El desempeño laboral en la municipalidad provincial de
Rioja, región San Martin-2020
Gloria Marrufo
Fernández
Universidad Cesar Vallejo
ORCID: 0000-0002-8784-1894
Jimmy Pacherrez Riva
Universidad Nacional de San Martin
ORCID: 0000-0002-8235-6371
RESUMEN
La
presente investigación tuvo como objetivo identificar el nivel de rendimiento
laboral de los trabajadores nombrados de la Municipalidad provincial de Rioja,
región San Martín, 2020. Es un estudio fue de tipo no experimental, con diseño
descriptivo propositiva. La muestra lo conformaron 105 trabajadores
contratados, como instrumento de
recolección de datos se utilizó el
cuestionario. Los resultados de la
variable rendimiento laboral, determinó desde la percepción del funcionario y
colaborador, el nivel es “regular”
en un 77.8% (7) y 78.1%(82), seguido de
“deficiente con ”11.1%(1) y 17.1(18)
y “eficiente en un ”11.1%(1) y
4.8% (5). Concluyendo que existe un regular rendimiento laboral en los colaboradores nombrados, lo que demuestra
que no están cumpliendo eficazmente con
sus funciones; los directivos de la Municipalidad provincial de rioja debería
buscar estrategias para motivar al personal y de esa manera mejorar el
rendimiento laboral.
Palabras clave: Rendimiento laboral; eficiencia; eficacia; valores.
Labor
performance in the provincial municipality of Rioja, San Martin region-2020
ABSTRACT
The present research aimed to identify the level of
labor performance of the named workers of the Provincial Municipality of Rioja,
San Martín region, 2020. It was a non- experimental study, with a descriptive
propositional design. The sample was made up of 105 contracted workers, as a
data collection instrument the questionnaire was used. The results of the variable
work performance, determined from the perception of the official and
collaborator, the level is "regular" in 77.8% (7) and 78.1% (82),
followed by "deficient with" 11.1% (1) and 17.1 (18) and
"efficient" 11.1% (1) and 4.8% (5). Concluding that there is a
regular job performance in the appointed collaborators, which shows that they
are not effectively fulfilling their functions; The directors of the Provincial
Municipality of Rioja should seek strategies to motivate staff and thus improve
job performance.
Keywords: Labor performance; efficiency;
effectiveness; values.
Artículo recibido: 03 nov. 2020
Aceptado para publicación: 07 dic. 2020
Correspondencia [email protected]
Conflictos de Interés: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCIÓN
En las empresas públicas de prestación de servicios,
entre las cuales se encuentran las empresas municipales, un aspecto importante
en ellas es la administración de los recursos humanos, entendida como la tarea
que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos programas y
políticas de recursos humanos en el resultado del último análisis financiero de
la empresa.
En
la Municipalidad provincial de Rioja, región San Martín existen deficiencias
con la gestión de recursos humanos, no existe un buen liderazgo que sea el aparato propulsor
para que tenga éxito la gestión , los funcionarios no saben llegar a sus
subordinados para que estos se comprometan con la institución, otro problema
que se presenta en la municipalidad es la falta de coordinación entre las
operaciones y la estrategia por parte de los jefes de área, el personal que
labora en la municipalidad no presenta predisposición para asumir los nuevos,
presentando un nivel de rendimiento laboral regular.
Álvarez, B., Alfonso, D. & Indacochea, B. (2018), El
desempeño laboral: Un problema social de la ciencia. (artículo científico).
Universidad del Pinar del Río, Cuba.
Tipo de estudio cualitativo, diseño no experimental, población y muestra
documentación, técnica análisis de casos, instrumento ficha de registro. Llegó
a la conclusión, que, las formas y estilos de selección de los tomadores de
decisiones en las entidades públicas no tributan a un liderazgo en sus organizaciones,
de manera que estas cumplan efectivamente con el encargo social. El Estado debe
ajustar la normativa jurídica a la realidad social, en el cual las
Instituciones Públicas como privadas, reflejen una remuneración justa y
equitativa, con el objetivo de alcanzar un salario digno, consagrado también en
la Constitución. La verdadera importancia de la evaluación del Talento Humano
requiere de una combinación correcta de conocimientos y habilidades para el
desempeño laboral del personal y así ayudar a motivar el mejoramiento continuo
de la institución con la sociedad.
Para,
Robbins y Judge (2013), expuso que: La evaluación del rendimiento en el trabajo
es un sistema que provee a la organización retroalimentación y que influye en
el incremento de las capacidades y habilidades del trabajador, también tiene
como fin ayudar en las decisiones de quienes merecen un ascenso, aumento de
sueldo o despido. (p. 555). Se entiende que, el rendimiento en el trabajo
beneficia a los funcionarios y a las organizaciones, en el cual se aplican para
la toma de decisiones administrativas, en el desarrollo y en la
retroalimentación. Para evaluar el desempeño laboral, se utiliza la técnica del
cuestionario tanto en el personal como los miembros de la directiva.
Importancia
de conocer el rendimiento laboral. Según, Gerolamo (2003) fundamentó, que es
importante conocer el desempeño laboral y se puede destacar cuatro como las
categorías genéricas, conocidas como: (a) Confirmar posición: necesidad de
tener información de desempeño para la toma de acciones gerenciales; (b)
Comunicar posición: las organizaciones utilizan medidas de rendimiento para
comunicar resultados a las partes interesadas; (c) Confirmar las prioridades: a
través de la medición del rendimiento, es posible evaluar cuán lejos se está de
las metas de rendimiento preestablecido; (d) Compilar el progreso: la medición
de rendimiento en sí no mejora el mismo, pero hace el progreso explícito.
El
proceso de medición de rendimiento posibilita el monitoreo de las variables y
el seguimiento de los procesos, lo que permite: la anticipación de acciones y
la toma de medidas preventivas, la resolución de problemas por medio de
acciones correctivas, el aumento de eficiencia y eficacia de los procesos, por
medio de medidas de mejora continua; la implantación de medidas innovadoras.
Conocer el desempeño sirve como subsidio para las tomas de decisiones y
determinación de estrategias de corto, medio y a largo plazo. El análisis de
los resultados operativos permite a las empresas evaluar alternativas para
mejorar las capacidades internas, así como prever las inversiones necesarias en
personal, sistemas y procedimientos, con el fin de mejorar el rendimiento
futuro. Por lo tanto, conocer el desempeño laboral permite la búsqueda de la mejora
continua de los servicios y de la productividad organizacional, aumentando la
satisfacción de los clientes, la competitividad empresarial y la participación
en el mercado.
Indicadores
de rendimiento laboral. Son atributos esenciales en los procesos de la
organización. Estos permiten que las evaluaciones se realicen sobre la base de
datos e información cualitativa / cuantitativa, dando mayor fiabilidad de las
conclusiones. Según Kardec (2002), ellos pueden ser representados por índices,
coeficientes, tasas, parámetros, porcentaje o valores cualitativos. Los
indicadores son importantes para la planificación y el control de los procesos
de las organizaciones. (p. 9). Es así, que el escrutado de los resultados a
través de indicadores es fundamental para el análisis y crítica del desempeño
de la organización en relación con las metas establecidas, subsidiando las
tomas de decisión en los diversos niveles de la empresa y la replantación de
las actividades (Takashina, 1996, p. 11).
Estas
metas a ser establecidas pueden ser internas (por medio de previsiones basadas
en series históricas o según la expectativa de la gerencia) o externas, con el
uso de benchmarking (utilizando valores de los competidores, los valores medios
del mercado y / o mejores referencias de rendimiento). De lo anterior, se
observa que la evaluación del rendimiento es la determinación de indicadores de
desempeño y se utilizará de forma que estén bien alineados con los objetivos de
la empresa. Es fundamental que los indicadores representen características
traducidas de las necesidades y expectativas de todas las perspectivas
seleccionadas, siempre teniendo en cuenta los objetivos y las estrategias de la
organización y referenciales externos de comparación.
Para
que los indicadores puedan ayudar eficazmente a la toma de decisiones de
decisión, es imperativo que sean de fácil obtención, comprensión, comparación y
no sean ambiguos (Lima, 2001). Un indicador debe crearse, de forma que
garantice la disponibilidad de los datos y resultados más relevantes en el
menor tiempo posible y al menor costo. (p.
Álvarez,
B., Alfonso, D. & Indacochea, B. (2018), El desempeño laboral: Un
problema social de la ciencia. (artículo científico). Universidad del Pinar
del Río, Cuba. Tipo de estudio cualitativo, diseño no experimental, población y
muestra documentación, técnica análisis de casos, instrumento ficha de
registro. Llegó a la conclusión, que, las formas y estilos de selección de los
tomadores de decisiones en las entidades públicas no tributan a un liderazgo en
sus organizaciones, de manera que estas cumplan efectivamente con el encargo
social.
El
Estado debe ajustar la normativa jurídica a la realidad social, en el cual las
Instituciones Públicas como privadas, reflejen una remuneración justa y
equitativa, con el objetivo de alcanzar un salario digno, consagrado también en
la Constitución.
En
cambio, Vera y Suárez (2018), Incidencia del clima organizacional en el desempeño
laboral, el servicio al cliente; Corporación de Telecomunicaciones del Cantón
la Libertad. (artículo científico). Universidad Estatal Península de Santa
Elena. República del Ecuador. Tipo de investigación básica, diseño no
experimental, población y muestra 100 funcionarios, técnica encuesta,
instrumento cuestionario; donde concluyeron, que, es
insuficiente el reconocimiento por parte de la empresa, influye en la
autoestima del empleado, debe de dar iniciativa para que exista satisfacción
laboral y aumentar la productividad de la empresa. En este sentido el 80%
indicó que se sienten desmotivados los trabajadores porque no se les reconoce
su esfuerzo a través de incentivos, vacaciones, bonos, etc.
Ales
(2002) definió al rendimiento laboral como:
el desenvolvimiento personal y profesional del empleado, demostrando a
través de sus funciones la obtención de óptimos resultados en la institución,
así como el buen manejo de los recursos instituciones, garantizando un ambiente
formidable entre trabajadores. (p. 27); en cambio, Whitmore (2002) expresó que
“El rendimiento laboral consiste en mirar más allá de lo que se espera y
establecer normas más altas que superen la expectativa y generen resultados
satisfactorios”. (p. 105)
Para,
Robbins y Judge (2013), expuso que: La evaluación del rendimiento en el trabajo
es un sistema que provee a la organización retroalimentación y que influye en
el incremento de las capacidades y habilidades del trabajador, también tiene
como fin ayudar en las decisiones de quienes merecen un ascenso, aumento de
sueldo o despido. (p. 555). Se entiende que, el rendimiento en el trabajo
beneficia a los funcionarios y a las organizaciones, en el cual se aplican para
la toma de decisiones administrativas, en el desarrollo y en la retroalimentación.
Para evaluar el desempeño laboral, se utiliza la técnica del cuestionario tanto
en el personal como los miembros de la directiva.
Según
Melinkoff (1969) los “modelos de estructuras organizacionales en términos
generales, un “modelo” es la representación de alguna cosa, o como lo definió
Jorge Etkin” (p. 90). En el sentido más general se llama modelo a un conjunto
de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas o palabras que
son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica; se
pueden clasificar los modelos de estructuras organizacionales en cuatro clases
ó tipos fundamentales; la competencia existente, para la producción de más y
mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada
vez más, por eficientes los procedimientos administrativos, los procesos
productivos y en general las estructuras organizacionales.
Dimensiones
del desempeño laboral. Son tres: (i)
Demanda de tareas: se evalúa él trabajo individual del
empleado, se basa en cuanto produce, el tiempo que le toma y los costos que
genera.
Valores: son las características que tiene
cada trabajador no necesariamente son las que estén enfocadas con el trabajo
que desempeñan sino propias del empleado.
Productividad: son criterios enfocados únicamente
con el trabajo que desempeñan como por ejemplo experiencia, bueno resultado.
2. MATERIALES
Y MÉTODOS
El
trabajo científico recurrió al método lógico deductivo, de manera tal, que se
llevó a cabo la aplicación de los principios teóricos sobre el rendimiento
laboral para analizar y determinar las caracterizaciones resaltantes de los
nudos críticos de las dimensiones demanda de tareas, valores y productividad en
la municipalidad provincial de Rioja. La población conformada por 114 entre
trabajadores y funcionarios y muestra de 105 trabajadores y 9 funcionarios de
las gerencias cargos de cconfianza entre ellos Gerencia Municipal, Gerencia de
Planificación y Presupuesto, Gerencia de Administración, Gerencia de Desarrollo
Económico Local, Gerencia de Desarrollo Ambiental, Gerencia de Seguridad
Ciudadana, Gerencia de Maquinaria y Equipo y Oficina de Asesoría Jurídica. Se excluyeron a los colaboradores nombrados. Se aplicó un
cuestionario para caracterizar la demanda de tareas, valores y productividad de
los colaboradores nombrados en la entidad, así el nivel del rendimiento laboral.
Para el grado de confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach.
3. Resultados
y discusión
El
resultado arrojado de la investigación se obtuvo por la aplicación del
cuestionario a los colaboradores y
funcionarios de la municipalidad provincial de Rioja, así mismo, se realizó el
análisis e interpretación de la información obtenida.
Tabla 1
Nivel de rendimiento laboral de los
colaboradores
|
Nivel |
Escala |
Funcionario |
Colaborador |
||
|
fi |
% |
fi |
% |
||
|
Eficiente |
44 - 60 |
1 |
11.1% |
5 |
4.8% |
|
Regular |
28 - 43 |
7 |
77.8% |
82 |
78.1% |
|
Deficiente |
12 – 27 |
1 |
11.1% |
18 |
17.1% |
|
Total |
|
9 |
100.0% |
105 |
100.0% |
Fuente: cuestionario aplicado a funcionarios
y colaboradores contratados, municipalidad de Rioja
Interpretación
Del
mismo modo, los mismos colaboradores opinan que su rendimiento es “regular” en
un 78.1% (82), seguido de “deficiente” en un 17,1% (18) y “eficiente” en un
4,8% (5).
Tabla 2
Rendimiento laboral desde la
percepción del funcionario
|
Caracterización |
Muy Deficiente/ deficiente |
Regular |
Eficiente/ muy eficiente |
||||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|
|||
|
Demanda de tareas |
Eficiencia profesional |
8 |
88.9% |
0 |
0.0% |
1 |
11.1% |
|
|
|
Eficacia en sus funciones |
3 |
33.3% |
6 |
66.7% |
0 |
0.0% |
|
||
|
Búsqueda de la calidad |
5 |
55.6% |
1 |
11.1% |
3 |
33.3% |
|
||
|
Trabajo en equipo |
2 |
22.2% |
3 |
33.3% |
4 |
44.4% |
|
||
|
Valores |
Puntualidad |
1 |
11.1% |
6 |
66.7% |
2 |
22.2% |
|
|
|
Responsabilidad |
4 |
44.4% |
1 |
11.1% |
4 |
44.4% |
|
||
|
Respeto mutuo |
8 |
88.9% |
0 |
0.0% |
1 |
11.1% |
|
||
|
Empatía |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
9 |
100.0% |
|
||
|
Productividad |
Cumplimiento de metas |
2 |
22.2% |
5 |
55.6% |
2 |
22.2% |
|
|
|
Recompensas |
2 |
22.2% |
0 |
0.0% |
7 |
77.8% |
|
||
|
Motivación y estímulos |
1 |
11.1% |
2 |
22.2% |
6 |
66.7% |
|
||
|
Organización |
0 |
0.00% |
8 |
88.9% |
1 |
11.1% |
|
||
Fuente: cuestionario aplicado a funcionarios
de la, municipalidad de Rioja
Interpretación.
La tabla 2 muestra la caracterización del rendimiento
laboral desde la percepción del funcionario, evidenciándose que en la dimensión
demanda de tareas, los colaboradores nombrados cumplen “muy deficiente y
deficientemente” con sus funciones en un 88,9% (8), no brindan un servicio de
calidad a la población en un 55,6% (5). Asimismo, consideran que el desarrollo
de sus funciones e manera eficaz es “regular” en un 66,7% (6).
En la dimensión valores, los funcionarios consideran
que es deficiente y muy deficiente en un 88.9% (8)
el respeto ante las opiniones de sus demás compañeros; sin embargo, opinan que
se relacionan con mucha facilidad con los demás colaboradores siendo eficiente
y muy eficiente en un 100% (9)
Finalmente, en la dimensión productividad los funcionarios opinan que los colaboradores
nombrados cumplen de manera regular en un 55.6% (5) el trabajo relacionado a
las metas del programa de incentivos municipales, así mismo cumplen de manera
Eficiente y muy eficiente en un 77.8% (7) el trabajo relacionado al total de metas institucionales
planificadas durante el ejercicio fiscal, finalmente también opinan que los
colaboradores nombrados buscan estrategias
para el cumplimiento de sus tareas y aplicar una correcta gestión del
tiempo de una manera regular en un 88.9% (8) .
Tabla 3
Rendimiento laboral desde la
percepción del colaborador
|
Caracterización |
Muy Deficiente/ deficiente |
Regular |
Eficiente/ muy eficiente |
||||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|
|||
|
Demanda de tareas |
Eficiencia profesional |
28 |
26.7% |
56 |
53.3% |
21 |
20.0% |
|
|
|
Eficacia en sus funciones |
47 |
44.8% |
41 |
39.0% |
17 |
16.2% |
|
||
|
Búsqueda de la calidad |
46 |
43.8% |
30 |
28.6% |
29 |
27.6% |
|
||
|
Trabajo en equipo |
57 |
54.3% |
15 |
14.3% |
33 |
31.4% |
|
||
|
Valores |
Puntualidad |
22 |
21.0% |
28 |
26.7% |
55 |
52.4% |
|
|
|
Responsabilidad |
40 |
38.1% |
27 |
25.7% |
38 |
36.2% |
|
||
|
Respeto mutuo |
53 |
50.5% |
25 |
23.8% |
27 |
25.7% |
|
||
|
Empatía |
42 |
40.0% |
39 |
37.1% |
24 |
22.9% |
|
||
|
Productividad |
Cumplimiento de metas |
56 |
53.3% |
30 |
28.6% |
19 |
18.1% |
|
|
|
Recompensas |
64 |
61.0% |
17 |
16.2% |
24 |
22.9% |
|
||
|
Motivación y estímulos |
88 |
83.8% |
7 |
6.7% |
10 |
9.5% |
|
||
|
Organización |
48 |
45.7% |
28 |
26.7% |
29 |
27.6% |
|
||
Fuente: cuestionario aplicado a
colaboradores contratados, municipalidad de Rioja
Interpretación.
En
la dimensión valores, los colaboradores consideran que es deficiente y muy
deficiente en un 53.5%
(53)
el respeto ante las opiniones de sus demás compañeros
Finalmente,
en la dimensión productividad los colaboradores opinan que los trabajadores
nombrados son ineficientes y muy ineficientes en un 53.3% (56) y 61. % (64) con
referencia al cumplimiento de metas del Programa de Incentivos y metas
institucionales que la municipalidad tiene programada en sus instrumentos de
gestión y tampoco buscan estrategias para el cumplimiento de sus tareas ni
aplicar una correcta gestión del tiempo en un 83.8% (88).
Tabla 4
Gestión del cambio desde la
percepción del funcionario
|
Caracterización |
Muy Deficiente/ deficiente |
Regular |
Eficiente/ muy eficiente |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|
||
|
Creación de una necesidad en común |
Unificar criterios entre los trabajadores |
4 |
44.4% |
1 |
11.1% |
4 |
44.4% |
|
|
Hacer entender que el cambio es importante |
8 |
88.9% |
1 |
11.1% |
0 |
0.0% |
|
|
|
Entender que la entidad es importante. |
3 |
33.3% |
6 |
66.7% |
0 |
0.0% |
|
|
|
Crear una visión de futuro |
Cambio en el comportamiento |
2 |
22.2% |
6 |
33.3% |
4 |
44.4% |
|
|
Trabajadores motivados. |
3 |
33.3% |
3 |
44.4% |
2 |
22.2% |
|
|
|
Trabajadores que ven el impacto del cambio |
4 |
44.4% |
4 |
55.6% |
0 |
0.0% |
|
|
|
Movilización de los implicados |
Promotores líderes del cambio |
2 |
22.2% |
6 |
66.7% |
1 |
11.1% |
|
|
Ser autores del cambio |
3 |
33.3% |
4 |
44.4% |
2 |
22.2% |
|
|
|
Involucramiento. |
4 |
44.4% |
5 |
55.6% |
0 |
0.0% |
|
|
|
Cambio de sistemas y estructuras |
Gobierno Electrónico |
3 |
33.3% |
2 |
22.2% |
4 |
44.4% |
|
|
Asumir nuevos retos |
7 |
77.8% |
2 |
22.2% |
0 |
0.00% |
|
|
|
Adaptarse a las innovaciones. |
7 |
77.8% |
2 |
22.2% |
0 |
0.00% |
|
|
|
Monitoreo de avances |
Seguimiento |
4 |
44.4% |
4 |
44.4% |
1 |
11.1% |
|
|
Evaluaciones |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.00% |
|
|
|
Asesoramiento |
1 |
11.1% |
4 |
44.4% |
4 |
44.4% |
|
|
Fuente: cuestionario aplicado a funcionarios
de la, municipalidad de Rioja
Interpretación.
La tabla 4 muestra la caracterización de la gestión
del cambio desde la percepción del funcionario , en la cual se evidencia que en la dimensión demanda de tareas, del
100% (9) de funcionarios que gerencia la municipalidad de Rioja, el 88,9% (8)
opina como “Muy deficiente y deficiente” que los colaboradores entiendan lo
importante que es el cambio no colaboran en los mecanismos de mejora que
plantea la entidad, así como la municipalidad muchos de ellos a un desconocen
los objetivos institucionales la misión y la visión, pero de forma “Regular” en
un 66,7% (6).
En la dimensión Crear una visión de futuro del
100% (9) funcionarios opinan de manera regular en 55.6% (5) que los colaboradores nombrados estén preparados para los cambios
institucionales; así mismo en la dimensión movilización de los implicados el
66.7% (6) y 55.6% (5) opinan de manera regular sobre los colaboradores
nombrados que demuestran capacidad de liderazgo para ejercer funciones en sus
puestos, así como en involucramiento en la planificación y ejecución de metas
institucionales.
En la Dimensión Cambio de sistemas y estructuras el
77.8% (7) de funcionarios opinan deficiente y muy deficiente si los
colaboradores nombrados serían capaces en asumir nuevos retos institucionales,
así como a las adaptaciones y cambios tecnológicos dentro de la entidad
En la Dimensión Monitoreo de avances el 100% (9) de
los funcionarios que ocupan cargos gerenciales en la Municipalidad opinan que,
los colaboradores nombrados no evalúan a su personal que tienen a su cargo para
el desempeño de sus funciones
Tabla 5
Caracterización de la Gestión del cambio desde la
percepción del Colaborador
|
Caracterización |
Muy Deficiente/ deficiente |
Regular |
Eficiente/ muy eficiente |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Creación de una necesidad en común |
Unificar criterios entre los trabajadores |
33 |
31.4% |
55 |
52.4% |
17 |
16.2% |
|
|
Hacer entender que el cambio es importante |
50 |
47.6% |
39 |
37.1% |
16 |
15.5% |
||
|
Entender que la empresa es importante. |
45 |
42.9% |
32 |
30.5% |
28 |
26.7% |
||
|
Crear una visión de futuro |
Cambio en el comportamiento |
34 |
32.4% |
25 |
23.8% |
46 |
43.8% |
|
|
Trabajadores motivados. |
83 |
79.0% |
20 |
19.0% |
2 |
1.9% |
||
|
Trabajadores que ven el impacto del cambio |
52 |
49.5% |
31 |
29.5% |
22 |
21.0% |
||
|
Movilización de los implicados |
Promotores líderes del cambio |
65 |
61.9% |
32 |
30.5% |
8 |
7.6% |
|
|
Ser autores del cambio |
52 |
49.5% |
28 |
26.7% |
25 |
23.8% |
||
|
Involucramiento. |
6 |
5.7% |
16 |
15.2% |
3 |
2.9% |
||
|
Cambio de sistemas y estructuras |
Gobierno Electrónico |
16 |
15.2% |
51 |
48.6% |
38 |
36.6% |
|
|
Asumir nuevos retos |
55 |
52.4% |
28 |
26.7% |
22 |
21.0% |
||
|
Adaptarse a las innovaciones. |
82 |
78.1% |
19 |
18.10% |
4 |
3.8% |
||
|
Monitoreo de avances |
Seguimiento |
73 |
69.5% |
26 |
24.8% |
6 |
5.7% |
|
|
Evaluaciones |
77 |
73.3% |
23 |
21.9% |
5 |
4.8% |
||
|
Asesoramiento |
73 |
69.5% |
20 |
19.0% |
12 |
11.4% |
||
Fuente:
cuestionario aplicado a colaboradores contratados, de la municipalidad de Rioja
Interpretación.
La tabla 5 muestra los resultados de la
caracterización de la gestión del cambio desde la percepción del colaborador,
en la cual se evidencia que en la dimensión crear una necesidad en común, del
100% (105) de colaboradores de la municipalidad de Rioja, el 52.4% (55) opina
de manera regular que los colaboradores nombrados utilicen el manual de normas
políticas y procedimientos para el ejercicio de sus funciones.
En la dimensión Crear una visión de futuro
el 79.0% (86) colaboradores opinan de manera
deficiente y muy deficiente que los colaboradores nombrados estén motivados por
algún incentivo laboral por cumplimiento de metas, así mismo en la dimensión
Movilización de los implicados el 61.9% (65) colaboradores opinan de manera
regular que el personal nombrado demuestren capacidad de liderazgo.
En la dimensión Cambio de
sistemas y estructuras, el 52.4% (55) y el 78.1% (82) del 100% de los
colaboradores opinan de manera regular que los colaboradores nombrados estén
preparados para asumir nuevos retos y/o estén preparados para adaptarse a los
cambios de innovación que la entidad plantee.
En la dimensión Monitoreo de avances del 100% de
colaboradores opinan de manera regular en un 69.5% (73), 73.3% (77) y 69.5%
(73) referente al seguimiento de avances de metas institucionales por parte de
la Gerencia de Planificación y Presupuesto así como también a la evaluación y
asesoramiento que brindan los colaboradores nombrados al personal a su cargo.
4.
conclusión
Los resultados del presente trabajo responden a los
objetivos planteados siendo uno de los objetivos, identificar
el nivel de rendimiento laboral de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de Rioja, 2020. Según,
la percepción del funcionario y del colaborador es
“regular” (77,8% Vs 78,1%) respectivamente; lo que evidencia la necesidad de
mejorar su trabajo. La
verdadera importancia de la evaluación del Talento Humano requiere de una
combinación correcta de conocimientos y habilidades para el desempeño laboral
del personal y así ayudar a motivar el mejoramiento continuo de la institución
con la sociedad.
Según, Chávez
(2018), el 75% muestran puntajes
promedios indicando que, el desempeño laboral depende mucho de las decisiones
estratégicas que se tomen en la organización, ya que estas ayudan a identificar
puntos críticos en el trabajo, determinan las tareas, realizan cambios en la
estructura de la organización, influyen en las relaciones de los grupos y
mejora notoriamente la eficacia de la organización; es por ello que el autor
resalta que el éxito de la organización se basa fundamentalmente en la aplicación
de estrategias correctas con los grupos
de trabajo.
Del
mismo modo, Vilcas (2019) muestra resultados similares, el 72% manifestó que el
desempeño laboral es regular, hace falta capacitación permanente, analizar el
resultado de la evaluación del desempeño, procesar los resultados de
productividad, tener en cuenta las
observaciones de los supervisores, y realizar periódicamente evaluaciones de
conocimientos y habilidades del puesto. Este autor, afirma que las posibles
razones por las cuales el trabajador no logra cumplir con los estándares de
desempeño son: dificultad de habilidades, conocimiento y/o inteligencia,
capacidades de entendimiento y competencias, dificultades de esfuerzo,
motivación para ejecutar las tareas y dificultades externas del trabajo, así
como, bajas remuneraciones, deficientes condiciones de trabajo.
En cuanto a la caracterización del
rendimiento laboral de los colaboradores, en la dimensión demanda de tareas, la
mayoría expresó que es deficiente, porque carecen de eficiencia profesional.
Igualmente, en la dimensión valores, no son puntuales,
poco responsables y no practican el respeto mutuo. En la dimensión
productividad, buscan estimular e incentivar a los trabajadores.
Los
resultados obtenidos del trabajo de investigación de, Seminario (2019),
coinciden con los de este trabajo, en las dimensiones establecidas la mayoría
mencionó que es deficiente, puesto que predomina más las debilidades que las
fortalezas lo que viene a influir en el “bajo rendimiento laboral”, estos factores
se resumen en: escasa capacidad, poca motivación y inadecuado ambiente laboral,
dichos factores pueden afectar de forma positiva o negativa el desempeño del
individuo. Por ejemplo, la baja motivación en el personal, los problemas
externos como cuestiones familiares y sociales afectan directamente en el
cumplimiento de los objetivos propuestos provocando un desequilibrio y lentitud
en el logro de las metas de la organización.
En
cambio, Ayala y Pajuelo (2018), difiere
con los resultados del estudio, reporta que el 63% menciona que el
desempeño laboral es alto, a pesar que los trabajadores se encuentran poco
motivados y poco valorados su desempeño en el trabajo es bueno; por ello, es
importante evaluar el desempeño de los trabajadores, de esta manera, se podrá
elaborar planes de mejora continua para alcanzar una mayor productividad y
rentabilidad; también nos brinda resultados para mejorar los procesos de
recursos humanos, mejorar los perfiles de los puestos, detectar las necesidades
de mejora, identificar al personal con potencial, enriquecer los conocimientos
de la organización y tomar decisiones más acertadas en las atribuciones
variables e incentivos.
De
la misma manera, Salgado (2018),
cuyos resultados sobre el desempeño fueron óptimos, atribuyendo a los
directores y/o jefes el buen trabajo de ellos; asimismo, sugirió tomar en
cuenta enfáticamente las aptitudes y capacidades individuales de sus
colaboradores de esta manera incrementar su desempeño en el trabajo, conociendo
sus actividades y satisfaciendo obligaciones esenciales, de esta manera, creará
en el trabajador emociones y ganas de superación generando un cambio en él.
En
cuanto a la caracterización de la Gestión del cambio, referente a la dimensión
creación de una necesidad en común, la mayoría dijo que es regular, falta
unificar criterios entre los trabajadores y hacer entender que los cambios son
importantes. En cambio, en la dimensión crear una visión de futuro mencionaron
que es muy deficiente, falta motivar a los trabajadores para enfrentarse a los
cambios. Con respecto a la dimensión movilización de los
implicados, la mayoría opinó que es muy deficiente, porque no existen líderes
que promuevan el cambio. En la dimensión cambio de sistemas y estructuras,
mayoritariamente dijo que es muy deficiente, porque no se adaptan a las
innovaciones, no asumen retos. En la dimensión monitoreo de avances, la mayoría
mencionó estar en desacuerdo, porque falta implementar un sistema de
seguimiento, no existen evaluaciones ni cuentan con un asesor.
Según, Castillo (2016), los resultados obtenidos en su
investigación son similares, puesto que la mayoría indicó que la gestión es
regular, el personal busca mejorar su desempeño y
asumen nuevos retos y los riesgos que se puedan presentar en el proceso de la
gestión del cambio, no se encuentran capacitados para brindar un buen nivel de
calidad de servicio hacia los usuarios, originando que evadan sus impuestos,
arbitrios y otros, lo cual se generaría un déficit en la municipalidad.
En cambio, Pérez (2017), en los resultados de su
investigación indicaron que la gestión del cambio es regular, la dirección
estratégica es el procedimiento de mejora constante que permite la presentación
de formas de cambio organizadas con el punto de ajustarse a las nuevas
situaciones que surgen en la ejecución del sistema a pesar de mejorar la
ejecución del negocio. Los elementos dinámicos se pueden agrupar en tres
medidas: cultural, posicional y técnico-monetaria, y su temperamento puede ser
exógeno o endógeno para la asociación. Sea como fuere, los modelos de cambio
autorizados a pesar de todo necesitan incorporación, en general tendrían un
alcance restringido, y no se habla de su naturaleza global.
Sin embargo, Huancaruna (2019), arguyó; es importante que
una propuesta
se caracterice por la participación activa entre empleados y subalternos, la
libertad de expresión, el trabajo en equipo y la práctica de valores
institucionales; las cuales contribuirán en elevar la cultura organizacional y
promover la gestión del cambio en los trabajadores. Asimismo, se dedujo, que no
tienen predisposición para asumir retos laborales; demuestran un conformismo y
trabajo rutinario, por lo que hablar de cambio para algunos trabajadores les
resulta difícil asumir responsabilidades que demanda nuevos aprendizajes; es
decir, les resulta difícil salirse de su zona de confort.
Los
resultados de esta investigación en cuanto al desempeño laboral difieren mucho
con los resultados de los antecedentes citados; puesto que los contextos y
realidades son diferentes; sin embargo, fue propicio para conocer la
importancia de la gestión del cambio en las organizaciones, tal como lo explica
Jiménez (2012), el cambio en las estructuras institucionales, en la cultura, en
la mentalidad de las personas, es una forma de interactuar tanto formal como
informal, intercambiando información que repercutirá en la transformación del
individuo. En cambio, para Robbins (2009), la gestión del cambio, es hacer las
cosas de manera diferente en una organización. Algunas, tratan el cambio como
algo accidental, este es estudiado como una actividad intencional orientada al
logro de las metas.
Finalmente,
todo cambio en una organización y/o compañía es necesario, puesto que trae
nuevos conocimientos, saca a los trabajadores de su zona de confort
enfrentándoles a nuevos retos laborales; que este, a su vez, causa malestar y
desorden en un principio, pero a medida que los procesos de cambio se vayan
consolidando se podrá evidenciar a través del desempeño laboral y el
cumplimiento de metas. Por ello, se propone un modelo de gestión del cambio
para mejorar el rendimiento laboral en las entidades municipales, partiendo
desde la premisa motivacional en la que, el Estado ajuste la normativa jurídica
a la realidad social, en el cual las instituciones públicas como privadas, reciban
una remuneración justa y equitativa.
5. CONCLUSIONES.
5.1.
El nivel de rendimiento laboral de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de Rioja es regular, lo que demuestra que los trabajadores no están
cumpliendo eficazmente con sus funciones.
5.2.
La
falta de motivación y de líderes que promuevan los cambios, impiden que los
colaboradores nombrados no estén preparados para las nuevas innovaciones y la
asunción de retos.
5.3.
Desde la percepción de los funcionarios y colaboradores coinciden en
afirmar que el desempeño laboral de los trabajadores es deficiente, es decir,
la mayoría de ellos no cumple eficiente su labor, son reacios al cambio y
trabajan con desgano.
5.4.
No se evidencia una buena
gestión del cambio, ni de líderes que lo promuevan, debido tal vez, a que
los colaboradores nombrados no están preparados para las nuevas innovaciones y
asumir retos. Asimismo, no existe
un plan o programa de integración que permita capacitar a todo el
personal.
5.5.
Se
propuso un modelo de gestión del cambio para
mejorar el rendimiento laboral de los colaboradores en la Municipalidad, cuyos
pilares fueron la claridad, exactitud, precisión, pertinencia y profundidad;
fundamentado en lo axiológico, pedagógico, psicológico, filosófico y
epistemológico.
6.
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