IMPLEMENTACIÓN DE 5´S PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA DE BOLSAS PLÁSTICAS
IMPLEMENTATION OF 5S TO INCREASE PRODUCTIVITY IN
A PLASTIC BAG COMPANY
Elias Zamora Hernández
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Erick Uriel Morales Cruz
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Gustavo Erick Anaya Fuentes
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Mayra Rivera Anaya
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Lidia Ramirez Quintanilla
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
pág. 3457
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i2.17152
Implementación de 5´S para incrementar la productividad en una empresa
de bolsas plásticas
Elias Zamora Hernández1
za434878@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-6126-0452
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Erick Uriel Morales Cruz
erick_morales@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0008-2071-9713
Instituto Politécnico Nacional
Universidad Autónoma del Estaedo de Hidalgo
México
Gustavo Erick Anaya Fuentes
ganaya@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-3708-6763
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Mayra Rivera Anaya
mayra_rivera10447@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0005-2523-2611
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Lidia Ramirez Quintanilla
mayra_rivera10447@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-6270-0469
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
RESUMEN
En el presente artículo de investigación se diseñó una herramienta cuantitativa la cual consistió en un
checklist y una evaluación visual para conocer el % de cumplimiento de las 5´S en el departamento de
peletizado de una empresa dedicada al reciclado y fabricación de bolsas plásticas debido a que se
presento un decremento en la calidad y productividad del proceso de peletizado después de reiniciar
operaciones en 2024 derivado de una interrupción causada por el virus SARS CoV2. La herramienta se
enfocó en 25 puntos de revisión haciendo especial énfasis en la clasificación, orden y limpieza. Esta
permitió evaluar el grado de cumplimiento de cada una de las 5S permitiendo detectar los principales
problemas y así proponer acciones de mejora, sus respectivos responsables y sus beneficios para
incrementar la calidad y productividad. Una vez implementadas las acciones se evaluó nuevamente el
grado de cumplimiento de las 5´S logrando un incremento considerable en el % de cumplimiento.
Palabras clave: 5S, mejora continua, manufactura esbelta, calidad, productividad
1 Autor principal.
Correspondencia: erick_morales@uaeh.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i2.17152
Implementación de 5´S para incrementar la productividad en una empresa
de bolsas plásticas
Elias Zamora Hernández1
za434878@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-6126-0452
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Erick Uriel Morales Cruz
erick_morales@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0008-2071-9713
Instituto Politécnico Nacional
Universidad Autónoma del Estaedo de Hidalgo
México
Gustavo Erick Anaya Fuentes
ganaya@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-3708-6763
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Mayra Rivera Anaya
mayra_rivera10447@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0005-2523-2611
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Lidia Ramirez Quintanilla
mayra_rivera10447@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-6270-0469
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
RESUMEN
En el presente artículo de investigación se diseñó una herramienta cuantitativa la cual consistió en un
checklist y una evaluación visual para conocer el % de cumplimiento de las 5´S en el departamento de
peletizado de una empresa dedicada al reciclado y fabricación de bolsas plásticas debido a que se
presento un decremento en la calidad y productividad del proceso de peletizado después de reiniciar
operaciones en 2024 derivado de una interrupción causada por el virus SARS CoV2. La herramienta se
enfocó en 25 puntos de revisión haciendo especial énfasis en la clasificación, orden y limpieza. Esta
permitió evaluar el grado de cumplimiento de cada una de las 5S permitiendo detectar los principales
problemas y así proponer acciones de mejora, sus respectivos responsables y sus beneficios para
incrementar la calidad y productividad. Una vez implementadas las acciones se evaluó nuevamente el
grado de cumplimiento de las 5´S logrando un incremento considerable en el % de cumplimiento.
Palabras clave: 5S, mejora continua, manufactura esbelta, calidad, productividad
1 Autor principal.
Correspondencia: erick_morales@uaeh.edu.mx
pág. 3458
Implementation of 5S to increase productivity in a plastic bag company
ABSTRACT
In this research article, a quantitative tool was designed, which consisted of a checklist and a visual
evaluation to determine the % compliance with the 5S in the pelletizing department of a company
dedicated to the recycling and manufacturing of plastic bags. This was due to a decrease in the quality
and productivity of the pelletizing process after restarting operations in 2024 due to an interruption
caused by the SARS CoV2 virus. The tool focused on 25 review points with special emphasis on
classification, order, and cleanliness. This allowed the degree of compliance with each of the 5S to be
evaluated, allowing the main problems to be detected and thus proposing improvement actions, their
respective responsible parties, and their benefits to increase quality and productivity. Once the actions
were implemented, the degree of compliance with the 5S was evaluated again, achieving a considerable
increase in the % of compliance.
Keywords: 5S, continuous improvement, lean manufacturing, c, productivity
Artículo recibido 05 febrero 2025
Aceptado para publicación: 13 marzo 2025
Implementation of 5S to increase productivity in a plastic bag company
ABSTRACT
In this research article, a quantitative tool was designed, which consisted of a checklist and a visual
evaluation to determine the % compliance with the 5S in the pelletizing department of a company
dedicated to the recycling and manufacturing of plastic bags. This was due to a decrease in the quality
and productivity of the pelletizing process after restarting operations in 2024 due to an interruption
caused by the SARS CoV2 virus. The tool focused on 25 review points with special emphasis on
classification, order, and cleanliness. This allowed the degree of compliance with each of the 5S to be
evaluated, allowing the main problems to be detected and thus proposing improvement actions, their
respective responsible parties, and their benefits to increase quality and productivity. Once the actions
were implemented, the degree of compliance with the 5S was evaluated again, achieving a considerable
increase in the % of compliance.
Keywords: 5S, continuous improvement, lean manufacturing, c, productivity
Artículo recibido 05 febrero 2025
Aceptado para publicación: 13 marzo 2025
pág. 3459
INTRODUCCIÓN
En la actualidad y debido los avances científicos y tecnológicos, es necesario que las empresas puedan
adaptarse rápidamente a los cambios bruscos y repentinos del mercado y a nuevas tendencias. Si bien y
de acuerdo con datos de la OCDE de entre los países miembros México y Colombia lideran los países
con el mayor número de horas de trabajo a la semana con un total de 48. Pese a lo que se reporta, México
no ha alcanzados niveles de productividad comparables con otros países, siendo entonces que el número
de horas laboradas no refleja necesariamente un incremento en la productividad.
Con base en información proporcionada por el Censo Económico 2019 (Inegi, 2020) en términos de
valor agregado del país la industria manufacturera aporto un 32% seguida de las actividades comerciales
(21.4%), los servicios privados no financieros (20.8%), la industria minera (9.5%), electricidad, gas y
agua (2.2%) y el resto de las actividades (14.3%). Sin embargo y derivado de la pandemia causada por
el virus SARS CoV2 el PIB disminuyo un 8.31% respecto al año anterior.
Debido al confinamiento las dinámicas comerciales, industriales y empresariales tuvieron que
modificarse para poder cumplir con las medidas de confinamiento y sanitarias establecidas por las
autoridades. Dentro de los principales efectos de la pandemia en el sector de la manufactura Lazos
(2024) destaca:
1. Interrupciones en la cadena de suministro: Las restricciones en viajes, comercialización de
productos y/o materia prima así como controles más rígidos han derivado en retrasos y por ende una
reducción y escases de recursos que ocasiona que sus líneas de producción no puedan trabajar de manera
eficiente.
2. Cierres temporales y reducción de la capacidad de producción: Derivado de las restricciones
gubernamentales algunas empresas tuvieron que cerrar de manera temporal afectando directamente a la
productividad.
3. Cambio en la demanda y enfoque en productos esenciales: La pandemia ocasiono que los
productos de limpieza, insumos médicos y equipo de protección personal incrementaran enormemente
su demanda y que productos que no se consideraban esenciales redujeran aún más su demanda.
4. Implementación de medidas de seguridad y salud: Con el fin de proteger a los trabajadores la
industria manufacturera implemento una serie de medidas de seguridad y salud destacando controles
INTRODUCCIÓN
En la actualidad y debido los avances científicos y tecnológicos, es necesario que las empresas puedan
adaptarse rápidamente a los cambios bruscos y repentinos del mercado y a nuevas tendencias. Si bien y
de acuerdo con datos de la OCDE de entre los países miembros México y Colombia lideran los países
con el mayor número de horas de trabajo a la semana con un total de 48. Pese a lo que se reporta, México
no ha alcanzados niveles de productividad comparables con otros países, siendo entonces que el número
de horas laboradas no refleja necesariamente un incremento en la productividad.
Con base en información proporcionada por el Censo Económico 2019 (Inegi, 2020) en términos de
valor agregado del país la industria manufacturera aporto un 32% seguida de las actividades comerciales
(21.4%), los servicios privados no financieros (20.8%), la industria minera (9.5%), electricidad, gas y
agua (2.2%) y el resto de las actividades (14.3%). Sin embargo y derivado de la pandemia causada por
el virus SARS CoV2 el PIB disminuyo un 8.31% respecto al año anterior.
Debido al confinamiento las dinámicas comerciales, industriales y empresariales tuvieron que
modificarse para poder cumplir con las medidas de confinamiento y sanitarias establecidas por las
autoridades. Dentro de los principales efectos de la pandemia en el sector de la manufactura Lazos
(2024) destaca:
1. Interrupciones en la cadena de suministro: Las restricciones en viajes, comercialización de
productos y/o materia prima así como controles más rígidos han derivado en retrasos y por ende una
reducción y escases de recursos que ocasiona que sus líneas de producción no puedan trabajar de manera
eficiente.
2. Cierres temporales y reducción de la capacidad de producción: Derivado de las restricciones
gubernamentales algunas empresas tuvieron que cerrar de manera temporal afectando directamente a la
productividad.
3. Cambio en la demanda y enfoque en productos esenciales: La pandemia ocasiono que los
productos de limpieza, insumos médicos y equipo de protección personal incrementaran enormemente
su demanda y que productos que no se consideraban esenciales redujeran aún más su demanda.
4. Implementación de medidas de seguridad y salud: Con el fin de proteger a los trabajadores la
industria manufacturera implemento una serie de medidas de seguridad y salud destacando controles
pág. 3460
más rígidos en cuanto al uso y mantenimiento de equipo de protección personal y a protocolos de
limpieza y desinfección de las áreas de trabajo.
El éxito de las herramientas de clase mundial en la mejora de la productividad y procesos ha sido bien
documentado para diferentes industrias de la manufactura, Vargas (2021) destaca que es un principio
fundamental el desarrollo e implementacion de una metodologia estructurada y comunicada a todos los
miembros de la organización incentivando la inovacion, motivacion, disciplina y la busqueda contunua
de la excelencia. Por su parte Bravo (2023) destaca el uso de las herramientas de clase mundial como
5´S, Andon y Trabajo estandar pilares fundamentales en el incremento de la productividad a partir de
su enfoque interdisciplinario. Los origenes de la manufactura esbelta se mencionan en Padilla (2010)
siendo John Krafcik el primer autor en emplear el termino al referirse a la producción ajustada (Manzano
y Gisbert, 2016). El concepto “Lean” hace referencia a un proceso industrial versátil cuyos parámetros
pueden modificarse con base en los requerimientos del cliente y tienen como principio la mejora
continua de los procesos (Bhamu, 2014). Las metodologías desarrolladas bajo la filosofía de la
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés) tienen como objetivo maximizar la productividad
y eficiencia de las plantas industriales a través de un enfoque sistémico reduciendo costos e
incrementando productividad (Arbos, 2017).
Entre las principales herramientas podemos encontrarnos con: la manufactura celular, mapas de la
cadena de valor, DMAIC, 5S entre otras. En el caso de las 5S la herramienta busca establecer e
implementar una serie de estándares de orden y limpieza en las áreas de trabajo. Se considera la puerta
para la implementación de otras herramientas de Manufactura Esbelta (Cuatrecasas, 2015) debido a que
en japón es una práctica común que se refiere al “Mantenimiento Integral” el cual contempla no solo
maquinaria, equipo e infraestructura sino el mantenimiento del entorno por parte de todos los miembros
de la organización, en ingles se ha dado por llamar “housekeeping” a esta práctica lo que se traduce en
“ser amos de cada también en el trabajo” (Dorbessan, 2000).
La metodología de las 5S fue propuesta originalmente por Hiroyoki Hirano y se denomina así debido a
las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shiksuke la cuales significan
clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina respectivamente. Tiene como propósito
mejorar el espacio de trabajo obteniendo una mayor eficiencia y eficacia en los procesos operativos a
más rígidos en cuanto al uso y mantenimiento de equipo de protección personal y a protocolos de
limpieza y desinfección de las áreas de trabajo.
El éxito de las herramientas de clase mundial en la mejora de la productividad y procesos ha sido bien
documentado para diferentes industrias de la manufactura, Vargas (2021) destaca que es un principio
fundamental el desarrollo e implementacion de una metodologia estructurada y comunicada a todos los
miembros de la organización incentivando la inovacion, motivacion, disciplina y la busqueda contunua
de la excelencia. Por su parte Bravo (2023) destaca el uso de las herramientas de clase mundial como
5´S, Andon y Trabajo estandar pilares fundamentales en el incremento de la productividad a partir de
su enfoque interdisciplinario. Los origenes de la manufactura esbelta se mencionan en Padilla (2010)
siendo John Krafcik el primer autor en emplear el termino al referirse a la producción ajustada (Manzano
y Gisbert, 2016). El concepto “Lean” hace referencia a un proceso industrial versátil cuyos parámetros
pueden modificarse con base en los requerimientos del cliente y tienen como principio la mejora
continua de los procesos (Bhamu, 2014). Las metodologías desarrolladas bajo la filosofía de la
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés) tienen como objetivo maximizar la productividad
y eficiencia de las plantas industriales a través de un enfoque sistémico reduciendo costos e
incrementando productividad (Arbos, 2017).
Entre las principales herramientas podemos encontrarnos con: la manufactura celular, mapas de la
cadena de valor, DMAIC, 5S entre otras. En el caso de las 5S la herramienta busca establecer e
implementar una serie de estándares de orden y limpieza en las áreas de trabajo. Se considera la puerta
para la implementación de otras herramientas de Manufactura Esbelta (Cuatrecasas, 2015) debido a que
en japón es una práctica común que se refiere al “Mantenimiento Integral” el cual contempla no solo
maquinaria, equipo e infraestructura sino el mantenimiento del entorno por parte de todos los miembros
de la organización, en ingles se ha dado por llamar “housekeeping” a esta práctica lo que se traduce en
“ser amos de cada también en el trabajo” (Dorbessan, 2000).
La metodología de las 5S fue propuesta originalmente por Hiroyoki Hirano y se denomina así debido a
las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shiksuke la cuales significan
clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina respectivamente. Tiene como propósito
mejorar el espacio de trabajo obteniendo una mayor eficiencia y eficacia en los procesos operativos a
pág. 3461
través de la implementación de cada una de las “S” (Manzano y Gisbert, 2016). Por otro lado plantea el
poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos (objetos físicos y/o información
informatizada), contribuir a la identificación y eliminación de diversos tipos de desperdicios o mudas
(Santiago, 2018). Las etapas de las 5´S se describen en la tabla 1.
Tabla 1: Caracterización de las etapas de las 5´s
Denominación
Objetivo particularJaponés Español
Seiri Clasificación Eliminar del sitio de trabajo objetos obsoletos y con muy
poca utilidad en el área de trabajo.
Seiton Orden Organizar el trabajo de forma eficaz.
Seiso Limpieza Tener un sitio adecuado y limpio para laborar.
Seiketsu Estandarización Generar condiciones de estado estable.
Shitsuke Disciplina Mantener y mejorar las condiciones.
Es importante tomar en consideración que el tiempo de aplicación de las 5S es un proceso que toma
entre 1 y 2 años a un nivel aceptable dentro de las organizaciones, las primeras 3 etapas se pueden
implementar en un periodo no menor a 6 meses, sin embargo para las etapas de estandarización y
seguimiento se puede determinar una fecha de arranque en su implementación pero al ser procesos de
mejora continua no cuentan con una fecha de fin concreta (Socconini, 2019).
Se suele emplear la siguiente secuencia en la implementación de las 5S: Planificación y preparación,
Selección, Orden, Limpieza, Estandarizar, Seguimiento.
METODOLOGÍA
2.1. Seiri (Selección)
Se refiere a la selección de las herramientas e instrumentos de trabajo en dos categorías fundamentales:
esenciales y no esenciales, siendo los primeros aquellos indispensables para desarrollar las actividades
de manera correcta mientras que todo aquello que no se considera esencial se deberá remover del área
con la finalidad de no causar acumulaciones y/o desordenes y por ende una mayor productividad (Defeo,
través de la implementación de cada una de las “S” (Manzano y Gisbert, 2016). Por otro lado plantea el
poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos (objetos físicos y/o información
informatizada), contribuir a la identificación y eliminación de diversos tipos de desperdicios o mudas
(Santiago, 2018). Las etapas de las 5´S se describen en la tabla 1.
Tabla 1: Caracterización de las etapas de las 5´s
Denominación
Objetivo particularJaponés Español
Seiri Clasificación Eliminar del sitio de trabajo objetos obsoletos y con muy
poca utilidad en el área de trabajo.
Seiton Orden Organizar el trabajo de forma eficaz.
Seiso Limpieza Tener un sitio adecuado y limpio para laborar.
Seiketsu Estandarización Generar condiciones de estado estable.
Shitsuke Disciplina Mantener y mejorar las condiciones.
Es importante tomar en consideración que el tiempo de aplicación de las 5S es un proceso que toma
entre 1 y 2 años a un nivel aceptable dentro de las organizaciones, las primeras 3 etapas se pueden
implementar en un periodo no menor a 6 meses, sin embargo para las etapas de estandarización y
seguimiento se puede determinar una fecha de arranque en su implementación pero al ser procesos de
mejora continua no cuentan con una fecha de fin concreta (Socconini, 2019).
Se suele emplear la siguiente secuencia en la implementación de las 5S: Planificación y preparación,
Selección, Orden, Limpieza, Estandarizar, Seguimiento.
METODOLOGÍA
2.1. Seiri (Selección)
Se refiere a la selección de las herramientas e instrumentos de trabajo en dos categorías fundamentales:
esenciales y no esenciales, siendo los primeros aquellos indispensables para desarrollar las actividades
de manera correcta mientras que todo aquello que no se considera esencial se deberá remover del área
con la finalidad de no causar acumulaciones y/o desordenes y por ende una mayor productividad (Defeo,
pág. 3462
2008). La primera S corresponde al principio del Just a Tiempo (JIT) donde solo lo que se necesita, en
la cantidad que se necesita y únicamente cuando se necesita debe de encontrarse en el área de trabajo
(Santiago, 2018).
Se ha propuesto en la literatura que se deben retirar aquellos elementos que no se utilizaran en los
próximos 30 días con base en el conocimiento del proceso, así mismo una herramienta muy útil es
diseñar una tarjeta roja como la que se muestra en la figura 1 la cual indica las características del
elemento a retirar, la categoría a la que corresponde, la razón por la que se está retirando del área de
trabajo, el responsable de la determinación y disposición final del elemento entre otras cosas (Cura,
2003).
Para el presente caso se procedió a determinar cuáles eran las herramientas e instrumentos de trabajo
necesarios para las actividades con base en un estándar de uso, donde cualquier elemento que no se
utilizara en un periodo mínimo de 30 días se considera “no necesario” y por ende se debe disponer de
ellos de manera adecuada.
Figura 1: Tarjeta Roja empleada durante el proceso de Seiri
2008). La primera S corresponde al principio del Just a Tiempo (JIT) donde solo lo que se necesita, en
la cantidad que se necesita y únicamente cuando se necesita debe de encontrarse en el área de trabajo
(Santiago, 2018).
Se ha propuesto en la literatura que se deben retirar aquellos elementos que no se utilizaran en los
próximos 30 días con base en el conocimiento del proceso, así mismo una herramienta muy útil es
diseñar una tarjeta roja como la que se muestra en la figura 1 la cual indica las características del
elemento a retirar, la categoría a la que corresponde, la razón por la que se está retirando del área de
trabajo, el responsable de la determinación y disposición final del elemento entre otras cosas (Cura,
2003).
Para el presente caso se procedió a determinar cuáles eran las herramientas e instrumentos de trabajo
necesarios para las actividades con base en un estándar de uso, donde cualquier elemento que no se
utilizara en un periodo mínimo de 30 días se considera “no necesario” y por ende se debe disponer de
ellos de manera adecuada.
Figura 1: Tarjeta Roja empleada durante el proceso de Seiri
pág. 3463
2.2. Seiton (Ordenar)
Una vez que se llevó a cabo la implementación de Seiri (Seleccionar) es necesario establecer un lugar
para cada elemento en el área de trabajo. Se sugiere llevar a cabo una capacitación previa a esta “S” para
que los trabajadores puedan clasificar de manera correcta los elementos en: herramientas de trabajo,
inventario en proceso, consumibles, refacciones entre otros, para así con base en su importancia y
frecuencia de uso determinar su localización ideal en el área de trabajo. Una vez que se llevó a cabo la
implementación de Seiri (Seleccionar) es necesario establecer un lugar para cada elemento en el área de
trabajo. Se sugiere llevar a cabo una capacitación previa a esta “S” para que los trabajadores puedan
clasificar de manera correcta los elementos en: herramientas de trabajo, inventario en proceso,
consumibles, refacciones entre otros, para así con base en su importancia y frecuencia de uso determinar
su localización ideal en el área de trabajo. Es importante que cada elemento se ordene de manera en que
cualquiera pueda ubicarlo fácilmente para cogerlo fácilmente, usarlo y devolverlo al lugar adecuado
facilitando así las actividades de producción y/o administración minimizando el despilfarro (Hirano,
1998). Las ayudas visuales son muy útiles para ayudar a los trabajadores en el establecimiento de
estándares apropiados en su área de trabajo (Ho, 1999).
2.3. Seiso (Limpieza)
Para la determinación de los programas de mantenimiento, limpieza, inspección así como los métodos
necesarios para mantener instalaciones, equipos y áreas de trabajo limpias se debe tener especial cuidado
en la implementación de Seiso. Durante la implementación de Seiso se aprovechó para que al mismo
tiempo de eliminar suciedad, agregar el proceso de limpieza como una actividad de valor agregado
debido a que permite conocer el estado de la maquinaria y equipos permitiendo intervenir oportunamente
y en consecuencia aprovecharlos más. Por último se estableció un programa de limpieza del área el cual
incluye los objetos a ser limpiados, el responsable, el turno, los consumible, la frecuencia así como la
instrucción de trabajo necesaria.
2.4. Seiketsu (Estandarizar)
Una vez aplicadas las primeras 3S es necesario mantener los hábitos integrando las 5S en el lugar de
trabajo a partir de dos maneras fundamentales: establecer procedimientos de limpieza y realizar
auditorías de revisión de cumplimiento. A partir de un proceso de mejora continua se procede a verificar
2.2. Seiton (Ordenar)
Una vez que se llevó a cabo la implementación de Seiri (Seleccionar) es necesario establecer un lugar
para cada elemento en el área de trabajo. Se sugiere llevar a cabo una capacitación previa a esta “S” para
que los trabajadores puedan clasificar de manera correcta los elementos en: herramientas de trabajo,
inventario en proceso, consumibles, refacciones entre otros, para así con base en su importancia y
frecuencia de uso determinar su localización ideal en el área de trabajo. Una vez que se llevó a cabo la
implementación de Seiri (Seleccionar) es necesario establecer un lugar para cada elemento en el área de
trabajo. Se sugiere llevar a cabo una capacitación previa a esta “S” para que los trabajadores puedan
clasificar de manera correcta los elementos en: herramientas de trabajo, inventario en proceso,
consumibles, refacciones entre otros, para así con base en su importancia y frecuencia de uso determinar
su localización ideal en el área de trabajo. Es importante que cada elemento se ordene de manera en que
cualquiera pueda ubicarlo fácilmente para cogerlo fácilmente, usarlo y devolverlo al lugar adecuado
facilitando así las actividades de producción y/o administración minimizando el despilfarro (Hirano,
1998). Las ayudas visuales son muy útiles para ayudar a los trabajadores en el establecimiento de
estándares apropiados en su área de trabajo (Ho, 1999).
2.3. Seiso (Limpieza)
Para la determinación de los programas de mantenimiento, limpieza, inspección así como los métodos
necesarios para mantener instalaciones, equipos y áreas de trabajo limpias se debe tener especial cuidado
en la implementación de Seiso. Durante la implementación de Seiso se aprovechó para que al mismo
tiempo de eliminar suciedad, agregar el proceso de limpieza como una actividad de valor agregado
debido a que permite conocer el estado de la maquinaria y equipos permitiendo intervenir oportunamente
y en consecuencia aprovecharlos más. Por último se estableció un programa de limpieza del área el cual
incluye los objetos a ser limpiados, el responsable, el turno, los consumible, la frecuencia así como la
instrucción de trabajo necesaria.
2.4. Seiketsu (Estandarizar)
Una vez aplicadas las primeras 3S es necesario mantener los hábitos integrando las 5S en el lugar de
trabajo a partir de dos maneras fundamentales: establecer procedimientos de limpieza y realizar
auditorías de revisión de cumplimiento. A partir de un proceso de mejora continua se procede a verificar
pág. 3464
el cumplimiento de las primeras 3S y así ir documentando las actividades establecidas originalmente a
integrarlas de manera regular a las actividades de trabajo.
El objetivo principal es poder verificar que se mantengan los resultados en las áreas de trabajo en donde
se implementaron las primeras S, siendo importante establecer un equipo de auditores que en el caso del
presente trabajo estuvo integrado por:
• Gerente de Operaciones – Líder del equipo.
• Coordinador de Mantenimiento – Facilitador.
• Supervisor de Producción – Miembro.
• Operador de máquina de peletizado – Miembro.
• Coordinador de Capacitación – Miembro.
2.5. Shitsuke (Seguimiento)
Se puede entender como seguimiento y disciplina. Tiene por objeto fomentar el esfuerzo y excelencia
mediante el entrenamiento y la formación para todos. Es importante señalar que para poder lograr una
“Cultura 5S” se debe dar entrenamiento constante al personal de la organización, difundir el programa
a través de folletos, panfletos y/o ayudas visuales entre otras actividades.
Para la presente investigación se propuso la creación de equipos permanentes en la implementación de
5S los cuales incluirán al Gerente de Operaciones subsanando la limitante a la que se enfrentan muchas
organizaciones cuando la gerencia y los equipos de trabajo no mantienen una comunicación eficaz. Por
ultimo el departamento de RRHH en conjunto con la gerencia se comprometieron a otorgar
reconocimientos a todos aquellos que participen activamente en la implementación de las 5S.
El instrumento o lista de chequeo consistió en 25 ítems subdivididos en 5 categorías (cada una
corresponde a una S) donde 0 es el valor mínimo el cual representa que no se cumple en absoluto el
punto de revisión mientras que 5 es el valor máximo que se puede obtener, para fines de la presente
investigación se propuso un puntaje global mínimo de 80 y un puntaje individual no menor a 15 por
cada S. La tabla 2 muestra el ejemplo de la lista de chequeo con el criterio de aceptación para cada item.
el cumplimiento de las primeras 3S y así ir documentando las actividades establecidas originalmente a
integrarlas de manera regular a las actividades de trabajo.
El objetivo principal es poder verificar que se mantengan los resultados en las áreas de trabajo en donde
se implementaron las primeras S, siendo importante establecer un equipo de auditores que en el caso del
presente trabajo estuvo integrado por:
• Gerente de Operaciones – Líder del equipo.
• Coordinador de Mantenimiento – Facilitador.
• Supervisor de Producción – Miembro.
• Operador de máquina de peletizado – Miembro.
• Coordinador de Capacitación – Miembro.
2.5. Shitsuke (Seguimiento)
Se puede entender como seguimiento y disciplina. Tiene por objeto fomentar el esfuerzo y excelencia
mediante el entrenamiento y la formación para todos. Es importante señalar que para poder lograr una
“Cultura 5S” se debe dar entrenamiento constante al personal de la organización, difundir el programa
a través de folletos, panfletos y/o ayudas visuales entre otras actividades.
Para la presente investigación se propuso la creación de equipos permanentes en la implementación de
5S los cuales incluirán al Gerente de Operaciones subsanando la limitante a la que se enfrentan muchas
organizaciones cuando la gerencia y los equipos de trabajo no mantienen una comunicación eficaz. Por
ultimo el departamento de RRHH en conjunto con la gerencia se comprometieron a otorgar
reconocimientos a todos aquellos que participen activamente en la implementación de las 5S.
El instrumento o lista de chequeo consistió en 25 ítems subdivididos en 5 categorías (cada una
corresponde a una S) donde 0 es el valor mínimo el cual representa que no se cumple en absoluto el
punto de revisión mientras que 5 es el valor máximo que se puede obtener, para fines de la presente
investigación se propuso un puntaje global mínimo de 80 y un puntaje individual no menor a 15 por
cada S. La tabla 2 muestra el ejemplo de la lista de chequeo con el criterio de aceptación para cada item.
pág. 3465
Tabla 2: Lista de verificación de las 5´s
1.- Clasificación (Seiri)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Materiales y/o elementos No existe inventario en proceso, no se
almacenan elementos innecesarios en el área.
2.- Maquinaria y Equipos Se encuentran en el área de trabajo
únicamente los equipos de esta.
3.- Herramientas Las herramientas del área tienen una razón
de estar ahí con base en su frecuencia de uso.
4.- Criterios de Clasificación Se cuenta con criterios claros para saber lo
que se debe encontrar en el área de trabajo
(ayudas visuales).
5.- Tratamiento de elementos Se cuenta con un estándar para tratar
elementos que no cumplan con seiri.
Puntaje Seiri
2.- Orden (Seiton)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Localización El área de trabajo se encuentra ordenada y
permite un libre transito
2.- Elementos Todos los elementos del área de trabajo se
encuentran identificados correctamente y
cuentan con un sitio para ubicarlas
rápidamente
3.- Almacenamiento de
Químicos
Los solventes y químicos empleados están
etiquetados y almacenados con base en las
NOM correspondientes
Tabla 2: Lista de verificación de las 5´s
1.- Clasificación (Seiri)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Materiales y/o elementos No existe inventario en proceso, no se
almacenan elementos innecesarios en el área.
2.- Maquinaria y Equipos Se encuentran en el área de trabajo
únicamente los equipos de esta.
3.- Herramientas Las herramientas del área tienen una razón
de estar ahí con base en su frecuencia de uso.
4.- Criterios de Clasificación Se cuenta con criterios claros para saber lo
que se debe encontrar en el área de trabajo
(ayudas visuales).
5.- Tratamiento de elementos Se cuenta con un estándar para tratar
elementos que no cumplan con seiri.
Puntaje Seiri
2.- Orden (Seiton)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Localización El área de trabajo se encuentra ordenada y
permite un libre transito
2.- Elementos Todos los elementos del área de trabajo se
encuentran identificados correctamente y
cuentan con un sitio para ubicarlas
rápidamente
3.- Almacenamiento de
Químicos
Los solventes y químicos empleados están
etiquetados y almacenados con base en las
NOM correspondientes
pág. 3466
4.- Líneas divisorias Los equipos, pasillos y áreas de trabajo se
encuentran correctamente marcadas
5.- Control de Herramientas Las herramientas están colocadas en el lugar
que les pertenece cuando no se están
empleando
Puntaje Seiton
3.- Seiso (Limpieza)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Estado de las instalaciones Se encuentran en buen estado las
instalaciones en el área de trabajo
2.- Maquinaria y Equipos Existen pares de maquinaria y/o equipos
sucios
3.- Limpieza de inspección Limpieza e inspección se incluyen en las
actividades rutinarias
4.- Responsables de la
limpieza
Se cuenta con un sistema de rotación para
actividades de limpieza
5.- Limpieza habitual Se cumple con el cronograma de limpieza
Puntaje Seiso
4.- Seiketsu (Estandarizar)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Responsables de tareas 3S Se tienen responsables asignados para las
primeras 3S
2.- Procedimientos Se cuenta con procedimientos actualizados
para el seguimiento de las 5S
3.- Controles visuales El área cuentas con controles y ayudas
visuales
4.- Líneas divisorias Los equipos, pasillos y áreas de trabajo se
encuentran correctamente marcadas
5.- Control de Herramientas Las herramientas están colocadas en el lugar
que les pertenece cuando no se están
empleando
Puntaje Seiton
3.- Seiso (Limpieza)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Estado de las instalaciones Se encuentran en buen estado las
instalaciones en el área de trabajo
2.- Maquinaria y Equipos Existen pares de maquinaria y/o equipos
sucios
3.- Limpieza de inspección Limpieza e inspección se incluyen en las
actividades rutinarias
4.- Responsables de la
limpieza
Se cuenta con un sistema de rotación para
actividades de limpieza
5.- Limpieza habitual Se cumple con el cronograma de limpieza
Puntaje Seiso
4.- Seiketsu (Estandarizar)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Responsables de tareas 3S Se tienen responsables asignados para las
primeras 3S
2.- Procedimientos Se cuenta con procedimientos actualizados
para el seguimiento de las 5S
3.- Controles visuales El área cuentas con controles y ayudas
visuales
pág. 3467
4.- Plan de mejora Se proponen acciones de mejora cuando no
se cumple con las 5S
5.- Sistema 3S Existe y se da seguimiento al sistema para la
implementación de las primeras 3S
Puntaje Seiketsu
5.- Shitsuke (Seguimiento)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Disciplina Se da un seguimiento comprobable a las
primeras 4S
2.- Evaluaciones Se obtiene un puntaje aceptable (por encima
de 20 en cada S)
3.- Corrección de
Anormalidades
Se toman acciones de contención, corrección
y prevención al encontrar anormalidades en
el sistema de 5S
4.- Procedimientos Los procedimientos de trabajo son conocidos
y respetados
5.- Cumplimiento del plan de
auditorias
Las reglas y reglamentos se cumplen
estrictamente
Puntaje Clasificación
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Después de realizar el estudio inicial en el cumplimiento de las 5S en el área de peletizado se obtuvo
una calificación global de 34 el cual esta muy alejado del estándar que se estableció para el
departamento. Los resultados de cada una de las S se presentan en la tabla 3.
4.- Plan de mejora Se proponen acciones de mejora cuando no
se cumple con las 5S
5.- Sistema 3S Existe y se da seguimiento al sistema para la
implementación de las primeras 3S
Puntaje Seiketsu
5.- Shitsuke (Seguimiento)
Punto de revisión Criterio de evaluación Puntuación
1.- Disciplina Se da un seguimiento comprobable a las
primeras 4S
2.- Evaluaciones Se obtiene un puntaje aceptable (por encima
de 20 en cada S)
3.- Corrección de
Anormalidades
Se toman acciones de contención, corrección
y prevención al encontrar anormalidades en
el sistema de 5S
4.- Procedimientos Los procedimientos de trabajo son conocidos
y respetados
5.- Cumplimiento del plan de
auditorias
Las reglas y reglamentos se cumplen
estrictamente
Puntaje Clasificación
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Después de realizar el estudio inicial en el cumplimiento de las 5S en el área de peletizado se obtuvo
una calificación global de 34 el cual esta muy alejado del estándar que se estableció para el
departamento. Los resultados de cada una de las S se presentan en la tabla 3.
pág. 3468
Tabla 3: Resultados de la primer auditoria de las 5´s
“S” correspondiente Puntuación total
Seiri 6
Seiton 9
Seiso 8
Seiketsu 6
Shitsuke 5
Total 34
Como se puede apreciar los resultados están lejos de cumplir con el estándar propuesto siendo que los
principales problemas que se detectaron fueron:
• Herramientas y equipo fuera de lugar y sin identificar.
• Falta de señalización y ayudas visuales en el área de peletizado.
• Pasillos y áreas de trabajo sin delimitarse correctamente.
• No se cuenta con un tablero para colocar el cronograma de limpieza, las acciones de mejora ni las
lecciones de 5 minutos.
• No se asignaron actividades, métodos ni programación de limpieza en el área de peletizado.
• Procedimientos, manuales y registros incompletos o inexistentes.
• La gerencia no muestra compromiso en el seguimiento e implementación de las 5S.
• No se fomenta el mantenimiento autónomo de los equipos por parte de la gerencia.
Plan de mejora
Una vez que se determinaron los principales problemas en la auditoria de las 5S se aprecia que las
primeras 3S aun cuentan con una cantidad considerable de áreas de mejora, si bien es importante
destacar que Seiketsu y Shitsuke no se encuentran dentro del estándar, es de esperarse debido a que
dependen en su totalidad de las acciones predecesoras.
Para el desarrollo de las actividades de mejora en el presente articulo se emplearon los tres ejes que todo
Tabla 3: Resultados de la primer auditoria de las 5´s
“S” correspondiente Puntuación total
Seiri 6
Seiton 9
Seiso 8
Seiketsu 6
Shitsuke 5
Total 34
Como se puede apreciar los resultados están lejos de cumplir con el estándar propuesto siendo que los
principales problemas que se detectaron fueron:
• Herramientas y equipo fuera de lugar y sin identificar.
• Falta de señalización y ayudas visuales en el área de peletizado.
• Pasillos y áreas de trabajo sin delimitarse correctamente.
• No se cuenta con un tablero para colocar el cronograma de limpieza, las acciones de mejora ni las
lecciones de 5 minutos.
• No se asignaron actividades, métodos ni programación de limpieza en el área de peletizado.
• Procedimientos, manuales y registros incompletos o inexistentes.
• La gerencia no muestra compromiso en el seguimiento e implementación de las 5S.
• No se fomenta el mantenimiento autónomo de los equipos por parte de la gerencia.
Plan de mejora
Una vez que se determinaron los principales problemas en la auditoria de las 5S se aprecia que las
primeras 3S aun cuentan con una cantidad considerable de áreas de mejora, si bien es importante
destacar que Seiketsu y Shitsuke no se encuentran dentro del estándar, es de esperarse debido a que
dependen en su totalidad de las acciones predecesoras.
Para el desarrollo de las actividades de mejora en el presente articulo se emplearon los tres ejes que todo
pág. 3469
plan de mejora continua debe cumplir:
1) Continuidad: Las estrategias a proponer permiten que la búsqueda de la mejora sea un proceso
constante permitiendo analizar su efectividad de manera permanente.
2) Beneficiosa para todos: La mejora impacta de manera positiva en la organización y permite que
todos los empleados sean impactados positivamente.
3) Integra al equipo: Todos los miembros de la organización se comprometen y están convencidos
de ser parte de los procesos de mejora.
Tabla 4: Plan de mejora para el área de peletizado
Problema detectado Actividades Responsables
Herramientas y equipo fuera
de lugar y sin identificar.
Realizar una lista de
herramientas en el área de
trabajo.
Disponer de los objetos no
necesarios.
Diseñar un tablero perforado
con la silueta de las
herramientas para colocarlas en
su lugar.
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
Falta de señalización y ayudas
visuales en el área de
peletizado.
Cumplir con la señalización
correspondiente con base en la
NOM-026-STPS-2008.
Supervisor de Producción
Operador de máquina de
peletizado
Coordinador de Capacitación.
plan de mejora continua debe cumplir:
1) Continuidad: Las estrategias a proponer permiten que la búsqueda de la mejora sea un proceso
constante permitiendo analizar su efectividad de manera permanente.
2) Beneficiosa para todos: La mejora impacta de manera positiva en la organización y permite que
todos los empleados sean impactados positivamente.
3) Integra al equipo: Todos los miembros de la organización se comprometen y están convencidos
de ser parte de los procesos de mejora.
Tabla 4: Plan de mejora para el área de peletizado
Problema detectado Actividades Responsables
Herramientas y equipo fuera
de lugar y sin identificar.
Realizar una lista de
herramientas en el área de
trabajo.
Disponer de los objetos no
necesarios.
Diseñar un tablero perforado
con la silueta de las
herramientas para colocarlas en
su lugar.
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
Falta de señalización y ayudas
visuales en el área de
peletizado.
Cumplir con la señalización
correspondiente con base en la
NOM-026-STPS-2008.
Supervisor de Producción
Operador de máquina de
peletizado
Coordinador de Capacitación.
pág. 3470
Diseñar el estándar visual de
como se deben encontrar las
áreas de trabajo de peletizado.
Pasillos y áreas de trabajo sin
delimitarse correctamente.
Cumplir con la señalización
correspondiente con base en la
NOM-026-STPS-2008.
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
No se cuenta con un tablero
para colocar el cronograma de
limpieza, las acciones de
mejora ni las lecciones de 5
minutos.
Se empleará un tablero de
control gerencial para dar
seguimiento al cronograma de
limpieza, indicadores de
mantenimiento y lecciones de 5
minutos
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
No se asignaron actividades,
métodos ni programación de
limpieza en el área de
peletizado
Diseño del procedimiento de
limpieza y programa de
limpieza diario, semanal y
mensual de los equipos
Supervisor de Producción
Operador de máquina de
peletizado
Procedimientos, manuales y
registros incompletos o
inexistentes.
Se deberá diseñar, auditar y
mejorar el manual de
mantenimiento
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
La gerencia no muestra
compromiso en el seguimiento
e implementación de las 5S
Se programan recorridos y
auditorias en 5S de manera
quincenal entre la gerencia y
los responsables del
departamento
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
Diseñar el estándar visual de
como se deben encontrar las
áreas de trabajo de peletizado.
Pasillos y áreas de trabajo sin
delimitarse correctamente.
Cumplir con la señalización
correspondiente con base en la
NOM-026-STPS-2008.
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
No se cuenta con un tablero
para colocar el cronograma de
limpieza, las acciones de
mejora ni las lecciones de 5
minutos.
Se empleará un tablero de
control gerencial para dar
seguimiento al cronograma de
limpieza, indicadores de
mantenimiento y lecciones de 5
minutos
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
No se asignaron actividades,
métodos ni programación de
limpieza en el área de
peletizado
Diseño del procedimiento de
limpieza y programa de
limpieza diario, semanal y
mensual de los equipos
Supervisor de Producción
Operador de máquina de
peletizado
Procedimientos, manuales y
registros incompletos o
inexistentes.
Se deberá diseñar, auditar y
mejorar el manual de
mantenimiento
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
La gerencia no muestra
compromiso en el seguimiento
e implementación de las 5S
Se programan recorridos y
auditorias en 5S de manera
quincenal entre la gerencia y
los responsables del
departamento
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
pág. 3471
Coordinador de Capacitación.
Operador de máquina de
peletizado
No se fomenta el
mantenimiento autónomo de
los equipos por parte de la
gerencia
Se diseñan procedimientos de
mantenimiento autónomo y se
capacitan a los trabajadores en
la implementación de estos.
Se da seguimiento a
indicadores de mantenimiento
para monitorear el
mantenimiento autónomo.
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
Coordinador de Capacitación.
Operador de máquina de
peletizado
Las acciones de mejora propuestas en la tabla 3 atienden al problema inicial en la implementación de
las 5S, sin embargo es importante puntualizar con base en los hallazgos y el % de incremento en
cumplimiento de cada S el plan se debe ir ajustando para poder cumplir de manera permanente con el
estándar propuesto. Como primer paso se procedió a la implementación de Seiri y Seiton en los pasillos
y áreas comunes del departamento de peletizado, como se aprecia en las figuras 2 y 3 el cambio es
evidente siendo que no solo ya no se encuentran obstruidas las áreas sino que se pudo remover del área
todo el “desecho” plástico que se encontraba en el suelo, siendo esto una ventaja en la implementación
de estas herramientas de clase mundial ya que se pudo realizar el análisis y un 40% aproximadamente
del plástico en el piso se podría retrabajar y lo demás aprovecharlo como material prima y venderlo a
un proveedor en la región.
Coordinador de Capacitación.
Operador de máquina de
peletizado
No se fomenta el
mantenimiento autónomo de
los equipos por parte de la
gerencia
Se diseñan procedimientos de
mantenimiento autónomo y se
capacitan a los trabajadores en
la implementación de estos.
Se da seguimiento a
indicadores de mantenimiento
para monitorear el
mantenimiento autónomo.
Gerente de Operaciones
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción
Coordinador de Capacitación.
Operador de máquina de
peletizado
Las acciones de mejora propuestas en la tabla 3 atienden al problema inicial en la implementación de
las 5S, sin embargo es importante puntualizar con base en los hallazgos y el % de incremento en
cumplimiento de cada S el plan se debe ir ajustando para poder cumplir de manera permanente con el
estándar propuesto. Como primer paso se procedió a la implementación de Seiri y Seiton en los pasillos
y áreas comunes del departamento de peletizado, como se aprecia en las figuras 2 y 3 el cambio es
evidente siendo que no solo ya no se encuentran obstruidas las áreas sino que se pudo remover del área
todo el “desecho” plástico que se encontraba en el suelo, siendo esto una ventaja en la implementación
de estas herramientas de clase mundial ya que se pudo realizar el análisis y un 40% aproximadamente
del plástico en el piso se podría retrabajar y lo demás aprovecharlo como material prima y venderlo a
un proveedor en la región.
pág. 3472
Figura 2: Área de procesado de polímero antes y después de implementar Seiri y Seiton.
Figura 3: Área de procesado de polímero antes y después de implementar Seiri y Seiton.
Figura 4: Junta con el personal.
Figura 2: Área de procesado de polímero antes y después de implementar Seiri y Seiton.
Figura 3: Área de procesado de polímero antes y después de implementar Seiri y Seiton.
Figura 4: Junta con el personal.
pág. 3473
Una vez implementadas las primeras 3S se procedió a realizar nuevamente la lista de chequeo de
cumplimiento de las 5S para poder medir el incremento en cada una, los resultados de esta se presentan
en la Tabla 5.
Tabla 5: Tabla comparativa de antes y después de implementar las estrategias de mejora
“S”
correspondiente
Antes de las
mejoras
Después de
las mejoras
%
incremento
Seiri 6 17 183%
Seiton 9 16 77%
Seiso 8 16 100%
Seiketsu 6 11 83%
Shitsuke 5 11 120%
Total 34 71 563%
Como se muestra en la tabla 5 se incrementó el porcentaje de cumplimento de manera considerable, si
bien la implementación y el seguimiento de las 5S es un proceso constante, con la implementación de
las actividades propuestas en la tabla 4, así mismo y después de apreciar los beneficios inmediatos, la
gerencia en conjunto con recursos humanos estableció una serie de dinámicas para la integración de los
trabajadores del departamento y así poder formar equipos de mejora en implementación de 5S y así ir
integrando esta herramienta a los demás departamentos de la organización como se muestra en la Figura
4.
Entre los principales beneficios inmediatos que se pudieron apreciar y que incrementan la calidad y
productividad en el departamento nos encontramos con:
• Al llevar un control y monitoreo constante de la merma generada en el departamento, esta se puede
reprocesar siempre y cuando no se haya dañado siendo que gracias a las 5S se reprocesa a tiempo
ahorrando dinero, recursos e incrementando la producción de bolsas.
• Se redujo el tiempo muerto derivado los tiempos de arranque y set-up de equipos ya que no se
pierde tiempo buscando herramientas e instrumentos de trabajo.
Una vez implementadas las primeras 3S se procedió a realizar nuevamente la lista de chequeo de
cumplimiento de las 5S para poder medir el incremento en cada una, los resultados de esta se presentan
en la Tabla 5.
Tabla 5: Tabla comparativa de antes y después de implementar las estrategias de mejora
“S”
correspondiente
Antes de las
mejoras
Después de
las mejoras
%
incremento
Seiri 6 17 183%
Seiton 9 16 77%
Seiso 8 16 100%
Seiketsu 6 11 83%
Shitsuke 5 11 120%
Total 34 71 563%
Como se muestra en la tabla 5 se incrementó el porcentaje de cumplimento de manera considerable, si
bien la implementación y el seguimiento de las 5S es un proceso constante, con la implementación de
las actividades propuestas en la tabla 4, así mismo y después de apreciar los beneficios inmediatos, la
gerencia en conjunto con recursos humanos estableció una serie de dinámicas para la integración de los
trabajadores del departamento y así poder formar equipos de mejora en implementación de 5S y así ir
integrando esta herramienta a los demás departamentos de la organización como se muestra en la Figura
4.
Entre los principales beneficios inmediatos que se pudieron apreciar y que incrementan la calidad y
productividad en el departamento nos encontramos con:
• Al llevar un control y monitoreo constante de la merma generada en el departamento, esta se puede
reprocesar siempre y cuando no se haya dañado siendo que gracias a las 5S se reprocesa a tiempo
ahorrando dinero, recursos e incrementando la producción de bolsas.
• Se redujo el tiempo muerto derivado los tiempos de arranque y set-up de equipos ya que no se
pierde tiempo buscando herramientas e instrumentos de trabajo.
pág. 3474
• Se diseño un programa de limpieza anual de las áreas de trabajo con base en las necesidades del
departamento el cual permitirá diseñar el estándar de orden y limpieza del área.
• La gerencia pudo constatar el grado de compromiso de los trabajadores en la mejora de los
procesos y como los trabajadores disfrutan de ser parte de la implementación de mejoras en su entorno
que hagan su trabajo más sencillo.
• El departamento de mantenimiento puede enfocar sus esfuerzos en el seguimiento y control de
indicadores tales como OEE, MTBF, MTTR y así dar seguimiento al plan de mejora.
3.2. Limitaciones y Trabajo Futuro
En el presente articulo se presentan los resultados en la implementación de la primera fase de las 5S en
el departamento de peletizado de una empresa dedicada a la fabricación de bolsas plásticas, si bien el
plan de mejora incremento el % de cumplimiento de cada una de las “S” es necesario mencionar que la
implementación en su totalidad es un proceso de mejora continua el cual demanda un compromiso por
parte de la gerencia.
En el presente trabajo se muestran los resultados preliminares en las áreas de trabajo, sin embargo una
vez implementadas y desarrolladas las propuestas de mejora se deberá de evaluar nuevamente el nivel
de cumplimiento y volver una disciplina las 5S en la organización.
Seria importante como trabajo futuro y una vez que la organización este mas familiarizada con las
herramientas de clase mundial el iniciar con un diagnostico en las 6 grandes perdidas del mantenimiento
y así poder establecer un plan de acción para la implementación del Mantenimiento Productivo Total
(TPM por sus siglas en ingles) derivado de que la organización ya se encuentra monitoreando
indicadores de mantenimiento como el OEE, MTTR y MTBF.
CONCLUSIONES
La implementación de herramientas de clase mundial en los procesos productivos es vital para que las
organizaciones puedan ser competitivas en un entorno cada día mas cambiante y demandante, si bien el
camino a la mejora continua es un proceso que toma tiempo, esfuerzo y energía, las 5S han probado ser
esenciales como primer paso en ese camino. Si bien el primer acercamiento con la compañía fue
negativo ya que no consideraban que fuera a impactar de manera positiva en la calidad y productividad,
una vez que se arrancaron actividades y se involucró al personal la actitud cambio radicalmente, la
• Se diseño un programa de limpieza anual de las áreas de trabajo con base en las necesidades del
departamento el cual permitirá diseñar el estándar de orden y limpieza del área.
• La gerencia pudo constatar el grado de compromiso de los trabajadores en la mejora de los
procesos y como los trabajadores disfrutan de ser parte de la implementación de mejoras en su entorno
que hagan su trabajo más sencillo.
• El departamento de mantenimiento puede enfocar sus esfuerzos en el seguimiento y control de
indicadores tales como OEE, MTBF, MTTR y así dar seguimiento al plan de mejora.
3.2. Limitaciones y Trabajo Futuro
En el presente articulo se presentan los resultados en la implementación de la primera fase de las 5S en
el departamento de peletizado de una empresa dedicada a la fabricación de bolsas plásticas, si bien el
plan de mejora incremento el % de cumplimiento de cada una de las “S” es necesario mencionar que la
implementación en su totalidad es un proceso de mejora continua el cual demanda un compromiso por
parte de la gerencia.
En el presente trabajo se muestran los resultados preliminares en las áreas de trabajo, sin embargo una
vez implementadas y desarrolladas las propuestas de mejora se deberá de evaluar nuevamente el nivel
de cumplimiento y volver una disciplina las 5S en la organización.
Seria importante como trabajo futuro y una vez que la organización este mas familiarizada con las
herramientas de clase mundial el iniciar con un diagnostico en las 6 grandes perdidas del mantenimiento
y así poder establecer un plan de acción para la implementación del Mantenimiento Productivo Total
(TPM por sus siglas en ingles) derivado de que la organización ya se encuentra monitoreando
indicadores de mantenimiento como el OEE, MTTR y MTBF.
CONCLUSIONES
La implementación de herramientas de clase mundial en los procesos productivos es vital para que las
organizaciones puedan ser competitivas en un entorno cada día mas cambiante y demandante, si bien el
camino a la mejora continua es un proceso que toma tiempo, esfuerzo y energía, las 5S han probado ser
esenciales como primer paso en ese camino. Si bien el primer acercamiento con la compañía fue
negativo ya que no consideraban que fuera a impactar de manera positiva en la calidad y productividad,
una vez que se arrancaron actividades y se involucró al personal la actitud cambio radicalmente, la
pág. 3475
compañía tiene un gran potencial y áreas de oportunidad para si poder ser mucho mas competitiva en el
mercado y posicionar sus productos en este. Por último, en muchos casos las organizaciones buscan
incrementar la productividad pero no encuentran un punto de partida y como lo muestra la presente
investigación, las 5S permitieron detectar muchas áreas de mejora.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arbós, L. C. (2017). Ingeniería de procesos y de planta. Profit Editorial.
Bravo Fernandez, J. A. (2023). Aplicación de herramientas Lean Manufacturing (5S, Andon y Tiempo
Estándar) para el aumento de la productividad en el área de producción de una empresa
metalmecánica. Industrial Data, 26(1), 217-245. http://dx.doi.org/10.15381/idata.v26i1.24580
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La industria manufacturera en México: un análisis de su productividad y eficiencia, 1993-2020.
Economía, sociedad y territorio, 24(74).
Lazos, L. E. C., Ruiz, J. M. P., & García, J. J. G. (2024). Análisis de Productividad en la Industria
Manufacturera en México Antes y Durante la Pandemia del Covid-19. Ciencia Latina: Revista
compañía tiene un gran potencial y áreas de oportunidad para si poder ser mucho mas competitiva en el
mercado y posicionar sus productos en este. Por último, en muchos casos las organizaciones buscan
incrementar la productividad pero no encuentran un punto de partida y como lo muestra la presente
investigación, las 5S permitieron detectar muchas áreas de mejora.
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