IMPLEMENTACIÓN DEL SMED PARA REDUCIR EL
TIEMPO DE AJUSTE EN MÁQUINAS CNC
IMPLEMENTATION OF SMED TO REDUCE SETUP TIME ON CNC
MACHINES
Cruz Angel Martínez Gabino
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán
Israel Becerril Rosales
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán
pág. 9653
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i3.18631
Implementación del SMED para reducir el tiempo de ajuste en máquinas
CNC
Cruz Angel Martínez Gabino1
2018150480999@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0009-0009-4760-6548
Tecnológico Nacional de México/Tecnológico
de Estudios Superiores de Jocotitlán
México
Israel Becerril Rosales
israel.becerril@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-6985-1354
Tecnológico Nacional de México/Tecnológico
de Estudios Superiores de Jocotitlán
México
RESUMEN
La mejora continua de los procesos es esencial para aumentar la eficiencia operativa en entornos
industriales altamente competitivos. En este contexto, la implementación de la metodología SMED
(Single-Minute Exchange of Die) en el área de ajuste de maquinaria permitió obtener resultados
significativos. Uno de los principales logros fue la conversión de 19 actividades internas a externas y
la eliminación de varias más, lo que permitió incrementar el tiempo disponible de producción en 30
minutos por turno. Se identificó que los movimientos de traslado eran responsables de las mayores
pérdidas de tiempo durante el ajuste, siendo también los más frecuentes. Gracias al análisis detallado
del proceso, se logró una mejora del 12.75% en la cantidad total de actividades, que originalmente
eran 149. Al enfocarse específicamente en las actividades internas, se redujeron de 50 a 33, lo que
representa una disminución del 38%. Como resultado de estos cambios, el tiempo total de ajuste se
redujo en un 25%, lo que se tradujo directamente en un aumento de la producción. Dado que cada
máquina CNC debe cumplir con una demanda diaria de 350 piezas, la media hora adicional obtenida
por turno permitió fabricar 25 piezas más, cumpliendo y superando la meta, lo que refleja una
optimización clara y medible del proceso.
Palabras clave: SMED, 5´s, OEE, tiempo de ajuste
1 Autor principal
Correspondencia: 2018150480999@tesjo.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i3.18631
Implementación del SMED para reducir el tiempo de ajuste en máquinas
CNC
Cruz Angel Martínez Gabino1
2018150480999@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0009-0009-4760-6548
Tecnológico Nacional de México/Tecnológico
de Estudios Superiores de Jocotitlán
México
Israel Becerril Rosales
israel.becerril@tesjo.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-6985-1354
Tecnológico Nacional de México/Tecnológico
de Estudios Superiores de Jocotitlán
México
RESUMEN
La mejora continua de los procesos es esencial para aumentar la eficiencia operativa en entornos
industriales altamente competitivos. En este contexto, la implementación de la metodología SMED
(Single-Minute Exchange of Die) en el área de ajuste de maquinaria permitió obtener resultados
significativos. Uno de los principales logros fue la conversión de 19 actividades internas a externas y
la eliminación de varias más, lo que permitió incrementar el tiempo disponible de producción en 30
minutos por turno. Se identificó que los movimientos de traslado eran responsables de las mayores
pérdidas de tiempo durante el ajuste, siendo también los más frecuentes. Gracias al análisis detallado
del proceso, se logró una mejora del 12.75% en la cantidad total de actividades, que originalmente
eran 149. Al enfocarse específicamente en las actividades internas, se redujeron de 50 a 33, lo que
representa una disminución del 38%. Como resultado de estos cambios, el tiempo total de ajuste se
redujo en un 25%, lo que se tradujo directamente en un aumento de la producción. Dado que cada
máquina CNC debe cumplir con una demanda diaria de 350 piezas, la media hora adicional obtenida
por turno permitió fabricar 25 piezas más, cumpliendo y superando la meta, lo que refleja una
optimización clara y medible del proceso.
Palabras clave: SMED, 5´s, OEE, tiempo de ajuste
1 Autor principal
Correspondencia: 2018150480999@tesjo.edu.mx
pág. 9654
Implementation of SMED to Reduce Setup Time on CNC Machines
ABSTRACT
Continuous process improvement is essential to increasing operational efficiency in highly
competitive industrial environments. In this context, the implementation of the SMED (Single-Minute
Exchange of Die) methodology in the machine setup area yielded significant results. One of the main
achievements was the conversion of 19 internal activities to external ones and the elimination of
several more, which increased available production time by 30 minutes per shift. Transfer movements
were identified as responsible for the greatest time losses during setup, and were also the most
frequent. Thanks to a detailed process analysis, a 12.75% improvement was achieved in the total
number of activities, which originally totaled 149. By focusing specifically on internal activities, these
activities were reduced from 50 to 33, representing a 38% decrease. As a result of these changes, total
setup time was reduced by 25%, which directly translated into increased production. Given that each
CNC machine must meet a daily demand of 350 parts, the additional half hour gained per shift allowed
for the production of 25 more parts, meeting and exceeding the target, reflecting a clear and
measurable process optimization.
Keywords: SMED, 5s, OEE, setup time
Artículo recibido 17 mayo 2025
Aceptado para publicación: 19 junio 2025
Implementation of SMED to Reduce Setup Time on CNC Machines
ABSTRACT
Continuous process improvement is essential to increasing operational efficiency in highly
competitive industrial environments. In this context, the implementation of the SMED (Single-Minute
Exchange of Die) methodology in the machine setup area yielded significant results. One of the main
achievements was the conversion of 19 internal activities to external ones and the elimination of
several more, which increased available production time by 30 minutes per shift. Transfer movements
were identified as responsible for the greatest time losses during setup, and were also the most
frequent. Thanks to a detailed process analysis, a 12.75% improvement was achieved in the total
number of activities, which originally totaled 149. By focusing specifically on internal activities, these
activities were reduced from 50 to 33, representing a 38% decrease. As a result of these changes, total
setup time was reduced by 25%, which directly translated into increased production. Given that each
CNC machine must meet a daily demand of 350 parts, the additional half hour gained per shift allowed
for the production of 25 more parts, meeting and exceeding the target, reflecting a clear and
measurable process optimization.
Keywords: SMED, 5s, OEE, setup time
Artículo recibido 17 mayo 2025
Aceptado para publicación: 19 junio 2025
pág. 9655
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los consumidores exigen una gran variedad de productos, y sólo en la cantidad
necesaria. Por lo que esperan alta calidad, precio accesible, y rapidez al momento de la entrega. El
Método SMED ayuda a las empresas a satisfacer estas necesidades con un menor desperdicio al hacer
eficiente la fabricación en pequeñas cantidades.
El SMED es una metodología clara, fácil de emplear y que consigue resultados de forma rápida, esta
fue desarrollada por Shingo en Japón entre los años 1950 y 1980. Con esta metodología, es posible
conseguir resultados favorables sin apenas inversión, por lo que beneficia su implantación en muchas
empresas. (Santos et al., 2015)
De la Fuente y Gómez (2006) mencionan que:
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace como un conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos utilizando sólo
un dígito, es decir, realizar la preparación de cualquier máquina en un tiempo inferior a los 10 minutos.
(p.116)
De igual manera Olavarrieta (1999) describe que:
Las letras de SMED significan Single Minute Exchange of Die y se refieren al hecho de efectuar el
cambio de herramienta (dado, molde, etc.) en un número de minutos que se exprese con un solo dígito,
es decir, nueve minutos o menos. (p.54)
Ambos autores comparten la idea de que el sistema SMED busca la disminución de los tiempos en la
preparación y/o cambio de herramienta de cualquier máquina y que este sea en un tiempo menor a los
10 minutos.
El método de las 5S, la cual es una herramienta de gestión empresarial enfocada en mejorar y
simplificar las operaciones dentro de cada ambiente o área de trabajo, pues son numerosos los
accidentes que se presentan por caídas y golpes a causa de un ambiente que se encuentra sucio o
desordenado, materiales que se encuentran fuera de su lugar, pisos, techos o escaleras que no cuentan
con mantenimiento, las 5S van a ayudar a mejorar el ambiente de los lugares de trabajo y hacerlo más
agradable y seguro para las personas.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los consumidores exigen una gran variedad de productos, y sólo en la cantidad
necesaria. Por lo que esperan alta calidad, precio accesible, y rapidez al momento de la entrega. El
Método SMED ayuda a las empresas a satisfacer estas necesidades con un menor desperdicio al hacer
eficiente la fabricación en pequeñas cantidades.
El SMED es una metodología clara, fácil de emplear y que consigue resultados de forma rápida, esta
fue desarrollada por Shingo en Japón entre los años 1950 y 1980. Con esta metodología, es posible
conseguir resultados favorables sin apenas inversión, por lo que beneficia su implantación en muchas
empresas. (Santos et al., 2015)
De la Fuente y Gómez (2006) mencionan que:
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace como un conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos utilizando sólo
un dígito, es decir, realizar la preparación de cualquier máquina en un tiempo inferior a los 10 minutos.
(p.116)
De igual manera Olavarrieta (1999) describe que:
Las letras de SMED significan Single Minute Exchange of Die y se refieren al hecho de efectuar el
cambio de herramienta (dado, molde, etc.) en un número de minutos que se exprese con un solo dígito,
es decir, nueve minutos o menos. (p.54)
Ambos autores comparten la idea de que el sistema SMED busca la disminución de los tiempos en la
preparación y/o cambio de herramienta de cualquier máquina y que este sea en un tiempo menor a los
10 minutos.
El método de las 5S, la cual es una herramienta de gestión empresarial enfocada en mejorar y
simplificar las operaciones dentro de cada ambiente o área de trabajo, pues son numerosos los
accidentes que se presentan por caídas y golpes a causa de un ambiente que se encuentra sucio o
desordenado, materiales que se encuentran fuera de su lugar, pisos, techos o escaleras que no cuentan
con mantenimiento, las 5S van a ayudar a mejorar el ambiente de los lugares de trabajo y hacerlo más
agradable y seguro para las personas.
pág. 9656
Esta metodología surge en los años 60 en la ciudad de Japón, para ser más exactos se inicia con
Toyota, con el objetivo conseguir lugares de trabajo más ordenados, limpios y organizados, pero ¿qué
son las 5S? Rey (2005) define las 5S como:
Un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden,
limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación
de todos a nivel individual/grupal mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad, equipos y la
productividad. (p.17)
Se puede visualizar que para el mejoramiento del lugar de trabajo se involucra a todas las personas,
como pueden ser gerentes como trabajadores. “El nombre de la metodología de las 5S, proviene de los
términos japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri (selección), Seiton
(sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina)” (Piñero et
al. 2018, p. 102).
Cada una de ellas implica en lo siguiente:
La 1ªS, SEIRI, implica seleccionar, separando los elementos necesarios de los innecesarios.
La 2ªS, SEITON, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de trabajo.
La 3ªS, SEISO, significa limpiar y sanear el entorno para anticiparse a los problemas.
La 4ªS, SEIKETSU, permite estandarizar las normas generadas por los equipos
La 5ªS, SHITSUKE, dinamiza las auditorias de seguimiento y consolida el hábito de la Mejora
Continua. (Aldavert et al., 2022, p. 18)
Se podría decir que las 5S van más allá de ser una simple metodología o un listado de actividades que
se deben de cumplir en un determinado tiempo. Mejor dicho, son una práctica diaria en cada uno de
los ambientes en los cuales se quiera implementar y que requiere la participación de todo el personal
para lograr el objetivo.
La efectividad general del equipo (OEE) mide el rendimiento total al relacionar la disponibilidad de un
proceso respecto a su productividad y calidad del producto.
La OEE atiende todas las pérdidas provocadas por el equipo, incluyendo
• Que no estén disponibles cuando se necesite debido a paros o pérdidas de configuración y
ajuste.
Esta metodología surge en los años 60 en la ciudad de Japón, para ser más exactos se inicia con
Toyota, con el objetivo conseguir lugares de trabajo más ordenados, limpios y organizados, pero ¿qué
son las 5S? Rey (2005) define las 5S como:
Un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden,
limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación
de todos a nivel individual/grupal mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad, equipos y la
productividad. (p.17)
Se puede visualizar que para el mejoramiento del lugar de trabajo se involucra a todas las personas,
como pueden ser gerentes como trabajadores. “El nombre de la metodología de las 5S, proviene de los
términos japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri (selección), Seiton
(sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina)” (Piñero et
al. 2018, p. 102).
Cada una de ellas implica en lo siguiente:
La 1ªS, SEIRI, implica seleccionar, separando los elementos necesarios de los innecesarios.
La 2ªS, SEITON, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de trabajo.
La 3ªS, SEISO, significa limpiar y sanear el entorno para anticiparse a los problemas.
La 4ªS, SEIKETSU, permite estandarizar las normas generadas por los equipos
La 5ªS, SHITSUKE, dinamiza las auditorias de seguimiento y consolida el hábito de la Mejora
Continua. (Aldavert et al., 2022, p. 18)
Se podría decir que las 5S van más allá de ser una simple metodología o un listado de actividades que
se deben de cumplir en un determinado tiempo. Mejor dicho, son una práctica diaria en cada uno de
los ambientes en los cuales se quiera implementar y que requiere la participación de todo el personal
para lograr el objetivo.
La efectividad general del equipo (OEE) mide el rendimiento total al relacionar la disponibilidad de un
proceso respecto a su productividad y calidad del producto.
La OEE atiende todas las pérdidas provocadas por el equipo, incluyendo
• Que no estén disponibles cuando se necesite debido a paros o pérdidas de configuración y
ajuste.
pág. 9657
• Que no corra a la tasa óptima debido a la velocidad reducida o idling (marcha en vacío) y a
pérdidas menores de obstrucción.
• Que no entregue productos de primera calidad debido a defectos o pérdidas por retrabajo y re-
arranque.
La OEE fue usada por primera vez por Seiichi Nakajima, el fundador del mantenimiento productivo
total (TPM), al descubrir una medida fundamental para rastrear el rendimiento de la producción.
La OEE se calcula al multiplicar tres factores: disponibilidad, productividad y calidad.
% OEE= (% Disponibilidad) * (% Productividad) * (% Calidad). (2002 Emerson Process
Management.).
En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la
máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado, disponemos del tiempo
durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por
otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de
producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de
cambio de lote o tiempo de preparación.
Son ejemplos de cambio de lote:
• El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas
distintas.
• La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir
y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
• La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del
envase con el que se debe embotellar.
Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de
tiempo de funcionamiento y de cambio de lote. Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de
funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera
producto, aumentando la productividad y por tanto, los costes. Tan obvio es este planteamiento, que
las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación
de la producción. Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías
• Que no corra a la tasa óptima debido a la velocidad reducida o idling (marcha en vacío) y a
pérdidas menores de obstrucción.
• Que no entregue productos de primera calidad debido a defectos o pérdidas por retrabajo y re-
arranque.
La OEE fue usada por primera vez por Seiichi Nakajima, el fundador del mantenimiento productivo
total (TPM), al descubrir una medida fundamental para rastrear el rendimiento de la producción.
La OEE se calcula al multiplicar tres factores: disponibilidad, productividad y calidad.
% OEE= (% Disponibilidad) * (% Productividad) * (% Calidad). (2002 Emerson Process
Management.).
En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la
máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado, disponemos del tiempo
durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por
otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de
producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de
cambio de lote o tiempo de preparación.
Son ejemplos de cambio de lote:
• El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas
distintas.
• La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir
y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
• La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del
envase con el que se debe embotellar.
Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de
tiempo de funcionamiento y de cambio de lote. Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de
funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera
producto, aumentando la productividad y por tanto, los costes. Tan obvio es este planteamiento, que
las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación
de la producción. Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías
pág. 9658
de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para
mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un
número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la
venta de una mayor cantidad de producto. (Espin F. 2013, Técnica SMED. Reducción del Tiempo
Preparación. “3 Ciencias” página. 4.)
METODOLOGÍA
En la empresa se identificó que el tiempo de ajuste de las máquinas CNC para la obtención de la
primera pieza de un cambio de modelo su set up es de 120 minutos, este periodo de tiempo reduce la
eficiencia de la máquina.
A partir de este análisis, surge la necesidad de implementar la metodología SMED para minimizar el
tiempo muerto del proceso de ajuste de la máquina, tomando como referencia el número de parte que
tiene mayor volumen de fabricación en el año.
Mediante el diagrama de Ishikawa que se muestra en la Figura 1 se identificó que los materiales son
base importante para el ajuste y la principal causa del retraso de las máquinas, también consideramos
que influye la maquinaria y equipo que se ocupan en el ajuste prolongando.
de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para
mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un
número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la
venta de una mayor cantidad de producto. (Espin F. 2013, Técnica SMED. Reducción del Tiempo
Preparación. “3 Ciencias” página. 4.)
METODOLOGÍA
En la empresa se identificó que el tiempo de ajuste de las máquinas CNC para la obtención de la
primera pieza de un cambio de modelo su set up es de 120 minutos, este periodo de tiempo reduce la
eficiencia de la máquina.
A partir de este análisis, surge la necesidad de implementar la metodología SMED para minimizar el
tiempo muerto del proceso de ajuste de la máquina, tomando como referencia el número de parte que
tiene mayor volumen de fabricación en el año.
Mediante el diagrama de Ishikawa que se muestra en la Figura 1 se identificó que los materiales son
base importante para el ajuste y la principal causa del retraso de las máquinas, también consideramos
que influye la maquinaria y equipo que se ocupan en el ajuste prolongando.
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Figura 1. Diagrama de Ishikawa del tiempo de ajuste
Se realizó un Diagrama de Pareto (Grafica 1) donde se identificó que los materiales y la maquinaria
eran las causas principales del tiempo de ajuste.
Grafica 1. Diagrama de Pareto
Para la determinación de la causa raíz de las variables críticas del proceso, se realizó un análisis de los
5 ¿Por qué?, entendiendo que no todo el proceso tiene únicamente una causa, sino que existen varios
motivos (Figura 2).
Figura 2. Análisis de los 5 ¿Por qué?
Causa
Probable
1 2 3 4 5
Causa Raíz Acción
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Materiales:
No
cuentan
con las
herramient
as de
ajuste.
No se tiene
disponibilid
ad de
herramienta
s
Manufactu
ra tiene un
control
inadecuad
o de
herramient
as
Manufactu
ra dispensa
la
herramient
a
Solo se
localiza un
encargado
de
manufactu
ra
Manufactura no
tiene inventarios
de herramienta
base
Falta de
estandarizació
n en
manufactura y
en cada CNC
Elaboració
n de un
listado de
herramient
as básicas
que debe
tener cada
CNC
Maquinari
a: El
programa
de la pieza
incorrecto
La
maquinaria
depende de
una
memoria
Los
programas
son
controlado
s por
manufactu
ra
Programas
especiales.
Programa
exclusivo
para la
máquina.
La máquina es
lenta
La máquina
tiene poco
espacio de
almacenamie
nto
Colocar el
programa
al alcance
del
operador
en una
memoria
Mano de
obra:
Desorden
en su área
No cuentan
con cajones
específicos
No tienen
sus
materiales
al alcance
No tienen
espacio
fijo para
cada
objeto
No hay
organizaci
ón
No le toman
importancia a él
orden
Falta de 5`s
en su área de
trabajo
Aplicación
de las 5`s
30%
50%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Materiales. Maquinaria. Mano de Obra. Método de
trabajo.
Medición Medio
Ambiente.
Frecuencia
Diagrama de Pareto.
Frecuencia Porcentajes
Figura 1. Diagrama de Ishikawa del tiempo de ajuste
Se realizó un Diagrama de Pareto (Grafica 1) donde se identificó que los materiales y la maquinaria
eran las causas principales del tiempo de ajuste.
Grafica 1. Diagrama de Pareto
Para la determinación de la causa raíz de las variables críticas del proceso, se realizó un análisis de los
5 ¿Por qué?, entendiendo que no todo el proceso tiene únicamente una causa, sino que existen varios
motivos (Figura 2).
Figura 2. Análisis de los 5 ¿Por qué?
Causa
Probable
1 2 3 4 5
Causa Raíz Acción
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Materiales:
No
cuentan
con las
herramient
as de
ajuste.
No se tiene
disponibilid
ad de
herramienta
s
Manufactu
ra tiene un
control
inadecuad
o de
herramient
as
Manufactu
ra dispensa
la
herramient
a
Solo se
localiza un
encargado
de
manufactu
ra
Manufactura no
tiene inventarios
de herramienta
base
Falta de
estandarizació
n en
manufactura y
en cada CNC
Elaboració
n de un
listado de
herramient
as básicas
que debe
tener cada
CNC
Maquinari
a: El
programa
de la pieza
incorrecto
La
maquinaria
depende de
una
memoria
Los
programas
son
controlado
s por
manufactu
ra
Programas
especiales.
Programa
exclusivo
para la
máquina.
La máquina es
lenta
La máquina
tiene poco
espacio de
almacenamie
nto
Colocar el
programa
al alcance
del
operador
en una
memoria
Mano de
obra:
Desorden
en su área
No cuentan
con cajones
específicos
No tienen
sus
materiales
al alcance
No tienen
espacio
fijo para
cada
objeto
No hay
organizaci
ón
No le toman
importancia a él
orden
Falta de 5`s
en su área de
trabajo
Aplicación
de las 5`s
30%
50%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Materiales. Maquinaria. Mano de Obra. Método de
trabajo.
Medición Medio
Ambiente.
Frecuencia
Diagrama de Pareto.
Frecuencia Porcentajes
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En la Grafica 2 se observa el monitoreo realizado de la producción diaria de la pieza en estudio,
destacando que no se alcanza la producción meta, que es de 350 piezas.
Grafica 2. Producción diaria antes de implementar SMED
OEE de la máquina
Se calculó el OEE de la máquina para poder conocer en qué condiciones se encontraba, en
disponibilidad estaba en 77.78%, rendimiento en 77% y en calidad en 94.03%, dándonos un OEE del
56%, el cual se interpreta como inaceptable. Para contrarrestar esta situación se tomó la decisión de
implementar el SMED.
Fase I del SMED: Identificación de actividades internas y externas
Actualmente, el proceso de ajuste para la elaboración de piezas en el CNC lo realiza un solo operario,
quien debe de realizar el proceso de ajustes, desmonte de piezas, ir por los materiales para ajustar,
pines, porta insertos, devolverlos al área y realizar el montaje de la nueva herramienta para la
elaboración de piezas. Este tiempo de set up es de 120 minutos.
Para la determinación de las actividades realizadas por el operario para identificar las actividades
internas y externas del proceso se realizó una grabación de un video del ajuste total de la máquina
CNC, realizando la medición del tiempo que se tardan en cada una de las actividades mediante un
diagrama de procesos, resumiéndolo como se muestra en la Tabla 1.
188
312
268
168 168 189
255
192
231 252
300
232
186
261 260
297
250
300
273 276
136 120
300
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Piezas fabricadas
Agosto-Septiembre
Gráfica de piezas producidas por máquina demanda diaria 350 piezas
En la Grafica 2 se observa el monitoreo realizado de la producción diaria de la pieza en estudio,
destacando que no se alcanza la producción meta, que es de 350 piezas.
Grafica 2. Producción diaria antes de implementar SMED
OEE de la máquina
Se calculó el OEE de la máquina para poder conocer en qué condiciones se encontraba, en
disponibilidad estaba en 77.78%, rendimiento en 77% y en calidad en 94.03%, dándonos un OEE del
56%, el cual se interpreta como inaceptable. Para contrarrestar esta situación se tomó la decisión de
implementar el SMED.
Fase I del SMED: Identificación de actividades internas y externas
Actualmente, el proceso de ajuste para la elaboración de piezas en el CNC lo realiza un solo operario,
quien debe de realizar el proceso de ajustes, desmonte de piezas, ir por los materiales para ajustar,
pines, porta insertos, devolverlos al área y realizar el montaje de la nueva herramienta para la
elaboración de piezas. Este tiempo de set up es de 120 minutos.
Para la determinación de las actividades realizadas por el operario para identificar las actividades
internas y externas del proceso se realizó una grabación de un video del ajuste total de la máquina
CNC, realizando la medición del tiempo que se tardan en cada una de las actividades mediante un
diagrama de procesos, resumiéndolo como se muestra en la Tabla 1.
188
312
268
168 168 189
255
192
231 252
300
232
186
261 260
297
250
300
273 276
136 120
300
0
50
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150
200
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450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Piezas fabricadas
Agosto-Septiembre
Gráfica de piezas producidas por máquina demanda diaria 350 piezas
pág. 9661
Tabla 1. Resumen del Diagrama de ProcesosActividad Número de actividad Tiempo (minutos) Simbolo
Total de Operaciones 120 59.96
Total de Transporte 22 30.04
Total de Esperas 7 30
Total de Inspecciònes 0 0
Total de Demoras 0 0
Total de Actividades 149 120
Fase II del SMED: Separar las actividades internas y externas
La clasificación de las actividades internas y externas nos permite visualizar lo que el operador puede
realizar con la máquina operando y las que requiere hacer con la máquina parada. Como resultado de
la separación de las actividades se obtuvo la Tabla 2.
Tabla 2. Separación de actividades internas y externas
Separación de actividades
Actividades Núm. Tiempo (minutos)
Internas 50 76.06
Externas 99 43.94
Fase III del SMED: Convertir actividades internas en externas y refinamiento del proceso
Se realizó una tormenta de ideas con todos los involucrados para determinar de qué manera se podían
optimizar esas 50 actividades o si era posible eliminar algunas, para ello se realizó un plan de acción.
El plan de acción nos muestra que las actividades que son elementales en el proceso de ajuste no
podemos modificarlas, sin embargo, el otorgarle al operador un juego de llaves Allen y garantizar que
las localicen en su lugar ayuda a la optimización de tiempos.
Para eliminar los traslados se ubicó un cajón con mordazas (Figura 3) para facilitar al operador la tarea
de ajuste, así como una gaveta fija de mordazas reutilizadas para evitar los traslados.
Figura 3. Cajón de mordazas y gaveta
Tabla 1. Resumen del Diagrama de ProcesosActividad Número de actividad Tiempo (minutos) Simbolo
Total de Operaciones 120 59.96
Total de Transporte 22 30.04
Total de Esperas 7 30
Total de Inspecciònes 0 0
Total de Demoras 0 0
Total de Actividades 149 120
Fase II del SMED: Separar las actividades internas y externas
La clasificación de las actividades internas y externas nos permite visualizar lo que el operador puede
realizar con la máquina operando y las que requiere hacer con la máquina parada. Como resultado de
la separación de las actividades se obtuvo la Tabla 2.
Tabla 2. Separación de actividades internas y externas
Separación de actividades
Actividades Núm. Tiempo (minutos)
Internas 50 76.06
Externas 99 43.94
Fase III del SMED: Convertir actividades internas en externas y refinamiento del proceso
Se realizó una tormenta de ideas con todos los involucrados para determinar de qué manera se podían
optimizar esas 50 actividades o si era posible eliminar algunas, para ello se realizó un plan de acción.
El plan de acción nos muestra que las actividades que son elementales en el proceso de ajuste no
podemos modificarlas, sin embargo, el otorgarle al operador un juego de llaves Allen y garantizar que
las localicen en su lugar ayuda a la optimización de tiempos.
Para eliminar los traslados se ubicó un cajón con mordazas (Figura 3) para facilitar al operador la tarea
de ajuste, así como una gaveta fija de mordazas reutilizadas para evitar los traslados.
Figura 3. Cajón de mordazas y gaveta
pág. 9662
También se diseñó un espacio para colocar los pines y los insertos nuevos que se le dan a cambio para
evitar traslados del operador (Figura 4).
Figura 4. Pines e Insertos
Para facilitar la colocación de las piezas en el centro de mecanizado sin tener que trasladarse a otra
parte se optó por colocar canastas de materia prima en el lugar de trabajo (Figura 5).
También se diseñó un espacio para colocar los pines y los insertos nuevos que se le dan a cambio para
evitar traslados del operador (Figura 4).
Figura 4. Pines e Insertos
Para facilitar la colocación de las piezas en el centro de mecanizado sin tener que trasladarse a otra
parte se optó por colocar canastas de materia prima en el lugar de trabajo (Figura 5).
pág. 9663
Figura 5. Canastas de materia prima
En esta fase fue fundamental la implementación de la metodología 5´s, desde la selección de las
mordazas necesarias, hasta finalmente culminar con el diagrama de sombras para poder tener la
herramienta correcta en cada lugar y con su debido nombre, así se facilitó al operador únicamente las
herramientas que necesita para el ajuste y de esta manera minimizar el set up.
En el diagrama de sombras podemos apreciar cada una de las herramientas por las que el operario
tenía que trasladarse a manufactura y esperar al personal a cargo, sin embargo, ya cuenta con el
material en su área de trabajo (Figura 6).
Figura 6. Diagrama de sombras
En la estandarización los operarios se comprometieron a mantener el orden de sus herramientas, así
como indicar al área de manufactura cuando requieran de un material con anticipación al ajuste, por
ello se ubicó una gaveta con las mordazas y demás artículos necesarios (Figura 7).
Figura 5. Canastas de materia prima
En esta fase fue fundamental la implementación de la metodología 5´s, desde la selección de las
mordazas necesarias, hasta finalmente culminar con el diagrama de sombras para poder tener la
herramienta correcta en cada lugar y con su debido nombre, así se facilitó al operador únicamente las
herramientas que necesita para el ajuste y de esta manera minimizar el set up.
En el diagrama de sombras podemos apreciar cada una de las herramientas por las que el operario
tenía que trasladarse a manufactura y esperar al personal a cargo, sin embargo, ya cuenta con el
material en su área de trabajo (Figura 6).
Figura 6. Diagrama de sombras
En la estandarización los operarios se comprometieron a mantener el orden de sus herramientas, así
como indicar al área de manufactura cuando requieran de un material con anticipación al ajuste, por
ello se ubicó una gaveta con las mordazas y demás artículos necesarios (Figura 7).
pág. 9664
Figura 7. Gaveta estandarizada
Para lograr la disciplina en los operadores se elaboró un check list (Figura 8) para agilizar los cambios
y minimizar el tiempo de set up optimizando el tiempo de ajustes.
Figura 8. Check list de herramientas para cambio de modelo en CNC
Con estas mejoras se eliminaron 19 actividades que no agregaban valor al proceso de ajuste de la
misma forma que el tiempo final dedicado a las actividades internas es de 46.06 minutos, comparado
con los 76.06 minutos con las 50 actividades.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Implementando la metodología SMED se obtuvo como resultado la reducción de 19 actividades
internas a externas y algunas eliminadas completamente aumentando el tiempo de producción a 30
min. Los movimientos de traslados y espera eran los que generaban las más grandes pérdidas de
tiempo en el ajuste, y además de ser las más comunes, se muestra una mejora al reducir las actividades
internas y externas un 12.75% del total de actividades que eran 149.
Figura 7. Gaveta estandarizada
Para lograr la disciplina en los operadores se elaboró un check list (Figura 8) para agilizar los cambios
y minimizar el tiempo de set up optimizando el tiempo de ajustes.
Figura 8. Check list de herramientas para cambio de modelo en CNC
Con estas mejoras se eliminaron 19 actividades que no agregaban valor al proceso de ajuste de la
misma forma que el tiempo final dedicado a las actividades internas es de 46.06 minutos, comparado
con los 76.06 minutos con las 50 actividades.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Implementando la metodología SMED se obtuvo como resultado la reducción de 19 actividades
internas a externas y algunas eliminadas completamente aumentando el tiempo de producción a 30
min. Los movimientos de traslados y espera eran los que generaban las más grandes pérdidas de
tiempo en el ajuste, y además de ser las más comunes, se muestra una mejora al reducir las actividades
internas y externas un 12.75% del total de actividades que eran 149.
pág. 9665
Las actividades internas que en un inicio eran 50 actividades y se eliminaron 17, logrando con ello una
reducción del 38%.
El tiempo total de ajuste tuvo una reducción de 25%, aumentando el tiempo de elaboración de piezas
en 30 minutos más mostrado en la Gráfica 3.
Grafica 3. Tiempo de ajuste
En la Figura 9 se puede observar como fueron mejorando los tiempos de set-up en la medida que se
iba avanzando en las fases del SMED e implementando acciones, así como el tiempo de las
actividades internas bajaba y el de las actividades externas aumentaba.
Figura 9. Tiempos de set upPASO 0
PRODUCTO A PRODUCTO B
PASO 1
PRODUCTO A PRODUCTO B
EXTERNO(22.47 MIN) EXTERNO(22.47 MIN)
PASO 2
PRODUCTO A PRODUCTO B
EXTERNO(22.47 MIN) EXTERNO(22.47 MIN)
PASO 3
PRODUCTO A INTERNO(45.06 MIN) PRODUCTO B
EXTERNO( 44.94 MIN) EXTERNO.
AJUSTE DE LA MAQUINA
120 MINUTOS
TIEMPO DE SET - UP.
INTERNO(76.06 MIN.)
INTERNO(45.06 MIN)
El comportamiento del OEE con la implementación del SMED y las 5´s se muestra en la Gráfica 4.
0
50
100
150 120
90
MINUTOS
TIEMPO DE AJUSTE
ANTES DE SMED DESPUES DE SMED
Las actividades internas que en un inicio eran 50 actividades y se eliminaron 17, logrando con ello una
reducción del 38%.
El tiempo total de ajuste tuvo una reducción de 25%, aumentando el tiempo de elaboración de piezas
en 30 minutos más mostrado en la Gráfica 3.
Grafica 3. Tiempo de ajuste
En la Figura 9 se puede observar como fueron mejorando los tiempos de set-up en la medida que se
iba avanzando en las fases del SMED e implementando acciones, así como el tiempo de las
actividades internas bajaba y el de las actividades externas aumentaba.
Figura 9. Tiempos de set upPASO 0
PRODUCTO A PRODUCTO B
PASO 1
PRODUCTO A PRODUCTO B
EXTERNO(22.47 MIN) EXTERNO(22.47 MIN)
PASO 2
PRODUCTO A PRODUCTO B
EXTERNO(22.47 MIN) EXTERNO(22.47 MIN)
PASO 3
PRODUCTO A INTERNO(45.06 MIN) PRODUCTO B
EXTERNO( 44.94 MIN) EXTERNO.
AJUSTE DE LA MAQUINA
120 MINUTOS
TIEMPO DE SET - UP.
INTERNO(76.06 MIN.)
INTERNO(45.06 MIN)
El comportamiento del OEE con la implementación del SMED y las 5´s se muestra en la Gráfica 4.
0
50
100
150 120
90
MINUTOS
TIEMPO DE AJUSTE
ANTES DE SMED DESPUES DE SMED
pág. 9666
Grafica 4. Resultados del OEE
En la Grafica 5 se observa como poco a poco se iba alcanzando la meta diaria conforme iba avanzando
la implementación del SMED, hasta mantener constante el cumplimiento de las 350 piezas.
Grafica 4. Producción diaria después de implementar SMED
Los objetivos planteados al inicio del proyecto se cumplieron satisfactoriamente, confirmando la
efectividad de la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) en la optimización del tiempo
de ajuste. La reducción del 25% en los tiempos de ajuste representa un avance significativo en la
eficiencia operativa, lo cual valida el enfoque sistemático adoptado.
A través de un análisis riguroso, se identificó que los ajustes prolongados constituían una de las
principales fuentes de desperdicio dentro del proceso productivo. Esta evaluación permitió no solo
77,78% 77%
94,03%
56,3%
83,33%
99,5% 97,86%
81,1%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
RESULTADO DEL OEE
Antes de SMED Agosto Despues de SMED Diciembre
148
343
387
275
382
310
441
232
295277
354
467
391370
451
373386
470
355368
450
392390404
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Piezas fabricadas
Turno dia y noche
Gráfica de piezas diarias demanda 350 .
Grafica 4. Resultados del OEE
En la Grafica 5 se observa como poco a poco se iba alcanzando la meta diaria conforme iba avanzando
la implementación del SMED, hasta mantener constante el cumplimiento de las 350 piezas.
Grafica 4. Producción diaria después de implementar SMED
Los objetivos planteados al inicio del proyecto se cumplieron satisfactoriamente, confirmando la
efectividad de la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) en la optimización del tiempo
de ajuste. La reducción del 25% en los tiempos de ajuste representa un avance significativo en la
eficiencia operativa, lo cual valida el enfoque sistemático adoptado.
A través de un análisis riguroso, se identificó que los ajustes prolongados constituían una de las
principales fuentes de desperdicio dentro del proceso productivo. Esta evaluación permitió no solo
77,78% 77%
94,03%
56,3%
83,33%
99,5% 97,86%
81,1%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
RESULTADO DEL OEE
Antes de SMED Agosto Despues de SMED Diciembre
148
343
387
275
382
310
441
232
295277
354
467
391370
451
373386
470
355368
450
392390404
0
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100
150
200
250
300
350
400
450
500
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Piezas fabricadas
Turno dia y noche
Gráfica de piezas diarias demanda 350 .
pág. 9667
cuantificar el impacto negativo de estas demoras, sino también determinar las causas raíz, lo que
facilitó la definición de acciones correctivas específicas y enfocadas.
Uno de los logros más relevantes fue la implementación de un plan de acción claro y funcional para la
separación y optimización de actividades internas y externas, clave fundamental de la metodología
SMED. Se priorizó la eliminación de actividades innecesarias, lo cual derivó en una disminución de
50 a 33 actividades internas, es decir, una reducción del 38%. Esto tuvo un impacto directo en la
disponibilidad del equipo, ya que, al reducir el tiempo de preparación, se logró incrementar el tiempo
de producción efectiva en 30 minutos por ciclo de trabajo.
En términos de indicadores de desempeño, el impacto fue contundente. El OEE (Eficacia General del
Equipo) que inicialmente era del 56.3% en agosto, experimentó una mejora progresiva, alcanzando un
73.8% en octubre, un 80% en noviembre y un 81.1% en diciembre. Esta evolución posiciona al
proceso como “Aceptable” dentro de los estándares de eficiencia operativa, y evidencia que las
acciones implementadas no solo fueron efectivas, sino sostenibles en el tiempo.
Finalmente, la mejora en el OEE se tradujo en un aumento tangible en la productividad: se ganaron 2
horas con 30 minutos de producción adicional por semana, lo que representa aproximadamente 125
piezas extra producidas semanalmente en los centros de maquinado. Este incremento refuerza la
importancia de aplicar herramientas de mejora continua y demuestra que incluso procesos altamente
automatizados pueden ser optimizados significativamente mediante metodologías lean como SMED.
CONCLUSIONES
La implementación de la metodología SMED demostró ser una herramienta altamente efectiva e
indispensable dentro del entorno de manufactura, permitiendo una reducción significativa del tiempo
de ajuste en un 25%, lo cual se tradujo en un aumento de la producción de 25 piezas diarias. Entre los
principales beneficios obtenidos destacan la disminución del tiempo improductivo, la mejora en la
calidad del producto, el aumento en la flexibilidad operativa de la empresa y un mejor
aprovechamiento del espacio físico.
El apoyo de la metodología de las 5’s fue fundamental para la ejecución ordenada, limpia y eficiente
del SMED, facilitando una reducción del tiempo de ajuste de 120 a 90 minutos. Asimismo, permitió la
estandarización de operaciones mediante una secuencia lógica que minimiza desplazamientos
cuantificar el impacto negativo de estas demoras, sino también determinar las causas raíz, lo que
facilitó la definición de acciones correctivas específicas y enfocadas.
Uno de los logros más relevantes fue la implementación de un plan de acción claro y funcional para la
separación y optimización de actividades internas y externas, clave fundamental de la metodología
SMED. Se priorizó la eliminación de actividades innecesarias, lo cual derivó en una disminución de
50 a 33 actividades internas, es decir, una reducción del 38%. Esto tuvo un impacto directo en la
disponibilidad del equipo, ya que, al reducir el tiempo de preparación, se logró incrementar el tiempo
de producción efectiva en 30 minutos por ciclo de trabajo.
En términos de indicadores de desempeño, el impacto fue contundente. El OEE (Eficacia General del
Equipo) que inicialmente era del 56.3% en agosto, experimentó una mejora progresiva, alcanzando un
73.8% en octubre, un 80% en noviembre y un 81.1% en diciembre. Esta evolución posiciona al
proceso como “Aceptable” dentro de los estándares de eficiencia operativa, y evidencia que las
acciones implementadas no solo fueron efectivas, sino sostenibles en el tiempo.
Finalmente, la mejora en el OEE se tradujo en un aumento tangible en la productividad: se ganaron 2
horas con 30 minutos de producción adicional por semana, lo que representa aproximadamente 125
piezas extra producidas semanalmente en los centros de maquinado. Este incremento refuerza la
importancia de aplicar herramientas de mejora continua y demuestra que incluso procesos altamente
automatizados pueden ser optimizados significativamente mediante metodologías lean como SMED.
CONCLUSIONES
La implementación de la metodología SMED demostró ser una herramienta altamente efectiva e
indispensable dentro del entorno de manufactura, permitiendo una reducción significativa del tiempo
de ajuste en un 25%, lo cual se tradujo en un aumento de la producción de 25 piezas diarias. Entre los
principales beneficios obtenidos destacan la disminución del tiempo improductivo, la mejora en la
calidad del producto, el aumento en la flexibilidad operativa de la empresa y un mejor
aprovechamiento del espacio físico.
El apoyo de la metodología de las 5’s fue fundamental para la ejecución ordenada, limpia y eficiente
del SMED, facilitando una reducción del tiempo de ajuste de 120 a 90 minutos. Asimismo, permitió la
estandarización de operaciones mediante una secuencia lógica que minimiza desplazamientos
pág. 9668
innecesarios, e impulsa la implementación de formatos para auditoría y seguimiento continuo del
proceso.
El uso de herramientas como el diagrama de flujo y la videograbación permitió una documentación
precisa de cada operación, junto con su tiempo de ejecución. Esto no solo proporcionó una valoración
objetiva del proceso, sino que también facilitó la identificación de oportunidades de mejora, como el
inventario visual de herramientas mediante el uso del diagrama de sobras en el cajón de las máquinas.
En conjunto, la aplicación de estas metodologías representa un avance considerable hacia la eficiencia
operativa, fortaleciendo las bases para una cultura de mejora continua dentro del área de maquinado
CNC.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Santos, J., Wysk Richard & Torres José. (2015). Mejorando la producción con lean thinking (2nd ed).
Editorial Piramide.
De la Fuente, D. & Gómez, A. (2006). Organización de la producción en ingenierías. Ediciones de la
Universidad de Oviedo.
Olavarrieta, J. (1999). Conceptos generales de productividad, sistemas, normalización y
competitividad para la pequeña y mediana empresa. Universidad Iberoamericana
Rey, F. (2005). Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Fundación Confemetal.
Piñero, E. A., Vivas, F. E. & Flores, L. K. (2018). Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas
Tendencias. Revista Redalyc, 6 (20). 99-110.
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente J. J. & Aldavert X. (2022). Guía práctica 5S para la mejora continua.
La base del Lean (3ra ed). Alda Talent.
innecesarios, e impulsa la implementación de formatos para auditoría y seguimiento continuo del
proceso.
El uso de herramientas como el diagrama de flujo y la videograbación permitió una documentación
precisa de cada operación, junto con su tiempo de ejecución. Esto no solo proporcionó una valoración
objetiva del proceso, sino que también facilitó la identificación de oportunidades de mejora, como el
inventario visual de herramientas mediante el uso del diagrama de sobras en el cajón de las máquinas.
En conjunto, la aplicación de estas metodologías representa un avance considerable hacia la eficiencia
operativa, fortaleciendo las bases para una cultura de mejora continua dentro del área de maquinado
CNC.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Santos, J., Wysk Richard & Torres José. (2015). Mejorando la producción con lean thinking (2nd ed).
Editorial Piramide.
De la Fuente, D. & Gómez, A. (2006). Organización de la producción en ingenierías. Ediciones de la
Universidad de Oviedo.
Olavarrieta, J. (1999). Conceptos generales de productividad, sistemas, normalización y
competitividad para la pequeña y mediana empresa. Universidad Iberoamericana
Rey, F. (2005). Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Fundación Confemetal.
Piñero, E. A., Vivas, F. E. & Flores, L. K. (2018). Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas
Tendencias. Revista Redalyc, 6 (20). 99-110.
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente J. J. & Aldavert X. (2022). Guía práctica 5S para la mejora continua.
La base del Lean (3ra ed). Alda Talent.