LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
POR RESULTADOS EN EL INSTITUTO NACIONAL
DE TECNOLOGÍA AGROPECUARIA
THE IMPLEMENTATION OF THE MANAGEMENT SYSTEM
FOR RESULTS AT THE NATIONAL INSTITUTE OF
AGRICULTURAL TECHNOLOGY
Juan Jesús Hernández
Universidad Nacional de San Juan
Cintia Gema Ruiz
Gobierno de San Juan
pág. 7522
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i3.18380
La Implementación del Sistema de Gestión por Resultados en el Instituto
Nacional de Tecnología Agropecuaria
Juan Jesús Hernández1
juanje.jjh@gmail.com
https://orcid.org/0000-0003-0072-6461
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
Universidad Nacional de San Juan
Cintia Gema Ruiz
cpn.cintiaruiz@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-0274-3824
Gobierno de San Juan
RESUMEN
El artículo tiene como objetivo analizar la implementación de un sistema de Gestión por Resultados
(GpR) en los proyectos del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), organismo del
Estado nacional argentino, para la planificación, toma de decisión y administración de fondos. Se
presenta la GpR como herramienta de gestión, mencionando bibliografía académica especializada, y su
forma de incorporación en una institución estatal de ciencia y tecnología, identificando sus logros, sus
límites y las particularidades del caso que lo hacen innovador y a la vez contribuyen a los estudios en
la materia. La metodología es cualitativa y el nivel de análisis es descriptivo. La estrategia combina
fuentes secundarias (bibliografía) con primarias (entrevistas y observación de aplicaciones
informáticas). Se trata de un estudio de caso localizado con un análisis interidisciplinario. La conclusión
principal a la que se arriba es que la GpR se incorpora efectivamente en INTA, apoyada en herramientas
informáticas, logrando mejoras en la calidad de gestión, reducción de tiempos, simplificación de
trámites y acceso a la información. El artículo combina un análisis bibliográfico con un estudio de caso
localizado, donde la administración se relaciona con la tecnología de software para la gestión de
proyectos de desarrollo vinculados al sector agropecuario. Además, destaca la necesidad y potencialidad
de la generación de información para las futuras tomas de decisiones. El texto pretende aportar a los
estudios sobre GpR, valorando la herramienta, en especial en sus posibilidad de conexión con
tecnologías de comunicación en organizaciones complejas distribuidas en territorios amplios como lo
es Argentina.
Palabras clave: gestión, resultados, planificación
1
Autor principal
Correspondencia: juanje.jjh@gmail.com
pág. 7523
The implementation of the Management System for Results at the National
Institute of Agricultural Technology
ABSTRACT
The article aims to analyze how a Management by Results (MR) system is implemented in the project
management of the National Institute of Agricultural Technology (INTA) of Argentina. MR is presented
as a management tool and its form of incorporation into a state science and technology institution,
identifying its achievements, its limits and the particularities of the case that make it innovative and at
the same time contribute to studies on the subject. The methodology is qualitative and the level of
analysis is descriptive. The strategy combines secondary sources (bibliography) with primary sources
(interviews and observation of computer applications). The main conclusion reached is that GpR is
effectively incorporated into INTA, supported by computer tools, achieving improvements in
management quality, but it has not yet fully taken advantage of the potential provided by evaluations
and feedback.
Keywords: management, results, planning
Artículo recibido 06 mayo 2025
Aceptado para publicación: 13 junio 2025
pág. 7524
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo analizar la implementación del sistema de Gestión por
Resultados (GpR) en el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), de la República
Argentina, en cuanto a su forma de adopción, adaptación e implementación, sus logros y sus límites.
Como tal aporta al análisis de la problemática de la implementación sistemas de gestión de proyectos
en instituciones estatales orientadas hacia el desarrollo y reviste importancia porque se aborda un caso
concreto en el que las propuestas teóricas se plasman en la realidad de un modo innovador.
El artículo comienza mencionando la metodología empleada que es de carácter cualitativa, en un nivel
descriptivo. Luego se adentra en el concepto de GpR desde su historia, conceptos de diversos autores,
propuestas de organismos internacionales para su adopción y las condiciones o desafíos de las
organizaciones estatales tienen para aplicarlo, en especial en América Latina. En esto último se destacan
dificultades propios del contexto regional que la diferencia del mundo europeo o norteamericano desde
el cual los organismos multilaterales de crédito demandan su adopción.
En el siguiente apartado se cuenta la trayectoria institucional del INTA, desde su creación, como
organismo descentralizado del Estado nacional argentino orientado hacia el sector agropecuario, con
una gobernanza compartida entre el gobierno y entidades de productores. En especial, se explica
distintos tipos de proyectos en la institución que deben gestionarse en las múltiples unidades dispersas
en el país. La presencia de proyectos con financiamiento propio, coordinados por profesionales, con un
equipo de trabajo localizado en diferentes lugares, brindan una oportunidad y una necesidad para aplicar
GpR, como estrategia para planificar y evaluar.
En el apartado central de Resultados se aborda la implementación de la GpR en INTA describiendo los
actores internos involucrados, los diferentes roles que juegan, la cultura institucional y el sistema
informático utilizado. Aquí lo importante es destacar cómo se dan ciertas condiciones en la institución
que permite una determinada forma de incorporación de este sistema gestión que lleva a una vinculación
entre equipos de trabajo, coordinadores, autoridades y personal administrativo.
Por último, en las conclusiones se retoman ideas del marco teórico utilizado para aplicarlos al caso en
estudio y para destacar en él las fortalezas observadas en la GpR y los desafíos ante que se encuentra
para aprovechar la información generada para la toma de decisiones.
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El artículo pretende entonces aportar a diversas disciplinas como la administración, la gestión y el
diseño de políticas públicas en organizaciones estatales de ciencia y tecnología vinculadas al desarrollo.
METODOLOGÍA
La metodología del trabajo es cualitativa, el nivel de análisis es descriptivo. La estrategia combina
fuentes secundarias (bibliografía) con primarias (análisis de documentos institucionales, observación
de aplicaciones informáticas de la institución y 3 entrevistas a coordinadores de proyectos y encargados
de administración en unidades de la institución).
Las entrevistas realizadas fueron semiestructuradas y breves, orientadas a identificar el grado de
aplicación de la GpR en la institución y los problemas generados en ese proceso. La búsqueda
bibliográfica se realizó a través de Google Académico y Scorpus, basada principalmente en la detección
de bibliografía actualizada sobre implementación de GpR y sobre INTA como palabras claves.
La pregunta de investigación central es ¿Cómo se implementa el sistema de GpR en INTA?
La observación de las aplicaciones informáticas de INTA permitió identificar la forma en que las
personas interactúan en la gestión de proyectos, apoyadas por estas herramientas, identificando también
la aplicación y adaptación de conceptos claves de la GpR. No se realiza una descripción de la
programación del software, pero sí se muestran pantalla de la interfaz de usuario.
La lógica de análisis es deductiva, se parte de un marco teórico y se observan las categorías
seleccionadas en el caso en estudio. El texto no pretende generalizar resultados, sino destacar un caso
por sus características especiales.
DESARROLLO
¿Qué es el sistema de Gestión por Resultados?
El sector público para responder a las demandas de la sociedad se encuentra ante el desafío de
eficientizar su estructura organizacional, ser austero, tener mayor transparencia y responsabilidad en el
uso de los recursos (Flores Tananta & Delgado Bardales, 2020). Una herramienta para ello es la GpR.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) la definió como una estrategia de gestión pública que
conlleva tomar decisiones sobre la base de información confiable acerca de los efectos que la acción
gubernamental tiene en la sociedad.
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Su principal objetivo es crear valor, esto es, cambios sociales que el Estado contribuye a generar en
respuesta a determinadas necesidades de la sociedad (García López & García Moreno, 2010).
El PNUD en 2002 dio otra definición de GpR:
Una estrategia de gestión o el enfoque de una organización que asegura que los procesos,
productos y servicios contribuyen a la consecución de los resultados claramente. Gestión
basada en resultados proporciona un marco coherente para la planificación estratégica y la
gestión mediante la mejora de aprendizaje y rendición de cuentas. También es una
estrategia general de gestión encaminada a lograr cambios importantes en la forma en que
funcionan los organismos, como la mejora del rendimiento y los resultados de la
orientación central, la definición de resultados esperados realistas, monitorear el progreso
hacia el logro de resultados esperados, la integración de las lecciones aprendidas en las
decisiones sobre los informes de gestión y el rendimiento (PNUD, 2012, citado en
Figueroa Huencho, 2012, p. 87).
Con la metodología tradicional de planificación, el seguimiento se realiza sobre la ejecución del gasto,
es decir poniendo el foco en si se ejecutaron los fondos conforme a normas. En cambio, en la GpR el
foco está puesto no sólo en la administración de recursos, sino fundamentalmente en la producción de
bienes y/o servicios para el logro de resultados, es decir de cambios sociales generados por la acción
del Estado (Aquilino, et al., 2019)
En La GpR el foco está los resultados, más que en la provisión de bienes o servicios con eficiencia
(Milanesi, 2018). El concepto central es simple:
Las organizaciones públicas fijan sus estándares de éxito y definen su forma de medición.
De esta forma, puede analizarse en qué medida se han alcanzado los resultados, ayudando
al proceso de toma de decisiones… El foco pasa a colocarse en los resultados, el valor
público, más que en el estricto seguimiento de procesos y procedimientos (Milanesi, 2018,
p. 127)
La GpR puede plasmarse diferentes instrumentos la planeación estratégica, el gasto del presupuesto por
resultados, los reportes del grado de cumplimiento, la rendición de cuentas, sistemas de seguimiento, la
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valoración de programas, las auditorías, etc (Milanesi, 2018). Este trabajo se centrará especialmente en
uno de esos instrumentos: la gestión de proyectos por resultados.
Para la gestión de proyectos a través de la GpR hay elementos fundamentales:
▪ La definición de los objetivos y metas de los proyectos, programas y políticas y la asignación de
responsabilidades y recursos para el logro de estos.
▪ El desarrollo de prácticas de monitoreo y evaluación que permitan medir si se alcanzaron los
objetivos y si se lo hizo de manera eficiente (Aquilino et al., 2019).
La implementación de la GpR implica dotar al ente de herramientas informáticas necesarias para
administrar el sistema que permitan una comunicación adecuada entre los equipos de trabajo y las
autoridades.
Más allá de la herramienta, la pieza indispensable es la decisión de la alta dirección (jefe, director,
órgano colegiado de conducción) de implementar y utilizar dicho sistema. En instituciones con
estructuras jerárquicas complejas y de muchos miembros, las disposiciones de esas autoridades deben
complementarse con las acciones de los mandos medios y de áreas específicas de planificación que
establecerán requisitos que deberán cumplir los proyectos y se encargarán de su posterior evaluación
de acuerdo con los criterios de la GpR (Autora, 2024).
Se debe tener en cuenta que esta herramienta nace en los países desarrollados para enfrentar las crisis
fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado. Lerner (2021) destaca que en los
países sajones es donde mayor desarrollo ha logrado, mientras que en Latinoamérica en los últimos
años han mejorado más las capacidades para la implementación de una gestión pública basada en
resultados que los mecanismos de rendición de cuentas. García López y García Moreno (2010)
sostienen que no hay que perder de vista que en nuestros países el objetivo es acelerar el paso para
alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que hablan de gestión para resultados en el desarrollo.
La implementación de la GpR en Latinoamérica debe tener en cuenta algunos elementos del contexto
que aparecen frecuentemente:
▪ La existencia de una cultura organizacional basada en la lógica del control y el procedimiento,
▪ La presión de las demandas ciudadanas por más y mejores servicios y por un gobierno más
transparente
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▪ El contexto internacional que impone el desarrollo de sistemas que generen un estado competitivo
(aquilino et. Al, 2019)
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es uno de los organismos internacionales que tiene su
interés en que estos países incorporen herramientas como la GpR exigiendo su implementación al
momento de obtener la ayuda financiera y económica para financiar los programas aprobados.
La GpR en proyectos funciona a partir de una lógica lineal y causal en la cual los objetivos de los
proyectos surgen a partir de un diagnóstico inicial elaborado a partir de las evaluaciones de otros
proyectos, análisis de contexto y de riesgos, identificación de problemas y oportunidades, etc. Una vez
que se han definido objetivos, se debe pensar los resultados que se esperan con las acciones y los
productos que se deben generar para lograrlos.
Los «productos» son los bienes o servicios «entregables», que quedan a disposición de los beneficiarios
y de cuyo efectivo uso o apropiación depende que se generen verdaderamente los resultados, entendidos
como cambios en la situación inicial diagnosticada.
Los resultados pueden no estar total o directamente bajo el control de un organismo ejecutor del
proyecto. En ellos influye, tanto la implementación de un programa (las actividades y productos que
genera), como las respuestas de las conductas de los beneficiarios expuestos a ese programa (el uso que
los beneficiarios hacen de los beneficios a los que están expuestos). Un resultado puede ser intermedio
o final (Gertler, Martínez, Rawlings, Premand, & Vermeersch, 2016).
La GpR parte del supuesto de lo que lo que el Estado hace puede ser medido (Milanesi, 2018) y para
ello se necesitan de indicadores que son expresiones de las variables cuantitativas y cualitativas
mediante las cuales se pueden medir los logros alcanzados, observar los cambios vinculados con una
intervención o analizar los resultados de una intervención para el desarrollo (García Moreno, 2011).
Por su parte, las metas, son la expresión concreta y cuantificable de lo que se quiere alcanzar en un
período definido en cada uno de sus indicadores.
Las actividades concretas que permitirán generar productos que provoquen resultados y puedan ser
medidas por indicadores, pueden quedar en una etapa posterior de la implementación e incluso pueden
ser modificadas en el tiempo, siempre que sigan orientadas hacia los objetivos planteados.
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En esto la GpR aporta flexibilidad. Los decisores públicos y los técnicos tienen un marco de referencia
para trabajar claro y saben lo que quieren provocar y podrán adaptar las tareas cotidianas a ello.
La asignación de fondos se realiza entonces a los proyectos o programas primariamente en función de
los objetivos y resultados que se plantean, y en una segunda instancia a las actividades que tendrán que
cumplir las normas administrativas de ejecución del gasto, de manera que estas últimas ya no tienen el
lugar central en el proceso.
La implementación práctica de la GpR se encuentra ante desafíos:
▪ Establecer un vínculo claro entre productos y resultados, ya que no siempre es posible una relación
causa – efecto lineal y puede haber otros factores que la organización no controla que influyan en
el proceso.
▪ Los resultados más significativos frecuentemente no se alcanzan en el corto plazo, ello dificulta esa
vinculación producto – resultados y la asignación de responsabilidades.
▪ La presencia de múltiples objetivos que se superpongan o contradigan puede dificultar definir
resultados
▪ Tensiones culturales dentro de la organización que pueden generar bloqueos por parte de grupos
internos.
▪ La intervención de múltiples actores (Milanesi, 2018).
Así también puede existir “una resistencia en los actores del estado en los propósitos al cambio y la
actualización en términos de conocimientos, empatía, serviciabilidad, proactividad, etc.” (Cañari-Otero
& Hancco-Bustinza, 2021, p. 749)
Milanesi (2018) explica que a pesar de los beneficios de la GpR, a los que al parecer nadie podría
oponerse, las reformas de gestión implican transformaciones organizativas y culturales que pueden
afectar intereses y redistribuir recursos en las organizaciones estatales. El autor recopila en la
bibliografía y en las prácticas los factores que inciden en la adopción de la GpR por parte de las agencias
estatales:
▪ Path dependence y otras dimensiones institucionales: aquí se encuentran:
- Existencia de actores de veto que pueden obstaculizar las reformas.
- Modelo de administración pública imperante previo a la GpR.
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▪ Marcos institucionales y reglas formales: existencia de normas que obliguen a presentar planes,
indicadores o compromisos de desempeño facilitan la GpR.
▪ Capacidades y recursos: la implementación sistemas de información, monitoreo y evaluación
requiere inversiones en recursos humanos, desarrollos informáticos y otros insumos. Esto está
vinculado a la existencia de equipos técnicos que puedan guiar el proceso.
▪ Cultura organizacional:
- Las herramientas de desempeños son mejor aceptadas en instituciones donde predomina una cultura
más individualista, competitiva, o de aceptación del riesgo.
- También influye el grado de involucramiento de los funcionarios en las decisiones.
▪ Razones simbólicas:
- Las agencias o áreas centrales dan forma a las ideas y pueden imponer políticas o líneas de acción
a las agencias sectoriales, pero son estas últimas las que deberán adoptarlas realmente y en ello es
importante analizar en qué medida las reformas son vistas como una oportunidad, una imposición
o una pérdida de tiempo.
- A los políticos, la GpR les puede servir para «verse modernos», dar la imagen de una gestión
eficiente, racional y orientada a resultados, además de tener un mecanismo de rendición de cuentas.
- Para la alta burocracia, el beneficio es la mejora del servicio que brinda, adquisición de más poder
y legitimidad interna al constituir un equipo y un know-how.
▪ Actores externos: La presencia de consultores puede impulsar las reformas.
▪ Difusión de políticas: La GpR puede surgir por la coerción de actores externos (ej. organismos
internacionales que prestaron fondos a las instituciones), o puede tener origen en la necesidad de
imitación o copia de otras instituciones exitosas
▪ Características estructurales de las agencias específicas: tamaño (las más grandes tienen más
capacidades), edad (los más nuevas tienden a incorporar herramientas de desempeño más
fácilmente) y sector de actividad
▪ Demandas y presión externa: Demandas o presiones provenientes del sistema político o de la
ciudadanía.
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En la bibliografía se menciona frecuentemente que factores de la cultura organizacional pueden influir
en los procesos de decisión e implementación.
Se trata de prácticas, creencias, formas de comportamiento y valores que generan identidad,
compromiso y pertenencia, moldean el comportamiento individual y colectivo (Carrillo Punina, 2016).
Por último, las evaluaciones son claves en la GpR porque permiten generar la información necesaria
para nuevos proyectos, teniendo en cuenta los aprendizajes.
El ciclo de la GpR se cierra o vuelve a iniciarse cuando se toma la información para las
nuevas decisiones, ya sean para las acciones internas y/o como para realizar ajustes en la
implementación de intervenciones, el desarrollo de nuevas intervenciones, los premios o
castigos a los desempeños; así mismo para exterior cumpliendo con la rendición de
cuentas de lo actuado (Cañari-Otero & Hancco-Bustinza, 2021, p. 751).
¿Qué es el INTA? Historia institucional y de su gestión de proyectos
El INTA es un organismo del Estado nacional argentino descentralizado con autarquía operativa y
financiera, que depende de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía.
Este organismo fue creado por Decreto-Ley 21.680 de 1956 que fijó como su misión original, “impulsar
y vigorizar el desarrollo de la investigación y extensión agropecuarias y acelerar con los beneficios de
estas funciones fundamentales la tecnificación y el mejoramiento de la empresa agraria y de la vida
rural”.
El INTA tiene su Plan Estratégico Institucional (PEI) para el periodo 2015 – 2030 en el que se establece
como su objetivo:
Impulsar la innovación y contribuir al desarrollo sostenible de un Sistema Agropecuario,
Agroalimentario y Agroindustrial competitivo, inclusivo, equitativo y cuidadoso del
ambiente, a través de la investigación, la extensión, el desarrollo de tecnologías, el aporte
a la formulación de políticas públicas y la articulación y cooperación nacional e
internacional (INTA, 2016, p. 26).
La organización está conducida por un Consejo Directivo Nacional (CDN) que es el máximo nivel de
decisión, integrado por cinco representantes del sector público (3 del Estado nacional y 2 de las
universidades) y cinco del sector privado (organizaciones de productores agropecuarios).
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La Dirección Nacional (DN) coordina y gestiona las actividades del Instituto, en función de los
lineamientos establecidos por el CDN. La DN es asistido por Direcciones Nacionales Asistentes (DNA),
Direcciones Generales (DG) y Coordinaciones Nacionales (CN). Una de las DNA es la de
“Planificación, Monitoreo y Evaluación” que se encarga de la generación de herramientas y la asistencia
técnica a los procesos de redacción de proyectos y su seguimiento.
De la DN dependen Centros de Investigación (CI) y 15 Centros Regionales (CR), que elaboran sus
propias planificaciones de mediano plazo (PMP) a 5 años en el marco del PEI.
Los CR son la estructura jerárquica superior de las “Estaciones Experimentales Agropecuarias” (son 51
en el país) y de estas últimas dependen “Agencias de Extensión Rural” que son más de 200 (Autor &
Moscheni Bustos, 2024).
En total, trabajan en la institución alrededor de 6.500 personas entre profesionales de variadas
disciplinas, técnicos y personal administrativo y de campo.
Malach (2014) sostiene que el INTA tiene un complejo mix cultural en el que influyen diferentes
factores:
▪ Los valores que se destacan en la institución son la lealtad y el compromiso con la institución, la
camaradería y la tolerancia de la diversidad
▪ Los procedimientos están fuertemente reglamentados
▪ Las normas están internalizadas por el personal y sus directivos
▪ Se cuenta con tecnología bajo condiciones de seguridad informática adecuadas que permiten
sustituir los trámites en papel
▪ Conviven personas de muy variadas disciplinas, niveles de formación, edades, orígenes sociales y
culturales
▪ Existe un comportamiento matricial, en dónde la estructura jerárquica de autoridades se cruza con
programas, proyectos y redes de alcance nacional y regional, que tienen sus propios coordinadores.
▪ Las personas participan de variados proyectos, de manera que tienen que reportar a sus jefes directos
y a los coordinadores de proyectos. Lo que conlleva el riesgo de que se confunda la vía sobre la
cual gestionar trámites (jeráquica, programática o ambas).
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Roca (2016) profundiza en la descripción de los valores de la cultura institucional:
El amor por la organización, el compromiso, se sienten orgullosos de pertenecer, las
relaciones y vínculos que se establecen, la proximidad entre los miembros, la relación
estrecha que se conserva y construye a través de los años. La posibilidad de desarrollo
profesional: desempeño individual, formación, carrera. conocimiento. profesionalismo,
transparencia, ética... La flexibilidad de la organización y su capacidad para adaptarse a
los cambios coyunturales (Roca, 2016, p. 97-98).
La investigación y la extensión son los componentes identitarios de la institución con los que cuales se
fundó, a lo que se dedican la gran mayoría de sus profesionales y cuya integración se realiza a través de
proyectos.
La institución implementa programas y proyectos con financiamiento externo y tiene también su propia
cartera. Esta última consta de diferentes tipos de proyectos, algunos de los cuales son listados en el
anexo de la Resolución 906/2022 del CDN:
▪ Proyectos Estructurales: orientadas a resolver problemas o aprovechar oportunidades del sector
agroalimentario mediante tecnologías transferibles en el plazo de duración del proyecto. Pueden ser
de ámbito nacional o localizarse en regiones específicas. La duración estimada es de 4 años.
▪ Proyectos Disciplinares: Atienden a la generación de conocimientos, generalmente vinculados a
ciencia básica, y a su difusión. Son de carácter nacional y duran 4 años aproximadamente.
▪ Proyectos Locales: Orientados a resolver problemas concretos de territorios acotados (una provincia
o una localidad) en lapsos de tiempo de hasta 2 años.
Cada uno de estos proyectos tiene una persona designada para su coordinación y un número variables
de participantes, colaboradores y becarios/as que se encargan y responsabilizan de la realización de
actividades que contribuyen a sus objetivos. Se trata de profesionales y técnicos de diversas disciplinas
que tienen lugar de trabajo en algunas de las oficinas de INTA. Al ser una institución nacional, los
equipos que se conforman son de varias localidades y provincias, lo que genera un desafío especial para
la gestión administrativa: dónde, a quién, como se remiten los fondos, cómo rinden cuentas, en base a
cuáles indicadores, cuáles son sus metas, etc.
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Tanto el diseño del proyecto, como la asignación de recursos para las actividades debe ser aprobadas
por las autoridades jerárquicas e implica envíos de una sede a otra de la institución para lo cual hacen
falta sistemas de información contable e informáticos que permitan unir a los directores de unidades y
centros regionales, el personal administrativo, los coordinadores de proyectos y los profesionales
responsables de las actividades.
Para diseñar e implementar estos proyectos, la institución utiliza GpR, basada en la normativa
institucional y del Estado nacional. La misma se combina con presupuestos basados en resultados,
auditorías externas a las unidades y con evaluaciones de desempeño anuales de su personal.
Resultados: ¿Cómo se adapta e implementa el sistema de Gestión para Resultados en los
proyectos de INTA?
La GpR se incorporó paulatinamente en la institución. Los primeros pasos se dieron en la primera
década del siglo XXI mediante el diseño de proyectos a través del marco lógico. El acceso de la
institución a fondos del BID y otros organismos, además de la profesionalización de la planificación
impulsó el proceso en la década posterior.
Un factor clave fue el surgimiento de normas internas que obligaron a generar cambios, tales como la
Resolución del CDN 1127/2017, que reconoció el valor de la GpR.
La gestión por resultados es uno de los ejes centrales en materia de desempeño
institucional, lo cual implica que la mirada en los procesos y acciones se enfoca hacia los
cambios que propone la institución en sus distintas unidades y niveles, y en este sentido,
requiere de procesos continuos de reflexión y retroalimentación (Consejo Directivo
Nacional de INTA, 2017)
Para los proyectos de su propia cartera, el INTA desarrolló en 2019 una herramienta informática que
incorpora plenamente los conceptos de la GpR a la que el personal accede a través del sitio web
proyectos.inta.gob.ar con su usuario y contraseña institucional.
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Ilustración 1: Pantalla con menú para gestionar el proyecto seleccionado en el sistema de gestión de
proyectos de INTA
Fuente: proyectos.inta.gob.ar
La plataforma es un modo de comunicación para el seguimiento y una fuente de información para la
alta dirección, utilizándola para planificar proyectos que atiendan a su misión institucional.
La importancia de contar con una herramienta radica en el registro de los datos que arroja el sistema,
esto permite realizar el seguimiento de los objetivos y monitorear el desempeño de los procesos.
Esta herramienta informática se comunica con el sistema de gestión financiera “E-Siga” de la institución
al que accede el personal administrativo y con el sistema de Gestión Electrónica de Documentos
(GEDO) que es la plataforma oficial del Estado nacional.
Es decir, proyectos.inta.gob.ar es una herramienta que facilita la gestión, con un entorno simple de
trabajo, que está conectada a las otras herramientas formales para evitar trámites adicionales, papeles y
eficientizar los procesos.
Los proyectos son diseñados en la misma plataforma por los profesionales de la institución que indican
las autoridades y que la DNA de Planificación, Monitoreo y Evaluación habilita por el sistema. Se trata
de equipos de trabajo amplios e interdisciplinarios que se encargan del diseño en forma colaborativa y
en diálogo con las autoridades que luego de finalizada la carga tendrán que aprobarlo a través de un
trámite en GEDO y con acuerdo del CDN que es el espacio de control externo de la sociedad sobre la
institución.
En la plataforma las personas habilitadas diseñan y administran el proyecto. En el primer momento
cargan objetivo general, objetivos específicos, productos, resultados esperados, indicadores de
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productos y de resultados, metas, antecedentes, justificación, actores involucrados y presupuesto
solicitado. El sistema elabora una relación causal entre objetivos – productos - resultados.
Una vez que el proyecto ha sido aprobado, el/la coordinador/a designado/a para el mismo puede cargar
una planificación anual que permite crear actividades vinculadas a los productos y resultados esperados.
Cada trimestre se asigna un monto de dinero al proyecto, en función de la disponibilidad presupuestaria
de la institución, que el/la coordinador/a deberá distribuir entre las diversas actividades que se realizarán
en diferentes unidades de INTA localizadas en una o varias provincias del país.
El/la coordinador/a es clave en los proyectos porque no sólo participa del diseño, sino que hace el
seguimiento, ejerce el rol de líder sobre el/los grupos de trabajo involucrados y garantizan la unidad. Es
quien distribuye los fondos asignados a las actividades y tiene responsabilidad por los resultados
generales del proyecto.
Cada actividad específica tiene a su vez su responsable que el coordinador asigna dentro de los
participantes del proyecto que son cargados en la misma plataforma, la cual solicita el aval a las
autoridades de sus lugares de trabajo para comprometer su dedicación.
La metodología de asignación de fondos al INTA es trimestral por parte del Poder Ejecutivo Nacional
y las autoridades de la institución la distribuyen en cada uno de los proyectos. Los entrevistados
mencionaron que generalmente no coincide con la cantidad de fondos que estaba planificado o
solicitado (generalmente es menos), de manera que se generan desvíos. Esto contribuye a que la
planificación tenga un grado considerable de incertidumbre.
Los coordinadores de proyectos entrevistados para este artículo han coincidido en el valor de las
herramientas informáticas de la institución porque facilitan el trabajo colaborativo, la aprobación de los
proyectos y la distribución de fondos. Además, les permiten acceder a reportes en tiempo real del
proceso del avance en el gasto que es un indicador de progreso en las actividades. Los administradores
por su parte valoran la vinculación que se genera con coordinadores que no se encuentran en su unidad
y que puedan remitir fondos de manera simple, facilitando la comunicación.
La plataforma recientemente ha incorporado un espacio para el Monitoreo y Evaluación mediante el
seguimiento de las metas de cada uno de los indicadores de productos y resultados, la carga de
publicaciones o informes generados y la identificación de desvíos con respecto a lo planificado.
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Esos informes deben ser elaborados por el coordinador del proyecto y son dirigidos hacia sus
autoridades superiores y a la DNA de Planificación, Seguimiento y Evaluación.
No se ha creado por ahora una herramienta que permita la rendición de cuentas o avances entre los
participantes o responsables de las actividades específicas hacia los coordinadores de proyectos.
El proceso de evaluación de proyectos en INTA tiene planteada una instancia Ex Ante en el diseño (que
es la que determina la aprobación o no), un monitoreo permanente del coordinador del proyecto, una
Evaluación Intermedia que se realiza por la misma plataforma y una evaluación final (Cáceres, Granda,
& Schorr, 2020).
El seguimiento de los objetivos y la retroalimentación de los resultados al sistema son fundamentales.
Sin embargo, las personas entrevistadas dicen que en las carteras anteriores de proyectos de INTA la
retroalimentación ha sido insuficiente, a pesar de contar la institución con la información necesaria. La
necesidad de diseñar nuevos proyectos a la par que están terminando las anteriores, impidió que el
proceso de evaluación genere los out put necesarios para la toma de decisiones. Los aprendizajes que
se incorporan surgen más de la propia experiencia de los participantes que del aprovechamiento de las
herramientas. La institución no puede parar para evaluar con tiempo y luego diseñar nuevas acciones
porque recibe fondos que tiene que ejecutar y tiene demandas de la sociedad que debe atender para
cumplir su misión. La urgencia juega en contra de la posibilidad de aprovechar toda la potencialidad de
la GpR.
La información que se genera en el proceso de diseño, implementación y en los informes finales es
aprovechada por la institución para rendir cuentas a los organismos superiores y a la sociedad. Por
ejemplo, al ser un organismo de ciencia y tecnología, cuenta con un repositorio institucional de acceso
abierto con las publicaciones científicas que son fruto de los proyectos (repositorio.inta.gob.ar).
Además, la población en general puede acceder a la información básica de los proyectos de INTA a
través de https://cartera.inta.gob.ar/, un portal de acceso público. Allí se brinda información sobre
objetivos y resultados esperados.
Más allá de las ventajas prácticas que la GpR genera en la institución y de las herramientas que se han
creado para implementarla, el principal beneficio radica en la posibilidad de interacción entre equipos
de trabajo que no queda supeditada a vínculos informales y permite superar el desafío de las distancias
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en una institución de gran cobertura territorial. Además, la orientación de los proyectos hacia resultados
ha permitido modernizar la institución pasando de la simple realización de actividades y ejecución de
los presupuestos a una conciencia mayor de solución de problemas de la sociedad.
También los entrevistados mencionaron que, si bien el sistema existe y se gestiona de manera
satisfactoria, muchos de los usuarios desconocen el concepto de GpR que aplican. Es decir, se utiliza la
herramienta, en este caso a través de la plataforma informática, pero desconociendo el “por qué” de los
datos que se solicitan. Sólo los coordinadores de proyectos conocen el proceso. Además. indicaron que
las generaciones más antiguas de las instituciones son las que más dificultades tuvieron para adaptarse
a este modo de planificación y gestión porque estaban acostumbrados a los trámites en papel y a las
conducciones más verticales de los procesos por parte de las autoridades, pero con el paso de los años
este problema ha sido superado porque las normas obligaron al cambio o esas personas ya no ocupan
roles de coordinación.
CONCLUSIONES
Los hallazgos de la investigación se encuentran en línea con los estudios sobre GpR realizados por otros
autores para América Latina. En especial las consideraciones de Lerner (2021), Aquilino et al. (2019)
y Milanesi (2018), que valoran la GpR por orientar a las instituciones hacia la generación de valor
público e identifican los desafíos a los que se enfrenta su implementación, en especial los relacionados
a las capacidades profesionales y a la cultura institucional.
La institución ha implementado el sistema gracias a que tiene una conducción vertical de autoridades
que surgen por concursos públicos y que suelen tener trayectoria en la institución. Además, cuenta con
procedimientos reglados con claridad, evaluación de desempeño de su personal y un sistema
informático.
A pesar de que no es una institución joven (condición que menciona Milanesi para la apertura a los
cambios), el INTA ha podido innovar en el mecanismo de gestión de proyectos, aprovechando su
experiencia de trabajo y su cultura institucional.
La existencia de un plantel de profesionales amplio facilita la tarea, tanto desde el lado informático
como del diseño e implementación de proyectos.
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La historia de la institución muestra que si bien tiene una estructura rígida ha sabido adaptarse a
diferentes contextos e innovar. Su cultura institucional abierta al trabajo en equipo facilita el proceso,
combinando la colaboración con el esfuerzo individual.
La organización matricial del INTA con directores o jefes de unidades por un lado y coordinadores de
proyectos con participantes de diferentes unidades por el otro, resulta un gran desafío para la gestión.
Los actores de veto del sistema fueron en sus orígenes el personal que diseña e implementan
efectivamente los proyectos, debido al desconocimiento de los beneficios, pero el factor que permitió
superar las resistencias estuvo vinculado a la obligación de usar las herramientas para la aprobación de
proyectos y para la asignación de fondos, además del recambio generacional en los roles de
coordinación.
La plataforma informática facilita y formaliza la vinculación, tanto entre estos actores como con el
personal administrativo. La identificación de este elemento como clave es un aporte que este artículo
realiza a la bibliografía especializada en GpR.
Los resultados de la investigación muestran que la GpR en INTA es una adaptación a los postulados
propios de esta teoría de gestión debido a que la administración no se puede realizar de manera
homogénea, pues cada organización funciona de manera única. Tal aplicación ha logrado orientar los
proyectos de la institución a los problemas y oportunidades de las personas y grupos con los que trabaja,
genera datos fundamentales y facilita la gestión administrativa, pero todavía no ha desplegado toda su
potencialidad porque no se logra aprovechar completamente la información que brindan las
evaluaciones. Las demandas de la sociedad hacia el sector público son cada vez mayores y en un
contexto de reducción de presupuestos estatales en términos reales que vive el Estado argentino, el
INTA se encuentra en una mejor posición para rendir cuentas gracias a la GpR. La existencia de
indicadores y metas facilita la evaluación.
Entre los puntos pendientes en la implementación de la GpR en INTA se pueden identificar la necesidad
de un mayor aprovechamiento de los datos obtenidos, en especial para la retroalimentación en el diseño
de nuevos proyectos para así generar procesos de mejora continua.
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