Modelo
de Gestión por Competencias para optimizar el desempeño laboral de los
colaboradores de la Municipalidad Provincial de Rioja, 2020
Jimmy Pacherrez Riva
Universidad Nacional de San Martín
Gloria Marrufo Fernández
Universidad César Vallejo
ORCID: 0000-0002-8784-1894
RESUMEN
El
presente estudio tiene como objetivo proponer y validar un Modelo de gestión
por competencias para optimizar el desempeño laboral de los colaboradores de la
Municipalidad Provincial de Rioja, 2020. El estudio de investigación es de tipo
aplicada de enfoque cualitativo, de diseño de investigación no experimental,
descriptivo, propositivo. Como técnicas de recolección de datos se ha utilizado
la encuesta y como instrumento cuestionarios por cada variable de estudio. Se
concluyó que el desempeño laboral de los colaboradores de la Municipalidad
Provincial de Rioja es deficiente, por lo que es importante diseñar e
implementar un Modelo de Gestión por Competencias para desarrollar o fortalecer
competencias cognitivas, habilidades y actitudinales optimizando su
rendimiento, productividad y la administración de los recursos financieros y
humanos.
Palabras
clave: gestión; competencia;
desempeño; optimizar.
Competency
Management Model to optimize the work performance of employees of the
Provincial Municipality of Rioja, 2020.
ABSTRACT:
The objective of this study is to propose and validate
a Competency Management Model to optimize the work performance of employees of
the Provincial Municipality of Rioja, 2020. The research study is of an applied
type of qualitative approach, of non-experimental research design, descriptive,
purposeful. The survey was used as data collection techniques and
questionnaires for each study variable were used as an instrument. It was
concluded that the work performance of the collaborators of the Provincial
Municipality of Rioja is deficient, so it is important to design and implement
a Competency Management Model to develop or strengthen cognitive skills,
abilities and attitudinal optimizing their performance, productivity and
administration of financial and human resources.
Keywords: Management; competition, performance,
optimize.
Artículo
recibido: 03 nov. 2020
Aceptado
para publicación: 07 dic. 2020
Correspondencia
[email protected]
Conflictos de Interés: Ninguna que declarar
1.
INTRODUCCIÓN
En este mundo
globalizado, las organizaciones están impulsando fuerzas laborales competitivas
de habilidades que aplican en la identificación y satisfacción de los
inconvenientes cotidianos que combaten en su costumbre laboral, por tal razón
es que la rivalidad es con uno mismo, en busca de ser superiores, personal y
profesionalmente; por esa razón a raíz de la globalización acarreó con su
llegada renovadores enfoques para las instituciones públicas o privadas que
tienen vínculo claro con la modificación en las organizaciones y en la creación
del recurso humano por esto rastrean mayores y superiores expertos que les
permita subir su competitividad y hacer mejor la eficacia. Un inconveniente
mundial es la presencia de una alta tasa de desempleo laboral ya que, se vienen
apareciendo inconvenientes para contemplar los cargos laborales gracias a la
falta del perfil correspondiente para ocupar esas plazas laborales. Las
instituciones públicas, fundamentalmente las municipalidades muestran más
grande contrariedad para hallar a los expertos idóneos para los cargos
disponibles. La carencia de capacidades en diferentes superficies de la plaza
de trabajo es la pura realidad, es una circunstancia que va en aumento y que
podría boicotear los mecanismos del desarrollo y las finanzas.
Es por ello que
se realiza, la administración por competencias porque su evaluación facilita
descubrir potenciales que hay adentro de las organizaciones o instituciones que
desarrollan virtudes que están en competencia en el desarrollo insuperable de las
ocupaciones en que se desenvuelven los ayudantes. La problemática que se
presenta en la realidad social, está condicionada casualmente con los nuevos
cambios mundiales, como manifestación de la mano del hombre y del mercado, se
está viviendo la época de la sociedad del conocimiento, la nanotecnología
facilita la relación momentánea y el ingreso a la información de forma ligera y
en el mismo instante, descartando obstáculos y reduciendo trayectos entre
individuos que radican en distintos sitios. En la actualidad la inclinación en
las entidades públicas y privadas, es poseer un trabajador apreciado y
operativo en su desarrollo laboral, con competencias propias del colaborador.
Los problemas en
las municipalidades referidos al desempeño laboral son altos, puesto que muchos
de los trabajadores están asumiendo cargos sin tener la experiencia ni el
perfil profesional que se requiere para ejercer sus funciones, ocasionando que
las relaciones interpersonales no sean las más optimas entre los colaboradores
administrativos. Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente y
considerando que la satisfacción al usuario es un elemento fundamental en la
evaluación de los servicios, por consiguiente, estos deben desarrollarse hacia
niveles superiores, en donde el usuario se sienta totalmente complacido con el
servicio brindado por los colaboradores de estas instituciones públicas.
En la
Municipalidad provincial de Rioja, región de San Martín, se viene observando
que, dentro de esa institución gubernamental, los funcionarios no están
ejerciendo eficazmente sus habilidades laborales, porque hay una diferencia
entre lo que saben y lo que hacen, frecuentemente, como resultado de sus
actitudes, destrezas, acciones, práctica de valores, uso de capacidades nada
aceptable ante la sociedad, además de una deficiencia de toma de elecciones y
comunicación de información en el entorno laboral. Sumado a ello, no existe un
apropiado proceso de selección y reclutamiento de personal; lo que origina que
dichos profesionales se encuentren en un cargo en donde no son competentes; la
causa viene a ser que no existe un programa de gestión por competencias que
optimice la administración de los responsables que gerencian dicho municipio.
En consecuencia,
se planteó el problema general ¿En qué medida un modelo de gestión por
competencias optimizará el desempeño laboral de los colaboradores
de la Municipalidad provincial de Rioja, 2020? En tal sentido se enunció
los problemas específicos: ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral de los
colaboradores de la Municipalidad provincial de Rioja,
2020?, ¿Qué características tiene el desempeño laboral de los
colaboradores?, ¿Cómo estará caracterizado la gestión por competencias de los
funcionarios de la Municipalidad provincial de Rioja, 2020?,¿ Cuáles son las
razones o nudos críticos que dificultan que los colaboradores tengan un buen
desempeño laboral, ¿Cómo estará diseñado el modelo de gestión por competencias,
¿Cuánto es la valoración del modelo de gestión por competencias a través de
juicio de expertos?.; en este sentido, esta investigación se justifica por
conveniencia, porque con el modelo propuesto contribuirá a mejorar el desempeño
laboral de los colaboradores de la municipalidad en estudio. La relevancia
social, al mejorar las competencias laborales de los colaboradores, se mejorará
la atención al usuario generando satisfacción por el servicio recibido. Con
respecto a las implicancias prácticas, se busca contribuir aportando una serie
de recomendaciones sobre la gestión por competencias que puedan servir para
desarrollar efectividad organizacional, tomando en cuenta factores e
indicadores en el proceso, tales como la comunicación interna, la
planificación, entre otros que ayuden a mejorar el desarrollo organizacional.
Se busca que esta investigación aporte transcendentalmente a la reducción de
costos, de cuellos de botella que generan pérdidas de dinero y tiempo. En
cuanto al valor teórico, se contribuirá con información científica sobre el
desempeño laboral y se diseñará un modelo de gestión por competencias, las que
serán validados por juicio de expertos, el mismo que podrá implementarse en
otras instituciones ediles. En cuanto a la utilidad metodológica, aportará con
la estandarización del instrumento sobre el desempeño laboral.
Como objetivo general
se enuncia de la siguiente manera: Proponer un modelo de gestión por
competencias para optimizar el desempeño laboral de los colaboradores de la Municipalidad provincial de Rioja, 2020.
Asimismo, se planteó los objetivos específicos: (i) Identificar el nivel del
desempeño laboral de los colaboradores de la Municipalidad provincial de Rioja,
2020. (ii) Caracterizar el desempeño laboral de los colaboradores de la
Municipalidad provincial de Rioja, 2020. iii) Caracterizar la gestión por
competencias de los funcionarios de la Municipalidad provincial de Rioja, 2020,
(iv) Diseñar el modelo de gestión por competencias. (v) Conocer la valoración
del modelo de gestión por competencias a través de juicio de expertos.
Finalmente, se formuló la hipótesis de investigación: si diseñamos un modelo de
gestión por competencias, entonces se podrá optimizar el desempeño laboral de
los colaboradores de la Municipalidad provincial de Rioja, 2020.
Los trabajos
previos relacionados a la variable de estudio encontrados a nivel internacional
como de, Hernández, V. (2018), Modelo de
administración de talento humano por competencias de la ONG para la
discapacidad fundación cuesta Holguín. (Artículo científico). Pontificia
Universidad Católica de Ambato, Ecuador. Tipo de estudio no experimental,
diseño descriptivo-propositivo, muestra 23 personas, técnica encuesta,
instrumento cuestionario, llegó a la conclusión, el modelo de administración de
talento humano apoyado en un sistema de competencias e indicadores para
entidades sin ánimo de lucrar que atienden a personas con discapacidad
diseñado, se enfoca en el avance de las competencias organizacionales y de
puestos claves, base para la incorporación de los subsistemas de selección,
formación-desarrollo, compensación y evaluación del desarrollo. De igual modo,
ayuda a alinear los objetivos organizacionales, dando permiso un rastreo y
control de los indicadores propuestos, lo que contribuirá a hacer mejor la
calidad de la atención que se ofrece a la gente con discapacidad, y a la más
grande inserción socio-laboral de las mismas en las compañías privadas y
públicas.
Por su parte,
Grijalva, M. Castro, J. y Guamán, M. (2019), Desempeño laboral como vector
ocupacional. (Artículo científico). Universidad Técnica de Ambato, Ecuador.
Estudio cuantitativo, no experimental, muestra 53 empleados, técnica la
encuesta, instrumento cuestionario. Concluyó, la actitud, personalidad,
percepción y aprendizaje están asociadas con el desempeño laboral. La calidad
de trabajo, influye en el nivel de desempeño de los trabajadores y desarrolla
la predisposición para cumplir sus tareas, mientras que el trabajo en equipo es
un factor significativo para el desarrollo de habilidades e innovación. Sin
embargo, en la empresa el individualismo, afecta el clima organizacional y la
satisfacción laboral donde está implicada la remuneración.
En cambio, Reinoso, M. y Pérez, J. C. (2019), Cultura
organizacional y desempeño laboral en los colaboradores de las PYMES.
(Artículo científico). Universidad Autónoma de Chapingo. México. Tipo de
estudio correlacional, diseño no experimental, muestra 35 personas, técnica
encuesta, instrumento cuestionario, llegaron a la conclusión, que, la actitud
para ofrecer un producto y un servicio de calidad requiere que los trabajadores
brinden una buena atención al cliente, que exista la predisposición para
realizar sus actividades con eficiencia cumpliendo asertivamente con los
procedimientos para el empleado y la Administración. Desde el punto de vista
competitivo los trabajadores de la empresa pueden adaptarse a los cambios con
total normalidad. Puesto que la innovación permite dotarse de recursos técnicos
mejorar y modernizar la presentación del producto, infraestructura y el
servicio.
Para, Correa, St. (2017), Incidencia de la Gestión por
competencias en el crecimiento empresarial. (Artículo científico).
Universidad Técnica de Machala, Ecuador. Diseño de investigación
descriptivo, muestra 28 profesionales, técnica encuesta, instrumento
cuestionario, concluyó, la aplicación de la administración por rivalidad en las
compañías exportadoras, tuvo un efecto positivo en el talento humano, ya que se
ha verificado una optimización en sus habilidades y capacidades, por lo tanto,
mayor crecimiento en sus ventas y mejor rentabilidad.
Asimismo, Santacruz,
L. (2019), Análisis de modelos de gestión por competencias como fomento a la
competitividad en organizaciones del sector textil. (Artículo científico).
Universidad CES, Medellín, Colombia.
Tipo de investigación básica, diseño descriptivo, muestra 120 trabajadores,
técnica encuesta, instrumento cuestionario, concluyó, que, los modelos de
gestión por competencias hacen una incorporación y articulación entre los
procesos de selección, evaluación del desarrollo y capacitación; con el
objetivo de que las organizaciones logren administrar, potencializar y
desarrollar acertadamente su talento humano, debido que son tomadas como “una
creación desde una conjunción de elementos (conocimiento, entender llevar a
cabo, características o aptitudes), y elementos del ámbito (relaciones,
documentos, aclaraciones y otros) que son movilizados para conseguir un buen
desarrollo.
Por su parte, Oliva, Y. (2019), Gestión por
competencias. Elementos que limitan su aplicación. (Artículo científico).
Universidad del Oriente, Venezuela. Tipo de estudio no experimental, diseño descriptivo, muestra 23 gerentes
de empresas afines, técnica entrevista, instrumento cuestionario, concluyó; la
aplicación de las diferentes herramientas permitió realizar un diagnóstico
estratégico de COMETAL UEB Santiago y definición de elementos esenciales; se
demostró que algunas de las debilidades definidas en la UEB, constituyen los
elementos que limitan la gestión por competencias en dicha organización.
Con respecto a
los trabajos previos a nivel nacional, se encontró a
Díaz, J. (2018), Influencia de las competencias gerenciales y la gestión por
resultados en la imagen institucional. (Artículo científico). Universidad
César Vallejo, Lima, Perú. Investigación no experimental, diseño
transversal, la muestra fue de 218 de una población 500, técnica encuesta,
instrumento cuestionario, concluyó, que, las competencias gerenciales y la
administración por resultados influyen de forma positiva en el accionar y la
personalidad corporativa; puesto que la efectividad predictiva de la
posibilidad de ocurrencia de las categorías de la variable ligado es efectiva.
Es decir, en la empresa hay un liderazgo por parte del gerente, esto se
evidencia en el cumplimiento de metas y en el incremento de la
productividad.
Asimismo, Nuñez, N. (2017), Perfil por competencias gerenciales en
directivos de instituciones educativas. (Artículo científico). Universidad
Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo Perú. Estudio no
experimental, diseño descriptivo, muestra fue de 340 de una población de 71132
docentes de tres UGEL, técnica encuesta, instrumento cuestionario, concluyó,
que, algunas invariantes en los desempeños requeridos en el perfil de los
directivos de las instituciones educativas requieren tener un óptimo manejo de
dirección, que se requiere para el emprendimiento de procesos de administración
escolar académicos y administrativos; falta un liderazgo, con idea,
imaginación, perspectiva de futuro y rígidos valores en el desarrollo personal
y profesional; la administración del cambio, no tiene ocupaciones y proyectos
innovadores para lograr las misiones institucionales con planeación, objetivos
estratégicos establecidos, compromiso y abordando diferentes contextos en el
marco del mejoramiento continuo de la institución educativa.
Al respecto, Carhuachín, F. (2018), Administración por
competencias para el desarrollo laboral del talento humano en la Municipalidad
provincial de Otuzco – La Independencia, 2018. (Artículo científico).
Universidad Señor de Sipán. Pimentel, Perú. Tipo de investigación básica-descriptivo, diseño no
experimental, población y muestra 21 servidores públicos, técnica observación,
instrumento cuestionario. Concluyó, que, no se está aplicando una
administración por competencias, por lo cual se sabe que un modelo de
administración por competencias optimización relevantemente el desarrollo
laboral del talento humano. El desarrollo laboral del talento humano, no es
evaluado en forma diaria y se hace primordial la utilización de un modelo de
administración por competencias incidiendo en el correcto perfil profesional y
el fortalecimiento de sus competencias laborales para hacer mejor el desarrollo
laboral del talento humano en la municipalidad.
Mandamiento, A.
(2019), Administración por competencias y desarrollo laboral del personal de
la Municipalidad provincial de Candarave. (Artículo científico).
Universidad Privada de Tacna, Perú. Tipo de investigación básico, diseño
correlacional, población y muestra 42 colaboradores, técnica encuesta,
instrumento cuestionario, concluyó, con un nivel de confianza del 95% que
existe relación directa y positiva, entre la selección de personal y la gestión
por competencias del personal. Asimismo, la fuerza de la relación es de 0.79,
indicando una fuerte relación.
Con respecto a
los trabajos previos a nivel de la región y/o local; solo se encontró tesis como de, Lozano,
G. y Mendoza, M. (2018), Relación de la administración por competencias con
el desarrollo laboral de los ayudantes en una municipalidad de la zona San
Martín – Perú. (Tesis de posgrado). Universidad Peruana la Unión.
Tarapoto, Perú. El estudio fue básico, diseño correlacional, la población y
muestra 50 colaboradores, técnica encuesta, instrumento cuestionario, concluyó;
que, existe relación importante
entre las cambiantes de estudio, o sea, a mejor avance de administración por
competencias, mejor va a ser el nivel de desarrollo laboral, el nivel de
efectividad, eficacia, la eficacia y el nivel de relaciones entre personas
entre los ayudantes de la institución.
Finalmente,
Bocanegra, J. (2018), Competencias expertos requeridas por las compañías en
Tarapoto. (Artículo científico). Universidad Peruana Unión, Tarapoto, Perú.
Diseño de estudio descriptivo, muestra 108 de una población de 180 empresas,
técnica la encuesta, instrumento cuestionario, concluyó, que, en las empresas
en Tarapoto las competencias que requieren en los trabajadores son la empatía,
naturalidad y liderazgo; seguido de los valores, que es la competencia más
requerida; en consecuencia, un trabajador debe poseer actitudes que inspiren
confianza que practiquen un criterio ético en el desarrollo de sus actividades.
En cuanto a las técnicas de reclutamiento, no existe; ya que, en la mayoría de
las instituciones públicas y privadas el reclutamiento de personal que más se
utiliza, es la presentación de personas por recomendación para ocupar cargos de
confianza y otros puestos.
Las teorías
relacionadas al desempeño laboral, es definido por Mondy (2010) a todos los procesos de la organización que
determinan el nivel de calidad con el que los empleados y los equipos ejercen
sus funcionalidades. (p. 25); por su parte, Palaci (2005) conceptualizó, “El
desarrollo laboral es el valor que se estima dar a la organización de los
distintos episodios conductuales que un sujeto transporta a cabo en un lapso de
tiempo” (p.155). Además, Chiavenato (2013) complementó: “El desarrollo laboral
es el esfuerzo que pone cada sujeto en funcionalidad del valor de las
recompensas ofrecidas; comandado por las habilidades y capacidades del sujeto y
por las percepciones que él tiene del papel que está realizando (pp.260-261).
En cambio,
Matos (2013) conceptualizó el desempeño laboral como “la eficiencia que
demuestra el colaborador en el trabajo; cuyo resultado será medido a través de
un control y evaluación pertinente. Por su parte, Quintero (2012) detalló que,
el desarrollo de los trabajadores debe estar en funcionalidad al cumplimiento
de las reglas y normas de la compañía, donde se tendría que continuar los
métodos establecidos para hacer las ocupaciones. Es donde el trabajador exhibe
sus capacidades y conocimiento para el avance eficaz de los trabajos en la
compañía (p. 121).
Entre los
factores que influyen en el desempeño laboral, para, Pons (2012) afirmó que la
razón es un aspecto sustancial que influye en el desarrollo laboral así sea de
parte de la compañía, por parte del trabajador y la económica. Estos
componentes son: adecuación / ámbito de trabajo: Es muy sustancial sentirse
práctico en el sitio de trabajo dado que esto nos ofrece superiores opciones de
llevar a cabo nuestro trabajo de manera correcta. Lugar de objetivos: El lugar de
objetivos es una aceptable técnica para motivar a los empleados. Reconocimiento
del trabajo: El reconocimiento del trabajo efectuado se encuentra dentro de las
técnicas más destacables. La participación del empleado: Participa en el
control y idealización de sus tareas sintiéndose con más seguridad y formando
parte de la compañía. La formación y avance profesional: Se sienten motivados
por su desarrollo personal y profesional, de forma que beneficiar su formación
(pp. 122- 123).
En cuanto, a
los procedimientos de evaluación basados en el desarrollo laboral, según, Sales
(2002) son: Autoevaluaciones: Puede constituir una técnica de gran ayuda,
cuando el propósito es alentar el avance individual. Gestión por objetivos: El
supervisor como el empleado establecen en conjunto los objetivos de desarrollo
deseables. Evaluaciones psicológicas: Los psicólogos emplean las evaluaciones,
en funcionalidad a la evaluación del potencial del sujeto y no su desarrollo
previo. Procedimientos de los centros de evaluación: Forma estandarizada para
considerar a de los empleados, argumentándose en tipos múltiples de evaluación
y múltiples evaluadores.
Según, Werter
(2012) explica que el desempeño laboral a menudo necesita ser evaluado con base
en el desempeño de cada trabajador, de esta manera se alcanzarían los objetivos
de la organización (p. 33). Por otro lado, Ramírez (2016) explicó que la
evaluación del desempeño del personal debe llevarse a cabo con la
implementación de diferentes estrategias, de esta forma se obtendrían resultados
mejores y más precisos con los que se puedan establecer medidas correctivas que
puedan generar mayor valor para las actividades organizacionales. Dicho
desempeño debe estar en función del cumplimiento de la misión de la empresa y
el logro de la visión.
Por su parte,
Dessler (2001) identificó algunos de los factores que se tienen en cuenta para
la evaluación de los trabajadores, en este caso es a través del monitoreo,
también existe la evaluación de cada uno de los trabajadores, así como la
autoestima que es crucial para un buen desempeño. De esta manera, habría
información, como resultado de la evaluación de la persona, que permita
corregir las medidas para las deficiencias identificadas.
Las técnicas
de evaluación del desempeño, de acuerdo con Urquijo y Bonilla (2008), pueden
proporcionar varias técnicas para evaluar el desempeño de los trabajadores como
una jerarquía de trabajadores en una lista, que se basaría en un mejor
desempeño y un desempeño más bajo. Otra técnica podría ser comparar actividades
con sus colegas en la misma área, de esta manera sabría quién tiene mejores
resultados. También hay una escala de evaluación, que consiste en una
evaluación mediante la calificación de diferentes escalas, esto puede ser
realizado por los gerentes inmediatos de cada área de la empresa. Del mismo
modo, se puede utilizar una lista de verificación de actividad, de esta manera
se puede evaluar el desempeño de un empleado (p. 32).
Por su parte,
Chiavenato (2013) Explicó que los beneficios de la evaluación del desempeño se
otorgan al individuo, el gerente, la organización y la comunidad. Estos
beneficios para el gerente serían al evaluar el comportamiento de cada
trabajador en la empresa, de esta manera él tendría información actualizada
sobre sus empleados para poder establecer estrategias de solución para todos
los problemas que surgen en las áreas de trabajo, de modo que pueda transmitir
la importancia del trabajador a evaluar al personal para mejorar su desempeño.
Los beneficios para los subordinados serían que conocerían las reglas de
trabajo y lo que esperan de ellos, también sabrán cuál es su índice de
desempeño y las medidas que los gerentes tomarían para mejorar su desempeño en
la empresa. En los beneficios para la organización, los resultados que se alcanzarían
se basan en el desempeño de los trabajadores y, por lo tanto, cumplen con los
objetivos establecidos para el desarrollo de la organización (p. 51).
Mientras que,
Muñoz (2000) define la satisfacción laboral como un sentimiento de placer o
positivo que un sujeto experimenta al realizar un trabajo que le interesa, en
un entorno que le permite sentirse cómodo, en el marco de una empresa u
organización que es atractiva y para aquellos que reciben una serie de
psicópatas. -compensación socioeconómica de acuerdo con sus expectativas. Del
mismo modo, define la insatisfacción laboral como un sentimiento de
insatisfacción o negativo que experimenta un sujeto porque está haciendo un
trabajo que no le interesa, en un entorno en el que no está satisfecho dentro de
una empresa u organización que no es atractiva para él y por el cual recibe una
serie de compensaciones psico-socioeconómicas que no cumplen con sus
expectativas (p. 45).
En cambio,
para, Loitegui (1990), los conceptos de actitudes, satisfacción y moral del
trabajo son muy similares y están altamente interrelacionados, pero de ninguna
manera pueden considerarse idénticos. La actitud puede contribuir a la
satisfacción, que se compone de un conjunto de ellos y, a su vez, la
satisfacción influye en la moral. Este autor propone las siguientes
definiciones: (i) Actitud en el trabajo: es la forma en que el trabajador se
siente en relación con su trabajo y su disposición a reaccionar de manera
especial a los factores relacionados con ese trabajo. (ii) Satisfacción
laboral: es el resultado de las diversas actitudes que tiene el trabajador
hacia su trabajo, los factores relacionados con él y la vida en general. (iii)
Moralidad en el trabajo: desde el punto de vista del trabajador, consiste en
tener un sentimiento de ser aceptado y pertenecer al grupo cuando se une a los
grupos. (p. 121).
De manera
similar, Palma (2001) presentó los siguientes factores que favorecen la
satisfacción laboral de los empleados: (a) condiciones físicas, (b)
compensación, (c) política administrativa, (d) relaciones sociales, (e)
desarrollo personal, (f) el desempeño de las tareas. y (g) la relación con la
autoridad. Peiró (1996) descubrió que, en la actualidad, se presta más atención
a la calidad de la vida laboral en contraste con años anteriores donde solo se
buscaba la calidad en el desempeño. (pp. 77-81).
Dimensiones
del desempeño laboral, para, Da Silva, (2008), tiene tres: (1) Dimensión
eficiencia, que significa "trabajar para que los recursos se utilicen de
manera más adecuada" (p. 32). De manera similar, Mokate (2002) definió la
eficiencia como "la capacidad de seleccionar y usar los materiales más
eficientes y menos desechables para realizar una tarea o un propósito".
(pág. 59). En otras palabras, la eficiencia es la relación entre el trabajo
realizado, el tiempo invertido, la inversión realizada para hacer algo y el
resultado logrado. (2) Dimensión eficacia, es el nivel de alcanzar metas y
objetivos. La efectividad se refiere a nuestra capacidad de lograr lo que
pretendíamos hacer. Este significado es reforzado por Mokate (2002), quien
indicó que la eficiencia es el cumplimiento de las metas establecidas durante
el tiempo planificado y con la calidad esperada (p. 23). Lo que significa ser
efectivo es trabajar para lograr los objetivos de la organización de acuerdo
con el protocolo de calidad de acuerdo con los plazos establecidos, ya sea a
corto, mediano o largo plazo.
En cuanto a
la dimensión (3) Relación interpersonal, según Bisquerra (2003), "es una
interacción mutua entre dos o más personas". Estas son las relaciones
sociales como tales gobernadas por las leyes e instituciones de interacción
social (p. 23); Según la opinión de Fernández (2003: 25), "trabajar en un
ambiente de trabajo óptimo también es extremadamente importante para los
empleados, ya que un ambiente saludable afecta directamente su desempeño y
bienestar emocional". (p. 25), por lo tanto, las relaciones
interpersonales son un factor muy importante en ciertas áreas de trabajo donde
es necesario el trabajo en equipo o el desarrollo de la cartera de clientes.
Esta es la razón por la cual las personas con las que es fácil relacionarse y
pasar tiempo tienden a tener mejores opiniones para ciertos puestos que
aquellas que prefieren trabajar individualmente.
Las teorías relacionadas
a la gestión por competencias, para Manríquez (2012) Las competencias son
esenciales para que los seres humanos funcionen eficientemente en su vida
diaria y, a su vez, pueden ser competitivas en un entorno en constante cambio y
evolución. En comparación con Pérez (2012), afirma que la única forma para que
las personas logren un desarrollo adecuado es saber qué habilidades tienen y
con qué actitudes realizan sus tareas diarias (p. 16).
“Las
competencias son consecuencia de una integración de actitud coherente (visión,
misión, filosofía); habilidades (rutinas, políticas, aprendizaje); habilidades
(liderazgo, habilidades, experiencias); permitiéndoles interactuar internamente
y de manera extremadamente efectiva, favoreciendo su personalización y facilitando
el desempeño de habilidades técnicas y personales” (González, 2000, p.42).
Massó y Lozares
(2012) muestra que el conocimiento, la creación de conocimiento, el
conocimiento son parte de una mezcla de conocimiento, habilidades y
experiencias que son perceptibles en el desarrollo de las personas de acuerdo
con el entorno en el que se encuentran y, por lo tanto, en un contorno
específico para la competencia está especialmente demostrado más que en la
aplicación de los mismos porque depende mucho de dónde, cómo y con qué
herramientas se realiza (p. 211).
En relación con
Manríquez (2012), demuestra cuatro fases del proceso de determinación de que
normalmente se desarrolla una competencia. Los primeros procesos, basados en
una competencia, muestran una interacción clara con los procesos cognitivos y
posteriores con el comportamiento. En relación con lo que se ha enfatizado en
el pasado, las compañías necesitan promover la gestión del conocimiento y
aplicar un modelo de fuerza laboral, donde la mayoría de sus miembros conocerán
a fondo su perfil de puesto y se adaptarán a las actividades en el trabajo en
el que se desempeña, el propósito es adaptar un perfil basado en habilidades de
acuerdo con lo que la organización requiere para lograr sus objetivos (Sandoval
y Pernalete, 2014, p. 55).
La gestión
basada en competencias se define como una herramienta para el talento humano,
con una propuesta específica basada en los resultados de los empleados en un
proceso de gestión dado y, a su vez, alineada sinérgicamente con los resultados
de la empresa. Todo esto se enmarca en instrumentos para evaluar e identificar
competencias (Guerrero, Valverde Aparicio y Tatiana, 2013, p. 81).
Por lo tanto,
Chávez (2012) asegura que la importancia de la gestión de la competencia se basa
en criterios que conducen a la gestión adecuada de las personas, en función de
las habilidades que contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
(p. 33), por otro lado, para García, García, Pérez, González y Martínez (2014),
la gestión de competencias en el campo organizacional, enfatiza el compromiso
de cada uno de sus miembros, quienes proponen un sistema eficiente en la
dirección de capacidad innovadora y creativa bajo la estructura de trabajo
social y empresarial en la que opera, siempre y cuando se base en las
habilidades del equipo (p. 18). En resumen, su aplicación en diferentes
organizaciones ha ganado un valor significativo en términos de requisitos del
mercado, tratando de desarrollar e implementar un equipo adecuado a las necesidades,
de modo que la selección de talentos humanos se convierta en una tarea ardua,
con respecto a las habilidades y el conocimiento logrando así una ubicación
correcta en sus respectivas áreas para cada miembro de la organización (Chávez,
2012, p. 35)
Para, García,
Reyes, y Carballo (2009), la implementación de un modelo de gestión de
competencias implica, entre otras cosas, un cambio cultural en la forma en que
las organizaciones evalúan el conocimiento (capturarlo, seleccionarlo,
organizarlo, distinguirlo y presentarlo) y priorizar el aprendizaje de su
propia experiencia. y con un enfoque en la obtención, recopilación y uso del
discernimiento para resolver dificultades y desarrollar la inteligencia y
adaptabilidad de la empresa. Por otro lado, para Tejada y Navío (2005), la
aplicación de un modelo de gestión de la competencia en las empresas ofrece una
serie de ventajas, entre las que destacan las siguientes: destacar el talento
humano como la clave para el desarrollo y el tiempo de la organización vida de la
empresa La misma. Pase de roles y puestos bien definidos a gestión integrada de
procesos y trabajo en equipo. Colabore bajo el modelo de competencia para que
sus empleados se adapten rápidamente a los cambios permanentes que ocurren en
el mercado competitivo. Promueva una mentalidad de aprendizaje constante.
Proporcione a los miembros de la organización nuevos conocimientos que puedan
aplicarse como recompensa por su dedicación y esfuerzo.
¿La gestión
adecuada de las habilidades promoverá el crecimiento empresarial? Según Dorta y
Verona (2006), el crecimiento depende de varios factores que pueden ser
internos, como la edad y el tamaño, la motivación, la estructura de propiedad y
la gestión del conocimiento, y entre los factores externos puede estar el entorno
superior o macro. Sin embargo, Rojo y González (2007) confirman que las
necesidades que surgen en las empresas con respecto a la supervivencia del
mercado se mencionan en el factor de habilidad que siempre ha tratado de
mantener y reconocer. Basa su apoyo para tal situación en el crecimiento
interno y externo de la compañía. Por lo tanto, la gestión de la competencia se
postula como una herramienta fundamental para que las empresas crezcan y se
adapten a los cambios que se producen en el entorno, a través de la gestión
adecuada del talento humano (García, Reyes y Carballo, 2009).
Entre sus
dimensiones, tenemos tres: (1) Dimensión selección del personal, se define como
elegir al individuo adecuado para el puesto correcto o, en un sentido más
amplio, elegir entre los candidatos reclutados para el puesto más adecuado,
para ocupar los puestos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. El criterio de selección se
basa en los datos y la información mantenida en relación con el puesto que se
proporcionará. (Werther y Davis, 2000).
(2) La
dimensión de capacitación y desarrollo, es el conjunto de acciones de
preparación continua y planificada, concebida como una inversión desarrollada
por organizaciones que tienen como objetivo mejorar las habilidades y
calificaciones de los trabajadores, cumplir las funciones del puesto con
calidad, cumplir con la calidad. Las funciones del puesto, garantizan su
desempeño exitoso y alcanzan los máximos resultados de producción o servicio
(Bailón Olea, 2014).
(3) La carrera
profesional, está vinculada al desarrollo de las personas dentro de una
organización, varios factores (nuevas tecnologías, flexibilidad en el empleo,
cambios en los estilos de producción) llevan a las personas a tener que
adaptarse constantemente a nuevas situaciones relacionadas con las áreas
ocupacionales y laborales (desempleo, mantenerse al día con nuevos desarrollos,
etc.). (Champagnet, 2001).
Méndez (2000)
y Pontifes, (2003) fueron los pioneros en usar el concepto de evaluación del
desarrollo a comienzo del siglo XIX en Escocia. Asignaron un supervisor a cada
trabajador para hacer notas de su desarrollo y conceder colores en concordancia
al nivel de desempeño que reportaban en consideración con el puesto ocupado.
Además, usaron procedimientos estadísticos para su consideración.
Maristany
(2015) la evaluación del desempeño nació a inicios del siglo XX en USA y se
aplicó por primera oportunidad a los comerciantes contratados por el gobierno.
De la misma manera fue aplicado al batallón de ese país en 1916. Este mismo
creador acotó que en 1923 se estableció en el Acta de Categorización, la manera
en que cómo debía hacerse la evaluación en todo el gobierno de ese país. Con el
paso de los años la evaluación del desarrollo se convirtió en el procedimiento
de acompañamiento para los empleados que no alcanzan los estándares de cada
compañía y para medir el buen desempeño en cada puesto del sector productiva,
así como es servible para considerar la consideración del sistema de
capacitación que usa la organización, no olvidando que los trabajadores necesitan
una realimentación desde los resultados que consiguen dado que al comprender su
nivel de eficacia tienen la posibilidad de sentirse seguros y tomados presente
por la compañía a la que sirven (Méndez, 2000).
2.
ESTRATEGIAS
METODOLÓGICAS O MATERIALES Y MÉTODOS.
Esta
investigación fue de tipo aplicada, porque se basó fundamentalmente a
recomendar estrategias de gestión por competencias para mejorar el desempeño
laboral de los colaboradores de la Municipalidad Provincial de Rioja.
(Concytec, 2018)
La población y muestra estuvo conformada por
39 colaboradores nombrados y 9 directivos
y/o jefes de área de la Municipalidad provincial de Rioja.
Como técnica se utilizó la encuesta y como
instrumento los cuestionarios sobre aspectos del desempeño laboral en las dimensiones
de eficacia, eficiencia y relaciones interpersonales. En cuanto a la gestión
por competencias se tomó en cuenta las siguientes dimensiones: Selección de
personal, capacitación y desarrollo y carrera profesional.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
RESULTADOS
El resultado arrojado
de la investigación se obtuvo por la aplicación del cuestionario a los
trabajadores nombrados y directivos y/o jefes de área de la municipalidad, y al
mismo tiempo, se realizó el análisis e interpretación de la información
obtenida. Se mantuvo de manera cerca los objetivos planteados.
Tabla 1
Nivel del
desempeño laboral de los colaboradores
|
Nivel |
Escala |
Funcionario |
Colaborador |
|||
|
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Bajo |
15 |
34 |
7 |
77.8% |
26 |
66.7% |
|
Medio |
35 |
54 |
2 |
22.2% |
13 |
33.3% |
|
Alto |
55 |
75 |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
|
Total |
|
|
9 |
100.0% |
39 |
100.0% |
Fuente:
Cuestionario aplicado a funcionarios y colaboradores de la municipalidad
provincial Rioja.
Interpretación:
Asimismo, desde la
percepción de los colaboradores ubican en su mayoría que el nivel de desempeño
tiene un nivel “bajo” en un 66,7% (26) y un nivel “medio” en 33,3% (13).
Tabla 2
Desempeño laboral de
los colaboradores desde la percepción del funcionario
|
Indicadores |
TED /ED |
I |
DA / TDA |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Eficacia |
Cumplen con los objetivos planificados en el POI. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
|
|
Cuentan con recursos necesarios para cumplir con los
objetivos planificados en el POI. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
Se socializa al inicio del año los objetivos
planificados en el POI. |
1 |
11.1% |
1 |
11.1% |
7 |
77.8% |
||
|
Se ha socializado el MOF, ROF, RIT, MAPRO u otros. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
Cumplen con las funciones establecidas. |
5 |
55.6% |
0 |
0.0% |
4 |
44.4% |
||
|
Considera que se ha incrementado la productividad de
los colaboradores en este año. |
8 |
88.9% |
1 |
11.1% |
0 |
0.0% |
||
|
Existen incentivos para motivar al colaborador. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
Eficiencia |
Cumplen sus metas en función al puesto y al tiempo
establecido. |
7 |
77.8% |
0 |
0.0% |
2 |
22.2% |
|
|
Se asigna en el tiempo establecido los recursos para
el cumplimiento de las actividades del POI.
|
5 |
55.6% |
0 |
0.0% |
4 |
44.4% |
||
|
Se racionaliza los recursos solicitados de cada área
según su POI. |
8 |
88.9% |
0 |
0.0% |
1 |
11.1% |
||
|
Cumplen con los plazos establecidos en el TUPA. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
Se encuentran comprometidos en las actividades que
realizan. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
Relación interpersonal |
Observa que el ambiente de trabajo es agradable para
los colaboradores. |
6 |
66.7% |
0 |
0.0% |
3 |
33.3% |
|
|
Existe una adecuada comunicación de los
colaboradores. |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
9 |
100.0% |
||
|
La comunicación que se realiza entre colaboradores
contribuye a mejorar las relaciones interpersonales. |
5 |
55.6% |
2 |
22.2% |
2 |
22.2% |
||
Fuente: Cuestionario aplicado
a funcionarios de la municipalidad provincial Rioja.
Interpretación:
En la dimensión
eficiencia, los funcionarios indican estar "totalmente en desacuerdo"
o "desacuerdo" en un 100% (9) que los colaboradores cumplen con los
plazos establecidos en el TUPA, que se encuentran comprometidos en las
actividades que realizan. Por otro lado, el 88.9% (8) observa que no se
racionaliza los recursos solicitados de cada área según su POI, que no se
cumplen sus metas en función al puesto y al tiempo establecido 77.8% (7) y que
no se asigna en el tiempo establecido los recursos para el cumplimiento de las
actividades del POI, 55.6% (5) respectivamente.
En la dimensión
interpersonal, los funcionarios están "totalmente en desacuerdo" o
"desacuerdo" en un 66.7% (6), que el ambiente de trabajo es agradable
para los colaboradores y que la comunicación que se realiza entre ellos
contribuye a mejorar las relaciones interpersonales en un 55.6% (5).
Tabla 3
Desempeño laboral de los colaboradores desde la percepción del
colaborador
|
Indicadores |
TED /ED |
I |
DA / TDA |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Eficacia |
Cumple con los
objetivos planificados en el POI. |
29 |
74.4% |
5 |
12.8% |
5 |
12.8% |
|
|
Cuenta con los
recursos necesarios para cumplir con los objetivos planificados en el POI. |
27 |
69.2% |
4 |
10.3% |
8 |
20.5% |
||
|
Le socializaron al
inicio del año los objetivos planificados en el POI. |
21 |
53.8% |
7 |
17.9% |
11 |
28.2% |
||
|
Le socializaron el
MOF, ROF, RIT, MAPRO u otros. |
33 |
84.6% |
7 |
17.9% |
3 |
7.7% |
||
|
Considera que cumple
con las funciones establecidas en los instrumentos de gestión. |
16 |
41.0% |
3 |
7.7% |
20 |
51.3% |
||
|
Considera que su productividad
se ha incrementado en este año. |
25 |
64.1% |
8 |
20.5% |
6 |
15.4% |
||
|
Recibe algún
incentivo para mejorar la productividad. |
36 |
92.3% |
1 |
2.6% |
2 |
5.1% |
||
|
Eficiencia |
Cumple su meta
descrita en el POI en el tiempo establecido |
32 |
82.1% |
1 |
2.6% |
6 |
15.4% |
|
|
Considera que los
recursos asignados se dan en el tiempo establecido. |
35 |
89.7% |
0 |
0.0% |
4 |
10.3% |
||
|
Considera que los
recursos asignados son suficientes para cumplir con las actividades
establecidas en el POI. |
20 |
51.3% |
6 |
15.4% |
13 |
33.3% |
||
|
Cumple con los
plazos establecidos en el TUPA. |
30 |
76.9% |
2 |
5.1% |
7 |
17.9% |
||
|
Se encuentra
comprometido con las actividades que realiza. |
27 |
69.2% |
4 |
10.3% |
8 |
20.5% |
||
|
Relación
interpersonal |
|
29 |
74.4% |
4 |
10.3% |
6 |
15.4% |
|
|
Se comunica con sus
compañeros de trabajo para realizar las labores planificadas. |
17 |
43.6% |
10 |
25.6% |
12 |
30.8% |
||
|
Considera que la
comunicación entre compañeros ayuda a mejorar las relaciones interpersonales. |
11 |
28.2% |
8 |
20.5% |
20 |
51.3% |
||
Fuente: Cuestionario aplicado
a los colaboradores de la municipalidad provincial Rioja.
Interpretación:
En la tabla 3 se caracteriza el desempeño laboral de los
colaboradores desde la percepción del mismo colaborador, evidenciándose que, en
la dimensión de eficacia, el 92.3% (36) están "totalmente en
desacuerdo" o “desacuerdo" que reciben algún incentivo para mejorar
su productividad, el 84.6% (29) le socializaron el MOF, ROF, RIT, MAPRO u
otros, que cumplen con los objetivos planificados en el POI en un 74.4% (29).
Asimismo, que cuentan con los recursos necesarios para cumplir con los
objetivos planificados en el POI, 69.2% (27), que su productividad se ha
incrementado en este año 64.1% (25), que se socializa al inicio del año los
objetivos planificados en el POI, 53.8% (21) y el 41.0% (16) cumple con las
funciones establecidas en los instrumentos de gestión.
En la dimensión eficiencia, los colaboradores indican
estar "totalmente en desacuerdo" o “desacuerdo" en un 89.7% (35)
que los recursos asignados se dan en el tiempo establecido, que cumplen su meta
descrita en el POI en el tiempo establecido, 82.1% (32), que cumplen con los
plazos establecidos en el TUPA 76.9% (30). Además, el 69.2% (27) que se
encuentran comprometidos con las actividades que realizan y el 51.3% (20) que
los recursos asignados son suficientes para cumplir con las actividades
establecidas en el POI.
En la dimensión relación interpersonal los colaboradores
están “totalmente en desacuerdo” o “desacuerdo “en un 74.4% (29) que el
ambiente de trabajo en la municipalidad es agradable, que se comunican con sus
compañeros de trabajo para realizar las labores planificadas 43.6% (17) y que
la que la comunicación entre compañeros ayuda a mejorar las relaciones
interpersonales 28.2% (11).
Tabla 4
Gestión por
competencias desde la percepción del funcionario
|
Indicadores |
TED /ED |
I |
DA / TDA |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Selección de Personal |
La selección de personal se realiza de acuerdo al
perfil de puesto |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
|
|
Para ocupar un cargo la institución considera
pertinente el perfil de puesto establecido en el MOF. |
7 |
77.8% |
0 |
0.0% |
2 |
22.2% |
||
|
El personal que ocupa un cargo cuenta con la
experiencia requerida. |
1 |
11.1% |
1 |
11.1% |
7 |
77.8% |
||
|
La institución da prioridad al colaborador con la
experiencia requerida para ocupar un cargo. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
El personal nombrado demuestra iniciativa para
realizar las labores encomendadas. |
5 |
55.6% |
0 |
0.0% |
4 |
44.4% |
||
|
El colaborador para realizar las labores asignadas,
espera la orden de su jefe inmediato. |
8 |
88.9% |
1 |
11.1% |
0 |
0.0% |
||
|
Capacitación y Desarrollo |
Se brinda capacitaciones a los colaboradores para
mejorar sus capacidades en el ejercicio de sus funciones. |
8 |
88.9% |
0 |
0.0% |
1 |
11.1% |
|
|
Considera que las capacitaciones ayudan a mejorar el
desempeño laboral de los colaboradores.
|
5 |
55.6% |
0 |
0.0% |
4 |
44.4% |
||
|
Al no recibir capacitaciones por parte de la
institución, el colaborador lo hace por cuenta propia. |
2 |
22.2% |
0 |
0.0% |
7 |
77.8% |
||
|
El colaborador demuestra conocimientos, habilidades
y destrezas en el cargo que desempeña. |
9 |
100.0% |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
||
|
El colaborador demuestra facilidad para solucionar
problemas dentro de la institución. |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
9 |
100.0% |
||
|
Carrera Profesional |
La institución brinda oportunidades a los
colaboradores para asumir retos y medir su capacidad profesional y/o
funcional. |
6 |
66.7% |
0 |
0.0% |
3 |
33.3% |
|
|
¿Por los logros obtenidos del colaborador, se le
estimula con algún tipo de incentivos? |
0 |
0.0% |
0 |
0.0% |
9 |
100.0% |
||
|
Considera importante que el colaborador, para el
ejercicio de las funciones, tenga vocación de servicio. |
5 |
55.6% |
2 |
22.2% |
2 |
22.2% |
||
Fuente: Cuestionario aplicado
a funcionarios de la municipalidad provincial Rioja.
Interpretación:
En la dimensión de
capacitación y desarrollo, los funcionarios dicen estar "totalmente en
desacuerdo" o “desacuerdo" en un 100. % (9) que el colaborador
demuestra conocimientos, habilidades y destrezas en el cargo que desempeña, que
se brinda capacitaciones a los colaboradores para mejorar sus capacidades en el
ejercicio de sus funciones 88.9% (8), que las capacitaciones ayudan a mejorar
el desempeño laboral de los colaboradores 55.6% (5) y que, al no recibir
capacitaciones por parte de la institución, el colaborador lo hace por cuenta
propia 22.2% (2).
En la dimensión de
carrera profesional, los funcionarios indican estar "totalmente en
desacuerdo" o “desacuerdo" en un 66.7% (6) que la institución brinda
oportunidades a los colaboradores para asumir retos y medir su capacidad
profesional y/o funcional y el 55.6% (5) que considera importante que el
colaborador, para el ejercicio de las funciones, tenga vocación de servicio.
Tabla 5
Gestión por
competencias desde la percepción del colaborador
|
Indicadores |
TED /ED |
I |
DA / TDA |
|||||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|||
|
Selección de Personal |
Consideras que la selección de personal se realiza
de acuerdo al perfil de puesto. |
29 |
74.4% |
5 |
12.8% |
5 |
12.8% |
|
|
Para ocupar un cargo la institución considera
pertinente el perfil de puesto establecido en el MOF. |
17 |
43.6% |
11 |
28.2% |
11 |
28.2% |
||
|
Considera que el personal que ocupa un cargo cuenta
con la experiencia requerida. |
21 |
53.8% |
7 |
17.9% |
11 |
28.2% |
||
|
Considera que la institución da prioridad al
colaborador con la experiencia requerida para ocupar un cargo. |
33 |
84.6% |
3 |
7.7% |
3 |
7.7% |
||
|
Demuestra iniciativa para realizar las labores
encomendadas. |
16 |
41.0% |
3 |
7.7% |
20 |
51.3% |
||
|
Esperas la orden de tu jefe inmediato para realizar
tus labores. |
25 |
64.1% |
8 |
20.5% |
6 |
15.4% |
||
|
Capacitación y Desarrollo |
Se te capacita para mejorar tus capacidades en el
ejercicio de tus funciones. |
32 |
82.1% |
1 |
2.6% |
6 |
15.4% |
|
|
Consideras que las capacitaciones ayudan a mejorar
tu desempeño laboral. |
28 |
71.8% |
5 |
12.8% |
6 |
15.4% |
||
|
Al no recibir capacitaciones por la municipalidad,
lo realizas por cuenta propia. |
12 |
30.8% |
6 |
15.4% |
21 |
53.8% |
||
|
Demuestras conocimientos, habilidades y destrezas en
el cargo que desempeñas. |
34 |
87.2% |
0 |
0.0% |
5 |
12.8% |
||
|
Demuestras facilidad para solucionar problemas
dentro de la institución. |
3 |
7.7% |
7 |
17.9% |
29 |
74.4% |
||
|
Carrera Profesional |
|
29 |
74.4% |
4 |
10.3% |
6 |
15.4% |
|
|
Te estimulan por los logros obtenidos con algún tipo
de incentivos. |
17 |
43.6% |
10 |
25.6% |
12 |
30.8% |
||
|
Para el ejercicio de tus funciones consideras que es
necesario tener vocación de servicio. |
11 |
28.2% |
8 |
20.5% |
20 |
51.3% |
||
Fuente: Cuestionario aplicado
a los colaboradores de la municipalidad provincial Rioja.
Interpretación:
En la tabla 5 se caracteriza la gestión por
competencias de los colaboradores desde la percepción del mismo colaborador,
evidenciándose que en la dimensión selección de personal, están "totalmente en desacuerdo" o
“desacuerdo" en un 84.6% (33) que la institución da prioridad al
colaborador con la experiencia requerida para ocupar un cargo, que en la
selección de personal se realiza de acuerdo al perfil de puesto 74.4% (29), que
esperan la orden de tu jefe inmediato para realizar tus labores 64.1% (25), que
el personal que ocupa un cargo cuenta con la experiencia requerida 53.8% (21),
además que para ocupar un cargo la institución considera pertinente el perfil
de puesto establecido en el MOF 43.6% (17).
En la dimensión de
capacitación y desarrollo, los colaboradores indican estar "totalmente en
desacuerdo" o “desacuerdo" en un 87.2% (34) que demuestran
conocimientos, habilidades y destrezas en el cargo que desempeñan, que se les
capacita para mejorar tus capacidades en el ejercicio de tus funciones 82.1%
(32), que las capacitaciones ayudan a mejorar tu desempeño laboral en un 71.8%
(28), al no recibir capacitaciones por la
municipalidad, lo realizan por cuenta propia 30.8% (12).
En la dimensión de carrera
profesional, los colaboradores están "totalmente en desacuerdo" o
“desacuerdo" en 74.4% (29) que la institución les da la oportunidad de
asumir retos para medir sus capacidades profesionales y/o funcionales, que se
les estimulan por los logros obtenidos con algún tipo de incentivos 43.6% (17)
y que para el ejercicio de sus funciones es necesario tener vocación de
servicio 28.2% (11).
DISCUSIÓN
La presente investigación tuvo
como objetivo, identificar el nivel del desempeño laboral de los colaboradores
de la Municipalidad Provincial de Rioja, 2020. Los resultados describen, que,
según la percepción de los funcionarios y colaboradores, el nivel de desempeño laboral de estos últimos es “Bajo” (77.8% y 66,7%)
respectivamente. Lo que indica que en dicha entidad los trabajadores no están
cumpliendo con las metas establecidas, falta de compromiso con las asignaciones
de responsabilidades y escasa comunicación asertiva entre ellos.
En tal sentido, Grijalva,
Castro y Guamán (2019), tienen coincidencia con los resultados de la
investigación donde el desempeño laboral es “muy malo” (82%) según la
percepción de los clientes; infiriendo que la actitud, personalidad, percepción
y aprendizaje están asociadas. Pudo constatar que el desempeño de los
trabajadores influye en la calidad de trabajo, siendo muy importante la
predisposición que muestren para cumplir sus tareas. Asimismo, el
individualismo y la baja remuneración afecta el clima organizacional y el
rendimiento laboral. Considera que, el trabajo en equipo es un factor
significativo para el desarrollo de las capacidades laborales, habilidades e
innovación.
Del mismo modo, Del Toro,
Salazar y Gómez (2011), muestran que el 58% de los usuarios perciben que el
desempeño laboral de los trabajadores es “deficiente”, lo que imposibilita el
logro de los objetivos trazados y el uso adecuado de los recursos. Es
importante resaltar que, el deficiente desempeño laboral se manifiesta según
las actitudes y aptitudes de los trabajadores, influyendo negativamente en su
trabajo y a su vez de la organización.
A diferencia de, Díaz, Isla,
Hernández y Rosales (2012), el 75% mencionaron que el desempeño laboral es
óptimo, es decir, que los trabajadores cumplen con sus labores de manera
responsable, se adaptan con facilidad a los cambios, asumen retos y están
acostumbrados a trabajar bajo presión para alcanzar las metas en el tiempo
establecido. Debido tal vez a que son estimulados constantemente.
Con respecto a la
caracterización del desempeño laboral de los colaboradores, desde la percepción
del funcionario y los trabajadores, en la dimensión eficacia, la mayoría
mencionó estar en desacuerdo, ya que no se cumplen, ni cuentan con los recursos
necesarios para realizar con los objetivos planificados en el POI, ni
socializan el MOF, ROF, RIT, MAPRO. Asimismo, en la dimensión eficiencia, la
mayoría manifestó estar totalmente en desacuerdo, que no cumplen sus metas en
función y con los plazos establecidos en el TUPA y en la falta de compromiso en
las actividades que realizan. En la dimensión interpersonal, expresaron su
desacuerdo, debido al ambiente de trabajo poco agradable y la falta de
comunicación empática ente los trabajadores.
Por su parte, Salgado (2011),
presenta resultados similares, ya que, la mayoría expresó estar totalmente en
desacuerdo con el trabajo que realizan los empleados, por la falta de eficacia
y efectividad en su rendimiento. Para este autor un buen desempeño es sinónimo
de eficacia y eficiencia, así como otras acciones que son relevantes para
alcanzar las metas de la organización y puede medirse en función al nivel de
contribución de cada individuo, la efectividad se refiere a la evaluación de
los resultados del desempeño y está fuera de la influencia del colaborador.
En opinión de, Sanabria (2015),
los resultados obtenidos indican que la mayoría no está de acuerdo con el
desempeño laboral, porque no alcanzan las metas establecidas en su plan anual
de trabajo. Puntualizó, que, uno de los requisitos más importantes del capital
humano es su eficacia y eficiencia, para lograr conseguir su máxima
productividad; asimismo enfocarse a políticas que direccionen al desempeño
laboran alineados a los objetivos organizacionales y finalmente se debe
mantener equilibrio en los intereses del personal, que incluya las recompensas,
motivación y un nivel de seguridad en la continuidad laboral en la
organización.
Con respecto a la
caracterización de la gestión por competencias en
la dimensión selección del personal, la mayoría mencionó estar totalmente en
desacuerdo, que para la selección de personal no toman en cuenta el perfil del
puesto, ni la experiencia requerida. En cuanto a la dimensión capacitación y
desarrollo, la mayoría opinó estar en desacuerdo, que las capacitaciones ayuden
a mejorar el desempeño laboral de los colaboradores, ya que no demuestran
poseer mayor conocimiento ni destrezas en el cargo que desempeñan. Asimismo, en
la dimensión carrera profesional, expresaron estar totalmente en desacuerdo,
porque la institución no da oportunidad de asumir retos como para su capacidad
profesional y/o funcional, ni existen estímulos por los logros laborales
obtenidos.
Es por ello, Díaz (2018),
manifiesta estar en desacuerdo con los procesos de contratación que realiza la
institución; evidenciando que no se toma en cuenta las competencias del
trabajador, la mayoría de los puestos laborales son ocupados por favores
políticos, saltando las normas establecidas en la gestión por competencias. En cambio, si se aplicaría o se tomara en
cuenta las capacidades y competencias de cada trabajador, la selección de
personal sería transparente. Los trabajadores asistirían a capacitaciones de
acuerdo al rubro de desenvolvimiento y los resultados serían más óptimos.
En cambio, Santacruz (2019),
expresó sobre los modelos de gestión por competencias hacen una incorporación y
articulación entre los procesos de selección, evaluación del desarrollo y
capacitación; con el objetivo de que las organizaciones logren administrar,
potencializar y desarrollar acertadamente su talento humano, debido que son
tomadas como “una creación desde una conjunción de elementos (conocimiento,
entender llevar a cabo, características o aptitudes), y elementos del ámbito
(relaciones, documentos, aclaraciones y otros) que son movilizados para
conseguir un buen desarrollo.
Finalmente, se podría indicar
que, el desempeño laboral es deficiente en nuestro estudio y en la de otros
investigadores, y que su mejora requiere de capacitación, motivación y estímulos;
siendo el desarrollo de competencias la más importante. Es por ello que, para
responder a esa necesidad sentida, se presenta el modelo de gestión por
competencias para optimizar el desempeño laboral de los colaboradores de una
entidad municipal y elevar la productividad.
4. CONCLUSIONES O
CONSIDERACIONES FINALES
En conclusión, podemos manifestar que:
1. El desempeño
laboral de los colaboradores de la Municipalidad Provincial de Rioja es
deficiente, por lo que es importante diseñar un modelo de gestión para
desarrollar o fortalecer competencias cognitivas, habilidades y actitudinales
optimizando su rendimiento, productividad y la administración de los recursos
financieros y humanos.
2. El nivel del desempeño laboral de los colaboradores de la Municipalidad
provincial de Rioja, es “Bajo”
según la percepción de los funcionarios y colaboradores; lo que indica, que en
dicha institución los trabajadores no asumen con responsabilidad sus funciones,
ocasionando que no se cumplan las metas establecidas.
3. El desempeño laboral de los colaboradores de la
Municipalidad provincial de Rioja, es deficiente, puesto que no se cumplen con
los objetivos planificados, los recursos asignados no se dan en el tiempo
establecido, así como el ambiente laboral no es óptimo.
4. La gestión
por competencias de los funcionarios de la Municipalidad provincial de Rioja,
es deficiente, porque los puestos de trabajo son ocupados sin tener en cuenta
el perfil que establece el MOF, no existe un plan de capacitación para los
colaboradores y no se brinda oportunidad de crecimiento profesional.
5.
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