pág. 4056
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
DIRECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL: ESTUDIO DE LA
COOPERATIVA DE TAXIS “SULTANA DEL
CAFÉ”, JIPIJAPA
IMPLEMENTATION OF MANAGEMENT STRATEGIES FOR
INSTITUTIONAL GROWTH: STUDY OF THE TAXI
COOPERATIVE “SULTANA DEL CAFÉ”, JIPIJAPA
Yomira Lilibeth Solis Barreto
UNESUM – Ecuador
Ingrid Jennifer Choez Guaranda
UNESUM - Ecuador
pág. 4057
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i2.17199
Implementación de Estrategias Directivas para el Crecimiento Institucional:
Estudio de la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café”, Jipijapa
Ing. Yomira Lilibeth Solis Barreto 1
yomira.solis@unesum.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2993-6710
UNESUM
Ecuador
Ingrid Jennifer Choez Guaranda
Ingrid-choez9718@unesum.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7697-1482
UNESUM
Ecuador
RESUMEN
El presente articulo tiene como temática “Implementación de Estrategias Directivas para el Crecimiento
Institucional: Estudio de la Cooperativa de Taxis 'Sultana del Café', Jipijapa” la investigación se enfoca
en dos variables principales: las estrategias directivas y el crecimiento institucional, estas estrategias
incluyen la optimización de recursos, la mejora de la calidad del servicio y la diversificación de los
servicios ofrecidos, este crecimiento es crucial para la cooperativa ya que permite adaptarse a las
demandas cambiantes del mercado y mantener una posición competitiva en el sector del transporte, con
el objetivo de identificar las mejores prácticas en la implementación de estrategias que pueden ser
adaptadas por otras cooperativas similares. La metodología utilizada en un enfoque mixto que combina
métodos cualitativo y cuantitativo con un diseño no experimental de tipo transversal. Los principales
resultados evidencian que la cooperativa está aplicando estrategias, pero no adecuadas en las actividades
de la institución, por ello, los asociados no están en sincronía con la comunicación a las tomas decisiones
con el cumplimiento del objetivo planteado. Se analiza cómo estas estrategias impactan directamente en
el crecimiento institucional de la cooperativa, proporcionando una guía para la toma de decisiones.
Palabras clave: estrategias directivas, crecimiento institucional, optimización, competitividad,
expansión
1 Autor principal
Correspondencia: yomira.solis@unesum.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i2.17199
Implementación de Estrategias Directivas para el Crecimiento Institucional:
Estudio de la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café”, Jipijapa
Ing. Yomira Lilibeth Solis Barreto 1
yomira.solis@unesum.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2993-6710
UNESUM
Ecuador
Ingrid Jennifer Choez Guaranda
Ingrid-choez9718@unesum.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7697-1482
UNESUM
Ecuador
RESUMEN
El presente articulo tiene como temática “Implementación de Estrategias Directivas para el Crecimiento
Institucional: Estudio de la Cooperativa de Taxis 'Sultana del Café', Jipijapa” la investigación se enfoca
en dos variables principales: las estrategias directivas y el crecimiento institucional, estas estrategias
incluyen la optimización de recursos, la mejora de la calidad del servicio y la diversificación de los
servicios ofrecidos, este crecimiento es crucial para la cooperativa ya que permite adaptarse a las
demandas cambiantes del mercado y mantener una posición competitiva en el sector del transporte, con
el objetivo de identificar las mejores prácticas en la implementación de estrategias que pueden ser
adaptadas por otras cooperativas similares. La metodología utilizada en un enfoque mixto que combina
métodos cualitativo y cuantitativo con un diseño no experimental de tipo transversal. Los principales
resultados evidencian que la cooperativa está aplicando estrategias, pero no adecuadas en las actividades
de la institución, por ello, los asociados no están en sincronía con la comunicación a las tomas decisiones
con el cumplimiento del objetivo planteado. Se analiza cómo estas estrategias impactan directamente en
el crecimiento institucional de la cooperativa, proporcionando una guía para la toma de decisiones.
Palabras clave: estrategias directivas, crecimiento institucional, optimización, competitividad,
expansión
1 Autor principal
Correspondencia: yomira.solis@unesum.edu.ec
pág. 4058
Implementation of Management Strategies for Institutional Growth: Study
of the Taxi Cooperative “Sultana del Café”, Jipijapa
ABSTRACT
This article has as its theme “Implementation of Management Strategies for Institutional Growth: Study
of the Taxi Cooperative ‘Sultana del Café’, Jipijapa” the research focuses on two main variables:
managerial strategies and institutional growth, these strategies include the optimization of resources,
improvement of service quality and diversification of services offered, this growth is crucial for the
cooperative as it allows it to adapt to changing market demands and maintain a competitive position in
the transportation sector, with the objective of identifying best practices in the implementation of
strategies that can be adapted by other similar cooperatives. The methodology used in a mixed approach
combining qualitative and quantitative methods with a non-experimental cross-sectional design. The
main results show that the cooperative is applying strategies, but not adequate in the activities of the
institution, therefore, the associates are not in synchrony with the communication to the decision making
with the fulfillment of the proposed objective. It is analyzed how these strategies have a direct impact
on the institutional growth of the cooperative, providing a guide for decision making.
Keywords: management strategies, institutional growth, optimization, competitiveness, expansion
Artículo recibido 03 febrero 2025
Aceptado para publicación: 25 marzo 2025
Implementation of Management Strategies for Institutional Growth: Study
of the Taxi Cooperative “Sultana del Café”, Jipijapa
ABSTRACT
This article has as its theme “Implementation of Management Strategies for Institutional Growth: Study
of the Taxi Cooperative ‘Sultana del Café’, Jipijapa” the research focuses on two main variables:
managerial strategies and institutional growth, these strategies include the optimization of resources,
improvement of service quality and diversification of services offered, this growth is crucial for the
cooperative as it allows it to adapt to changing market demands and maintain a competitive position in
the transportation sector, with the objective of identifying best practices in the implementation of
strategies that can be adapted by other similar cooperatives. The methodology used in a mixed approach
combining qualitative and quantitative methods with a non-experimental cross-sectional design. The
main results show that the cooperative is applying strategies, but not adequate in the activities of the
institution, therefore, the associates are not in synchrony with the communication to the decision making
with the fulfillment of the proposed objective. It is analyzed how these strategies have a direct impact
on the institutional growth of the cooperative, providing a guide for decision making.
Keywords: management strategies, institutional growth, optimization, competitiveness, expansion
Artículo recibido 03 febrero 2025
Aceptado para publicación: 25 marzo 2025
pág. 4059
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación está relacionado con la implementación de estrategias directivas
que se caracteriza como el procedimiento mediante el cual los directivos y supervisores implementan
estrategias e iniciativas con el fin de alcanzar metas establecidas.
La ejecución de tácticas de liderazgo dentro del sector cooperativo es crucial para la expansión y la
prosperidad duradera de las organizaciones. La Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” en Jipijapa
ofrece una oportunidad especial de ver cómo elegir las estrategias correctas puede ayudarla a mejorar y
mantenerse a la vanguardia en el negocio del taxi.
El estudio tiene como objetivo identificar las mejores prácticas en la implementación de estrategias que
pueden ser adaptadas por otras cooperativas similares y evaluar los métodos que los gerentes pueden
utilizar para mejorar el crecimiento de su empresa, hacer un mejor uso de sus recursos, mejorar el
servicio que brindan a los clientes. Además, se discutirán los desafíos únicos que enfrenta la cooperativa
en un entorno económico y social en constante evolución, así como las oportunidades que pueden surgir
de una gestión responsable y eficiente.
Este estudio ayudará a fortalecer nuestra cooperativa ahora y en el futuro, lo que significa que seguirá
mejorando y seguirá siendo importante en el negocio del transporte. A través de esta investigación
pretendemos contribuir al conocimiento sobre la administración colaborativa y proporcionar consejos
prácticos que fomenten la progresión de este tipo de entidades y análogas.
Armijos, Campos , & Hidalgo (2020) porque las estrategias directivas definen valores, objetivos y
estrategias que guían el crecimiento organizacional. Además, permite a las cooperativas adaptarse al
entorno cambiante, mejorar su eficiencia y consolidarse en el mercado.
• Teoría del Desarrollo Organizacional, que enfatiza el cambio planificado y la mejora continua de
las organizaciones.
• Teoría de la Administración Científica, que resalta la eficiencia, planificación y control riguroso
para optimizar el desempeño organizacional.
Estrategias directivas
Para Guerras Martín & Navas López (2022), la dirección eficaz está estrechamente vinculada al grado
de eficiencia con el que los gerentes o administradores desarrollan y ejecutan sus estrategias. Esto
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación está relacionado con la implementación de estrategias directivas
que se caracteriza como el procedimiento mediante el cual los directivos y supervisores implementan
estrategias e iniciativas con el fin de alcanzar metas establecidas.
La ejecución de tácticas de liderazgo dentro del sector cooperativo es crucial para la expansión y la
prosperidad duradera de las organizaciones. La Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” en Jipijapa
ofrece una oportunidad especial de ver cómo elegir las estrategias correctas puede ayudarla a mejorar y
mantenerse a la vanguardia en el negocio del taxi.
El estudio tiene como objetivo identificar las mejores prácticas en la implementación de estrategias que
pueden ser adaptadas por otras cooperativas similares y evaluar los métodos que los gerentes pueden
utilizar para mejorar el crecimiento de su empresa, hacer un mejor uso de sus recursos, mejorar el
servicio que brindan a los clientes. Además, se discutirán los desafíos únicos que enfrenta la cooperativa
en un entorno económico y social en constante evolución, así como las oportunidades que pueden surgir
de una gestión responsable y eficiente.
Este estudio ayudará a fortalecer nuestra cooperativa ahora y en el futuro, lo que significa que seguirá
mejorando y seguirá siendo importante en el negocio del transporte. A través de esta investigación
pretendemos contribuir al conocimiento sobre la administración colaborativa y proporcionar consejos
prácticos que fomenten la progresión de este tipo de entidades y análogas.
Armijos, Campos , & Hidalgo (2020) porque las estrategias directivas definen valores, objetivos y
estrategias que guían el crecimiento organizacional. Además, permite a las cooperativas adaptarse al
entorno cambiante, mejorar su eficiencia y consolidarse en el mercado.
• Teoría del Desarrollo Organizacional, que enfatiza el cambio planificado y la mejora continua de
las organizaciones.
• Teoría de la Administración Científica, que resalta la eficiencia, planificación y control riguroso
para optimizar el desempeño organizacional.
Estrategias directivas
Para Guerras Martín & Navas López (2022), la dirección eficaz está estrechamente vinculada al grado
de eficiencia con el que los gerentes o administradores desarrollan y ejecutan sus estrategias. Esto
pág. 4060
sugiere que una estrategia excelente, aplicada con rigurosidad, generará resultados positivos. Si la
organización cuenta con estrategias bien concebidas y se ejecutan de manera impecable, se lograrán los
resultados esperados y se aumentarán las oportunidades en el mercado, lo que potenciará la posición de
liderazgo de la empresa.
Según Peralta Miranda, Cervantes Atia, Salgado Herrera, & Espinoza Pérez (2020), en el proceso de
direccion estrategica, es fundamental comprender las herramientas empleadas para posicionar la
empresa de manera ventajosa frente la competencia.
Según Callohuanca Aceituno & Tantalean Terrones , una adecuada dirección empresarial beneficia a la
compañía al asegurar una operatividad eficiente en los métodos de planificación, organización, dirección
y control, lo que permite establecer claramente el alcance de cada gestión. Además, se considera la
importancia del líder y sus habilidades directivas, que son fundamentales para una práctica efectiva. Las
estructuras organizativas están diseñadas para alcanzar sus objetivos, promoviendo una mejora continua
y competitiva del talento humano, que es clave para una gestión eficaz.
Para Castellanos Castillo, Valle Meza, Machado Marrero, & García Pérez (2019), las competencias
especificas mientras los directores establecen una realacion efectiva con su entorno, considerando
aspectos como la conducta, el autocontrol, la colaboración y el enfoque. También incluyen la gestión
del tiempo, el manejo del estrés, las creencias, la toma de decisiones y la independencia. Las
competencias directivas son comportamientos observables y recurrentes que contribuyen al éxito en el
liderazgo. Esto permite definir la situación directiva y establecer lineamientos estratégicos que generen
valor económico, aprovechando las capacidades del capital humano y dirigiéndolas hacia la gestión de
la empresa.
Crecimiento institucional
Según Castilla Soto (2024), el desarrollo institucionla abarca mejora de procesos internos y el
crecimiento, la gestión de recursos humanos, la adaptabilidad organizacional y la capacidad de la
organización para interactuar efectivamente con su entorno. Este concepto es esencial para cualquier
tipo de organización, pero es particularmente crítico en el sector de las cooperativas y ONG, donde los
recursos pueden ser limitados y la misión social juega un papel central. Al fortalecer la estructura interna
sugiere que una estrategia excelente, aplicada con rigurosidad, generará resultados positivos. Si la
organización cuenta con estrategias bien concebidas y se ejecutan de manera impecable, se lograrán los
resultados esperados y se aumentarán las oportunidades en el mercado, lo que potenciará la posición de
liderazgo de la empresa.
Según Peralta Miranda, Cervantes Atia, Salgado Herrera, & Espinoza Pérez (2020), en el proceso de
direccion estrategica, es fundamental comprender las herramientas empleadas para posicionar la
empresa de manera ventajosa frente la competencia.
Según Callohuanca Aceituno & Tantalean Terrones , una adecuada dirección empresarial beneficia a la
compañía al asegurar una operatividad eficiente en los métodos de planificación, organización, dirección
y control, lo que permite establecer claramente el alcance de cada gestión. Además, se considera la
importancia del líder y sus habilidades directivas, que son fundamentales para una práctica efectiva. Las
estructuras organizativas están diseñadas para alcanzar sus objetivos, promoviendo una mejora continua
y competitiva del talento humano, que es clave para una gestión eficaz.
Para Castellanos Castillo, Valle Meza, Machado Marrero, & García Pérez (2019), las competencias
especificas mientras los directores establecen una realacion efectiva con su entorno, considerando
aspectos como la conducta, el autocontrol, la colaboración y el enfoque. También incluyen la gestión
del tiempo, el manejo del estrés, las creencias, la toma de decisiones y la independencia. Las
competencias directivas son comportamientos observables y recurrentes que contribuyen al éxito en el
liderazgo. Esto permite definir la situación directiva y establecer lineamientos estratégicos que generen
valor económico, aprovechando las capacidades del capital humano y dirigiéndolas hacia la gestión de
la empresa.
Crecimiento institucional
Según Castilla Soto (2024), el desarrollo institucionla abarca mejora de procesos internos y el
crecimiento, la gestión de recursos humanos, la adaptabilidad organizacional y la capacidad de la
organización para interactuar efectivamente con su entorno. Este concepto es esencial para cualquier
tipo de organización, pero es particularmente crítico en el sector de las cooperativas y ONG, donde los
recursos pueden ser limitados y la misión social juega un papel central. Al fortalecer la estructura interna
pág. 4061
y las capacidades, las organizaciones no solo mejoran su eficiencia operativa, sino que también
aumentan su impacto y sostenibilidad a largo plazo.
También nos menciona Meilán, Blugerman, Agoff , & Gibert, 2020(pag /15-402) que se centra en el
desarrollo de habilidades de liderazgo y en la gestión del cambio. Los líderes desempeñan un papel
fundamental en el impulso y la implementación de iniciativas, ya que deben inspirar confianza, fomentar
la colaboración y gestionar la resistencia al cambio.
Según Delfín Pozos & Acosta Márquez (2016), son fundamentales ya que generan riqueza y son
dinámicas en la identificación, explotación y desarrollo de nuevas actividades productivas. Estas
organizaciones se adaptan con relativa facilidad a las nuevas tecnologías, dado que su planificación y
organización no requieren de grandes capitales. Para sobrevivir en mercados altamente competitivos,
necesitan alcanzar un desarrollo empresarial que les permita prosperar. Conceptos como crecimiento
económico, cultura empresarial, liderazgo, gestión del conocimiento e innovación son esenciales para
fomentar este desarrollo en una Pyme.
Factores del éxito del desarrollo o crecimiento institucional
Según, el éxito del proceso de desarrollo organizacional radica principalmente en el capital humano. La
implementación efectiva de esta estrategia se fundamenta en la coherencia y el nivel adecuado de gestión
tanto del plan estratégico de recursos humanos como del plan estratégico organizacional. Esto implica
lograr la participación activa y la equidad de todos los miembros de la organización en la comunicación
y la adhesión a las políticas establecidas.
Para Peña Ponce, Milligan Alvia , & Galarza Rodriguez (2022) el crecimiento institucional implica
diversos elementos que el empresario utiliza para guiar a la organización hacia el cumplimiento de sus
objetivos. Entre estos elementos se encuentran la cultura empresarial, el liderazgo, el crecimiento
económico, la gestión del conocimiento y la innovación. Lograr el crecimiento empresarial permite
capitalizar las oportunidades que surgen en un entorno globalizada.
Los respectivos objetivos específicos:
• Identificar la influencia de las competencias directivas en la creación de un clima institucional
favorable en la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
y las capacidades, las organizaciones no solo mejoran su eficiencia operativa, sino que también
aumentan su impacto y sostenibilidad a largo plazo.
También nos menciona Meilán, Blugerman, Agoff , & Gibert, 2020(pag /15-402) que se centra en el
desarrollo de habilidades de liderazgo y en la gestión del cambio. Los líderes desempeñan un papel
fundamental en el impulso y la implementación de iniciativas, ya que deben inspirar confianza, fomentar
la colaboración y gestionar la resistencia al cambio.
Según Delfín Pozos & Acosta Márquez (2016), son fundamentales ya que generan riqueza y son
dinámicas en la identificación, explotación y desarrollo de nuevas actividades productivas. Estas
organizaciones se adaptan con relativa facilidad a las nuevas tecnologías, dado que su planificación y
organización no requieren de grandes capitales. Para sobrevivir en mercados altamente competitivos,
necesitan alcanzar un desarrollo empresarial que les permita prosperar. Conceptos como crecimiento
económico, cultura empresarial, liderazgo, gestión del conocimiento e innovación son esenciales para
fomentar este desarrollo en una Pyme.
Factores del éxito del desarrollo o crecimiento institucional
Según, el éxito del proceso de desarrollo organizacional radica principalmente en el capital humano. La
implementación efectiva de esta estrategia se fundamenta en la coherencia y el nivel adecuado de gestión
tanto del plan estratégico de recursos humanos como del plan estratégico organizacional. Esto implica
lograr la participación activa y la equidad de todos los miembros de la organización en la comunicación
y la adhesión a las políticas establecidas.
Para Peña Ponce, Milligan Alvia , & Galarza Rodriguez (2022) el crecimiento institucional implica
diversos elementos que el empresario utiliza para guiar a la organización hacia el cumplimiento de sus
objetivos. Entre estos elementos se encuentran la cultura empresarial, el liderazgo, el crecimiento
económico, la gestión del conocimiento y la innovación. Lograr el crecimiento empresarial permite
capitalizar las oportunidades que surgen en un entorno globalizada.
Los respectivos objetivos específicos:
• Identificar la influencia de las competencias directivas en la creación de un clima institucional
favorable en la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
pág. 4062
• Evaluar la repercusión de la dirección de cambio en la transformación de la cultura institucional
de la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
• Examinar el impacto de la evaluación de desempeño en los procesos de cambio institucional en
la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
METODOLOGÍA
La metodología utilizada dentro de la presente investigación contribuyó significativamente en la
obtención de resultados con los métodos y técnicas implementadas con la población y muestra puestas
en consideración.
Se sustenta en un enfoque mixto que combina métodos cualitativos y cuantitativos para obtener una
comprensión más completa de la situación que permite una comprensión profunda de las dinámicas
internas que afectan a la cooperativa.
El alcance de esta investigación será exploratorio y descriptivo es decir que explora nuevos aspectos y
describe detalladamente la situación actual del lugar con un diseño no experimental de tipo transversal
de esta manera implica que recolectara datos en un solo punto en el tiempo, sin manipular variables ni
realizar intervenciones. Se enfocará en identificar los elementos clave que constituyen la estructura y
procesos internos de la cooperativa, con los métodos inductivo, deductivo, analítico y sintético.
Las técnicas empleadas para la recolección de datos abarcan la encuesta, entrevista y mismas que fueron
aplicadas a los socios de la cooperativa de taxis “Sultana del Café”.
La población abarca los 102 miembros de la cooperativa de taxis “Sultana del Café” ya que ellos son
parte de la institución, la población involucrada corresponde a 99 socios, por ende, no se aplicó una
técnica de muestreo y se tomó a la población total con la finalidad de obtener información referente a la
implementación de estrategias directivas. (Manterola & Otzen, 2017)
La muestra utilizada es no probabilística porque depende del proceso de toma de decisiones del
investigador o de un grupo de investigadores, y la muestra seleccionada tiene diferentes criterios de
investigación. (Samperi, 2014)
Por lo tanto, dentro de la muestra no probabilística se selección la muestra por conveniencia porque los
miembros y líderes de la cooperativa pueden participar fácilmente en la investigación, en este contexto
los investigadores tienen la oportunidad de obtener información de manera eficiente y efectiva mediante
• Evaluar la repercusión de la dirección de cambio en la transformación de la cultura institucional
de la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
• Examinar el impacto de la evaluación de desempeño en los procesos de cambio institucional en
la Cooperativa de Taxis “Sultana del Café” cantón Jipijapa.
METODOLOGÍA
La metodología utilizada dentro de la presente investigación contribuyó significativamente en la
obtención de resultados con los métodos y técnicas implementadas con la población y muestra puestas
en consideración.
Se sustenta en un enfoque mixto que combina métodos cualitativos y cuantitativos para obtener una
comprensión más completa de la situación que permite una comprensión profunda de las dinámicas
internas que afectan a la cooperativa.
El alcance de esta investigación será exploratorio y descriptivo es decir que explora nuevos aspectos y
describe detalladamente la situación actual del lugar con un diseño no experimental de tipo transversal
de esta manera implica que recolectara datos en un solo punto en el tiempo, sin manipular variables ni
realizar intervenciones. Se enfocará en identificar los elementos clave que constituyen la estructura y
procesos internos de la cooperativa, con los métodos inductivo, deductivo, analítico y sintético.
Las técnicas empleadas para la recolección de datos abarcan la encuesta, entrevista y mismas que fueron
aplicadas a los socios de la cooperativa de taxis “Sultana del Café”.
La población abarca los 102 miembros de la cooperativa de taxis “Sultana del Café” ya que ellos son
parte de la institución, la población involucrada corresponde a 99 socios, por ende, no se aplicó una
técnica de muestreo y se tomó a la población total con la finalidad de obtener información referente a la
implementación de estrategias directivas. (Manterola & Otzen, 2017)
La muestra utilizada es no probabilística porque depende del proceso de toma de decisiones del
investigador o de un grupo de investigadores, y la muestra seleccionada tiene diferentes criterios de
investigación. (Samperi, 2014)
Por lo tanto, dentro de la muestra no probabilística se selección la muestra por conveniencia porque los
miembros y líderes de la cooperativa pueden participar fácilmente en la investigación, en este contexto
los investigadores tienen la oportunidad de obtener información de manera eficiente y efectiva mediante
pág. 4063
el acceso y conocimiento disponible en la Cooperativa de Taxis “Sultana de Café “Cantón Jipijapa con
la muestra de 99 socios.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La aplicación de las técnicas en la presente encuesta, a los 99 socios de la cooperativa de taxis “Sultana
del Café” Cantón Jipijapa, quienes aceptaron responder libremente a las encuestas y la entrevista
aplicada al gerente, presidente y secretaria, se obtuvo resultados mediante un formulario de Google
cuyos datos fueron procesados en una hoja de cálculo de Excel.
Gráfico 1 . Competencias directivas
Nota: La evaluación del liderazgo muestra un panorama positivo, pero revela la necesidad de mejorar la comunicación y el
desarrollo de competencias.
De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta sobre las competencias directivas, se evidencian
que el compromiso con el desarrollo de los socios un 44% considera que los líderes están totalmente de
acuerdo en que se comprometen con el desarrollo de las competencias de los socios para alcanzar los
objetivos estratégicos. Sin embargo, un 13% no está de acuerdo con esta afirmación. Además, el 44%
cree que los líderes promueven un ambiente de trabajo que fomenta la participación y el compromiso
en las iniciativas estratégicas. No obstante, un 9% no comparte esta opinión. Un significativo de 42%
considera que los líderes demuestran habilidades efectivas de liderazgo para motivar a los socios hacia
los objetivos de la cooperativa. Por otro lado, un 9% no está de acuerdo con esta afirmación. El 28%
35
9
9
13
15
17
13
12
6
22
20
22
28
42
44
44
15
9
13
8
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Los líderes comunican de manera clara la visión y los
objetivos estratégicos de la cooperativa?
¿Los lideres demuestran habilidades efectivas de
liderazgo para movilizar y motivar a los socios hacia
los objetivos de la cooperativa?
¿Los lideres promueven un ambiente de trabajo que
fomente la participación y el compromiso en las
iniciativas estrategicas?
¿Los lideres están comprometidos con el desarrollo
de las competencias de los socios para contribuir a
los objetivos estrategicos
Competencias directivas
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
el acceso y conocimiento disponible en la Cooperativa de Taxis “Sultana de Café “Cantón Jipijapa con
la muestra de 99 socios.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La aplicación de las técnicas en la presente encuesta, a los 99 socios de la cooperativa de taxis “Sultana
del Café” Cantón Jipijapa, quienes aceptaron responder libremente a las encuestas y la entrevista
aplicada al gerente, presidente y secretaria, se obtuvo resultados mediante un formulario de Google
cuyos datos fueron procesados en una hoja de cálculo de Excel.
Gráfico 1 . Competencias directivas
Nota: La evaluación del liderazgo muestra un panorama positivo, pero revela la necesidad de mejorar la comunicación y el
desarrollo de competencias.
De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta sobre las competencias directivas, se evidencian
que el compromiso con el desarrollo de los socios un 44% considera que los líderes están totalmente de
acuerdo en que se comprometen con el desarrollo de las competencias de los socios para alcanzar los
objetivos estratégicos. Sin embargo, un 13% no está de acuerdo con esta afirmación. Además, el 44%
cree que los líderes promueven un ambiente de trabajo que fomenta la participación y el compromiso
en las iniciativas estratégicas. No obstante, un 9% no comparte esta opinión. Un significativo de 42%
considera que los líderes demuestran habilidades efectivas de liderazgo para motivar a los socios hacia
los objetivos de la cooperativa. Por otro lado, un 9% no está de acuerdo con esta afirmación. El 28%
35
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15
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8
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Los líderes comunican de manera clara la visión y los
objetivos estratégicos de la cooperativa?
¿Los lideres demuestran habilidades efectivas de
liderazgo para movilizar y motivar a los socios hacia
los objetivos de la cooperativa?
¿Los lideres promueven un ambiente de trabajo que
fomente la participación y el compromiso en las
iniciativas estrategicas?
¿Los lideres están comprometidos con el desarrollo
de las competencias de los socios para contribuir a
los objetivos estrategicos
Competencias directivas
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
pág. 4064
opina que los líderes comunican de manera clara la visión y los objetivos estratégicos de la cooperativa.
Sin embargo, un 35% no está de acuerdo.
Gráfico 2. Clima organizacional
Nota: El gráfico presenta los resultados de una encuesta que evalúa la percepción de los socios sobre el ambiente de trabajo
en la cooperativa de taxis.
La encuesta revela un 47% de socios satisfechos con el equilibrio laboral-personal en la cooperativa,
ofreciendo flexibilidad en horarios. El 6% restante no está de acuerdo. El 43% de los socios siente que
su participación en la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en la
cooperativa se promueve. Sin embargo, un 14 % disiente con esta percepción. Una cifra llamativa de
41% de miembros ve conexión y trabajo en equipo. Contrariamente, un 9% lo rechaza. En la mente
colectiva, el 29% percibe la atmósfera laboral en la cooperativa como saludable y propulsora de
productividad. En contraste, una fracción del 23% desacredita esta noción.
23
9
14
6
24
24
12
15
11
22
19
22
29
41
43
47
12
3
11
9
0 10 20 30 40 50
¿El ambiente de trabajo en la cooperativa es
saludable y favorable para el desarrollo de las tareas
laborales?
¿Existe comunicación y colaboración en los equipos
de trabajo en la cooperativa?
¿Se fomenta la participación de los socios en la toma
de decisiones y en la identificación de oportunidades
de mejora en la cooperativa?
¿La cooperativa de taxis promueve el equilibrio
entre la vida laboral y personal, ofrece opciones
flexibles para el manejo del tiempo de trabajo?
Clima organizacional
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
opina que los líderes comunican de manera clara la visión y los objetivos estratégicos de la cooperativa.
Sin embargo, un 35% no está de acuerdo.
Gráfico 2. Clima organizacional
Nota: El gráfico presenta los resultados de una encuesta que evalúa la percepción de los socios sobre el ambiente de trabajo
en la cooperativa de taxis.
La encuesta revela un 47% de socios satisfechos con el equilibrio laboral-personal en la cooperativa,
ofreciendo flexibilidad en horarios. El 6% restante no está de acuerdo. El 43% de los socios siente que
su participación en la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en la
cooperativa se promueve. Sin embargo, un 14 % disiente con esta percepción. Una cifra llamativa de
41% de miembros ve conexión y trabajo en equipo. Contrariamente, un 9% lo rechaza. En la mente
colectiva, el 29% percibe la atmósfera laboral en la cooperativa como saludable y propulsora de
productividad. En contraste, una fracción del 23% desacredita esta noción.
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¿El ambiente de trabajo en la cooperativa es
saludable y favorable para el desarrollo de las tareas
laborales?
¿Existe comunicación y colaboración en los equipos
de trabajo en la cooperativa?
¿Se fomenta la participación de los socios en la toma
de decisiones y en la identificación de oportunidades
de mejora en la cooperativa?
¿La cooperativa de taxis promueve el equilibrio
entre la vida laboral y personal, ofrece opciones
flexibles para el manejo del tiempo de trabajo?
Clima organizacional
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
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Gráfico 3. Dirección de cambio
Nota: El grafico muestra que los socios piden mejorar la comunicación y el desarrollo de competencias para gestionar el
cambio de manera más efectiva.
Los datos revelan el 37% acerca de los cambios en la cooperativa y cómo afectaría en el trabajo diario.
En contraste, un 11% no comparte esta percepción. El 34 % de los socios están involucrados en los
procesos de cambios en el lugar. Pero, un 14% desafía esta percepción, también el 25%, capacitan a los
socios para afrontar los cambios. Un 12% está lejos de este punto de vista. El 21% de los socios
promueven los cambios para mejorar la gestión de la cooperativa, el 24% está en desacuerdo.
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0 5 10 15 20 25 30 35 40
¿Se promueve los cambios necesarios para mejorar la
gestión de la cooperativa?
¿Se capacita a los socios para afrontar los cambios en
la cooperativa de taxis?
¿Los socios están involucradas en el proceso de
cambio en la cooperativa?
¿Se informa acerca de los cambios que están
teniendo lugar en la cooperativa y como afectarían en
el trabajo diario?
Direccion de cambio
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Gráfico 3. Dirección de cambio
Nota: El grafico muestra que los socios piden mejorar la comunicación y el desarrollo de competencias para gestionar el
cambio de manera más efectiva.
Los datos revelan el 37% acerca de los cambios en la cooperativa y cómo afectaría en el trabajo diario.
En contraste, un 11% no comparte esta percepción. El 34 % de los socios están involucrados en los
procesos de cambios en el lugar. Pero, un 14% desafía esta percepción, también el 25%, capacitan a los
socios para afrontar los cambios. Un 12% está lejos de este punto de vista. El 21% de los socios
promueven los cambios para mejorar la gestión de la cooperativa, el 24% está en desacuerdo.
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0 5 10 15 20 25 30 35 40
¿Se promueve los cambios necesarios para mejorar la
gestión de la cooperativa?
¿Se capacita a los socios para afrontar los cambios en
la cooperativa de taxis?
¿Los socios están involucradas en el proceso de
cambio en la cooperativa?
¿Se informa acerca de los cambios que están
teniendo lugar en la cooperativa y como afectarían en
el trabajo diario?
Direccion de cambio
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
pág. 4066
Gráfico 4. Cultura organizacional
Nota: El grafico presenta que la cultura y principios generalizan en la cooperativa para ser identificados con esos valores
establecidos por ellos.
Los datos obtenidos revelan que un 38% total conectado con valores y principios, alineación fuerte con
la cultura. Pero, un 14% está en desacuerdo mientras que el 31% se identifican con la cooperativa y un
14% no conectan en lo más mínimo. Hallazgos sugieren que la innovación es promovida hasta cierto
punto por la cultura organizacional, con un 35% de encuestados a favor. No obstante, un 15% percibe
que el impulso aún queda corto además el 27% encuestados a favor, 26% en desacuerdo.
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0 10 20 30 40
¿La cultura organizacional valora la igualdad y la
diversidad en el lugar de trabajo?
¿La cultura de la cooperativa fomenta la innovación
y la búsqueda de nuevas soluciones de los desafíos?
¿Se siente identificado con la misión y visión
establecido por la cooperativa?
¿Siente que la cultura organizacional de la
cooperativa se alinea con los valores y principios
establecidos por la cooperativa de taxis?
Cultura organizacional
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Gráfico 4. Cultura organizacional
Nota: El grafico presenta que la cultura y principios generalizan en la cooperativa para ser identificados con esos valores
establecidos por ellos.
Los datos obtenidos revelan que un 38% total conectado con valores y principios, alineación fuerte con
la cultura. Pero, un 14% está en desacuerdo mientras que el 31% se identifican con la cooperativa y un
14% no conectan en lo más mínimo. Hallazgos sugieren que la innovación es promovida hasta cierto
punto por la cultura organizacional, con un 35% de encuestados a favor. No obstante, un 15% percibe
que el impulso aún queda corto además el 27% encuestados a favor, 26% en desacuerdo.
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0 10 20 30 40
¿La cultura organizacional valora la igualdad y la
diversidad en el lugar de trabajo?
¿La cultura de la cooperativa fomenta la innovación
y la búsqueda de nuevas soluciones de los desafíos?
¿Se siente identificado con la misión y visión
establecido por la cooperativa?
¿Siente que la cultura organizacional de la
cooperativa se alinea con los valores y principios
establecidos por la cooperativa de taxis?
Cultura organizacional
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
pág. 4067
Gráfico 5. Evaluación de desempeño
Nota: Este grafico muestra que la evaluación necesita mejoras en alineación y desarrollo profesional para que sigua
prosperando.
De acuerdo con los datos obtenidos de la encuesta, se observa el 37 % expresó que está de acuerdo la
mayoría de los socios ven la evaluación como una forma de descubrir dónde pueden mejorar sus
habilidades y el 11% está en desacuerdo , mientras el 45% está de acuerdo con que si contribuyen a la
identificación de áreas mejoras y su fortalecimiento a los socios por otro lado el 15% no está totalmente
de acuerdo con esa afirmación, además muestran que los jefes utilizan la retroalimentación para ayudar
a los socios a crecer en sus puestos de trabajo, con un 36% de acuerdo con esto. Sin embargo, un 7%
considera que no se utiliza lo suficiente. El 28% esta positivamente de acuerdo que la evaluación de
desempeño si esta alineado con los objetivos estratégico que el 31% está totalmente en desacuerdo.
Muchos socios piensan que los criterios coinciden, pero algunos no están de acuerdo.
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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
¿Los criterios de evaluación de desempeño están
alineados con los objetivos estratégicos de la
cooperativa?
¿La dirección utiliza los resultados de las
evaluaciones para identificar y apoyar el desarrollo
profesional de los socios ?
¿La evaluación contribuye a la identificación de áreas
de mejora y al fortalecimiento de las competencias de
los socios?
¿El proceso de evaluación motiva a los socios a
contribuir activamente a los objetivos estratégicos de
la de la cooperativa?
Evaluacion de desempeño
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Gráfico 5. Evaluación de desempeño
Nota: Este grafico muestra que la evaluación necesita mejoras en alineación y desarrollo profesional para que sigua
prosperando.
De acuerdo con los datos obtenidos de la encuesta, se observa el 37 % expresó que está de acuerdo la
mayoría de los socios ven la evaluación como una forma de descubrir dónde pueden mejorar sus
habilidades y el 11% está en desacuerdo , mientras el 45% está de acuerdo con que si contribuyen a la
identificación de áreas mejoras y su fortalecimiento a los socios por otro lado el 15% no está totalmente
de acuerdo con esa afirmación, además muestran que los jefes utilizan la retroalimentación para ayudar
a los socios a crecer en sus puestos de trabajo, con un 36% de acuerdo con esto. Sin embargo, un 7%
considera que no se utiliza lo suficiente. El 28% esta positivamente de acuerdo que la evaluación de
desempeño si esta alineado con los objetivos estratégico que el 31% está totalmente en desacuerdo.
Muchos socios piensan que los criterios coinciden, pero algunos no están de acuerdo.
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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
¿Los criterios de evaluación de desempeño están
alineados con los objetivos estratégicos de la
cooperativa?
¿La dirección utiliza los resultados de las
evaluaciones para identificar y apoyar el desarrollo
profesional de los socios ?
¿La evaluación contribuye a la identificación de áreas
de mejora y al fortalecimiento de las competencias de
los socios?
¿El proceso de evaluación motiva a los socios a
contribuir activamente a los objetivos estratégicos de
la de la cooperativa?
Evaluacion de desempeño
Totalmente de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo