Calidad de vida laboral y responsabilidad
social corporativa
�interna en las empresas multinivel
Lcdo. Wilder Sanz M.Sc.
RESUMEN
La investigaci�n tuvo el objetivo analizar la calidad de vida laboral como estrategia de responsabilidad social corporativa interna en las empresas del sector de ventas multinivel en el Municipio San Francisco. El tipo de investigaci�n fue descriptiva y de campo con un dise�o no experimental y transeccional. La poblaci�n estuvo conformada por cuarenta (40) sujetos. La t�cnica de recolecci�n de datos utilizada fue la observaci�n por encuesta, a trav�s de un instrumento tipo cuestionario estructurado por cuarenta y cinco (45) preguntas dirigido al personal. Dicho instrumento fue validado por un grupo de tres (3) expertos en el �rea y para determinar la confiabilidad se emple� el de Alfa de Cronbach, dando como resultado 0,96 (confiable). Los resultados evidenciaron que en la empresa cumple moderadamente con las condiciones de seguridad e higiene, sin embargo carece de medidas que fomenten el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, mientras que en lo que refiere a los derechos fundamentales la empresa toma medidas para evitar todo acto de discriminaci�n, trabajo forzoso e infantil y a su vez la gesti�n de recursos humanos requiere de herramientas que permitan ser flexibilizar y negociar de manera efectiva para que puedan obtener resultados �ptimos.
Palabras clave: responsabilidad social corporativa; calidad de vida laboral
Quality of work life and corporate social responsibility
internal in multilevel companies
ABSTRACT
The research was directed to the analysis of the Quality of Work Life as a Strategy of Internal Corporate Social Responsibility in the Companies of the Multilevel Sales Sector in the Municipality of San Francisco. The type of research was classified as descriptive and field. The research design was non-experimental and transectional. The population consisted of forty (40) subjects. The data collection technique used was observation by survey, through a questionnaire-type instrument addressed to the staff, structured by forty-five (45) questions with answer alternatives, always, almost always, sometimes, almost never and never. This instrument was validated by a group of three (5) experts in the area. To determine the reliability of the questionnaire, the Cronbach's Alpha method was applied, resulting in 0.96 (reliable). The results showed that the company moderately complies with the safety and hygiene conditions, however it lacks measures that promote a balance between work and personal life, while with regard to fundamental rights the company takes measures to avoid All acts of discrimination, forced and child labor, and at the same time, human resource management requires tools that allow flexibility and effective negotiation so that they can obtain optimal results.
Keywords: corporate social responsibility; quality of work life
Art�culo recibido:� 30 noviembre. 2021
Aceptado para publicaci�n: 29 diciembre 2021
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
INTRODUCCI�N
En materia de gesti�n empresarial, los desaf�os en la actualidad son enormes y apasionantes, destacando como importantes los asociados a la necesidad de equilibrar los beneficios econ�micos del empresario con la calidad de vida de los colaboradores. La sociedad emergente exige que la producci�n de bienes y servicios se lleve a cabo en condiciones que garanticen a sus trabajadores medios de realizaci�n personal y profesional, preservando la salud f�sica y mental, creando oportunidades de desarrollo y de recreaci�n. En un futuro no lejano, las econom�as bloquear�n los bienes y servicios que no sean producidos bajo ciertos est�ndares m�nimos de calidad de vida (Larraechea 2011).
Durante siglos las empresas privadas se hab�an establecido con el objetivo primordial de producir ganancias para exclusivo beneficio de los accionistas, tal y como lo establec�a Friedman citado por Uribe (2018) quien afirmaba: �Las organizaciones comerciales no deben tener un involucramiento directo en cuanto a responsabilidad social corporativa, dado que esta no es una funci�n empresarial.� En concreto, se�ala que la responsabilidad social de los gerentes, �nicamente, es incrementar al m�ximo las utilidades que obtienen las empresas para sus propietarios, acentuando que la conducta socialmente responsable es exclusiva de las personas y no de las organizaciones.
Sin embargo, cabe decir al respecto que en los �ltimos a�os, en pa�ses desarrollados de Europa se ha comprobado que el �xito de muchas organizaciones depende del nivel en que �stas realizan sus aportes a la comunidad, a trav�s de diversos programas que contribuyan al progreso de esa localidad, a sus trabajadores garantizando excelentes condiciones de trabajo y ofreciendo beneficios sociales que cubren m�s all� de lo que la legislaci�n establece, y tambi�n implementando programas en pro del medio ambiente, su conservaci�n, y la promoci�n del desarrollo sustentable.
Un ejemplo de ello es la definici�n de responsabilidad social que la Uni�n Europea adopta: La integraci�n voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales. Mientras Alsina y Fern�ndez (2011) se�alan que ser socialmente responsable requiere no solo cumplir con las obligaciones establecidas en la ley sino ir m�s all� e invertir m�s en el talento humano, el ambiente, y en las relaciones con la sociedad. Ir m�s all� de las obligaciones legales en el �rea social puede tener un impacto directo en la productividad, y por tanto contribuir a la mejora de la competitividad y al desarrollo social.
Estas ideas no son nuevas. De acuerdo con Garc�a (2012) es durante los a�os 50 en Estados Unidos cuando se despliega el pensamiento sobre la responsabilidad social corporativa, transform�ndose de un principio de caridad, es decir, labores filantr�picas lideradas por �buenos empresarios� a un principio de administraci�n donde las aciones sociales forman parte de la estrategia del negocio al considerarse que �sta era tiene la responsabilidad de administrar los recursos p�blicos que alteran a los distintos actores de la sociedad.
En Am�rica Latina se puede destacar la labor de muchas compa��as en Brasil, que seg�n un estudio publicado por la CEPAL demuestra que el 95% las empresas brasile�as con m�s de 500 empleados han hecho enfatizado la inversi�n social y actualmente mantienen proyectos comunitarios seg�n Correa & Amit, (2004). Sin embargo, a diferencia del pa�s mencionado anteriormente, el actual inter�s de la responsabilidad social corporativa que hoy se evidencia en Argentina surgi� paralelamente a la crisis econ�mica del 2001. Los decadentes escenarios econ�micos y la incapacidad manifestada por el Gobierno para librar al pa�s, destacaron la importancia de la colaboraci�n del sector empresarial privado en el proceso de reactivaci�n. Actualmente la responsabilidad social en Argentina est� todav�a muy allegada a la filantrop�a y a los programas comunitarios, seg�n lo descrito por el autor antes mencionado.
Siguiendo el mismo orden de ideas, en Venezuela, las empresas privadas se ven regidas por las normativas que el estado impone para hacer sus aportes a los distintos grupos de inter�s, a diferencia de los pa�ses desarrollados, donde la preferencia del consumidor va dirigida hacia empresas que practican la responsabilidad social en sus tres dimensiones. Sin embargo, cada d�a se ve m�s marcada la tendencia en las organizaciones a implementar este tipo de pr�cticas debido a que redundan en beneficio de la empresa misma.
Al respecto cabe destacar que la dimensi�n interna de la Responsabilidad Social Empresarial se refiere a las pr�cticas responsables que afectan a las actividades que, de modo inmediato, sin intermediaci�n, controla la empresa, y que en lo social ir�an referidas a las condiciones de quienes directamente prestan su fuerza de trabajo para la empresa en cuesti�n. Ahora bien, todas estas pr�cticas de responsabilidad social interna son, en algunos casos desconocidas por la gerencia, debido a que no existe un sistema remunerativo justo, equilibrado, y al no aplicarse repercute negativamente en el desempe�o del trabajador por la falta de sentido de pertenencia y valores, de igual modo afecta el clima laboral ya que involucra tambi�n en la percepci�n que tiene el empleado de la organizaci�n.
La situaci�n antes descrita puede deberse a la escasa capacidad e inter�s en la identificaci�n de las necesidades y demandas de los trabajadores. Cometer este error convierte a la empresa en reactiva. Por ello se debe tener presente, en todo momento, que la responsabilidad social implica una relaci�n sostenible y proactiva con los trabajadores (involucrarse constantemente) y de lectura anticipada de sus necesidades, porque no se trata de un acto de caridad, sino afianzar un concepto de compromiso, pero a�n m�s all�, definir estas acciones como estrategias para la sostenibilidad de la empresa.
Por lo anteriormente expuesto, se propone esta investigaci�n, a fin de analizar la calidad de vida laboral como estrategia de responsabilidad social corporativa interna en las empresas del sector de ventas con el objetivo de proponer lineamientos te�ricos para la implementaci�n de estrategias efectivas para el mejoramiento de las condiciones laborales en pro del mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores.
1. Calidad de vida laboral
Molina, et al. (2018) y Fern�ndez (2005) describen la calidad de vida laboral como un concepto multidimensional y complejo de determinar exactamente puesto que en �l se involucran los valores, las creencias, historias de vida y aspectos culturales de cada individuo, as� como del valor que este le d� a cada una de las necesidades humanas, por tanto, se vuelve subjetivo y guarda una estrecha relaci�n con el nivel de satisfacci�n y bienestar alcanzados. De acuerdo con Carneiro (2004) a lo largo de los a�os ha adoptado distintos contenidos desde las meras condiciones materiales o psicol�gicas del puesto de trabajo, hasta el respeto y la promoci�n de los derechos b�sicos en el trabajo (igualdad, tipo de contrato) y la calidad del ambiente o del entorno laboral, (oportunidades, desarrollo de personal). Al centrar la atenci�n en los trabajadores interesa especialmente todo lo relacionado a las condiciones de seguridad, de higiene y de confort o bienestar.
Gibson (2006) y Rivero (2012) por su parte definen la calidad de vida laboral como �una filosof�a�, que engloba todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la participaci�n, la preservaci�n de su dignidad y la eliminaci�n de aspectos disfuncionales del medio ambiente laboral, as� como el dise�o de puestos, respeto por derechos fundamentales y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal o familiar. As� mismo, las mejores condiciones seguridad e higiene en el trabajo en este sentido cumplen una funci�n preventiva en primer orden, la de evitar y en su caso atenuar la aparici�n de problemas de salud y de discapacidad.
De esta manera, para Carneiro (2004) la calidad en el empleo refiere al peso de los llamados contratos especiales, o precarios y parte de la idea que el contrato normal es el celebrado por tiempo indefinido y a jornada completa. En especial la estabilidad en el empleo se considera un factor b�sico de calidad, entre otros elementos como la remuneraci�n y las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo. Los autores resaltan que este los factores que influyen en la calidad de vida resultan de dif�cil esquematizaci�n por lo que va a depender de diversos elementos subjetivos y personales de cada uno de los trabajadores. Sin embargo, existen elemento que son indispensables para que el trabajador tenga una percepci�n positiva de su trabajo.
En este sentido, cada uno de los componentes de la calidad de vida se dirige a ciertas �reas relevantes de evaluaci�n que, aunque son denominadas de formas ligeramente de formas diferentes. Sin embargo, Fern�ndez (2005) se�ala como aspectos fundamentales en la calidad de vida las dimensiones; condiciones de seguridad e higiene, las medidas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y los derechos fundamentales.
1.1. Condiciones de seguridad e higiene
Haciendo referencia a los postulados de Fern�ndez (2006) la empresa tendr� que proporcionar a sus empleados condiciones de trabajo seguras e higi�nicas, que les garanticen cierto nivel de salud de acuerdo con el conocimiento actual existente en la industria y la legislaci�n nacional vigente que a tal efecto resulta aplicable. Refiere el mencionado, que, en primer lugar, mediante el an�lisis y control continuo y prolongado en el tiempo de la interacci�n del trabajador con el ambiente en el cual va a realizar su trabajo se puedan diagnosticar aquellas enfermedades m�s propensas a sufrir por el trabajador, aunado esto se debe establecer una normativa para preservar la integridad f�sica y mental del trabajador.
Por su parte Chiavenato (2005) define la seguridad en el trabajo como el conjunto de medidas t�cnicas, educativas, m�dicas y psicol�gicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir a los trabajadores sobre la necesidad de implantar pr�cticas preventivas, las cuales con indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo.
Es importante destacar lo que la establece la Ley org�nica del trabajo para los trabajadores y trabajadoras (LOTTT), ya que procura crear a las instituciones, normas y lineamientos de las pol�ticas, y los organismos que puedan garantizar a los trabajadores condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un ambiente de trabajo apropiado y favorable para el ejercicio de sus facultades f�sicas y mentales, por medio de la promoci�n de la seguridad y salud en el trabajo, la prevenci�n de accidentes laborales y las enfermedades ocupacionales, el resarcimiento integral del perjuicio sufrido y el impulso e incentivo al perfeccionamiento de programas para la recreaci�n, manejo del tiempo libre y descanso.
La higiene en el trabajo se asocia con el diagn�stico y la prevenci�n de enfermedades laborales, partiendo del estudio y el control del hombre y su ambiente de trabajo. La Ley Org�nica de Prevenci�n, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT, 2005), normatiza lo siguiente: Articulo 62. El empleador o empleadora, en cumplimiento del deber general de prevenci�n, debe establecer pol�ticas y ejecutar acciones que permitan: 40 1. La identificaci�n y documentaci�n de las condiciones de trabajo existentes en el ambiente laboral que pudieran afectar la seguridad y la salud en el trabajo. 2. La evaluaci�n de los niveles de inseguridad de las condiciones de trabajo y el mantenimiento de un registro actualizado de los mismos, de acuerdo con lo establecido en las normas t�cnicas que regulan la materia. 3. El control. De las condiciones inseguras de trabajo estableciendo como prioridad el control en la fuente u origen
Actualmente la seguridad e higiene industrial es regulada a trav�s de la LOPCYMAT; El objetivo de la Ley Org�nica de Prevenci�n, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo y su Reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones y prevenci�n, salud, seguridad y bienestar en el trabajo. Es por lo que para efectos de esta investigaci�n se tomar� en cuenta la definici�n que esta ley establece. Cualquier organizaci�n, sea esta una sociedad civil mercantil o de cualquier otra naturaleza est� en la obligaci�n de cumplir con lo establecido en la LOPCYMAT y su Reglamento, por cuanto lo que da origen a la obligaci�n es la relaci�n de dependencia laboral que exista entre uno o varios trabajadores con su patrono. Para evaluar este indicador se consideran las pol�ticas de reconocimiento, evaluaci�n y control de las Condiciones de trabajo en las empresas de ventas.
1.2. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal
En esta l�nea Robbins (2005) haciendo una intromisi�n psicol�gica del trabajador y la vida familiar resalta que la gente se preocupa por sus problemas personales en el trabajo y piensa en sus problemas de trabajo cuando est� en casa, es por lo que las organizaciones deber�an dedicar esfuerzo en ayudar a los empleados en asuntos de administraci�n del tiempo para separar sus vidas de forma clara. Por otro lado, Fern�ndez (2005) se�ala que en muchas ocasiones los intereses personales no coinciden con los profesionales y los trabajadores se ven en la necesidad de realizar concesiones o sacrificar su vida personal con el prop�sito de encontrar o mantener un empleo. Las empresas deben estar conscientes de las necesidades del trabajador de desarrollar su vida fuera del trabajo y de su capacidad para aportar a la soluci�n de este problema.
Cabe se�alar las medidas de flexibilidad temporal y espacial permiten combinar mejor las obligaciones con las responsabilidades familiares o expectativas de ocio. La conciliaci�n de la vida profesional y privada tal y como lo llama Carneiro (2004) el intento de conciliar la vida profesional, entendida como trabajo por cuenta ajena, y la vida privada identificada normalmente como vida familiar, o con asunci�n de responsabilidades familiares, es uno de los objetivos del movimiento feminista o en t�rminos m�s amplios de igualdad social, y profesional de hombres y mujeres. �Corresponde por lo tanto a una etapa relativamente reciente. Por la cual se establecen las siguientes premisas: La conciliaci�n de la vida profesional y de la privada no debe promoverse no solo por razones de benevolencia o de protecci�n de las personas afectadas aunque este objetivo sea loable, la causa de las acciones conciliatorias no reside solo en el bienestar y la satisfacci�n de los beneficiarios sino tambi�n de la necesaria aportaci�n de la empresa al progreso moral de la sociedad, exigencia de comportamiento �tico m�s all� de las prescripciones legales sobre la materia.
1.3. Derechos fundamentales
Haciendo referencia a este punto, los trabajadores gozan de derechos, establecidos en la Ley Org�nica del Trabajador, los Trabajadores y Trabajadoras, (2012) de igual manera lo demuestran los recientes avances de la Organizaci�n Internacional del Trabajo (OIT, 2019) y el papel preponderante que �sta juega en este tema y m�s a�n, derechos de los trabajadores, que como ciudadanos rezan en la Constituci�n de la Rep�blica Bolivariana de Venezuela.
Por su parte La Real Academia Espa�ola define los derechos fundamentales como los que, por ser inherentes a la dignidad humana y por resultar necesarios para el libre desarrollo de la personalidad, que regularmente est�n incluidos en las constituciones actuales otorg�ndoles un valor jur�dico mayor. Seg�n Del Rey (2007) los derechos fundamentales de los trabajadores limitan el ejercicio de los poderes empresariales, por lo cual la dependencia definitoria de la relaci�n de trabajo, as� como el poder de direcci�n elevan en cierto modo el riesgo de eventuales menoscabos de los derechos fundamentales del trabajador.
Seg�n Fern�ndez (2005) estos derechos no se pierden al firmar el contrato de trabajo y exigen que todos los trabajadores, o tambi�n en la condici�n humana, sean tratados respetando estos derechos que como seres humanos merecen, los cuales exige que todos los trabajadores sean tratados con respeto, dignidad y justicia.
Por tanto, los autores hacen referencia a los derechos inherentes al ser humanos y por ende como trabajadores a desarrollar libremente su personalidad a ser tratados con respeto, dignidad y justicia, equidad, libertad de expresi�n, todos �stos, derechos poseen un precedente valor jur�dico superior. Adem�s de los derechos que como trabajadores corresponde como lo son los asuntos relativos a la relaci�n contractual; retribuci�n, condiciones de seguridad, descansos, vacaciones encontramos tambi�n otros derechos que derivan de la naturaleza del trabajador como persona por lo que son exigibles; el respeto, dignidad, justicia, intimidad, libertad de expresi�n entre otros. La Organizaci�n Internacional del Trabajo (OIT, 2019) se�ala que al referirnos a los derechos fundamentales de los trabajadores se encuentran asuntos que, desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa requieren una dedicaci�n especial, trabajo forzoso, trabajo infantil y discriminaci�n.
2. Responsabilidad social corporativa interna.
De acuerdo con Carneiro (2004), desde la segunda mitad del siglo veinte; la consideraci�n de los empleados m�s all� de del mero recurso econ�mico y material, ha dado como resultado que se haya vuelto imprescindible tener en cuenta no solo el bienestar general de la sociedad, en definitiva, algo externo, sino tambi�n la trascendencia del �mbito interno de las organizaciones. En consecuencia, el autor explica que ha surgido una nueva fase de la responsabilidad social empresarial especialmente dedicada al entorno interno, denominada Responsabilidad Social Corporativa Interna (RSCI), defini�ndola como: La faceta interior de la Responsabilidad Social Empresarial, que abarca la gesti�n e inversi�n en recursos humanos, proteger la salud y seguridad de los trabajadores, al igual que atender la gesti�n del cambio y sus implicaciones. Asimismo, se interesa por las consecuencias medioambientales de las decisiones empresariales, pr�cticas y gesti�n de los recursos naturales utilizados en la producci�n, especialmente si afectan a los trabajadores. (p.33)
Otra definici�n que se basa en el Management y las pol�ticas organizacionales define la RSEI como: �El inter�s que una empresa tiene en contribuir a el incremento de la econom�a y el progreso social basado en el respeto por los D.D.H.H. y los derechos laborales fundamentales, por medio de sus �reas de influencia, m�s directamente entre sus empleados, proveedores y clientes.� (Scavone & Viegas, 2017, p�g.760).
De igual forma, Fern�ndez (2005, p. 54), define la RSCI como: El conjunto de pr�cticas responsables de la empresa en lo relativo a su relaci�n con los empleados y el medio ambiente, abordando concretamente la gesti�n de recursos humanos, la seguridad y salud en el trabajo, la gesti�n del cambio, as� como del impacto ambiental y los recursos naturales.
De acuerdo con el Libro Verde (2001, citado por Curto 2012) la dimensi�n interna de la responsabilidad social, abarca el bienestar de los trabajadores por estar referida en concreto, a la gesti�n en recursos humanos, protecci�n de la salud y seguridad en el trabajo, as� como a la gesti�n del cambio. En resumen, este documento expresa que �las practicas responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores. Abren una v�a para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad� (p.6)
En este orden de ideas, Gu�dez (2006) se�ala que la RSCI es un conjunto de estrategias que permiten identificar, atender, anticipar y sobrepasar las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de inter�s internos. Se trata entonces, de acciones de responsabilidad social inherentes a la actividad espec�fica de la organizaci�n y que afectan al grupo de inter�s m�s pr�ximo al n�cleo de la organizaci�n, b�sicamente a sus trabajadores.
Los aportes de los autores consultados, coinciden en que la RSCI se refiere a la preocupaci�n de la empresa por el desarrollo de los empleados, mejorar su calidad de vida y seguridad laboral. Esto es porque la empresa debe ocuparse internamente del bienestar de sus empleados, pues ser socialmente responsable. Para efectos de esta investigaci�n se tom� el argumento dado por Gu�dez (2006), para la definici�n de la variable en estudio. De igual forma, basado en su aporte se consideraron las dimensiones: gesti�n de recursos humanos y gesti�n del cambio, en la presente investigaci�n.
2.1. Gesti�n de recursos humanos
De acuerdo con Fern�ndez (2005), la gesti�n de los recursos humanos se encuentra alineada con pol�ticas dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo y la relaci�n con los trabajadores. En este sentido, incluye aspectos como: la responsabilidad, asignaci�n de retribuciones, equilibrio trabajo-familia-ocio contribuyendo a la calidad de vida de los empleados y participaci�n e integraci�n del personal en la toma de algunas decisiones donde su opini�n es importante.
En este orden de ideas, Granjo (2008) plantea que la gesti�n de recursos humanos desde la perspectiva de la RSI, asume funciones medulares tales como acogida y formaci�n de trabajadores, motivaci�n de los empleados, prevenci�n de riesgos laborales, valoraci�n de los puestos de trabajo, gesti�n de remuneraciones, entre otras que en conjunto, son determinantes para asumir un liderazgo efectivo e impulsar un proceso de implantaci�n de responsabilidad social corporativa dirigido a los grupos de inter�s interno.
Al respecto, Evans y Lindsay (2008), explican que gestionar recursos humanos consiste en aquellas actividades dise�adas para abastecer y coordinar al personal de una organizaci�n. Estas actividades incluyen la determinaci�n de necesidades de recursos humanos, dise�o de sistemas de trabajo, reclutamiento, selecci�n, entrenamiento, desarrollo, asesor�a, motivaci�n, incentivos y otros asuntos relacionados con el bienestar de los empleados.
Seg�n Ventura y Delgado (2012, p.58), la RSI �gestiona de manera social, sostenible, �tica, humanista y solidaria los recursos humanos de una empresa�, por tanto, esta �ltima, debe hacer especial �nfasis en definir pol�ticas internas de gesti�n del capital humano, encaminadas a garantizar por parte de la empresa, una mayor calidad de vida laboral, exigiendo proporcionalmente al trabajador, mayor compromiso, lealtad y eficiencia en las tareas realizadas.
Una vez comparados los aportes de los autores consultados se observa que �stos coinciden en asumir la gesti�n de los recursos humanos como el conjunto de acciones relacionadas con pol�ticas empresariales planteadas para crear un clima laboral estimulante del desempe�o. Sin embargo, se asume la posici�n de Fern�ndez (2005), por definir esta dimensi�n desde la perspectiva de la RSCI
2.2. Gesti�n del cambio
Actualmente, las organizaciones se enfrentan a un entorno caracterizado por cambios que cada vez tienen m�s elementos y plantean expectativas m�s amplias, oblig�ndoles a modificar el significado de s� mismas, adapt�ndose a ellos como un proceso de evoluci�n continua. De esta forma lo plantea Garz�n (2005) quien adem�s define la gesti�n del cambio como La capacidad de las organizaciones para el logro de la adaptaci�n de sus integrantes a diferentes transformaciones requiriendo equilibrar las fuerzas que se inclinan por aceptarlo con las que tratan de oponerse a �l (resistencia al cambio), por tanto implica la realizaci�n de un conjunto de tareas para minimizar la interacci�n de estas fuerzas contrarias. (p.165)
De acuerdo con Ruiz, Guzm�n y De la Rosa (2007, p. 39), la gesti�n del cambio se define como �la capacidad de la organizaci�n de adaptarse a las diferentes modificaciones que requiere adoptar a nivel interno o externo, mediante el aprendizaje�. En general, dicha adaptaci�n, implica un conjunto de variaciones de orden estructural, que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. 66 En relaci�n a la gesti�n del cambio, Carneiro (2004, p.38), expone que es contemplada como una dimensi�n de la RSI, defini�ndola como �el conjunto de actuaciones para solventar procesos de restructuraci�n que pueden darse en alg�n momento en la organizaci�n, denominados tambi�n como planes de contingencia aplicados para la reubicaci�n de los empleados y la empleabilidad�.
Asimismo, Velasco (2006) coincide en plantear la gesti�n del cambio desde la �ptica de RSI, como: El conjunto de acciones dirigidas a intervenir en una de las preocupaciones m�s intensas en el �mbito de la responsabilidad social interna, como lo es la reestructuraci�n, el cierre de instalaciones fabriles, unido a recortes de mano de obra, conflictos con sindicatos y el problema econ�mico derivado de ellas que ponen en riesgo a las personas y comunidades afectadas (p.65).
Por otra parte, el autor agrega que, para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos t�cnicos y humanos, estos �ltimos, sobre todo porque un proceso de cambio ocurre a trav�s de las personas, por tanto, es importante tomarlas en cuenta como parte del proceso, haci�ndoles comprender la importancia de llevarlo a cabo y comprometi�ndoles en su puesta en pr�ctica.
Basado en el an�lisis de los planteamientos de los autores citados, se observa que coinciden en asumir la gesti�n del cambio como el conjunto de acciones a seguir por parte de las empresas para facilitar a los empleados adaptarse a situaciones que representan modificaciones en la forma habitual de trabajo, cambios de cargos, adaptaci�n a nuevas tecnolog�as, entre otras que pueden generar una actitud de rechazo y conflictividad. En este sentido, la gesti�n del cambio en las empresas de ventas de multinivel, se debe dirigir a manejar estrat�gicamente la resistencia al cambio y restructuraci�n, como lo plantea Carneiro (2004), con quien se fija posici�n en el presente estudio.
M�TODOS
Bajo un enfoque positivista, la presente investigaci�n fue de tipo descriptiva con un dise�o no experimental, transeccional de campo. La poblaci�n estuvo conformada por la totalidad de los trabajadores (40) de 4 empresas del sector de ventas multinivel registradas en el Municipio San Francisco, espec�ficamente la Parroquia Francisco Ochoa. Al tipificarse la poblaci�n como finita se procedi� a realizar un censo poblacional.
La t�cnica de recolecci�n de datos fue la observaci�n mediante la encuesta. Para efectos de la presente investigaci�n el instrumento que fue aplicado dirigido al personal de las empresas del sector de ventas multinivel, estuvo constituido por cuarenta y cinco (45) �tems de tipo respuesta m�ltiple o de escala Rensis Likert. As� mismo el instrumento se dise�� en una escala de respuesta conformada por cinco alternativas, donde la de menor puntaje Siempre (1) y casi siempre (2), se refieren a las respuestas positivas, seguidas de la opci�n algunas veces (3), indicativa de una postura neutra del encuestado, culminando con las de mayor puntaje, casi nunca (4) y (5) nunca, relacionadas con las respuestas de tendencia negativa.
La validez del instrumento fue obtenida mediante un proceso de validaci�n de contenido, el cual fue realizado por un grupo de expertos en materia de calidad de vida laboral y responsabilidad social interna, quienes revisaron las pertinencias de los �tems con las variables, dimensiones e indicadores establecidos. Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplic� una prueba piloto a 10 de cada uno de los sujetos mencionados, con caracter�sticas similares a la poblaci�n objeto de estudio, pero que no pertenec�an a ella. para el c�lculo de la confiabilidad se utiliz� el coeficiente alfa de Cronbach el cual obtuvo como resultado 0,96 lo que indica que el instrumento es altamente confiable, este constructo estuvo referido a la consistencia de las puntuaciones obtenidas por los sujetos; en este caso, los empleados de las empresas del sector de ventas multinivel en el Municipio San Francisco.
El an�lisis de datos se realiz� mediante la interpretaci�n del contenido de la informaci�n que se recolect�, as� como las respuestas emitidas por las personas que se entrevistaron. La investigaci�n cuantitativa se realiz� mediante la interpretaci�n del contenido de informaci�n num�rica resultante de la investigaci�n para luego expresar en cuadros, tablas y medidas.
Estad�sticamente se emple� la media para categorizar el nivel en el que se presentan de las dimensiones e indicadores de la variable estudiada, comparando el valor de la media con un baremo de referencia como el mostrado en la tabla 1, el cual ser� utilizado para interpretar los resultados de la presente investigaci�n.
Tabla 1. Baremo para la interpretaci�n de los resultados de la investigaci�n Escala Categor�a
|
Escala |
Categor�a |
|
1 � 2,33 |
Alto |
|
2,34 - 3,67 |
Moderado |
|
3,68 - 5 |
Bajo |
�����������
En la presente investigaci�n, se utiliz� el baremo dise�ado por el investigador en cuanto al establecimiento de distintos rangos seg�n los puntos de las opciones de respuesta incluidas en el instrumento de recolecci�n de datos, donde se ubicar� el valor de la media obtenido; calificando si los aspectos evaluados se encontraron en un nivel: bajo, moderado o alto.
An�lisis y discusi�n de resultados
Tabla 2: Variable: Calidad de vida laboral
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Indicadores |
Media aritm�tica |
Categor�a seg�n baremo |
|
Condiciones de Seguridad e higiene |
3,38 |
Moderada |
|
Medidas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal |
3,48 |
Moderada |
|
Derechos fundamentales |
1,90 |
Alta |
|
Promedio de la Variable |
2,92 |
Moderada |
�����������
Una vez analizados los indicadores de la variable Calidad de Vida Laboral, se promediaron las medias obteniendo un valor de 2,92, lo cual ubica a la variable en un nivel Moderado, evidenciando que las empresas del sector de ventas multinivel satisfacen moderadamente las expectativas de los trabajadores al establecer pol�ticas en pro del bienestar del trabajador, mediante un medidas justas y condiciones seguras que permitan el desarrollo personal y profesional, de esta manera la organizaci�n podr� estar mejor preparada para afrontar con �xito los retos que se le presenten. Sin embargo, presentaron debilidades en las medidas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es por lo que las empresas deben estar conscientes de las necesidades del trabajador de desarrollar su vida fuera del trabajo y de su capacidad para aportar a la soluci�n de este problema. Cabe destacar que las medidas de flexibilidad temporal y espacial permiten combinar mejor las obligaciones con las responsabilidades familiares o expectativas de ocio.
Por su parte en cuanto a al indicador Derechos Fundamentales se obtuvo una media aritm�tica de 1,90 lo que representa un alto nivel de conciencia en relaci�n con respeto de los trabajadores m�s all� del contrato establecido, a sus derechos que como seres humanos merecen, justicia, libertad, dignidad intimidad entre otros.
Con base en lo antes expuesto, se puede deducir que la calidad de vida laboral est� dada por las condiciones materiales o psicol�gicas del puesto de trabajo; esfuerzo, monoton�a, riesgo, hasta el respeto y la promoci�n de los derechos b�sicos en el trabajo; igualdad, conciliaci�n, y la calidad del ambiente o del entorno laboral, oportunidades, desarrollo de personal y todo lo relacionado a las condiciones de seguridad, de higiene y de confort o bienestar. De esta manera la forma como las empresas llevan a cabo acciones para el mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores va a determinar de manera significativa el desempe�o de la empresa en un mercado tan competitivo.
Tabla 3: Variable: Responsabilidad Social Corporativa Interna
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Indicadores |
Media aritm�tica |
Categor�a seg�n baremo |
|
Gesti�n de recursos humanos |
3,0 |
Moderada |
|
Gesti�n del cambio |
2,85 |
Alta |
|
Promedio de la Variable |
2,93 |
Moderada |
Una vez analizados los indicadores de variable Responsabilidad Social Corporativa Interna, se promediaron las medias obteniendo un valor de 2,93 lo cual ubica a la variable en un nivel moderado, evidenciando que las empresas del sector de ventas multinivel llevan a cabo acciones que permiten identificar, atender, anticipar y sobrepasar las expectativas y capacidades de sus trabajadores, mediante la gesti�n de recursos humanos y la gesti�n del cambio.
En esta concepci�n, el autor incluye aspectos asociados con la �tica de la empresa, describi�ndola como la capacidad para brindar a los grupos de inter�s, beneficios que van m�s all� de las imposiciones formales y legales que debe cumplir. Asimismo, el autor considera que los intereses de las organizaciones deben ser armonizados y compartidos con los individuos que interact�an dentro o fuera de ella de manera transparente.
En conclusi�n, las pr�cticas responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores, sino que establecen una ruta para gestionar el cambio y conciliar el progreso social con el incremento de la competitividad.
CONCLUSIONES
Realizado el an�lisis de los datos, es oportuno ratificar que �stos se�alaron la necesidad de estudiar la calidad de vida laboral como estrategia de responsabilidad social corporativa interna en empresas del sector de ventas multinivel en el Municipio San Francisco, el cual permite concluir:
Respecto a las condiciones de seguridad e higiene de los trabajadores en las empresas de ventas multinivel en el Municipio San Francisco, el indicador evidenci� moderada presencia en cuanto al reconocimiento por parte de la empresa de las condiciones de seguridad e higiene, por medio de programas para la detecci�n de riesgos, as� como la evaluaci�n del riesgo laboral a trav�s de la identificaci�n de amenazas en el ambiente de trabajo, y las medidas correctivas que permitan el mejoramiento continuo de dichas condiciones.
A su vez, al identificar las medidas que permiten el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los empleados en las empresas de ventas multinivel, se puede concluir mediante la categorizaci�n del baremo resultante fue de moderada presencia, lo que indica que los trabajadores encuestados exponen que las empresas no ofrecen flexibilidad con respecto al cumplimiento de la jornada de trabajo ni establece mecanismos para que el trabajador pueda organizar su tiempo de trabajo como le sea conveniente. As� mismo, se pudo observar que las organizaciones de ventas multinivel no dirigen acciones enfocadas a disminuir el tiempo de trabajo aun cuando las actividades hayan sido concluidas, sin embargo, cuando se trata de permisos para atender asuntos de su vida familiar, como duelo, los encuestados respondieron a �sta de manea positiva.
En funci�n de los derechos fundamentales de los empleados en las empresas del sector de ventas multinivel en el Municipio San Francisco, a pesar de demostrar una posici�n alta presencia, se demuestra que las empresas evitan que los trabajadores realicen sus actividades bajo coacci�n o amenaza, por parte de sus supervisores, a su vez restringe la participaci�n de todo ni�o, ni�a o adolescente en cualquier actividad laboral y dirige acciones enfocadas a evitar cualquier distinci�n, exclusi�n o preferencia basada en motivos de raza, color, sexo, religi�n, opini�n pol�tica, ascendencia nacional u origen social.
En el mismo orden de ideas, en cuanto a la gesti�n de recursos humanos presente en la empresa del sector de ventas multinivel, se ubica seg�n el baremo como moderada, lo que representa una alta supervisi�n a sus trabajadores, y poco fomento de la autonom�a para tomar decisiones relacionadas a su trabajo lo que impide que el empleado pueda desarrollar sus actividades de manera independiente a un superior, sin embargo al referirnos a las recompensas se nota que la empresa otorga a sus trabajadores salarios, bonos e incentivos o gratificaciones a cambio de su labor, lo que a su vez ayuda a la organizaci�n a tener una fuerza de trabajo productiva.
Para finalizar, la gesti�n del cambio en las empresas estudiadas, el baremo aplicado a esta investigaci�n resulto moderada, por lo que los trabajadores respondieron que la empresa de forma poco frecuente entrena a sus empleados con respecto al cambio en los m�todos de trabajo, as� como dirige acciones enfocadas en superar las dificultades en cuanto al manejo de nuevas tecnolog�as, y del mismo modo promueve la aceptaci�n de los cambios efectuados en la administraci�n de las ventas.
De este modo, la empresa efect�a cambios tales como la ubicaci�n del personal dentro de su estructura organizativa asign�ndoles nuevos puestos de trabajos, o bien fusionar cargos para optimizar gasto, o tambi�n cambiar el precio de venta, variar el cat�logo de productos, o incrementar la disponibilidad de productos aun con limitaciones econ�micas, entre otras modificaciones.
RECOMENDACIONES
Basados en las conclusiones antes expuestas, se hace necesario formular las siguientes recomendaciones que se derivan de las debilidades y carencias encontradas en los resultados del estudio, las cuales se presentan a continuaci�n: se sugiere involucrar de los trabajadores en las actividades y programas que llevan a cabo las empresas para la detecci�n, identificaci�n y mejoramiento de las condiciones inseguras, as� como tambi�n la aplicaci�n de medidas correctivas en esta materia para proporcionar a los trabajadores un ambiente de trabajo m�s seguro, de manera que les garanticen cierto nivel de salud de acuerdo con el conocimiento actual existente en la industria y la legislaci�n nacional vigente.
Con respecto a las medidas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los empleados de las empresas del sector de ventas multinivel, se sugiere implementar pol�ticas que permitan la flexibilidad temporal y espacial que ayuden a los trabajadores a combinar mejor las obligaciones con las responsabilidades familiares o expectativas de ocio. Estas medidas no solo deben aplicarse por el bienestar y la satisfacci�n de los beneficiarios sino tambi�n por la necesaria aportaci�n de la empresa al progreso moral de la sociedad, exigencia de comportamiento �tico m�s all� de las prescripciones legales.
En relaci�n con los derechos fundamentales de los trabajadores en las empresas del sector de ventas multinivel, se recomienda informar sobre las consecuencias nocivas para el desarrollo de ser humano por encima de su condici�n como trabajador y mantener las acciones para evitar todo trabajo en contra de la voluntad de los trabajadores o bajo amenaza, prevenir el trabajo infantil y la discriminaci�n en el trabajo
En cuanto la gesti�n de recursos humanos presente en las empresas del sector ve ventas multinivel, se recomienda promover en los trabajadores la autonom�a para tomar decisiones relacionadas a sus tareas, aunado esto a la capacitaci�n ya que el desarrollo de carrera permite a los trabajadores ampliar las capacidades cognitivas, habilidades, destrezas y actitudes que contribuyan a la realizaci�n eficiente de sus tareas. As� mismo, esto permite elevar los niveles de satisfacci�n, lo cual repercute positivamente en el desempe�o de los colaboradores, adem�s de minimizar la supervisi�n, de manera que puedan desarrollar actividades de manera independiente a la supervisi�n directa de un superior, significando esto un ahorro de tiempo valioso para la ejecuci�n de cualquier otra actividad por parte de los supervisores.
Por su parte, en la gesti�n del cambio en las empresas del sector de ventas multinivel, se sugiere adaptarse a las diferentes modificaciones que la organizaci�n requiere adoptar a nivel interno o externo, esto implica un conjunto de variaciones de orden estructural, lo que trae como consecuencia un nuevo comportamiento organizacional.
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