LA EMPRESA FAMILIAR EN MÉXICO
Y LA GESTIÓN DEL CONFLICTO
FAMILY BUSSINES IN MEXICO AND
CONFLICT MANAGEMENT
Bernardo Martín Rivadeneyra Pérez
Instituto de Mediación de México
pág. 9561
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i1.16580
La Empresa Familiar en México y la Gestión del Conflicto
Bernardo Martín Rivadeneyra Pérez1
brivadeneyra@ras.com.mx
https://orcid.org/0009-0005-4916-6858
Instituto de Mediación de México
México
RESUMEN
La empresa familiar es una institución clave para el desarrollo de cualquier país. En México, más del
80% de las empresas son familiares y representan una fuente de empleo significativa. Pese a ello, no
están exentas de enfrentarse a problemas de diversa índole que pudieran llevar a su desaparición. La
literatura sugiere que el conflicto, en sus múltiples formas, es una de las causas principales para que
esto ocurra. Es por ello que este artículo hace una revisión sobre el tema, destacando las estrategias
principales para gestionar los conflictos en las empresas familiares. De los resultados se resaltan
herramientas como el protocolo familiar y el consejo familiar; Mecanismos Alternativos de Solución
de Conflictos (MASC) como la mediación; y aspectos clave como el diálogo y la confianza. A partir de
lo anterior, se concluye que el conflicto no es bueno ni malo, pues representa una oportunidad de
aprendizaje y crecimiento; lo importante es saber cómo afrontarlo para procurar la sostenibilidad y
trascendencia de la empresa familiar.
Palabras clave: empresa familiar, gestión de conflictos, mecanismos alternativos de solución de
conflictos, México
1
Autor principal
Correspondencia: brivadeneyra@ras.com.mx
pág. 9562
Family Bussines in Mexico and Conflict Management
ABSTRACT
Family businesses are a key institution for the development of any country. In Mexico, more than 80%
of companies are family-owned and represent a significant source of employment. Despite this, they
are not exempt from facing problems that could lead to their disappearance. Literature suggests that
conflict, in its multiple forms, is one of the main causes of this. Therefore, this article provides a review
on the subject, highlighting the main strategies for managing conflicts in family businesses. Results
point out tools such as the family protocol and the family council; Alternative Dispute Resolution
Mechanisms (ADR) such as mediation; and key aspects such as dialogue and trust. We conclude that
conflict is neither good nor bad, since it represents an opportunity for learning and growth; what matters
is to know how to deal with it to ensure the sustainability and transcendence of the family business.
Keywords: family business, conflict management, alternative dispute resolution mechanisms, Mexico
Artículo recibido 14 enero 2025
Aceptado para publicación: 17 febrero 2025
pág. 9563
INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares se consideran organizaciones de gran valor para el desarrollo de un país, debido
al aporte social y económico que tienen (Rueda Galvis y Rueda Galvis, 2019). Representan la
interacción activa y funcional de dos de las instituciones más importantes para cualquier comunidad y
economía. Además, juegan un papel crucial en la dinámica social que permite a los individuos
desarrollarse en los aspectos más sensibles de su vida personal, experimentar sus valores y alcanzar la
trascendencia (Bastar Guzmán, 2013; Molina Parra et al., 2016; Quejada Pérez y Ávila Gutiérrez, 2016).
Como se puede evidenciar, son un instrumento para la realización de los individuos y posibilitan su
plenitud humana.
En estas valiosas entidades del engranaje socioeconómico siempre existe la posibilidad de ser
impactadas de manera tanto positiva como negativa; lo que puede dar lugar a diversas consecuencias -
buenas o malas- para los distintos actores involucrados en este núcleo denominado empresa familiar
(Gutiérrez, 2018).
Específicamente en México, las empresas familiares representan un porcentaje significativo del total
existente (Ferrón et al., 2016; San Martín Reyna y Durán Encalada, 2017). Pese a ello, estas suelen
desaparecer en su transición de la primera a la segunda generación, y generalmente ocurre tras la
jubilación o fallecimiento del líder o de quien ejerce la gobernanza corporativa de la empresa en el
momento (Núñez Urquiza y Belmonte Olivares, 2018).
Esta situación es alarmante, ya que repercute directamente a las familias y a la población mexicana,
especialmente por la pérdida de empleos. Si bien se han identificado diversas causas, la más constante
es el conflicto: entre familiares cercanos, familia política, la familia extendida o cualquier otro que tenga
algún rol dentro de la empresa (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas [IPADE], 2022
citado en Aguiñaga, 2023).
Estos conflictos suelen surgir debido a la ausencia de un protocolo familiar, a la inadecuada prevención
y gestión de los mismos, así como a una gobernanza deficiente en la empresa. Autores como Argelich
Comelles (2020) señalan que muchos de estos conflictos son una fuente significativa de estrés, lo cual
está estrechamente relacionado con problemas de comunicación, comportamientos individuales
inadecuados o las diferencias de personalidad entre los miembros de la familia.
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Sin embargo, aún que el ambiente familiar repercuta directamente en el sistema empresarial y viceversa,
es posible que lograr que una empresa familiar alcance el éxito. Para lograrlo, existen diversas
herramientas que contribuyen al manejo de conflictos y, por tanto, a disminuir los problemas que llevan
a la desaparición de estas empresas.
El tema de este artículo de revisión es de gran relevancia, ya que una empresa, y más aún una familiar,
tiene la vocación natural de actuar como un motor de paz, solidaridad y armonía social. Representa una
fuente de empleo que impulsa la economía de un país y, sobre todo, es el entorno donde las personas
que forman parte de la organización se esfuerzan y sacrifican para mantener emprendimientos rentables
que sostienen a muchas familias. La desaparición de una empresa familiar no es solo un dato más en
las estadísticas; conlleva importantes consecuencias económicas y sociales tanto para sus miembros
como para todos los terceros involucrados, como proveedores y clientes.
Los resultados del IPADE sobre la problemática de la permanencia de las empresas familiares
mexicanas respaldan lo mencionado anteriormente. Estos son preocupantes, ya que evidencian un grave
riesgo de desaparición para la mayoría de estas empresas. Considerando que, en promedio, nueve de
cada diez empresas son familiares, el papel de estas organizaciones resulta crucial para la economía
mexicana, y especialmente para la generación de empleo, tan necesario en todas las comunidades (2022
citado en Aguiñaga, 2023). Similar, González et al., (2018) reportan que “… en México, más del 87 %
de las empresas son familiares y ocho de cada diez empresas mexicanas mueren antes de los dos años
de vida” (p. 104).
Por su parte, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (2023) señala que la mayoría de
las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en México corresponden al modelo familiar. Entre 2019
y 2023 surgieron 1.7 millones de negocios nuevos, pero 1.4 millones de ellos desaparecieron. Como se
puede observar, la permanencia de las empresas familiares representa un desafío considerable. Los
mercados son cada vez más diversos y competitivos, dominados con frecuencia por grandes y
estructurados competidores, lo que dificulta su sostenibilidad y crecimiento (Otero Flores y Taddei
Bringas, 2018).
Autores como Dodero (2020) afirman que, en muchos casos, las empresas familiares carecen de los
conocimientos y herramientas necesarios para enfrentar conflictos.
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Es fundamental que estas empresas cuenten con los recursos adecuados para garantizar su sostenibilidad
a largo plazo, de manera que puedan superar los diversos desafíos que surjan a lo largo de su trayectoria.
A partir de todo lo anterior, se realizó el presente artículo de revisión cuyo objetivo principal fue
explorar la literatura sobre conflictos en las empresas familiares, con especial énfasis en los aspectos
clave para gestionarlos y promover la sostenibilidad de la organización.
METODOLOGÍA
En congruencia con el objetivo, el diseño de este trabajo es documental. Se realizó una revisión
bibliográfica con base en el tema de interés para analizar y describir los resultados. El enfoque adoptado
fue deductivo, partiendo de un razonamiento general basado en premisas que guiaron la identificación
de patrones y principios clave para formular un análisis coherente y fundamentado.
Previo a la búsqueda, se determinaron los criterios de inclusión y exclusión con el fin de garantizar el
uso de fuentes confiables y de calidad. Los criterios de inclusión fueron el tipo (libros, capítulos,
artículos, documentos y/o páginas web) y la calidad y respaldo de los documentos (estar publicados en
editoriales reconocidas, tener ISBN, ser arbitrados y/o estar indexados en bases de datos, ser de índole
académico u oficial). Se excluyó todo trabajo que hable de otro tipo de empresas (no familiares),
documentos o páginas no académicas o informales tipo blog, y en idiomas diferentes al español o inglés
para que la comprensión del contenido sea adecuada.
Por último, es importante enfatizar que se respetaron las normas éticas y legales para la citación de los
trabajos e ideas de otros autores, siguiendo las pautas establecidas por la American Educational
Research Association [AERA] (2011).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La empresa familiar y el conflicto
Tanto la familia como la empresa son instituciones sociales de gran relevancia para la dinámica social
y económica en México y el mundo. En la fusión de estas convergen intereses varios y se materializa
en la entidad dinámica conocida como empresa familiar (Soto Maciel, 2013). En México, pese a la falta
de estadísticas precisas sobre la presencia de empresas familiares, las estimaciones indican que, sin
contar a las microempresas, el 90% de las empresas son familiares. Además, generan más de la mitad
de los empleos en el país (Ferrón et al., 2016; San Martín Reyna y Durán Encalada, 2017).
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Cuando la familia y la empresa convergen, están de por medio aspectos como el control, la identidad,
las relaciones intrafamiliares, internas y externas, y las metas y proyecciones . La suma de todo ello, al
ser de naturaleza diferente, generan conflictos coyunturales (Acosta de Mavárez et al., 2019; Tagiuri y
Davis, 1982).
Con base en la literatura revisada, los conflictos que se dan en las empresas familiares suelen ser por
problemas de comunicación; diferencias de intereses; poca afinidad entre los miembros (por
personalidad, conductas y actitudes); discrepancias sobre cómo se opera la empresa y el manejo del
dinero; sentimientos negativos o inconformidades; etcétera (Hermosa-Vega, 2022; Jiménez Diez et al.,
2022).
Otros autores identifican como problemática principal la sucesión generacional. El cambio de mando
representa un momento muy fuerte para la empresa y sus integrantes, al ser una etapa nueva que pudiera
traer consigo muchos cambios. Además de que los familiares pueden o no estar conformes con la
decisión, con base en criterios como la percepción de experiencia y capacidad del nuevo líder, y otros
factores como incompatibilidad, sentimientos e intereses personales que no deberían entrar en el ámbito
laboral (Dodero, 2020; Herrera Bernal, 2021).
Otro aspecto importante que suele generar conflictos es la falta de profesionalización de las empresas
familiares. Es decir, cuando los integrantes de la empresa -y de la familia- no tienen la capacidad,
formación y/o experiencia para administrar y dirigir un negocio. Muchas veces no se tienen mucha
noción cuando inician, no se fomenta la capacitación cuando la empresa crece ni se acude a expertos
ajenos al negocio para asesorarse (Gaona Tamez et al., 2019). Si la empresa familiar tiene algunas
nociones de esto y aun así se resiste a aceptar agentes externos o el cambio en general, es muy probable
que los lleve a la extinción.
Todo lo anterior evidencia que tener y mantener una empresa familiar es un reto. Como indica Martín
Castejón et al., (2012), el conflicto siempre va a estar y, aunque suela verse como algo negativo, si se
aborda desde otro enfoque, puede representar un momento de transformación para la empresa familiar
y traer consigo cambios positivos. Para ilustrar lo anterior, y con base en la revisión de la literatura, se
presentan algunas estrategias, herramientas y elementos clave que fueron identificados para la gestión
de conflictos en las empresas familiares.
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La gestión de conflictos en la empresa familiar
Como se ha expresado, los conflictos son situaciones neutrales que representan un punto de inflexión
para la empresa familiar (Díaz Salas, 2018). Por ello, ante un conflicto de cualquier índole, es necesario
tener previamente definido cómo y de qué manera proceder. La literatura reporta constantemente que
una empresa debe contar con herramientas como el protocolo familiar, el consejo familiar y la matriz
de conflictos de interés; Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) como la
mediación y el coaching ontológico; y aspectos clave como los valores, el diálogo, la confianza y la
profesionalización de la empresa. A continuación, se describe cada uno.
Herramientas
El protocolo familiar
Se trata de un documento donde se establecen todos los detalles, reglas, acuerdos, pasos a seguir y otros
aspectos morales, legales y funcionales que rigen la toma de decisiones de la empresa y las relaciones
entre sus integrantes. Su enfoque es tanto preventivo como reactivo, pues a este se acude para promover
la armonía y en caso de conflictos. Cuando este no existe, sobre todo en situaciones de cambio muy
fuertes como la sucesión y cambio del líder, está el riesgo de que la empresa se dañe o que de plano
desaparezca. Cuando una empresa tiene un sustento claro, congruente, formal, acorde a las
particularidades de la familia empresaria, es posible sobrellevar de manera eficiente y eficaz los
conflictos que se presenten (Betancourt Rodríguez et al., 2020; Carballo Baños y Glenda, 2023; Herrera
Bernal, 2021).
El consejo familiar
Representa un órgano de la empresa familiar encargado de promover una adecuada comunicación entre
los integrantes, facilitar los procesos y garantizar equilibro entre los aspectos familiares (unidad,
afectividad, intereses, derechos) y empresariales (competitividad, éxito, sostenibilidad). Todo ello,
desde un enfoque de prevención, y promoviendo el compromiso entre los miembros activos de la
empresa. Este debe estar debidamente establecido y tener una actividad constante y permanente para
promover la comunicación entre todos los integrantes (Chiner, 2011; Gómez Velarde y Urbina
Fernández, 2021; Goyzueía Rivera, 2013). Es importante recalcar que este, sus miembros, roles y demás
acuerdos idealmente deben documentarse en el protocolo familiar.
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Matriz de conflictos de interés
Similar a la matriz de riesgos, esta herramienta pretender favorecer la identificación de conflictos tales
como las diferencias de intereses entre los socios/familiares para administrar, corregir, registrar y darle
el seguimiento oportuno a la situación hasta su resolución (Blanco Briceño, 2021).
Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC)
Mediación
Este mecanismo pretende favorecer la satisfacción de los intereses entre los integrantes de la empresa
familiar que estén involucrados en un conflicto. Con apoyo de un facilitador, se busca promover el
trabajo con el otro, no contra el otro, al encontrar un punto medio para todas las partes a través de una
comunicación positiva (rapport, escucha activa y empática, asertividad, etcétera). Esto, con el objetivo
de fortalecer la relación de la familia y a su vez el bienestar de la empresa (Franco Jaramillo, 2021;
Oricain y Aquerreta, 2021).
La mediación con adultos mayores
En este mismo orden de ideas -considerando que muchas veces las empresas familiares aún son dirigidas
por sus fundadores o estos ya no ejercen su liderazgo, pero están vivos y las decisiones que se tomen
en la empresa le afectan- existe una mediación especializada para las personas adultas mayores que
promueve su participación y respeta sus derechos. Si bien, sigue siendo mediación, se desarrolla desde
la paz social y justicia restaurativa, tomando en consideración las necesidades de este grupo y las
diferencias culturales y otras incompatibilidades que pudieran perjudicar a la familia y la empresa
(Corrales Villegas, 2018; Díaz López et al. 2023; Dodero, 2020; Quejada Pérez y Ávila Gutiérrez,
2016).
Mediación insight
En este convergen dos modelos de mediación: el tradicional-lineal y el transformativo. En sí, pretende
enfocarse en la solución de conflicto desde un aprendizaje relacional, en vez de uno individualista; y
con la mentalidad de que las conductas de los miembros de la familia empresarial no son con el fin de
dañar, sino de defenderse. Así, en vez de ver a la otra parte como amenaza, se ve de manera neutral,
entendiendo que las ideas opuestas pueden coexistir y construir algo en conjunto a través de la
curiosidad, innovación y adaptabilidad, y generar soluciones más duraderas. Para ello, es necesario que
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el mediador tome en cuenta las particularidades de todas las partes implicadas y que estas últimas estén
comprometidas con el proceso de reflexión sobre su papel en el conflicto generado (Herrera Bernal,
2018; Picard, 2017).
Coaching ontológico
Considerado uno de los mecanismos más exitosos, que puede utilizarse para complementar con otros
mecanismos, el coaching ontológico pretende que todas las partes involucradas en el conflicto sean
conscientes y reflexionen sobre sus ideas, valores, conductas, juicios o cualquier otro aspecto personal
que tengan arraigado y favorezca el conflicto. A través de este se pretenden crear espacios para la
comunicación, introspección, cambio y/o fortalecimiento de perspectivas, a través del compromiso y
responsabilidad para lograr una evolución positiva de las personas y las relaciones familiares (Bernal
Herrera y Gutiérrez Vázquez, 2021; Steele Garza y Garza Castillo, 2023).
Aspectos clave
Valores
Las empresas familiares exitosas, según la literatura, están debidamente constituidas; es decir, tienen
identidad propia y valores promovidos desde su fundación. Además, es lo que diferencia a una empresa
familiar de otra. Como expresa Encinas Orozco (2022):
…las particularidades y la complejidad de las empresas de familia se pueden observar al
comprender cómo los valores, las normas, los principios, las creencias, las proyecciones,
las intenciones, las motivaciones, los afectos, las tensiones, los estados anímicos, las
asignaciones de sentido y de significado, los códigos culturales, los referentes
comportamentales y los hábitos que caracterizan a un entorno familiar se trasladan y se
modifican, en y por la empresa, hasta convertirse en formas particulares que son apropiadas
y que se encuentran presentes en estas organizaciones empresariales (p. 45).
Por supuesto, en un ideal, los valores de la empresa familiar son compartidos por todos sus miembros.
No obstante, es necesario prever y proteger a la empresa respecto a su patrimonio compartido (Cruz,
2022), ya que la conducta indebida de un solo miembro del negocio puede poner en riesgo todo lo
trabajado. Esto puede también plasmarse en el protocolo familiar, de modo que se tenga un respaldo
que fue acordado por todos los integrantes.
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Diálogo
Considerado uno de los aspectos fundamentales que debe estar presente en todo momento; tanto en la
gestión de los conflictos como en el día a día de una empresa familiar. Para llegar a un entendimiento
y sobrellevar cualquier situación, el diálogo claro, fluido y bidireccional es crucial para que una empresa
sea sólida (Larriera, 2023; Paladino et al., 2020).
Confianza
La mediación y otros mecanismos descritos anteriormente son fundamentales para solucionar conflictos
en una empresa familiar. Cuando hay desconfianza entre los miembros de la familia, se dificultan todos
los procesos (administrativos, operacionales, directivos, etc.). Por tanto, la confianza representa un
aspecto esencial para generar certidumbre y facilitar la gobernanza en el día a día del negocio (Oricain
y Aquerreta, 2021).
Profesionalización a los miembros de la familia
Cualquier empresa, si espera mantenerse con el tiempo debe profesionalizarse. La capacitación de los
integrantes de la empresa familiar es imprescindible. De esta manera, a la par con la experiencia, podrán
adquirir la información y competencias necesarias para mejorar su práctica empresarial y así poder
enfrentarse a un mercado cada vez más competitivo. Además, considerando que el fin último es el éxito,
la misma empresa familiar pudiera tomar la decisión de reemplazar a un miembro de la familiar por un
agente externo que sí tenga las aptitudes para el puesto. Ser miembro de la familia no garantiza un lugar
en la empresa; pero si no se traza el límite entre estos puntos, la empresa está destinada a su ruina por
mantener elementos poco competentes (Lagunes et al., 2018).
Fundamentación jurídica para afrontar conflictos
Todo lo descrito con anterioridad busca que las empresas familiares sean sostenibles y se transformen
constantemente. Se consideran viable, válido y confiable al estar fundamentado jurídicamente en la Ley
General de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias [LGMASC] (Congreso General de
los Estados Unidos Mexicanos, 2024).
Además de que se reconoce al conflicto como necesario para la transformación, presenta mecanismos
similares a los previamente descritos tales como la negociación, la negociación colaborativa, la
mediación, la conciliación y el arbitraje.
pág. 9571
Además, de procesos de justicia restaurativa y de terapéutica como posibles herramientas
metodológicas e interdisciplinarias aplicadas. Se destaca el arbitraje, como un mecanismo diferente y
que solo debe utilizarse en última instancia, ya que es un proceso de estricto derecho realizado con un
agente externo que pondera la situación y decide cómo se resuelve el conflicto dando razón a una, otra
o a ninguna de las partes.
En sí, se plantea un orden que va de mecanismos autocompositivos a heterocompositivos; que pueden
complementarse mientras siga en manos de los integrantes de la empresa familiar. Hay más control
interno para solucionar el conflicto, se mantiene la privacidad de los datos de la empresa familiar y sus
integrantes, el tiempo es menor, cuesta menos y se presenta más satisfacción con los procesos y
resultados (Oricain y Aquerreta, 2021).
CONCLUSIONES
El conflicto es inevitable; incluso se considera inherente al ser humano. Para que una empresa familiar
sea sostenible con el tiempo, es necesario fomentar y mantener relaciones adecuadas entre los
integrantes que la conforman y, además, que sean provechosas para el negocio. Por tanto, ante la
presencia de conflictos, es necesario que la empresa familiar esté dotada de las herramientas necesarias,
conozca los mecanismos de solución más adecuados y posea las características necesarias para tomar
decisiones de manera objetiva, informada, profesional y efectiva.
Cuando una empresa familiar se enfrenta a un conflicto, depende de cómo lo vea, puede ser un momento
crucial que determine el rumbo de la empresa. Si se ve como algo negativo, puede estancar el
crecimiento del negocio, dificultar las relaciones de sus integrantes e, incluso, llevar a su desaparición.
Por el contrario, si se ve como algo positivo y se aborda adecuadamente, representa una oportunidad de
crecimiento, aprendizaje, innovación y mejora.
Se destaca la importancia de que las empresas familiares: se respalden con el desarrollo de documentos
como el protocolo familiar, donde se documenta detalladamente todo lo relacionado con la empresa;
que se apoyen de órganos como el consejo familiar para la operacionalización del día a día; que utilicen
MASC como la mediación insight para gestionar los conflictos que se presenten a través de procesos
reflexivos, colaborativos y que lleven a una verdadera transformación; que fomenten valores en común,
y que fortalezcan el diálogo y la confianza entre todos los integrantes.
pág. 9572
La empresa familiar puede encaminarse al éxito y evitar formar parte de las cifras de fracaso si se tienen
metas claras, se mantienen los acuerdos y se trabaja colaborativamente para afrontar los conflictos y
lograr lo propuesto. Todo esto, a través de la debida profesionalización de sus integrantes para llegar a
una sólida gobernanza y armonía entre la familia y la empresa.
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