
1
2 2 2
1 1 1
2
1 1 1
2 2
3
2 2
2
3
2 2
3
2
2
2 2 2
3
2 2
4
2
6
2
3
2
4 6
4
Cantidad
Empresas
Caracterización de empresas
Cantidad de propietarios Número de Empleados
cambios regulatorios y del
mercado.
económico cambiante
(Committee ISO/TC 262,
2018).
Control interno 4. Herramientas
tecnológicas utilizadas para el
control administrativo.
Optimiza recursos y fortalece
la supervisión de procesos
internos (Guerrero-Aguiar y
otros, 2020).
Entrevista
Eficiencia
operativa
5. Reducción de costos
operativos mediante la gestión
de riesgos.
Implementar herramientas de
medición y control fortalece el
desempeño operativo
(Guerrero-Aguiar y otros,
2020).
Entrevista.
Toma de
decisiones
administrativas
6. Impacto del modelo
de gestión de riesgos en las
decisiones administrativas
estratégicas.
Mejora la capacidad de
alcanzar objetivos estratégicos
mediante una planificación
basada en riesgos (Committee
ISO/TC 262, 2018).
Entrevista.
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Figura 1. Caracterización de empresas
Fuente: Propietarios
Los datos evidencian que las empresas censadas corresponden a microempresas y cumplen con las
definiciones establecidas en la Ley N° 4457/12, presentando estructuras organizativas pequeñas y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2
1 1 1 1
2
1
2 2 2
1 1 1
2
1 1 1
2 2
3
2 2
2
3
2 2
3
2
2
2 2 2
3
2 2
4
2
6
2
3
2
4 6
4
Cantidad
Empresas
Caracterización de empresas
Cantidad de propietarios Número de Empleados
pág. 4836
gestionadas mayoritariamente por uno o dos propietarios. Estos datos destacan la importancia de la
microempresa como un pilar fundamental de la economía local, siendo clave para la generación de
empleo y el desarrollo económico en Paraguay.
Figura 2. Caracterización en el cumplimiento de compromisos fiscales
Fuente: Propietarios
Los resultados indican que 19 microempresas poseen patente municipal, mientras que 3 no, lo que refleja
un elevado nivel de formalización en términos legales locales, aunque las 3 sin patente podrían enfrentar
restricciones operativas. En cuanto al RUC, 15 microempresas están registradas, pero 7 no, lo que
evidencia una brecha significativa en la formalización tributaria que podría limitar su acceso a beneficios
fiscales y su participación en el mercado formal. Ninguna de las 22 microempresas inscribe a sus
empleados en el IPS, mostrando un incumplimiento total con las normativas laborales de Paraguay, lo
que implica una falta de acceso a la seguridad social para los trabajadores y potenciales sanciones legales
para los empleadores.
En el contexto paraguayo, la Ley Nº 4457/12 de Formalización y Regulación de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (Mipymes) establece que el registro formal de empresas contribuye al acceso a
beneficios como créditos, capacitación y programas de incentivo. Sin embargo, la implementación de
esta ley enfrenta desafíos como la falta de información, la resistencia cultural al cambio y el
desconocimiento de los beneficios de la formalización.
Patente municipal RUC IPS
19 15
0
3 7
22
Caracterización en el cumplimiento de compromisos fiscales
Si No
gestionadas mayoritariamente por uno o dos propietarios. Estos datos destacan la importancia de la
microempresa como un pilar fundamental de la economía local, siendo clave para la generación de
empleo y el desarrollo económico en Paraguay.
Figura 2. Caracterización en el cumplimiento de compromisos fiscales
Fuente: Propietarios
Los resultados indican que 19 microempresas poseen patente municipal, mientras que 3 no, lo que refleja
un elevado nivel de formalización en términos legales locales, aunque las 3 sin patente podrían enfrentar
restricciones operativas. En cuanto al RUC, 15 microempresas están registradas, pero 7 no, lo que
evidencia una brecha significativa en la formalización tributaria que podría limitar su acceso a beneficios
fiscales y su participación en el mercado formal. Ninguna de las 22 microempresas inscribe a sus
empleados en el IPS, mostrando un incumplimiento total con las normativas laborales de Paraguay, lo
que implica una falta de acceso a la seguridad social para los trabajadores y potenciales sanciones legales
para los empleadores.
En el contexto paraguayo, la Ley Nº 4457/12 de Formalización y Regulación de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (Mipymes) establece que el registro formal de empresas contribuye al acceso a
beneficios como créditos, capacitación y programas de incentivo. Sin embargo, la implementación de
esta ley enfrenta desafíos como la falta de información, la resistencia cultural al cambio y el
desconocimiento de los beneficios de la formalización.
Patente municipal RUC IPS
19 15
0
3 7
22
Caracterización en el cumplimiento de compromisos fiscales
Si No
pág. 4837
Figura 3. Gestión de riesgos financieros
Fuente: Propietarios
Los datos obtenidos revelan prácticas financieras variadas entre los encuestados. La frecuencia con la
que se implementan estas prácticas de gestión financiera varía significativamente, lo que refleja
diferentes niveles de madurez en la administración financiera.
Prácticas de evaluación y planeación financiera
− Evaluación de efectivo y planificación anticipada: Aproximadamente el 41% evalúa
regularmente el flujo de caja y el 43% planifica anticipadamente para evitar problemas de
19%
32%
22%
38%
24%
21%
31%
27%
22%
21%
11%
21%
21%
29%
17%
41%
20%
21%
24%
21%
18%
15%
11%
18%
31%
18%
18%
15%
23%
18%
31%
41%
28%
18%
41%
36%
46%
43%
29%
47%
41%
41%
24%
60%
41%
49%
16%
10%
37%
20%
18%
16%
17%
42%
20%
20%
Evalúo regularmente si el negocio tiene suficiente
efectivo para cubrir los gastos diarios.
Implemento estrategias para autofinanciar las
operaciones del negocio
Realizo ajustes en los ingresos y egresos para garantizar
estabilidad financiera
Planifico anticipadamente para evitar problemas de
liquidez en temporadas de bajas ventas.
Mantengo disponible un fondo para emergencias
financieras.
Llevo un control del nivel de deudas del negocio
Evalúo cuidadosamente las condiciones antes de tomar
un préstamo.
Verifico la capacidad del negocio para cumplir con las
obligaciones financieras.
Utilizo herramientas para llevar el control de los costos
del negocio.
Identifico áreas donde se pueden reducir gastos sin
afectar la calidad.
Reviso los costos operativos para identificar posibles
ajustes.
Administro el tiempo entre el cobro de cuentas y el
pago a proveedores.
Planifico estrategias para prevenir problemas de flujo
de caja en períodos largos de cobro.
Evalúo la preparación del negocio para responder a
fluctuaciones en el mercado.
Planifico estrategias para proteger el negocio de riesgos
futuros relacionados con eventos externos.
Gestión de riesgos financieros
Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
Figura 3. Gestión de riesgos financieros
Fuente: Propietarios
Los datos obtenidos revelan prácticas financieras variadas entre los encuestados. La frecuencia con la
que se implementan estas prácticas de gestión financiera varía significativamente, lo que refleja
diferentes niveles de madurez en la administración financiera.
Prácticas de evaluación y planeación financiera
− Evaluación de efectivo y planificación anticipada: Aproximadamente el 41% evalúa
regularmente el flujo de caja y el 43% planifica anticipadamente para evitar problemas de
19%
32%
22%
38%
24%
21%
31%
27%
22%
21%
11%
21%
21%
29%
17%
41%
20%
21%
24%
21%
18%
15%
11%
18%
31%
18%
18%
15%
23%
18%
31%
41%
28%
18%
41%
36%
46%
43%
29%
47%
41%
41%
24%
60%
41%
49%
16%
10%
37%
20%
18%
16%
17%
42%
20%
20%
Evalúo regularmente si el negocio tiene suficiente
efectivo para cubrir los gastos diarios.
Implemento estrategias para autofinanciar las
operaciones del negocio
Realizo ajustes en los ingresos y egresos para garantizar
estabilidad financiera
Planifico anticipadamente para evitar problemas de
liquidez en temporadas de bajas ventas.
Mantengo disponible un fondo para emergencias
financieras.
Llevo un control del nivel de deudas del negocio
Evalúo cuidadosamente las condiciones antes de tomar
un préstamo.
Verifico la capacidad del negocio para cumplir con las
obligaciones financieras.
Utilizo herramientas para llevar el control de los costos
del negocio.
Identifico áreas donde se pueden reducir gastos sin
afectar la calidad.
Reviso los costos operativos para identificar posibles
ajustes.
Administro el tiempo entre el cobro de cuentas y el
pago a proveedores.
Planifico estrategias para prevenir problemas de flujo
de caja en períodos largos de cobro.
Evalúo la preparación del negocio para responder a
fluctuaciones en el mercado.
Planifico estrategias para proteger el negocio de riesgos
futuros relacionados con eventos externos.
Gestión de riesgos financieros
Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
pág. 4838
liquidez, lo que indica una tendencia positiva hacia la proactividad financiera. Sin embargo, un
38% nunca planifica en temporadas de bajas ventas, lo que evidencia un área crítica a fortalecer.
− Fondo de emergencias financieras: Aunque el 29% implementa frecuentemente un fondo de
emergencias, un 24% nunca lo hace, lo que muestra una vulnerabilidad considerable frente a
imprevistos.
Control de costos y ajustes financieros
− Control de costos: El 60% de los encuestados identifica áreas para reducir gastos sin
comprometer la calidad, lo que indica un enfoque práctico hacia la optimización operativa.
− Revisión de costos operativos: El 41% realiza ajustes regularmente, lo que refleja esfuerzos por
mantener la estabilidad financiera en el negocio.
− Herramientas de gestión: Solo el 24% utiliza frecuentemente herramientas para el control de
costos, mientras que un 29% lo hace rara vez, lo que sugiere una oportunidad para mejorar la
digitalización y uso de tecnología.
Gestión del flujo de caja
− Cobro y pago a proveedores: Un 49% administra frecuentemente el tiempo entre el cobro de
cuentas y pagos a proveedores, pero un 20% rara vez lo hace, evidenciando brechas en la
eficiencia de la gestión del flujo de caja.
− Prevención de problemas de flujo de caja: Un 41% planifica estrategias para evitar estos
problemas, mientras que un 21% lo hace rara vez.
Preparación para riesgos externos
− Protección frente a riesgos: Solo el 37% planifica estrategias para protegerse de riesgos
relacionados con eventos externos, mientras que un 28% lo hace ocasionalmente y un 21% rara
vez.
Ross y otros, (2019) proponen que las microempresas necesitan herramientas de control financiero
accesibles para tomar decisiones estratégicas. La baja frecuencia de uso de herramientas para el control
de costos resalta la necesidad de capacitar y dotar a las empresas de instrumentos simples y efectivos
para mejorar su gestión financiera.
liquidez, lo que indica una tendencia positiva hacia la proactividad financiera. Sin embargo, un
38% nunca planifica en temporadas de bajas ventas, lo que evidencia un área crítica a fortalecer.
− Fondo de emergencias financieras: Aunque el 29% implementa frecuentemente un fondo de
emergencias, un 24% nunca lo hace, lo que muestra una vulnerabilidad considerable frente a
imprevistos.
Control de costos y ajustes financieros
− Control de costos: El 60% de los encuestados identifica áreas para reducir gastos sin
comprometer la calidad, lo que indica un enfoque práctico hacia la optimización operativa.
− Revisión de costos operativos: El 41% realiza ajustes regularmente, lo que refleja esfuerzos por
mantener la estabilidad financiera en el negocio.
− Herramientas de gestión: Solo el 24% utiliza frecuentemente herramientas para el control de
costos, mientras que un 29% lo hace rara vez, lo que sugiere una oportunidad para mejorar la
digitalización y uso de tecnología.
Gestión del flujo de caja
− Cobro y pago a proveedores: Un 49% administra frecuentemente el tiempo entre el cobro de
cuentas y pagos a proveedores, pero un 20% rara vez lo hace, evidenciando brechas en la
eficiencia de la gestión del flujo de caja.
− Prevención de problemas de flujo de caja: Un 41% planifica estrategias para evitar estos
problemas, mientras que un 21% lo hace rara vez.
Preparación para riesgos externos
− Protección frente a riesgos: Solo el 37% planifica estrategias para protegerse de riesgos
relacionados con eventos externos, mientras que un 28% lo hace ocasionalmente y un 21% rara
vez.
Ross y otros, (2019) proponen que las microempresas necesitan herramientas de control financiero
accesibles para tomar decisiones estratégicas. La baja frecuencia de uso de herramientas para el control
de costos resalta la necesidad de capacitar y dotar a las empresas de instrumentos simples y efectivos
para mejorar su gestión financiera.
pág. 4839
Figura 4. Gestión de riesgos administrativos
Fuente: Propietarios
Los datos muestran las prácticas administrativas y de gestión de riesgos implementadas en las
microempresas encuestadas. A continuación, se presentan las principales tendencias:
Capacitación y alineación del personal
− Capacitación del personal: Un 45% capacita frecuentemente a su equipo para cumplir con los
procedimientos establecidos, mientras que un 23% nunca lo hace. Esto refleja una división entre
las empresas que priorizan el desarrollo del personal y aquellas que carecen de programas de
capacitación estructurados.
23%
11%
81%
39%
21%
12%
19%
33%
29%
11%
18%
31%
51%
71%
31%
29%
28%
33%
45%
59%
38%
41%
43%
65%
81%
31%
29%
52%
81%
92%
41%
48%
62%
28%
57%
35%
19%
18%
17%
19%
8%
30%
Capacito al personal para cumplir con los
procedimientos establecidos
Reviso los procesos administrativos para identificar
mejoras necesarias
Aseguro que todo el equipo esté alineado con los
procedimientos definidos.
Promuevo la importancia de anticipar y prevenir riesgos
en el personal.
Facilito el diálogo sobre gestión de riesgos entre los
miembros del equipo
Refuerzo la sensibilización del personal sobre la
prevención de riesgos
Implemento cambios administrativos de manera
eficiente cuando es necesario.
Comunico los cambios al equipo para garantizar su
implementación efectiva
Evalúo el impacto de los cambios administrativos en las
operaciones diarias
Utilizo herramientas tecnológicas para supervisar los
procesos administrativos
Realizo revisiones periódicas de las operaciones para
identificar problemas administrativos.
Aplico medidas preventivas para evitar errores
administrativos.
Evalúo regularmente la efectividad de los controles
internos establecidos.
Identifico y aplico estrategias para reducir costos
operativos.
Incorporo el análisis de riesgos en las decisiones
administrativas.
Planifico las decisiones estratégicas considerando
riesgos y oportunidades.
Gestión de riesgos administrativos
Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
Figura 4. Gestión de riesgos administrativos
Fuente: Propietarios
Los datos muestran las prácticas administrativas y de gestión de riesgos implementadas en las
microempresas encuestadas. A continuación, se presentan las principales tendencias:
Capacitación y alineación del personal
− Capacitación del personal: Un 45% capacita frecuentemente a su equipo para cumplir con los
procedimientos establecidos, mientras que un 23% nunca lo hace. Esto refleja una división entre
las empresas que priorizan el desarrollo del personal y aquellas que carecen de programas de
capacitación estructurados.
23%
11%
81%
39%
21%
12%
19%
33%
29%
11%
18%
31%
51%
71%
31%
29%
28%
33%
45%
59%
38%
41%
43%
65%
81%
31%
29%
52%
81%
92%
41%
48%
62%
28%
57%
35%
19%
18%
17%
19%
8%
30%
Capacito al personal para cumplir con los
procedimientos establecidos
Reviso los procesos administrativos para identificar
mejoras necesarias
Aseguro que todo el equipo esté alineado con los
procedimientos definidos.
Promuevo la importancia de anticipar y prevenir riesgos
en el personal.
Facilito el diálogo sobre gestión de riesgos entre los
miembros del equipo
Refuerzo la sensibilización del personal sobre la
prevención de riesgos
Implemento cambios administrativos de manera
eficiente cuando es necesario.
Comunico los cambios al equipo para garantizar su
implementación efectiva
Evalúo el impacto de los cambios administrativos en las
operaciones diarias
Utilizo herramientas tecnológicas para supervisar los
procesos administrativos
Realizo revisiones periódicas de las operaciones para
identificar problemas administrativos.
Aplico medidas preventivas para evitar errores
administrativos.
Evalúo regularmente la efectividad de los controles
internos establecidos.
Identifico y aplico estrategias para reducir costos
operativos.
Incorporo el análisis de riesgos en las decisiones
administrativas.
Planifico las decisiones estratégicas considerando
riesgos y oportunidades.
Gestión de riesgos administrativos
Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
pág. 4840
− Alineación con procedimientos: Un 59% asegura frecuentemente que el equipo esté alineado
con los procedimientos definidos. Este es un aspecto clave para la coherencia en la
implementación de políticas administrativas.
Gestión de riesgos
− Promoción de la prevención de riesgos: El 41% promueve frecuentemente la importancia de
prevenir riesgos, pero un 31% lo hace ocasionalmente. Esto indica que no todas las organizaciones
tienen una cultura consolidada de gestión de riesgos.
− Diálogo sobre riesgos: Solo un 35% facilita siempre el diálogo sobre riesgos, mientras que un
51% lo realiza ocasionalmente, evidenciando áreas de mejora en la comunicación organizacional.
− Sensibilización sobre riesgos: El 65% refuerza frecuentemente la sensibilización del personal
sobre la prevención de riesgos, lo que demuestra un esfuerzo positivo en gran parte de las
organizaciones.
Implementación de cambios administrativos
− Eficiencia en los cambios: El 81% implementa cambios administrativos frecuentemente, lo que
refleja un enfoque flexible y adaptativo.
− Comunicación de cambios: Solo un 18% siempre comunica los cambios al equipo, lo que puede
generar dificultades en su implementación efectiva.
− Evaluación del impacto: El 31% evalúa siempre el impacto de los cambios administrativos, lo
que indica una atención moderada a las consecuencias operativas.
Uso de herramientas tecnológicas y supervisión
− Supervisión de procesos con tecnología: El 19% nunca utiliza herramientas tecnológicas para
supervisar procesos, mientras que un 52% lo hace frecuentemente. Esto sugiere una adopción
desigual de tecnologías administrativas.
− Revisiones periódicas: El 81% realiza revisiones periódicas de operaciones para identificar
problemas, lo que es un aspecto destacado en el análisis preventivo.
Control interno y análisis estratégico
− Efectividad de controles internos: Un 92% evalúa frecuentemente la efectividad de los controles
internos, lo que evidencia un fuerte enfoque en la mejora continua.
− Alineación con procedimientos: Un 59% asegura frecuentemente que el equipo esté alineado
con los procedimientos definidos. Este es un aspecto clave para la coherencia en la
implementación de políticas administrativas.
Gestión de riesgos
− Promoción de la prevención de riesgos: El 41% promueve frecuentemente la importancia de
prevenir riesgos, pero un 31% lo hace ocasionalmente. Esto indica que no todas las organizaciones
tienen una cultura consolidada de gestión de riesgos.
− Diálogo sobre riesgos: Solo un 35% facilita siempre el diálogo sobre riesgos, mientras que un
51% lo realiza ocasionalmente, evidenciando áreas de mejora en la comunicación organizacional.
− Sensibilización sobre riesgos: El 65% refuerza frecuentemente la sensibilización del personal
sobre la prevención de riesgos, lo que demuestra un esfuerzo positivo en gran parte de las
organizaciones.
Implementación de cambios administrativos
− Eficiencia en los cambios: El 81% implementa cambios administrativos frecuentemente, lo que
refleja un enfoque flexible y adaptativo.
− Comunicación de cambios: Solo un 18% siempre comunica los cambios al equipo, lo que puede
generar dificultades en su implementación efectiva.
− Evaluación del impacto: El 31% evalúa siempre el impacto de los cambios administrativos, lo
que indica una atención moderada a las consecuencias operativas.
Uso de herramientas tecnológicas y supervisión
− Supervisión de procesos con tecnología: El 19% nunca utiliza herramientas tecnológicas para
supervisar procesos, mientras que un 52% lo hace frecuentemente. Esto sugiere una adopción
desigual de tecnologías administrativas.
− Revisiones periódicas: El 81% realiza revisiones periódicas de operaciones para identificar
problemas, lo que es un aspecto destacado en el análisis preventivo.
Control interno y análisis estratégico
− Efectividad de controles internos: Un 92% evalúa frecuentemente la efectividad de los controles
internos, lo que evidencia un fuerte enfoque en la mejora continua.
pág. 4841
− Análisis de riesgos en decisiones administrativas: Solo el 30% incorpora siempre el análisis de
riesgos en las decisiones estratégicas, lo que indica una limitada integración de este enfoque.
Estos resultados condicen con planteamientos como las de Gestión Basada en Riesgos (ISO 31000:2018,
citato en Castro Santana y otros, 2024) donde se subraya que las decisiones estratégicas deben considerar
riesgos y oportunidades para maximizar la resiliencia. La integración inconsistente de análisis de riesgos
en las decisiones podría afectar la sostenibilidad de las estrategias organizativas.
De igual manera, la Gestión del Riesgo Corporativo (COSO, 2017, citado en Cedeño Zambrano y otros,
2024) enfatiza la importancia de integrar la gestión de riesgos en todos los niveles organizativos para
mejorar la resiliencia y la toma de decisiones. La falta de diálogo constante puede dificultar la
identificación temprana de riesgos.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos permiten identificar características importantes sobre la gestión y prácticas
administrativas de las microempresas estudiadas. Las microempresas, reflejan una estructura
organizativa pequeña y predominantemente gestionada por uno o dos propietarios, lo que las hace
representativas del modelo establecido por la Ley N° 4457/12 para las MiPymes en Paraguay. La
formalización legal es significativa, aunque existen brechas en áreas clave como el registro tributario y
la afiliación al seguro social, lo que implica desafíos en el cumplimiento normativo y en el acceso a
beneficios para empleadores y empleados.
En cuanto a la gestión financiera, se observa una heterogeneidad en la adopción de prácticas estratégicas.
La evaluación del flujo de caja y la planificación anticipada son acciones recurrentes en un segmento
considerable de empresas, lo que demuestra cierta proactividad frente a problemas de liquidez. Sin
embargo, la ausencia de planificación en períodos de baja demanda y la limitada creación de fondos de
emergencia reflejan vulnerabilidades frente a imprevistos económicos. Asimismo, la gestión de costos
operativos y el uso de herramientas tecnológicas evidencian oportunidades de mejora, especialmente en
lo relativo a la digitalización y la optimización de recursos.
En relación con la gestión de riesgos y los procesos administrativos, los datos muestran un esfuerzo por
parte de las empresas en sensibilizar al personal sobre la importancia de prevenir riesgos y promover
prácticas alineadas con los procedimientos definidos. No obstante, la comunicación organizacional y la
− Análisis de riesgos en decisiones administrativas: Solo el 30% incorpora siempre el análisis de
riesgos en las decisiones estratégicas, lo que indica una limitada integración de este enfoque.
Estos resultados condicen con planteamientos como las de Gestión Basada en Riesgos (ISO 31000:2018,
citato en Castro Santana y otros, 2024) donde se subraya que las decisiones estratégicas deben considerar
riesgos y oportunidades para maximizar la resiliencia. La integración inconsistente de análisis de riesgos
en las decisiones podría afectar la sostenibilidad de las estrategias organizativas.
De igual manera, la Gestión del Riesgo Corporativo (COSO, 2017, citado en Cedeño Zambrano y otros,
2024) enfatiza la importancia de integrar la gestión de riesgos en todos los niveles organizativos para
mejorar la resiliencia y la toma de decisiones. La falta de diálogo constante puede dificultar la
identificación temprana de riesgos.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos permiten identificar características importantes sobre la gestión y prácticas
administrativas de las microempresas estudiadas. Las microempresas, reflejan una estructura
organizativa pequeña y predominantemente gestionada por uno o dos propietarios, lo que las hace
representativas del modelo establecido por la Ley N° 4457/12 para las MiPymes en Paraguay. La
formalización legal es significativa, aunque existen brechas en áreas clave como el registro tributario y
la afiliación al seguro social, lo que implica desafíos en el cumplimiento normativo y en el acceso a
beneficios para empleadores y empleados.
En cuanto a la gestión financiera, se observa una heterogeneidad en la adopción de prácticas estratégicas.
La evaluación del flujo de caja y la planificación anticipada son acciones recurrentes en un segmento
considerable de empresas, lo que demuestra cierta proactividad frente a problemas de liquidez. Sin
embargo, la ausencia de planificación en períodos de baja demanda y la limitada creación de fondos de
emergencia reflejan vulnerabilidades frente a imprevistos económicos. Asimismo, la gestión de costos
operativos y el uso de herramientas tecnológicas evidencian oportunidades de mejora, especialmente en
lo relativo a la digitalización y la optimización de recursos.
En relación con la gestión de riesgos y los procesos administrativos, los datos muestran un esfuerzo por
parte de las empresas en sensibilizar al personal sobre la importancia de prevenir riesgos y promover
prácticas alineadas con los procedimientos definidos. No obstante, la comunicación organizacional y la
pág. 4842
integración del análisis de riesgos en la toma de decisiones estratégicas presentan oportunidades para
fortalecer la cultura preventiva y mejorar la eficacia operativa.
El uso de herramientas tecnológicas para supervisar procesos y la evaluación de controles internos
reflejan escasos avances hacia una administración más eficiente.
Recomendaciones
− Los propietarios deben implementar fondos de emergencia y diseñar planes específicos para
enfrentar períodos de baja demanda.
− Beben capacitarse en análisis y prevención de riesgos, además de establecer canales claros para
comunicar cambios y procedimientos a sus empleados.
− Conviene incorporar herramientas digitales asequibles para supervisar procesos clave y optimizar
la gestión de costos
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Apaza, M. (2017). Contabilidad de Instrumentos Financieros. Pacífico Ediciones.
Bodie, Z., & Merton, R. C. (2004). Finanzas. México: Pearson Educación.
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Strategic Planning: evidence from Croatian SMES. Journal of Contemporary Management
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Carvajal Sandoval, A. R., & Escobar Ávila, M. E. (2015). Aplicación de la herramienta integrada de
control interno y administración de riesgos, enmarcada en buen gobierno corporativo para
pequeñas y medianas empresas en Colombia (Primera ed. ed.). Bogotá: Universidad Externado
de Colombia.
Castro Santana, C. L., León Robaina, R., & Estrada Hernández, J. A. (2024). Metodología de gestión de
riesgo basado en la Norma ISO 31000. Economía y Desarrollo, 168(2), Epub.
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85842024000200011&lng=es&tlng=es
Castro, M. (2012). La proporción del Capital de Trabajo en las empresas del sector comercial de la Bolsa
Mexicana de Valores y su impacto en las crisis económicas de México de 1990 a 2011. Casa
Abierta al Tiempo.
integración del análisis de riesgos en la toma de decisiones estratégicas presentan oportunidades para
fortalecer la cultura preventiva y mejorar la eficacia operativa.
El uso de herramientas tecnológicas para supervisar procesos y la evaluación de controles internos
reflejan escasos avances hacia una administración más eficiente.
Recomendaciones
− Los propietarios deben implementar fondos de emergencia y diseñar planes específicos para
enfrentar períodos de baja demanda.
− Beben capacitarse en análisis y prevención de riesgos, además de establecer canales claros para
comunicar cambios y procedimientos a sus empleados.
− Conviene incorporar herramientas digitales asequibles para supervisar procesos clave y optimizar
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Anexo 1
Lista de locales comerciales del rubro alimenticio de Ayolas
Fuente: Elaboración propia
Anexo 1
Lista de locales comerciales del rubro alimenticio de Ayolas
Fuente: Elaboración propia