pág. 7727
POLÍTICA INSTITUCIONAL DE SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS PARA TRABAJADORES DEL
GAD MUNICIPAL DEL CANTÓN LOJA, DEL
RÉGIMEN DEL CÓDIGO DEL TRABAJO
INSTITUTIONAL POLICY OF SELECTION BY
COMPETENCIES FOR WORKERS OF THE GAD MUNICIPAL
DEL CANTÓN LOJA, UNDER THE LABOR CODE REGIME
Pablo Xavier Naranjo Ochoa
Universidad Nacional de Loja
Talía Elizabeth Riascos Eras
Universidad Nacional de Loja
pág. 7728
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i4.19367
Política institucional de selección por competencias para trabajadores del
GAD Municipal del cantón Loja, del régimen del Código del Trabajo
Pablo Xavier Naranjo Ochoa1
pablo.naranjo@unl.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-0168-9116
Universidad Nacional de Loja
Ecuador
Talía Elizabeth Riascos Eras
talia.riascos@unl.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-7666-3212
Universidad Nacional de Loja
Ecuador
RESUMEN
El estudio aborda la problemática existente en los procesos de selección de trabajadores bajo el
régimen del Código del Trabajo en el GAD Municipal del cantón Loja, los cuales se caracterizan por
la falta de criterios técnicos y la inexistencia de perfiles definidos para cada puesto. El objetivo general
fue proponer una política institucional de selección basada en competencias laborales, como un
mecanismo orientado a fortalecer la objetividad y la equidad en el acceso al empleo público. La
investigación se desarrolló con un enfoque mixto y un diseño de tipo descriptivo. Se aplicaron
encuestas a 205 trabajadores y se realizaron entrevistas a diez autoridades, con el propósito de
identificar la tendencia de las competencias clave requeridas para cada grupo ocupacional. Los
resultados revelaron una alta coincidencia entre trabajadores y directivos en cuanto a la importancia de
las competencias técnicas y de los valores que guían al servicio público. Como producto de la
investigación, se formuló una propuesta técnica de política institucional fundamentada en un enfoque
por competencias, que incluye un diccionario de competencias basadas en teorías comprobadas,
orientado a facilitar una selección más precisa del personal, considerando sus conocimientos,
habilidades, rasgos personales y valores observables.
Palabras clave: gestión del talento humano, selección de personal, competencias, política institucional
1Autor principal.
Correspondencia: pablo.naranjo@unl.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i4.19367
Política institucional de selección por competencias para trabajadores del
GAD Municipal del cantón Loja, del régimen del Código del Trabajo
Pablo Xavier Naranjo Ochoa1
pablo.naranjo@unl.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-0168-9116
Universidad Nacional de Loja
Ecuador
Talía Elizabeth Riascos Eras
talia.riascos@unl.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-7666-3212
Universidad Nacional de Loja
Ecuador
RESUMEN
El estudio aborda la problemática existente en los procesos de selección de trabajadores bajo el
régimen del Código del Trabajo en el GAD Municipal del cantón Loja, los cuales se caracterizan por
la falta de criterios técnicos y la inexistencia de perfiles definidos para cada puesto. El objetivo general
fue proponer una política institucional de selección basada en competencias laborales, como un
mecanismo orientado a fortalecer la objetividad y la equidad en el acceso al empleo público. La
investigación se desarrolló con un enfoque mixto y un diseño de tipo descriptivo. Se aplicaron
encuestas a 205 trabajadores y se realizaron entrevistas a diez autoridades, con el propósito de
identificar la tendencia de las competencias clave requeridas para cada grupo ocupacional. Los
resultados revelaron una alta coincidencia entre trabajadores y directivos en cuanto a la importancia de
las competencias técnicas y de los valores que guían al servicio público. Como producto de la
investigación, se formuló una propuesta técnica de política institucional fundamentada en un enfoque
por competencias, que incluye un diccionario de competencias basadas en teorías comprobadas,
orientado a facilitar una selección más precisa del personal, considerando sus conocimientos,
habilidades, rasgos personales y valores observables.
Palabras clave: gestión del talento humano, selección de personal, competencias, política institucional
1Autor principal.
Correspondencia: pablo.naranjo@unl.edu.ec
pág. 7729
Institutional policy of selection by competencies for workers of the GAD
Municipal del cantón Loja, under the Labor Code regime
ABSTRACT
The study addresses the problems that exist in the worker selection processes under the Labor Code in
the Municipal GAD of the Loja canton, which are characterized by a lack of technical criteria and the
absence of defined profiles for each position. The overall objective was to propose an institutional
selection policy based on job competencies, as a mechanism aimed at strengthening objectivity and
equity in access to public employment. The research was conducted using a mixed approach and a
descriptive design. Surveys were administered to 205 workers and interviews were conducted with ten
authorities, with the aim of identifying the key competencies required for each occupational group.
The results revealed a high degree of agreement between workers and managers regarding the
importance of technical competencies and the values that guide public service. As a result of the
research, a technical proposal for institutional policy was formulated based on a competency-based
approach, which includes a dictionary of competencies based on proven theories, aimed at facilitating
a more accurate selection of personnel, considering their knowledge, skills, personal traits, and
observable values.
Keywords: human talent management, personnel selection, competencies, institutional policy
Artículo recibido 22 julio 2025
Aceptado para publicación: 27 agosto 2025
Institutional policy of selection by competencies for workers of the GAD
Municipal del cantón Loja, under the Labor Code regime
ABSTRACT
The study addresses the problems that exist in the worker selection processes under the Labor Code in
the Municipal GAD of the Loja canton, which are characterized by a lack of technical criteria and the
absence of defined profiles for each position. The overall objective was to propose an institutional
selection policy based on job competencies, as a mechanism aimed at strengthening objectivity and
equity in access to public employment. The research was conducted using a mixed approach and a
descriptive design. Surveys were administered to 205 workers and interviews were conducted with ten
authorities, with the aim of identifying the key competencies required for each occupational group.
The results revealed a high degree of agreement between workers and managers regarding the
importance of technical competencies and the values that guide public service. As a result of the
research, a technical proposal for institutional policy was formulated based on a competency-based
approach, which includes a dictionary of competencies based on proven theories, aimed at facilitating
a more accurate selection of personnel, considering their knowledge, skills, personal traits, and
observable values.
Keywords: human talent management, personnel selection, competencies, institutional policy
Artículo recibido 22 julio 2025
Aceptado para publicación: 27 agosto 2025
pág. 7730
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano ha evolucionado significativamente, desde enfocarse únicamente en la
dotación de personal hasta integrarse en la planificación estratégica, definiendo modelos de gestión
para cada subsistema de la gestión del TH, tal es el caso que la selección de personal se la clasifica en
modelos de colocación, selección, clasificación y del valor agregado , este último modelo según
Chiavenato (2009), destaca la importancia de las competencias laborales que aportan valor a la
organización.
En el contexto del servicio público ecuatoriano, la utilización de estos modelos en los procesos de
selección se presenta como una oportunidad para asegurar que el personal posea las competencias
necesarias para enfrentar los desafíos de la administración pública contemporánea. Este enfoque no
solo busca mejorar la operatividad de las instituciones, sino también fortalecer la legitimidad y la
confianza ciudadana en la gestión pública, promoviendo una administración profesional, meritocrática
y orientada a resultados.
En el GAD Municipal de Loja, la gestión del talento humano enfrenta retos significativos derivados
del sistema tradicional para la selección de personal amparado por el Código del Trabajo (2005), para
este régimen actualmente se prioriza el cumplimiento formal de requisitos y hoja de vida. La ausencia
de un manual de clasificación de puestos para este régimen impide considerar las competencias
específicas requeridas para el puesto y para la institución.
Esta problemática ha sido documentada en investigaciones recientes, como las de Valero Amorós
(2022) quien señala que al no existir normativa que regule los procesos de selección, se debe acudir a
atribuciones establecidas en leyes superiores. También, Espinoza y Cachipuendo (2024), señalan que
la intervención subjetiva de la autoridad nominadora en la vinculación de personal, impacta
negativamente en la capacidad de las instituciones para responder a las demandas ciudadanas.
En este sentido, la presente investigación tuvo como objetivo general proponer una política
institucional de selección basada en competencias, sustentada en un diagnóstico empírico y en
referentes técnicos y normativos aplicables al contexto municipal. Para ello, se plantearon como
objetivos específicos: diagnosticar las características, debilidades y criterios actuales aplicados al
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano ha evolucionado significativamente, desde enfocarse únicamente en la
dotación de personal hasta integrarse en la planificación estratégica, definiendo modelos de gestión
para cada subsistema de la gestión del TH, tal es el caso que la selección de personal se la clasifica en
modelos de colocación, selección, clasificación y del valor agregado , este último modelo según
Chiavenato (2009), destaca la importancia de las competencias laborales que aportan valor a la
organización.
En el contexto del servicio público ecuatoriano, la utilización de estos modelos en los procesos de
selección se presenta como una oportunidad para asegurar que el personal posea las competencias
necesarias para enfrentar los desafíos de la administración pública contemporánea. Este enfoque no
solo busca mejorar la operatividad de las instituciones, sino también fortalecer la legitimidad y la
confianza ciudadana en la gestión pública, promoviendo una administración profesional, meritocrática
y orientada a resultados.
En el GAD Municipal de Loja, la gestión del talento humano enfrenta retos significativos derivados
del sistema tradicional para la selección de personal amparado por el Código del Trabajo (2005), para
este régimen actualmente se prioriza el cumplimiento formal de requisitos y hoja de vida. La ausencia
de un manual de clasificación de puestos para este régimen impide considerar las competencias
específicas requeridas para el puesto y para la institución.
Esta problemática ha sido documentada en investigaciones recientes, como las de Valero Amorós
(2022) quien señala que al no existir normativa que regule los procesos de selección, se debe acudir a
atribuciones establecidas en leyes superiores. También, Espinoza y Cachipuendo (2024), señalan que
la intervención subjetiva de la autoridad nominadora en la vinculación de personal, impacta
negativamente en la capacidad de las instituciones para responder a las demandas ciudadanas.
En este sentido, la presente investigación tuvo como objetivo general proponer una política
institucional de selección basada en competencias, sustentada en un diagnóstico empírico y en
referentes técnicos y normativos aplicables al contexto municipal. Para ello, se plantearon como
objetivos específicos: diagnosticar las características, debilidades y criterios actuales aplicados al
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proceso de selección de trabajadores, e identificar las tendencias en los tipos de competencias
requeridas en los perfiles de puestos.
Esta investigación, tiene como principal contribución científica, la adaptación del modelo de gestión
por competencias al régimen laboral del Código del Trabajo, un enfoque poco explorado en la
literatura académica ecuatoriana. Al centrar el estudio en puestos operativos, se demuestra que el
enfoque por competencias es viable, medible y pertinente. Asimismo, se aporta una política técnica
replicable en otros gobiernos locales con realidades similares.
Competencias laborales
El término competencia ha sido objeto de desarrollo en el campo de la psicología del trabajo y la
gestión de recursos humanos. Enríquez Martínez (2009) recopila conceptos de diferentes
profesionales motivados por los avances en el tema, es así que Montmollin (1984), indica que es un
conjunto estabilizado de saberes (saber hacer) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje,
Ducci/OIT (1996), manifiesta que son aprendizajes construidos socialmente y adquiridos tanto por
instrucción como por experiencia y la OIT (1993) conceptualiza a las competencias como la capacidad
para cumplir eficazmente una tarea con las calificaciones requeridas.
Dentro de la gestión del talento humano, se atribuye la introducción de este término a McClelland
(1973) quien propuso sustituir las pruebas tradicionales de inteligencia, que no siempre predicen un
desempeño laboral exitoso, por evaluaciones basadas en el comportamiento observable. Este
planteamiento fue enriquecido por Spencer y Spencer (1993), quienes definieron las competencias
como características subyacentes de una persona, como conocimientos, habilidades, actitudes y
motivaciones, que predicen un rendimiento superior en un puesto o situación específica. Estas ideas
han sido complementadas por autores como Alles (2002), quien operacionaliza el modelo de
competencias mediante la creación de diccionarios que detallan conductas esperadas y niveles de
dominio según cada rol laboral.
Tipos de competencias
Inicialmente Spencer y Spencer (1993), introducen el modelo del iceberg, donde las divide en
competencias “visibles”, que son los conocimientos y las habilidades, fácilmente entrenables, y las “no
visibles”, que son las motivaciones, las características físicas y las actitudes o valores, estas últimas se
proceso de selección de trabajadores, e identificar las tendencias en los tipos de competencias
requeridas en los perfiles de puestos.
Esta investigación, tiene como principal contribución científica, la adaptación del modelo de gestión
por competencias al régimen laboral del Código del Trabajo, un enfoque poco explorado en la
literatura académica ecuatoriana. Al centrar el estudio en puestos operativos, se demuestra que el
enfoque por competencias es viable, medible y pertinente. Asimismo, se aporta una política técnica
replicable en otros gobiernos locales con realidades similares.
Competencias laborales
El término competencia ha sido objeto de desarrollo en el campo de la psicología del trabajo y la
gestión de recursos humanos. Enríquez Martínez (2009) recopila conceptos de diferentes
profesionales motivados por los avances en el tema, es así que Montmollin (1984), indica que es un
conjunto estabilizado de saberes (saber hacer) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje,
Ducci/OIT (1996), manifiesta que son aprendizajes construidos socialmente y adquiridos tanto por
instrucción como por experiencia y la OIT (1993) conceptualiza a las competencias como la capacidad
para cumplir eficazmente una tarea con las calificaciones requeridas.
Dentro de la gestión del talento humano, se atribuye la introducción de este término a McClelland
(1973) quien propuso sustituir las pruebas tradicionales de inteligencia, que no siempre predicen un
desempeño laboral exitoso, por evaluaciones basadas en el comportamiento observable. Este
planteamiento fue enriquecido por Spencer y Spencer (1993), quienes definieron las competencias
como características subyacentes de una persona, como conocimientos, habilidades, actitudes y
motivaciones, que predicen un rendimiento superior en un puesto o situación específica. Estas ideas
han sido complementadas por autores como Alles (2002), quien operacionaliza el modelo de
competencias mediante la creación de diccionarios que detallan conductas esperadas y niveles de
dominio según cada rol laboral.
Tipos de competencias
Inicialmente Spencer y Spencer (1993), introducen el modelo del iceberg, donde las divide en
competencias “visibles”, que son los conocimientos y las habilidades, fácilmente entrenables, y las “no
visibles”, que son las motivaciones, las características físicas y las actitudes o valores, estas últimas se
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encuentran más escondidas en la personalidad y son predictores más fiables del éxito profesional.
Posteriormente, los mismos autores las clasifican en dos categorías: las de “punto inicial”, que son
las habilidades básicas del ser humano para desempeñarse mínimamente; y las “diferenciales”, estas
distinguen a las personas de niveles superiores como por ejemplo la proactividad.
Una clasificación más funcional es la propuesta por Alles (2002), quien propone las competencias
“cardinales o generales”, las cuales divide en tres niveles según la experiencia: ejecutivo; intermedio e
inicial, lo que facilita la construcción de perfiles de puestos específicos, ayuda a la evaluación y
capacitación objetiva según el rol del puesto.
En otro enfoque más coercitivo y productivo, Goleman (1995) popularizó el concepto de inteligencia
emocional en el ámbito laboral, que es lo que hoy se conoce como competencias “blandas o
socioemocionales”, divididas en cinco dimensiones como la autoconciencia, autorregulación,
motivación empatía y habilidades sociales. Asimismo Lara Martínez et al. (2025), refuerza la
importancia de incorporar estas habilidades blandas en la selección del talento, propias para los
contextos donde el trabajo en equipo y la resolución de conflictos son esenciales.
Por último, las competencias transversales y técnicas identificadas en los estudios de Intriago y Ruiz
(2022) y Lora-Guzmán (2020), se destacan por su aplicabilidad en diversas áreas del conocimiento y
del quehacer laboral. Su carácter complementario contribuye a la formación de un perfil integral.
Modelo de gestión por competencias
La gestión por competencias ha sido reconocida como un modelo estratégico para la administración
del talento humano, cuyo enfoque trasciende la mera ejecución de tareas para centrarse en el desarrollo
integral de las capacidades de los trabajadores. Chiavenato (2009) plantea que este modelo permite
alinear las competencias individuales con los objetivos institucionales, optimizando no solo el
desempeño laboral, sino también la planificación, la motivación y el crecimiento profesional. La
premisa central consiste en identificar, desarrollar y evaluar las competencias clave que inciden
directamente en el valor agregado que el talento humano aporta a los procesos organizacionales.
En esta misma línea, Lora Guzmán et al. (2020), concluyen que los modelos de gestión por
competencias son herramientas eficaces que fortalecen los procesos de reclutamiento, selección,
entrenamiento y compensación. La implementación de este enfoque reduce la rotación de personal y
encuentran más escondidas en la personalidad y son predictores más fiables del éxito profesional.
Posteriormente, los mismos autores las clasifican en dos categorías: las de “punto inicial”, que son
las habilidades básicas del ser humano para desempeñarse mínimamente; y las “diferenciales”, estas
distinguen a las personas de niveles superiores como por ejemplo la proactividad.
Una clasificación más funcional es la propuesta por Alles (2002), quien propone las competencias
“cardinales o generales”, las cuales divide en tres niveles según la experiencia: ejecutivo; intermedio e
inicial, lo que facilita la construcción de perfiles de puestos específicos, ayuda a la evaluación y
capacitación objetiva según el rol del puesto.
En otro enfoque más coercitivo y productivo, Goleman (1995) popularizó el concepto de inteligencia
emocional en el ámbito laboral, que es lo que hoy se conoce como competencias “blandas o
socioemocionales”, divididas en cinco dimensiones como la autoconciencia, autorregulación,
motivación empatía y habilidades sociales. Asimismo Lara Martínez et al. (2025), refuerza la
importancia de incorporar estas habilidades blandas en la selección del talento, propias para los
contextos donde el trabajo en equipo y la resolución de conflictos son esenciales.
Por último, las competencias transversales y técnicas identificadas en los estudios de Intriago y Ruiz
(2022) y Lora-Guzmán (2020), se destacan por su aplicabilidad en diversas áreas del conocimiento y
del quehacer laboral. Su carácter complementario contribuye a la formación de un perfil integral.
Modelo de gestión por competencias
La gestión por competencias ha sido reconocida como un modelo estratégico para la administración
del talento humano, cuyo enfoque trasciende la mera ejecución de tareas para centrarse en el desarrollo
integral de las capacidades de los trabajadores. Chiavenato (2009) plantea que este modelo permite
alinear las competencias individuales con los objetivos institucionales, optimizando no solo el
desempeño laboral, sino también la planificación, la motivación y el crecimiento profesional. La
premisa central consiste en identificar, desarrollar y evaluar las competencias clave que inciden
directamente en el valor agregado que el talento humano aporta a los procesos organizacionales.
En esta misma línea, Lora Guzmán et al. (2020), concluyen que los modelos de gestión por
competencias son herramientas eficaces que fortalecen los procesos de reclutamiento, selección,
entrenamiento y compensación. La implementación de este enfoque reduce la rotación de personal y
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mejora el ajuste entre el trabajador y su rol, lo que repercute positivamente en el cumplimiento de la
misión y visión institucional. Para estos autores, el desempeño del colaborador no es solo un indicador
de productividad, sino un factor clave que define la ventaja competitiva en cualquier organización,
elevando su posicionamiento y la percepción de calidad de sus servicios.
Por su parte, Navarrete et al. (2024), evidencian que la gestión por competencias permite establecer
una conexión tangible entre la estrategia organizacional y los subsistemas de recursos humanos. Esto
se logra mediante la elaboración de perfiles de puesto basados en competencias observables, medibles
y ajustadas al entorno de trabajo. Su aplicación en instituciones públicas o privadas refuerza la
coherencia entre lo que la organización requiere estratégicamente y las capacidades reales de sus
colaboradores,
Selección por competencias
Para Alles (2006), la selección de personal no está regida por leyes, sino que las buenas prácticas
sugieren utilizar métodos profesionales para hacerlo, pero no se trata de seleccionar a la mejor persona
disponible, sino a la mejor persona “en relación con el puesto a ocupar”. Es aquí donde el talento se
transforma en competencia, lo que permite convertirlo en un elemento medible.
Por su parte Chiavenato (2009), sostiene que la selección basada en competencias permite prever el
éxito futuro del colaborador, ya que no se limita a verificar conocimientos técnicos o requisitos
formales, sino que evalúa comportamientos, actitudes, valores, habilidades y características personales
asociadas al buen desempeño.
Para medir o evaluar las competencias, Alles (2006) y Guerrero Egurrola (2021) sugieren que es
necesario acudir a los métodos profesionales como entrevistas, pruebas situacionales y rúbricas de
valoración, las que requieren previamente definir un catálogo propio de competencias, de acuerdo con
el interés de la organización, las que permitirán evaluar conductas pasadas como predictores del
desempeño futuro.
Políticas de gestión del talento humano en el sector público
A diferencia del sector privado, donde la gestión del talento está generalmente orientada al logro de
beneficios económicos y ventajas competitivas, en el sector público se enfatizan metas para el servicio
colectivo, equidad social y sostenibilidad. Por ello, Calle García et al. (2023) manifiestan que la
mejora el ajuste entre el trabajador y su rol, lo que repercute positivamente en el cumplimiento de la
misión y visión institucional. Para estos autores, el desempeño del colaborador no es solo un indicador
de productividad, sino un factor clave que define la ventaja competitiva en cualquier organización,
elevando su posicionamiento y la percepción de calidad de sus servicios.
Por su parte, Navarrete et al. (2024), evidencian que la gestión por competencias permite establecer
una conexión tangible entre la estrategia organizacional y los subsistemas de recursos humanos. Esto
se logra mediante la elaboración de perfiles de puesto basados en competencias observables, medibles
y ajustadas al entorno de trabajo. Su aplicación en instituciones públicas o privadas refuerza la
coherencia entre lo que la organización requiere estratégicamente y las capacidades reales de sus
colaboradores,
Selección por competencias
Para Alles (2006), la selección de personal no está regida por leyes, sino que las buenas prácticas
sugieren utilizar métodos profesionales para hacerlo, pero no se trata de seleccionar a la mejor persona
disponible, sino a la mejor persona “en relación con el puesto a ocupar”. Es aquí donde el talento se
transforma en competencia, lo que permite convertirlo en un elemento medible.
Por su parte Chiavenato (2009), sostiene que la selección basada en competencias permite prever el
éxito futuro del colaborador, ya que no se limita a verificar conocimientos técnicos o requisitos
formales, sino que evalúa comportamientos, actitudes, valores, habilidades y características personales
asociadas al buen desempeño.
Para medir o evaluar las competencias, Alles (2006) y Guerrero Egurrola (2021) sugieren que es
necesario acudir a los métodos profesionales como entrevistas, pruebas situacionales y rúbricas de
valoración, las que requieren previamente definir un catálogo propio de competencias, de acuerdo con
el interés de la organización, las que permitirán evaluar conductas pasadas como predictores del
desempeño futuro.
Políticas de gestión del talento humano en el sector público
A diferencia del sector privado, donde la gestión del talento está generalmente orientada al logro de
beneficios económicos y ventajas competitivas, en el sector público se enfatizan metas para el servicio
colectivo, equidad social y sostenibilidad. Por ello, Calle García et al. (2023) manifiestan que la
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gestión del talento en lo público no puede replicar mecánicamente modelos empresariales, sino que
requiere adaptarse a contextos normativos, estratégicos y éticos que consideren la razón de ser de la
institución. Así, una política institucional para la gestión del talento en el Estado se convierte en una
práctica complementaria de alineación entre el desarrollo humano y el cumplimiento de los fines
constitucionales del servicio público.
La literatura reciente respalda la pertinencia de establecer una política institucional, estudios como el
de Valero Amorós (2022) sostiene que, la ausencia de una normativa específica que regule los
procesos de selección en instituciones públicas obliga a resolver mediante las atribuciones conferidas
por el marco legal superior. Sin embargo, Espinoza y Cachipuendo (2024) advierten que este proceso
enfrenta desafíos relevantes, entre ellos la complejidad derivada de la coexistencia de diversos
regímenes laborales para distintas categorías de trabajadores en el sector público.
Base legal y administrativa
Desde una perspectiva de cultura organizacional, la gestión del talento humano en el sector público se
refleja en las políticas y normativas dirigidas a atraer, desarrollar, motivar, evaluar y retener a los
servidores públicos más competentes. En el caso de los GADs, esta alineación es particularmente
relevante, dado que su autonomía política, administrativa y financiera, establecida en el Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD (2023), les otorga la
capacidad de diseñar e implementar políticas propias que respondan a las particularidades de su
contexto.
En consecuencia, el marco legal que sustenta esta investigación incluye: la Constitución de la
República del Ecuador (2008), que en sus artículos 226 al 229 consagra el principio de acceso al
empleo público; así como el COOTAD (2023) que, en sus artículos 5, 60.d), 354 y 360 faculta a los
GADs a regular la administración del talento humano en el marco de su autonomía;
complementariamente, el Código del Trabajo (2005) y el Acuerdo Ministerial MDT-2015-0054 (2015)
establecen disposiciones sobre techos salariales y derechos y obligaciones laborales, proporcionando
una base normativa fuerte para la formulación de una política institucional. En este contexto, la
propuesta se plantea como instrumento administrativo que, para garantizar su legitimidad y
transversalidad, deberá ser respaldada por el Concejo Municipal mediante ordenanza.
gestión del talento en lo público no puede replicar mecánicamente modelos empresariales, sino que
requiere adaptarse a contextos normativos, estratégicos y éticos que consideren la razón de ser de la
institución. Así, una política institucional para la gestión del talento en el Estado se convierte en una
práctica complementaria de alineación entre el desarrollo humano y el cumplimiento de los fines
constitucionales del servicio público.
La literatura reciente respalda la pertinencia de establecer una política institucional, estudios como el
de Valero Amorós (2022) sostiene que, la ausencia de una normativa específica que regule los
procesos de selección en instituciones públicas obliga a resolver mediante las atribuciones conferidas
por el marco legal superior. Sin embargo, Espinoza y Cachipuendo (2024) advierten que este proceso
enfrenta desafíos relevantes, entre ellos la complejidad derivada de la coexistencia de diversos
regímenes laborales para distintas categorías de trabajadores en el sector público.
Base legal y administrativa
Desde una perspectiva de cultura organizacional, la gestión del talento humano en el sector público se
refleja en las políticas y normativas dirigidas a atraer, desarrollar, motivar, evaluar y retener a los
servidores públicos más competentes. En el caso de los GADs, esta alineación es particularmente
relevante, dado que su autonomía política, administrativa y financiera, establecida en el Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD (2023), les otorga la
capacidad de diseñar e implementar políticas propias que respondan a las particularidades de su
contexto.
En consecuencia, el marco legal que sustenta esta investigación incluye: la Constitución de la
República del Ecuador (2008), que en sus artículos 226 al 229 consagra el principio de acceso al
empleo público; así como el COOTAD (2023) que, en sus artículos 5, 60.d), 354 y 360 faculta a los
GADs a regular la administración del talento humano en el marco de su autonomía;
complementariamente, el Código del Trabajo (2005) y el Acuerdo Ministerial MDT-2015-0054 (2015)
establecen disposiciones sobre techos salariales y derechos y obligaciones laborales, proporcionando
una base normativa fuerte para la formulación de una política institucional. En este contexto, la
propuesta se plantea como instrumento administrativo que, para garantizar su legitimidad y
transversalidad, deberá ser respaldada por el Concejo Municipal mediante ordenanza.
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METODOLOGÍA
La investigación se llevó a cabo en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón
Loja, una entidad que, al 30 de abril de 2025 contó con una nómina activa de 1.348 trabajadores. El
estudio se desarrolló en este contexto organizacional, considerando como área de investigación al
proceso de selección de personal aplicado a los trabajadores sujetos al régimen del Código del
Trabajo.
En cuanto al procedimiento metodológico, la investigación adoptó el enfoque mixto de Hernández
Sampieri et al. (2014), integrando técnicas cualitativas y cuantitativas con el propósito de comprender
de manera integral las prácticas actuales de selección, las percepciones de autoridades sobre las
competencias requeridas para cada puesto. El diseño de investigación fue no experimental y de corte
transversal, permitiendo recolectar datos en un único momento sin manipulación de variables.
Se utilizaron las siguientes técnicas: entrevistas semiestructuradas aplicadas a diez autoridades y
directivos, entre ellos tres concejales, cinco directores de procesos sustantivos, el jefe de talento
humano y la secretaria general del sindicato de obreros municipales; encuestas estructuradas donde
participaron 158 trabajadores y 47 supervisores; observación directa de actividades de campo; y
revisión documental de nóminas, contratos y normativa institucional.
Los criterios de inclusión contemplaron a trabajadores que se encontraran en funciones activas y con
experiencia en el puesto desempeñado más de cinco años, grupo etario de 30 años en adelante. Se
excluyeron la mayoría de trabajadores que ocupan el cargo de “jornalero” debido a que en ese cargo se
encuentra el 50% de los trabajadores; así como a personal en período de prueba o que se encuentren
en funciones diferentes a su cargo original.
Los instrumentos fueron elaborados tomando como base la estructura de competencias propuestas por:
Spencer y Spencer (1993); que propone las competencias diferenciadoras; Alles (2006), plantea la
clasificación de las competencias cardinales y físicas; asimismo Intriago y Ruiz (2022) y Lora-
Guzmán et al. (2020), clasifican las competencias en transversales y técnicas; Goleman (1995) y Lara
Martínez et al. (2025), integran las habilidades blandas, socioemocionales o conductuales. Estos
modelos sumados a las observaciones directas en campo, facilitaron la construcción de un menú de
competencias enfocado al servicio público y a las actividades operativas.
METODOLOGÍA
La investigación se llevó a cabo en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón
Loja, una entidad que, al 30 de abril de 2025 contó con una nómina activa de 1.348 trabajadores. El
estudio se desarrolló en este contexto organizacional, considerando como área de investigación al
proceso de selección de personal aplicado a los trabajadores sujetos al régimen del Código del
Trabajo.
En cuanto al procedimiento metodológico, la investigación adoptó el enfoque mixto de Hernández
Sampieri et al. (2014), integrando técnicas cualitativas y cuantitativas con el propósito de comprender
de manera integral las prácticas actuales de selección, las percepciones de autoridades sobre las
competencias requeridas para cada puesto. El diseño de investigación fue no experimental y de corte
transversal, permitiendo recolectar datos en un único momento sin manipulación de variables.
Se utilizaron las siguientes técnicas: entrevistas semiestructuradas aplicadas a diez autoridades y
directivos, entre ellos tres concejales, cinco directores de procesos sustantivos, el jefe de talento
humano y la secretaria general del sindicato de obreros municipales; encuestas estructuradas donde
participaron 158 trabajadores y 47 supervisores; observación directa de actividades de campo; y
revisión documental de nóminas, contratos y normativa institucional.
Los criterios de inclusión contemplaron a trabajadores que se encontraran en funciones activas y con
experiencia en el puesto desempeñado más de cinco años, grupo etario de 30 años en adelante. Se
excluyeron la mayoría de trabajadores que ocupan el cargo de “jornalero” debido a que en ese cargo se
encuentra el 50% de los trabajadores; así como a personal en período de prueba o que se encuentren
en funciones diferentes a su cargo original.
Los instrumentos fueron elaborados tomando como base la estructura de competencias propuestas por:
Spencer y Spencer (1993); que propone las competencias diferenciadoras; Alles (2006), plantea la
clasificación de las competencias cardinales y físicas; asimismo Intriago y Ruiz (2022) y Lora-
Guzmán et al. (2020), clasifican las competencias en transversales y técnicas; Goleman (1995) y Lara
Martínez et al. (2025), integran las habilidades blandas, socioemocionales o conductuales. Estos
modelos sumados a las observaciones directas en campo, facilitaron la construcción de un menú de
competencias enfocado al servicio público y a las actividades operativas.
pág. 7736
El procesamiento de los datos cuantitativos se realizó mediante análisis de tendencias en hojas de
cálculo, aplicando estadística descriptiva, incluyendo frecuencias y porcentajes. Para el tratamiento de
los datos cualitativos, se aplicó el análisis temático propuesto por Braun y Clarke (2006),
categorizando las respuestas de las entrevistas según patrones emergentes relacionados con las
competencias laborales, deficiencias del sistema de selección y propuestas de mejora institucional.
Dentro de esta etapa, se establecieron dos clasificaciones preliminares con el objetivo de estructurar el
análisis. En primer lugar, se categorizaron los cargos operativos en 10 grupos ocupacionales distintos,
permitiendo una comprensión de las dinámicas laborales internas. En segundo lugar, se definió una
tipología iniciales de competencias, basada en la revisión bibliográfica. Ambas clasificaciones
orientaron la construcción de encuestas y entrevistas, ayudan a identificar subpoblaciones y definen
unidades de análisis homogéneas.
RESULTADOS
Diagnóstico institucional
Como resultado de la fase metodológica y del diagnóstico realizado, la tabla 1 muestra una
clasificación preliminar donde se categoriza los 74 cargos operativos identificados en el Municipio de
Loja. Estos cargos se agrupan en diez categorías, definidas según la especificidad y las
particularidades de las funciones que desempeña cada cargo.
Tabla 1
Clasificación de cargos por grupos ocupacionales
Grupo Descripción Cargos #
1.Servicios
Generales y aseo
Tareas de apoyo
directo en limpieza,
mantenimiento
básico, vigilancia,
recolección y
asistencia general.
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar de servicios
Ayudante de mantenimiento/operario
Ayudante de recolección de aseo
Ayudante de servicios administrativos
Barredor
Conserje
Guardián
3
17
2
2
42
20
68
15
El procesamiento de los datos cuantitativos se realizó mediante análisis de tendencias en hojas de
cálculo, aplicando estadística descriptiva, incluyendo frecuencias y porcentajes. Para el tratamiento de
los datos cualitativos, se aplicó el análisis temático propuesto por Braun y Clarke (2006),
categorizando las respuestas de las entrevistas según patrones emergentes relacionados con las
competencias laborales, deficiencias del sistema de selección y propuestas de mejora institucional.
Dentro de esta etapa, se establecieron dos clasificaciones preliminares con el objetivo de estructurar el
análisis. En primer lugar, se categorizaron los cargos operativos en 10 grupos ocupacionales distintos,
permitiendo una comprensión de las dinámicas laborales internas. En segundo lugar, se definió una
tipología iniciales de competencias, basada en la revisión bibliográfica. Ambas clasificaciones
orientaron la construcción de encuestas y entrevistas, ayudan a identificar subpoblaciones y definen
unidades de análisis homogéneas.
RESULTADOS
Diagnóstico institucional
Como resultado de la fase metodológica y del diagnóstico realizado, la tabla 1 muestra una
clasificación preliminar donde se categoriza los 74 cargos operativos identificados en el Municipio de
Loja. Estos cargos se agrupan en diez categorías, definidas según la especificidad y las
particularidades de las funciones que desempeña cada cargo.
Tabla 1
Clasificación de cargos por grupos ocupacionales
Grupo Descripción Cargos #
1.Servicios
Generales y aseo
Tareas de apoyo
directo en limpieza,
mantenimiento
básico, vigilancia,
recolección y
asistencia general.
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar de servicios
Ayudante de mantenimiento/operario
Ayudante de recolección de aseo
Ayudante de servicios administrativos
Barredor
Conserje
Guardián
3
17
2
2
42
20
68
15
pág. 7737
Jardinero
Jornalero
Pintor
2
680
3
2.Infraestructura
y obras
Actividades técnicas
y de apoyo en
construcción,
elaboración,
adecuación y
mantenimiento de
infraestructura física
y espacios públicos.
Albañil
Ayudante de albañil
Ayudante de carpintería
Carpintero
Herrero
peón
Sobrestante
63
9
5
10
2
34
4
3.Mantenimiento
técnico y
mecánico
Mantenimiento de
sistemas mecánicos,
eléctricos,
electrónicos,
sanitarios y motores.
Asistente de mantenimiento de equipos eléctricos
Auxiliar de electricidad
Ayudante de mecánica
Ayudante de mecánica automotriz
Ayudante de soldador
Electricista
Especialista de mantenimiento
Gasfitero
Mecánico a diésel
Mecánico automotriz
Plomero
Soldador
1
5
3
5
2
2
1
1
2
1
7
2
Jardinero
Jornalero
Pintor
2
680
3
2.Infraestructura
y obras
Actividades técnicas
y de apoyo en
construcción,
elaboración,
adecuación y
mantenimiento de
infraestructura física
y espacios públicos.
Albañil
Ayudante de albañil
Ayudante de carpintería
Carpintero
Herrero
peón
Sobrestante
63
9
5
10
2
34
4
3.Mantenimiento
técnico y
mecánico
Mantenimiento de
sistemas mecánicos,
eléctricos,
electrónicos,
sanitarios y motores.
Asistente de mantenimiento de equipos eléctricos
Auxiliar de electricidad
Ayudante de mecánica
Ayudante de mecánica automotriz
Ayudante de soldador
Electricista
Especialista de mantenimiento
Gasfitero
Mecánico a diésel
Mecánico automotriz
Plomero
Soldador
1
5
3
5
2
2
1
1
2
1
7
2
pág. 7738
4.Operación de
maquinaria y
equipos
Manejo de
maquinaria pesada y
equipos para obras
viales y plantas de
tratamiento.
Ayudante de equipo caminero
Ayudante de equipo y/o maquinaria pesada
Operador de cargadora
Operador de excavadora
Operador de maquinaria o equipo pesado
Operador de motoniveladora
Operador de planta de tratamiento de agua potable
Operador de retroexcavadora
Operador de rodillo
Operador planta de trituración
1
3
4
3
18
4
15
11
1
1
5.Transporte y
conducción
Movilización de
personal, maquinaria,
materiales y apoyo
logístico en
transporte.
Ayudante de tractor
Ayudante de volqueta
Chofer
Chofer de hidrosuccionador
Chofer de recolector
Chofer de vehículos livianos
Chofer de vehículos pesados
2
2
76
1
4
28
18
6.Señalización,
vías y redes
Mantenimiento e
instalación de redes
básicas, acometidas,
vías y señalización.
Asistente de vías
Auxiliar de acometida
Auxiliar de laboratorio de suelos
Auxiliar de mantenimiento de redes de agua
Auxiliar de señalización y semaforización
Cadenero
Liniero
Topógrafo
11
3
1
2
2
13
3
2
4.Operación de
maquinaria y
equipos
Manejo de
maquinaria pesada y
equipos para obras
viales y plantas de
tratamiento.
Ayudante de equipo caminero
Ayudante de equipo y/o maquinaria pesada
Operador de cargadora
Operador de excavadora
Operador de maquinaria o equipo pesado
Operador de motoniveladora
Operador de planta de tratamiento de agua potable
Operador de retroexcavadora
Operador de rodillo
Operador planta de trituración
1
3
4
3
18
4
15
11
1
1
5.Transporte y
conducción
Movilización de
personal, maquinaria,
materiales y apoyo
logístico en
transporte.
Ayudante de tractor
Ayudante de volqueta
Chofer
Chofer de hidrosuccionador
Chofer de recolector
Chofer de vehículos livianos
Chofer de vehículos pesados
2
2
76
1
4
28
18
6.Señalización,
vías y redes
Mantenimiento e
instalación de redes
básicas, acometidas,
vías y señalización.
Asistente de vías
Auxiliar de acometida
Auxiliar de laboratorio de suelos
Auxiliar de mantenimiento de redes de agua
Auxiliar de señalización y semaforización
Cadenero
Liniero
Topógrafo
11
3
1
2
2
13
3
2
pág. 7739
Nota: Elaboración propia en base a revisión documental de la institución-2025. El símbolo # indica la
cantidad de trabajadores ocupando el cargo.
Como producto de los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico, la tabla 2 presenta las diferentes
modalidades de ingreso reportadas por los trabajadores encuestados, cada fila indica cuántas personas
ingresaron bajo cada modalidad, resultando la forma más común solo la presentación de currículum o
requisitos con un 73%, proporcionando una visión clara de las prácticas utilizadas para la selección de
personal.
7.Inspección y
control
Supervisión del
cumplimiento de
ordenanzas y
normativas
municipales.
Controlador operacional
Inspector de comisaria municipal
Inspector de higiene y aseo
Inspector de plazas y mercados
Inspector de servicios municipales
Inspector-notificador
Revisor municipal
3
1
1
3
1
28
1
8.Administrativo
de apoyo
Apoyo en archivo,
recaudación,
supervisión y gestión
administrativa.
Auxiliar administrativo de salud
Auxiliar de archivo
Auxiliar de supervisión
Recaudador de cabina
Recaudador de parqueadero y/o estacionamiento
4
14
2
1
7
9.Salud y
servicios
comunitarios
Atención en salud
primaria y servicios
alimenticios.
Auxiliar de enfermería
Auxiliar de servicios de salud
Ayudante de cocina
7
3
7
10.Cultura y
educación
Desarrollo de
actividades
culturales, musicales
y educativas.
Ayudante de sonido
Músico de banda municipal
Técnico de audio y sonido
Técnico en sonido
1
18
2
2
Nota: Elaboración propia en base a revisión documental de la institución-2025. El símbolo # indica la
cantidad de trabajadores ocupando el cargo.
Como producto de los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico, la tabla 2 presenta las diferentes
modalidades de ingreso reportadas por los trabajadores encuestados, cada fila indica cuántas personas
ingresaron bajo cada modalidad, resultando la forma más común solo la presentación de currículum o
requisitos con un 73%, proporcionando una visión clara de las prácticas utilizadas para la selección de
personal.
7.Inspección y
control
Supervisión del
cumplimiento de
ordenanzas y
normativas
municipales.
Controlador operacional
Inspector de comisaria municipal
Inspector de higiene y aseo
Inspector de plazas y mercados
Inspector de servicios municipales
Inspector-notificador
Revisor municipal
3
1
1
3
1
28
1
8.Administrativo
de apoyo
Apoyo en archivo,
recaudación,
supervisión y gestión
administrativa.
Auxiliar administrativo de salud
Auxiliar de archivo
Auxiliar de supervisión
Recaudador de cabina
Recaudador de parqueadero y/o estacionamiento
4
14
2
1
7
9.Salud y
servicios
comunitarios
Atención en salud
primaria y servicios
alimenticios.
Auxiliar de enfermería
Auxiliar de servicios de salud
Ayudante de cocina
7
3
7
10.Cultura y
educación
Desarrollo de
actividades
culturales, musicales
y educativas.
Ayudante de sonido
Músico de banda municipal
Técnico de audio y sonido
Técnico en sonido
1
18
2
2
pág. 7740
Tabla 2
Situación actual del proceso de selección
Tipo de proceso de selección Frecuencia Porcentaje
Se les realizó entrevista 23 15%
Se les aplicó pruebas técnicas o prácticas 6 4%
Se les aplicó pruebas psicométricas 0 0
Mediante concurso público o meritocrático 0 0
Por nombramiento directo 1 1%
Solo currículum vitae o requisitos de ingreso 115 73%
Ninguna 2 1%
No respondió 11 7%
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
La tabla 3 presenta las percepciones del nivel de formación académica que cada encuestado considera
necesario para desempeñar su cargo. Los resultados se consolidan en grupos ocupacionales y cada
valor corresponde al número de veces que un encuestado seleccionó un tipo de nivel de formación.
Los niveles resaltan que el bachillerato (41%) y los cursos o certificaciones (34%) son esenciales en
todos los grupos ocupacionales, mientras que la licenciatura / Tecnología o Título superior (11%) son
necesarios en grupos con características técnicas.
Tabla 3
Percepción del nivel académico necesario en cada grupo ocupacional
Grupo ocupacional
Nivel de formación
Bachillerato
Cursos o
Certificacio
nes
especiales
Licenciatur
a /
Tecnología
o Título
superior
Lic. de
conducir u
operación
Ninguna
formación
1. Servicios generales y aseo 24 11 0 0 16
2. Infraestructura y obras 23 26 1 0 2
3. Mantenimiento técnico y
mecánico
12 30 12 0 0
4. Operación de maquinaria y 6 22 3 19 0
Tabla 2
Situación actual del proceso de selección
Tipo de proceso de selección Frecuencia Porcentaje
Se les realizó entrevista 23 15%
Se les aplicó pruebas técnicas o prácticas 6 4%
Se les aplicó pruebas psicométricas 0 0
Mediante concurso público o meritocrático 0 0
Por nombramiento directo 1 1%
Solo currículum vitae o requisitos de ingreso 115 73%
Ninguna 2 1%
No respondió 11 7%
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
La tabla 3 presenta las percepciones del nivel de formación académica que cada encuestado considera
necesario para desempeñar su cargo. Los resultados se consolidan en grupos ocupacionales y cada
valor corresponde al número de veces que un encuestado seleccionó un tipo de nivel de formación.
Los niveles resaltan que el bachillerato (41%) y los cursos o certificaciones (34%) son esenciales en
todos los grupos ocupacionales, mientras que la licenciatura / Tecnología o Título superior (11%) son
necesarios en grupos con características técnicas.
Tabla 3
Percepción del nivel académico necesario en cada grupo ocupacional
Grupo ocupacional
Nivel de formación
Bachillerato
Cursos o
Certificacio
nes
especiales
Licenciatur
a /
Tecnología
o Título
superior
Lic. de
conducir u
operación
Ninguna
formación
1. Servicios generales y aseo 24 11 0 0 16
2. Infraestructura y obras 23 26 1 0 2
3. Mantenimiento técnico y
mecánico
12 30 12 0 0
4. Operación de maquinaria y 6 22 3 19 0
pág. 7741
equipos
5. Transporte y conducción 20 5 0 11 0
6. Señalización, vías y redes 20 14 3 0 3
7. Inspección y control 25 9 0 0 0
8. Administrativo de apoyo 36 13 12 0 3
9. Salud y servicios
comunitarios
5 11 7 1 0
10. Cultura y educación 4 4 10 0 0
Porcentaje 41% 34% 11% 7% 6%
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
La tabla 4 presenta la percepción de cada encuestado sobre la forma de interactuar en el ejercicio de
sus actividades diarias. Los resultados se consolidaron en los 10 grupos ocupacionales, y se identificó
que 6 de ellos interactúan directamente con cosas (maquinaria, vehículos, equipos, herramientas,
utensilios, instrumentos, etc.). En contraste 4 de los 10 grupos presenta una interacción mixta
(personas, cosas y datos). Esta tipificación permite afinar la descripción de las competencias y orientar
la propuesta de selección según la naturaleza funcional de cada grupo laboral.
Tabla 4
Percepción de la forma de interacción de las actividades
Grupo ocupacional Tipo de interacción en sus actividades
1. Servicios generales y aseo
Interactúan con cosas: maquinaria, vehículos,
equipos, herramientas, utensilios, instrumentos, etc.
2. Infraestructura y obras
3. Mantenimiento técnico y mecánico
4. Operación de maquinaria y equipos
5. Transporte y conducción
6. Señalización, vías y redes
7. Inspección y control
Interacción mixta: personas, cosas y datos
8. Administrativo de apoyo
9. Salud y servicios comunitarios
10. Cultura y educación
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
equipos
5. Transporte y conducción 20 5 0 11 0
6. Señalización, vías y redes 20 14 3 0 3
7. Inspección y control 25 9 0 0 0
8. Administrativo de apoyo 36 13 12 0 3
9. Salud y servicios
comunitarios
5 11 7 1 0
10. Cultura y educación 4 4 10 0 0
Porcentaje 41% 34% 11% 7% 6%
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
La tabla 4 presenta la percepción de cada encuestado sobre la forma de interactuar en el ejercicio de
sus actividades diarias. Los resultados se consolidaron en los 10 grupos ocupacionales, y se identificó
que 6 de ellos interactúan directamente con cosas (maquinaria, vehículos, equipos, herramientas,
utensilios, instrumentos, etc.). En contraste 4 de los 10 grupos presenta una interacción mixta
(personas, cosas y datos). Esta tipificación permite afinar la descripción de las competencias y orientar
la propuesta de selección según la naturaleza funcional de cada grupo laboral.
Tabla 4
Percepción de la forma de interacción de las actividades
Grupo ocupacional Tipo de interacción en sus actividades
1. Servicios generales y aseo
Interactúan con cosas: maquinaria, vehículos,
equipos, herramientas, utensilios, instrumentos, etc.
2. Infraestructura y obras
3. Mantenimiento técnico y mecánico
4. Operación de maquinaria y equipos
5. Transporte y conducción
6. Señalización, vías y redes
7. Inspección y control
Interacción mixta: personas, cosas y datos
8. Administrativo de apoyo
9. Salud y servicios comunitarios
10. Cultura y educación
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
pág. 7742
Identificación de competencias
En la fase metodológica se introdujo una primera tipología de competencias organizadas según la
funcionalidad de la institución, como se muestra en la tabla 5. Esta propuesta busca ordenar las
competencias preliminares en categorías que faciliten su comprensión y constituye un punto de partida
para estructurar el modelo de competencias requerido por el GAD, y se sustenta en un análisis
comparativo de teorías y modelos desarrollados por autores de referencia en el campo de la gestión por
competencias.
Tabla 5
Matriz tipológica de competencias institucionales
Matriz tipológica de competencias institucionales
Tipo Competencia Tipo Competencia
Blandas
Manejo del tiempo
Trabajo colaborativo
Resolución de conflictos
Pensamiento crítico
Asertividad
Físicas
Condición física general
Habilidad manual
Coordinación motriz
Resistencia física prolongada
Tolerancia al clima o
exposición
Diferenciadoras
Iniciativa
Proactividad
Mejora continua
Innovación
Liderazgo operativo
Cardinales
Compromiso con la institución
Don de servicio público
Ética laboral
Respeto por las leyes
Integridad
Conductuales
Cumplimiento de normas
Organización y orden
Disciplina
Responsabilidad
Puntualidad
Transversales
Comunicación clara
Trabajo en equipo
Adaptabilidad
Orientación al ciudadano
Colaboración con otro
departamento
Identificación de competencias
En la fase metodológica se introdujo una primera tipología de competencias organizadas según la
funcionalidad de la institución, como se muestra en la tabla 5. Esta propuesta busca ordenar las
competencias preliminares en categorías que faciliten su comprensión y constituye un punto de partida
para estructurar el modelo de competencias requerido por el GAD, y se sustenta en un análisis
comparativo de teorías y modelos desarrollados por autores de referencia en el campo de la gestión por
competencias.
Tabla 5
Matriz tipológica de competencias institucionales
Matriz tipológica de competencias institucionales
Tipo Competencia Tipo Competencia
Blandas
Manejo del tiempo
Trabajo colaborativo
Resolución de conflictos
Pensamiento crítico
Asertividad
Físicas
Condición física general
Habilidad manual
Coordinación motriz
Resistencia física prolongada
Tolerancia al clima o
exposición
Diferenciadoras
Iniciativa
Proactividad
Mejora continua
Innovación
Liderazgo operativo
Cardinales
Compromiso con la institución
Don de servicio público
Ética laboral
Respeto por las leyes
Integridad
Conductuales
Cumplimiento de normas
Organización y orden
Disciplina
Responsabilidad
Puntualidad
Transversales
Comunicación clara
Trabajo en equipo
Adaptabilidad
Orientación al ciudadano
Colaboración con otro
departamento
pág. 7743
Digitales
Registro fotográfico o digital
Manejo básico de herramientas ofimáticas
Manejo de formularios digitales
Uso de equipos digitales
Uso de GPS o apps móviles
Socioemocionales
Relación cordial
Tolerancia a condiciones
difíciles
Escucha activa
Empatía
Técnicas
Aplicación de normas y conocimientos técnicos
Seguridad en el trabajo y riesgos laborales
Interpretación de datos, planos y diagramas
Mantenimiento de equipos/máquinas/vehículos
Nota: Elaboración propia en base a los autores Spencer y Spencer (1993), Alles (2002) y Goleman (1995).
Como producto de los resultados obtenidos mediante la técnica aplicada, la tabla 6 muestra las
competencias que cada encuestado percibe como necesaria para el ejercicio de sus actividades según
su percepción. Los resultados se clasifican por tipos de competencia y grupos ocupacionales,
integrando las respuestas obtenidas tanto de trabajadores como de sus supervisores. Esta estructura
favorece el análisis comparativo y facilita la identificación de tendencias y el nivel de conocimiento
que tiene el personal sobre la gestión por competencias.
Digitales
Registro fotográfico o digital
Manejo básico de herramientas ofimáticas
Manejo de formularios digitales
Uso de equipos digitales
Uso de GPS o apps móviles
Socioemocionales
Relación cordial
Tolerancia a condiciones
difíciles
Escucha activa
Empatía
Técnicas
Aplicación de normas y conocimientos técnicos
Seguridad en el trabajo y riesgos laborales
Interpretación de datos, planos y diagramas
Mantenimiento de equipos/máquinas/vehículos
Nota: Elaboración propia en base a los autores Spencer y Spencer (1993), Alles (2002) y Goleman (1995).
Como producto de los resultados obtenidos mediante la técnica aplicada, la tabla 6 muestra las
competencias que cada encuestado percibe como necesaria para el ejercicio de sus actividades según
su percepción. Los resultados se clasifican por tipos de competencia y grupos ocupacionales,
integrando las respuestas obtenidas tanto de trabajadores como de sus supervisores. Esta estructura
favorece el análisis comparativo y facilita la identificación de tendencias y el nivel de conocimiento
que tiene el personal sobre la gestión por competencias.
pág. 7744
Tabla 6
Percepción de competencias técnicas, conductuales y emocionales
Tabla 6
Percepción de competencias técnicas, conductuales y emocionales
pág. 7745
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
Nota: Elaboración propia en base a resultados obtenidos-2025
pág. 7746
Resultados cualitativos
Retos identificados: Los entrevistados coincidieron en señalar limitaciones estructurales y operativas que
dificultan el trabajo cotidiano de los servidores. Entre los principales retos se mencionaron: la falta o
deterioro de herramientas de trabajo, carencia de infraestructura adecuada, debilidades en el soporte
técnico y político para la gestión operativa, y la falta de normativa clara para el desarrollo profesional.
También se mencionó el envejecimiento de parte del personal, enfermedades laborales y la percepción de
injusticias en la gestión del talento.
Habilidades y comportamientos valorados: Se reconocieron habilidades como la iniciativa, la
comunicación respetuosa, la resolución de problemas en sitio, y la capacidad técnica en el manejo de
herramientas u oficios. Además, se resaltó el conocimiento práctico acumulado, la experticia operativa y
el compromiso con los resultados, siendo estas habilidades observadas como diferenciadoras en el
rendimiento laboral.
Actitudes y valores esperados: Las actitudes más destacadas fueron la vocación de servicio, el respeto, la
ética, la transparencia y la honestidad. Estos valores se asociaron a una conducta deseable para el servicio
público y fueron vinculados con competencias cardinales, necesarias para garantizar la integridad y
legitimidad de la institución frente a la ciudadanía.
Diferencias significativas entre trabajadores: Los entrevistados percibieron diferencias marcadas en
desempeño entre trabajadores motivados y aquellos con bajo compromiso. Estas diferencias se atribuyeron
a factores como la edad, salud, ética, preparación técnica, estabilidad laboral, y a veces a incentivos
económicos o reconocimiento insuficiente, lo cual afecta directamente el clima y la eficiencia
organizacional.
Perfil de servidor competente: El perfil ideal se describió como una combinación de habilidades técnicas,
conocimiento del oficio, actitudes éticas, compromiso institucional y sentido de pertenencia. También se
destacó la necesidad de considerar competencias conductuales y blandas, como la responsabilidad, la
comunicación efectiva y la disposición al trabajo en equipo.
Resultados cualitativos
Retos identificados: Los entrevistados coincidieron en señalar limitaciones estructurales y operativas que
dificultan el trabajo cotidiano de los servidores. Entre los principales retos se mencionaron: la falta o
deterioro de herramientas de trabajo, carencia de infraestructura adecuada, debilidades en el soporte
técnico y político para la gestión operativa, y la falta de normativa clara para el desarrollo profesional.
También se mencionó el envejecimiento de parte del personal, enfermedades laborales y la percepción de
injusticias en la gestión del talento.
Habilidades y comportamientos valorados: Se reconocieron habilidades como la iniciativa, la
comunicación respetuosa, la resolución de problemas en sitio, y la capacidad técnica en el manejo de
herramientas u oficios. Además, se resaltó el conocimiento práctico acumulado, la experticia operativa y
el compromiso con los resultados, siendo estas habilidades observadas como diferenciadoras en el
rendimiento laboral.
Actitudes y valores esperados: Las actitudes más destacadas fueron la vocación de servicio, el respeto, la
ética, la transparencia y la honestidad. Estos valores se asociaron a una conducta deseable para el servicio
público y fueron vinculados con competencias cardinales, necesarias para garantizar la integridad y
legitimidad de la institución frente a la ciudadanía.
Diferencias significativas entre trabajadores: Los entrevistados percibieron diferencias marcadas en
desempeño entre trabajadores motivados y aquellos con bajo compromiso. Estas diferencias se atribuyeron
a factores como la edad, salud, ética, preparación técnica, estabilidad laboral, y a veces a incentivos
económicos o reconocimiento insuficiente, lo cual afecta directamente el clima y la eficiencia
organizacional.
Perfil de servidor competente: El perfil ideal se describió como una combinación de habilidades técnicas,
conocimiento del oficio, actitudes éticas, compromiso institucional y sentido de pertenencia. También se
destacó la necesidad de considerar competencias conductuales y blandas, como la responsabilidad, la
comunicación efectiva y la disposición al trabajo en equipo.
pág. 7747
Propuestas de mejora para la selección: Se propuso fortalecer los procesos de selección mediante la
elaboración de manuales de puestos, validación de experiencia laboral, entrevistas por competencias,
certificación técnica y procesos más objetivos. Se insistió en la necesidad de normar el ingreso para
garantizar la idoneidad y evitar prácticas discrecionales.
Aprobación de una política de selección por competencias: Todos los entrevistados expresaron su
conformidad con la implementación de una política institucional basada en competencias. Destacaron que
esta política debe estar alineada con ordenanzas, estructurarse con participación institucional y permitir
seleccionar personal mejor preparado y más comprometido.
Como resultado se formuló una propuesta técnica de política institucional para la selección de trabajadores
basada en competencias, orientada a los diferentes cargos operativos. Esta propuesta responde a las
debilidades detectadas en los procesos actuales de ingreso y a los diferentes hallazgos. La política se
estructura de la siguiente manera:
Propuesta de política institucional
Introducción: La presente política institucional busca fortalecer los procesos de selección en el GAD
Municipal del cantón Loja, para los trabajadores amparados bajo el Código de Trabajo, garantizando
transparencia, objetividad y meritocracia. En el contexto actual, la selección de personal enfrenta
debilidades como la falta de criterios uniformes, discrecionalidad en la elección de candidatos y la
inexistencia de manuales y perfil del puesto que determinen las competencias requeridas.
Este documento se fundamenta en una investigación técnica y participativa que evidenció la necesidad de
implementar un modelo de selección basado en competencias laborales, el cual permitirá al Municipio
contar con trabajadores que respondan eficazmente a las demandas del puesto y al compromiso
institucional, mediante comportamientos observables que anticipen el éxito del candidato.
Diagnóstico: El análisis situacional realizado en el marco de la investigación identificó varios nudos
críticos en la gestión de selección de dichos trabajadores:
• No existe un modelo técnico estandarizado de selección para el personal bajo Código del Trabajo.
Propuestas de mejora para la selección: Se propuso fortalecer los procesos de selección mediante la
elaboración de manuales de puestos, validación de experiencia laboral, entrevistas por competencias,
certificación técnica y procesos más objetivos. Se insistió en la necesidad de normar el ingreso para
garantizar la idoneidad y evitar prácticas discrecionales.
Aprobación de una política de selección por competencias: Todos los entrevistados expresaron su
conformidad con la implementación de una política institucional basada en competencias. Destacaron que
esta política debe estar alineada con ordenanzas, estructurarse con participación institucional y permitir
seleccionar personal mejor preparado y más comprometido.
Como resultado se formuló una propuesta técnica de política institucional para la selección de trabajadores
basada en competencias, orientada a los diferentes cargos operativos. Esta propuesta responde a las
debilidades detectadas en los procesos actuales de ingreso y a los diferentes hallazgos. La política se
estructura de la siguiente manera:
Propuesta de política institucional
Introducción: La presente política institucional busca fortalecer los procesos de selección en el GAD
Municipal del cantón Loja, para los trabajadores amparados bajo el Código de Trabajo, garantizando
transparencia, objetividad y meritocracia. En el contexto actual, la selección de personal enfrenta
debilidades como la falta de criterios uniformes, discrecionalidad en la elección de candidatos y la
inexistencia de manuales y perfil del puesto que determinen las competencias requeridas.
Este documento se fundamenta en una investigación técnica y participativa que evidenció la necesidad de
implementar un modelo de selección basado en competencias laborales, el cual permitirá al Municipio
contar con trabajadores que respondan eficazmente a las demandas del puesto y al compromiso
institucional, mediante comportamientos observables que anticipen el éxito del candidato.
Diagnóstico: El análisis situacional realizado en el marco de la investigación identificó varios nudos
críticos en la gestión de selección de dichos trabajadores:
• No existe un modelo técnico estandarizado de selección para el personal bajo Código del Trabajo.
pág. 7748
• Se identifican prácticas empíricas y subjetivas, que no contemplan el mérito, la experiencia ni los
comportamientos observables.
• Se evidenció la inexistencia de manuales y perfiles de puesto para los cargos de trabajadores.
Objetivo general: Implementar una política institucional de selección por competencias para los
trabajadores del GAD Municipal de Loja bajo el régimen del Código de Trabajo, que garantice procesos
técnicos, objetivos y alineados al perfil del puesto.
Objetivos específicos:
• Establecer manuales de clasificación de puestos y sus perfiles, basados en competencias: conocimientos,
habilidades, rasgos personales y valores institucionales.
• Establecer lineamientos claros para los procesos de selección de trabajadores, garantizando
transparencia, idoneidad y equidad.
• Fortalecer las capacidades de los equipos responsables de la selección de personal.
Estrategias y acciones:
Estrategia Acción
1. Instrumentos técnicos
para el modelo de selección
por competencias
- Establecer una matriz de competencias por grupo ocupacional.
- Vincular perfiles de puesto con competencias específicas.
- Construir herramientas técnicas (manuales de puestos y perfiles).
- Construir herramientas de evaluación validadas (entrevistas estructuradas,
pruebas técnicas, simulaciones).
2. Capacitación
institucional
- Capacitar al personal de talento humano y directivos en clasificación de
puestos y procesos de selección por competencias.
- Difundir la política entre mandos medios y jefaturas.
3. Integración al proceso de
planificación
- Articular los procesos de selección con el POA de talento humano.
- Utilizar resultados de evaluación de desempeño y rotación de personal
para anticipar necesidades de selección y contratación.
• Se identifican prácticas empíricas y subjetivas, que no contemplan el mérito, la experiencia ni los
comportamientos observables.
• Se evidenció la inexistencia de manuales y perfiles de puesto para los cargos de trabajadores.
Objetivo general: Implementar una política institucional de selección por competencias para los
trabajadores del GAD Municipal de Loja bajo el régimen del Código de Trabajo, que garantice procesos
técnicos, objetivos y alineados al perfil del puesto.
Objetivos específicos:
• Establecer manuales de clasificación de puestos y sus perfiles, basados en competencias: conocimientos,
habilidades, rasgos personales y valores institucionales.
• Establecer lineamientos claros para los procesos de selección de trabajadores, garantizando
transparencia, idoneidad y equidad.
• Fortalecer las capacidades de los equipos responsables de la selección de personal.
Estrategias y acciones:
Estrategia Acción
1. Instrumentos técnicos
para el modelo de selección
por competencias
- Establecer una matriz de competencias por grupo ocupacional.
- Vincular perfiles de puesto con competencias específicas.
- Construir herramientas técnicas (manuales de puestos y perfiles).
- Construir herramientas de evaluación validadas (entrevistas estructuradas,
pruebas técnicas, simulaciones).
2. Capacitación
institucional
- Capacitar al personal de talento humano y directivos en clasificación de
puestos y procesos de selección por competencias.
- Difundir la política entre mandos medios y jefaturas.
3. Integración al proceso de
planificación
- Articular los procesos de selección con el POA de talento humano.
- Utilizar resultados de evaluación de desempeño y rotación de personal
para anticipar necesidades de selección y contratación.
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4. Monitoreo y mejora
continua
- Establecer indicadores de eficacia del proceso de selección.
- Aplicar encuestas de satisfacción post selección.
- Revisar y actualizar periódicamente la política y sus instrumentos.
Marco legal y normativo:
• Constitución de la República del Ecuador: Art. 226; Art. 227; Art. 228 y Art. 229.
• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización. COOTAD: Art. 5; Art.
60 d); Art. 354 y Art. 360.
• Código de Trabajo del Ecuador: Art. 19 y Art. 42.1.
• Acuerdo Ministerial MDT-2015-0054: Art.1; Art. 2; Art. 4 y Art. 13.
• Ordenanzas y reglamentos internos del GAD Municipal de Loja, relacionados con el talento humano.
Evaluación y seguimiento
• Porcentaje de procesos de selección realizados con metodología por competencias
• Nivel de satisfacción de los supervisores del personal contratado
• Nivel de adecuación del personal seleccionado al perfil del puesto
• Tiempo promedio en el proceso de selección
• Plan de mejora continua que incorpore los aprendizajes y resultados obtenidos.
Responsabilidades:
Responsable Funciones asignadas
Dirección de Talento Humano
- Aplicar técnicamente la política.
- Elaborar los instrumentos técnicos pertinentes
- Capacitar al personal responsable de la selección.
- Coordinar con las unidades contratantes.
Unidades Requirentes
- Solicitar el personal con base en los perfiles aprobados.
- Participar en el proceso de entrevistas.
- Valorar el ajuste del candidato en base a las competencias
Autoridad nominadora
- Garantizar la transparencia y legitimidad del proceso.
- Legalizar el instrumento para la implementación de la política.
- Emitir la contratación basada en el informe técnico.
4. Monitoreo y mejora
continua
- Establecer indicadores de eficacia del proceso de selección.
- Aplicar encuestas de satisfacción post selección.
- Revisar y actualizar periódicamente la política y sus instrumentos.
Marco legal y normativo:
• Constitución de la República del Ecuador: Art. 226; Art. 227; Art. 228 y Art. 229.
• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización. COOTAD: Art. 5; Art.
60 d); Art. 354 y Art. 360.
• Código de Trabajo del Ecuador: Art. 19 y Art. 42.1.
• Acuerdo Ministerial MDT-2015-0054: Art.1; Art. 2; Art. 4 y Art. 13.
• Ordenanzas y reglamentos internos del GAD Municipal de Loja, relacionados con el talento humano.
Evaluación y seguimiento
• Porcentaje de procesos de selección realizados con metodología por competencias
• Nivel de satisfacción de los supervisores del personal contratado
• Nivel de adecuación del personal seleccionado al perfil del puesto
• Tiempo promedio en el proceso de selección
• Plan de mejora continua que incorpore los aprendizajes y resultados obtenidos.
Responsabilidades:
Responsable Funciones asignadas
Dirección de Talento Humano
- Aplicar técnicamente la política.
- Elaborar los instrumentos técnicos pertinentes
- Capacitar al personal responsable de la selección.
- Coordinar con las unidades contratantes.
Unidades Requirentes
- Solicitar el personal con base en los perfiles aprobados.
- Participar en el proceso de entrevistas.
- Valorar el ajuste del candidato en base a las competencias
Autoridad nominadora
- Garantizar la transparencia y legitimidad del proceso.
- Legalizar el instrumento para la implementación de la política.
- Emitir la contratación basada en el informe técnico.
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Recursos:
• Recurso humano especializado en selección (equipo técnico de talento humano)
• Recursos financieros para capacitación, pruebas psicométricas o técnicas
• Infraestructura tecnológica: plataformas de gestión de talento, bases de datos de candidatos
Cronograma:
Actividad Responsable Periodo estimado
Legalización del instrumento legal para la
implementación de la política.
Máxima autoridad y
Concejo Municipal Octubre 2025
Socialización interna de la política y
validación con autoridades Dirección de Talento Humano Noviembre 2025
Capacitación al equipo técnico de talento
humano y unidades contratantes Dirección de Talento Humano Diciembre 2025-
Enero 2026
Diseño y aprobación de instrumentos
técnicos (Manuales de puestos, perfiles,
matrices, formatos de entrevistas, rúbricas,
etc.)
Dirección de Talento Humano Febrero - Abril
2026
Articulación de la política con el POA de
Talento Humano y perfiles de puesto
Dirección de Talento Humano /
Planificación Mayo 2026
Implementación de plan piloto en una
unidad seleccionada
Dirección de Talento Humano /
Unidad requirente Junio 2026
Evaluación del plan piloto y ajustes Dirección de Talento Humano /
Unidad requirente Julio 2026
Ajustes a la política y a los instrumentos de
selección Dirección de Talento Humano Julio 2026
Implementación institucional completa del
modelo de selección por competencias
Dirección de Talento Humano /
Unidades Requirentes
Agosto 2026 en
adelante
Seguimiento y aplicación de indicadores de
éxito (informes anuales)
Dirección de Talento Humano /
Autoridad nominadora
Diciembre 2026,
de forma anual
Evaluación de impacto y mejoras continuas Dirección de Talento Humano
Evaluación anual
con corte en
diciembre
Recursos:
• Recurso humano especializado en selección (equipo técnico de talento humano)
• Recursos financieros para capacitación, pruebas psicométricas o técnicas
• Infraestructura tecnológica: plataformas de gestión de talento, bases de datos de candidatos
Cronograma:
Actividad Responsable Periodo estimado
Legalización del instrumento legal para la
implementación de la política.
Máxima autoridad y
Concejo Municipal Octubre 2025
Socialización interna de la política y
validación con autoridades Dirección de Talento Humano Noviembre 2025
Capacitación al equipo técnico de talento
humano y unidades contratantes Dirección de Talento Humano Diciembre 2025-
Enero 2026
Diseño y aprobación de instrumentos
técnicos (Manuales de puestos, perfiles,
matrices, formatos de entrevistas, rúbricas,
etc.)
Dirección de Talento Humano Febrero - Abril
2026
Articulación de la política con el POA de
Talento Humano y perfiles de puesto
Dirección de Talento Humano /
Planificación Mayo 2026
Implementación de plan piloto en una
unidad seleccionada
Dirección de Talento Humano /
Unidad requirente Junio 2026
Evaluación del plan piloto y ajustes Dirección de Talento Humano /
Unidad requirente Julio 2026
Ajustes a la política y a los instrumentos de
selección Dirección de Talento Humano Julio 2026
Implementación institucional completa del
modelo de selección por competencias
Dirección de Talento Humano /
Unidades Requirentes
Agosto 2026 en
adelante
Seguimiento y aplicación de indicadores de
éxito (informes anuales)
Dirección de Talento Humano /
Autoridad nominadora
Diciembre 2026,
de forma anual
Evaluación de impacto y mejoras continuas Dirección de Talento Humano
Evaluación anual
con corte en
diciembre
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Indicadores de éxito:
• Implementación del 100% de procesos bajo el modelo de selección por competencias a partir de agosto
del 2026
• Disminución de la rotación de personal en un 15% en el primer año
• Aumento del 20% en la satisfacción de las unidades contratantes con el personal seleccionado
• Incorporación de perfiles competenciales actualizados en el 100% de vacantes
DISCUSIÓN
Diagnóstico del proceso de selección
Los hallazgos obtenidos evidenciaron que los procesos de selección actuales adolecen de una estructura
técnica orientada a la evaluación de competencias, dado que la mayoría de los ingresos laborales están
determinados por el cumplimiento de requisitos mínimos o la presentación de la hoja de vida, sin que
existan métodos profesionales claros para medir de forma objetiva si el postulante cuenta con las los
conocimientos y competencias requeridas para el puesto. Esta situación se asemeja a las conclusiones
emitidas por de Guerrero-Egurrola (2021), pero se aleja de los lineamientos propuestos por Alles (2006),
Chiavenato (2009), quienes sostienen que la selección de la mejor persona debe ser en función de las
competencias definidas en el perfil del puesto, las cuales permitirán prever el éxito futuro del colaborador.
Identificación de competencias necesarias
Los datos recogidos permitieron conocer el nivel de conocimiento del personal sobre que tipos de
competencias perciben como necesarias para sus puestos de trabajo, contrastando que las competencias
más seleccionadas son exclusivamente técnicas y cardinales. En las encuestas se valoraron altamente las
competencias como la aplicación de conocimientos, el compromiso con la institución y el cumplimiento
de normas. Las entrevistas reforzaron esta visión, destacando que los conocimientos, el compromiso y su
vocación de servicio son las más importantes. Estos resultados se acercan al modelo del iceberg propuesto
por Spencer y Spencer (1993) donde las competencias profundas (como valores y actitudes) son
determinantes en el rendimiento sostenido. Por otro lado, difieren de la propuesta de Lara Martínez et al.
(2025), quienes usan el enfoque de Goleman (1995), el cual propone que las características relacionadas a
Indicadores de éxito:
• Implementación del 100% de procesos bajo el modelo de selección por competencias a partir de agosto
del 2026
• Disminución de la rotación de personal en un 15% en el primer año
• Aumento del 20% en la satisfacción de las unidades contratantes con el personal seleccionado
• Incorporación de perfiles competenciales actualizados en el 100% de vacantes
DISCUSIÓN
Diagnóstico del proceso de selección
Los hallazgos obtenidos evidenciaron que los procesos de selección actuales adolecen de una estructura
técnica orientada a la evaluación de competencias, dado que la mayoría de los ingresos laborales están
determinados por el cumplimiento de requisitos mínimos o la presentación de la hoja de vida, sin que
existan métodos profesionales claros para medir de forma objetiva si el postulante cuenta con las los
conocimientos y competencias requeridas para el puesto. Esta situación se asemeja a las conclusiones
emitidas por de Guerrero-Egurrola (2021), pero se aleja de los lineamientos propuestos por Alles (2006),
Chiavenato (2009), quienes sostienen que la selección de la mejor persona debe ser en función de las
competencias definidas en el perfil del puesto, las cuales permitirán prever el éxito futuro del colaborador.
Identificación de competencias necesarias
Los datos recogidos permitieron conocer el nivel de conocimiento del personal sobre que tipos de
competencias perciben como necesarias para sus puestos de trabajo, contrastando que las competencias
más seleccionadas son exclusivamente técnicas y cardinales. En las encuestas se valoraron altamente las
competencias como la aplicación de conocimientos, el compromiso con la institución y el cumplimiento
de normas. Las entrevistas reforzaron esta visión, destacando que los conocimientos, el compromiso y su
vocación de servicio son las más importantes. Estos resultados se acercan al modelo del iceberg propuesto
por Spencer y Spencer (1993) donde las competencias profundas (como valores y actitudes) son
determinantes en el rendimiento sostenido. Por otro lado, difieren de la propuesta de Lara Martínez et al.
(2025), quienes usan el enfoque de Goleman (1995), el cual propone que las características relacionadas a
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la inteligencia emocional conocida también como competencias blandas, es una característica que
garantiza el éxito laboral. Por último, el enfoque integral propuesto por Alles (2002) se comprueba al
combinar las capacidades técnicas con los atributos cardinales relacionados al servicio público.
Propuesta de política institucional
Los hallazgos del estudio evidenciaron un respaldo generalizado. Todos los entrevistados coincidieron en
la necesidad de normar el ingreso mediante lineamientos objetivos, herramientas técnicas y criterios
alineados con el perfil real de los puestos. Esta aceptación encuentra sustento en lo propuesto por Calle
García et al. (2023), quienes afirman que una política institucional en el sector público debe servir como
herramienta de articulación entre el desarrollo humano y los fines constitucionales del Estado,
enmarcándose en principios como la equidad, la sostenibilidad y el bien común.
El mecanismo de implementación de la política coincide con lo manifestado por Valero Amorós (2022),
quien indica que, ante la ausencia de una normativa específica para la gestión de personal en instituciones
públicas, corresponde ejercer las atribuciones que otorga el marco legal superior para construir soluciones
coherentes con la misión institucional. En fin, la aprobación de una política de selección por competencias
fue considerada no solo viable, sino necesaria para superar prácticas discrecionales y consolidar un
sistema de ingreso más justo y eficaz. Sin embargo, como ya advertían Espinoza y Cachipuendo (2024),
este proceso enfrenta desafíos normativos, como la complejidad normativa establecida en el código de
trabajo ecuatoriano. De ahí que el diseño de la política deba contemplar procesos participativos, respaldo
normativo y capacitación institucional como condiciones necesarias para su implementación efectiva y
sostenida.
CONCLUSIONES
El diagnóstico realizado reveló que los procesos de selección de personal sujetos al régimen del Código
del Trabajo en el GAD Municipal del cantón Loja, adolecen de una estructura técnica estandarizada. Se
constató que dichos procesos se sustentan primordialmente en el cumplimiento de requisitos formales y en
la presentación de la hoja de vida. La revisión documental y los testimonios recogidos, confirmaron la
carencia de un proceso de selección de carácter técnico y, consecuentemente de la inexistencia de perfiles
la inteligencia emocional conocida también como competencias blandas, es una característica que
garantiza el éxito laboral. Por último, el enfoque integral propuesto por Alles (2002) se comprueba al
combinar las capacidades técnicas con los atributos cardinales relacionados al servicio público.
Propuesta de política institucional
Los hallazgos del estudio evidenciaron un respaldo generalizado. Todos los entrevistados coincidieron en
la necesidad de normar el ingreso mediante lineamientos objetivos, herramientas técnicas y criterios
alineados con el perfil real de los puestos. Esta aceptación encuentra sustento en lo propuesto por Calle
García et al. (2023), quienes afirman que una política institucional en el sector público debe servir como
herramienta de articulación entre el desarrollo humano y los fines constitucionales del Estado,
enmarcándose en principios como la equidad, la sostenibilidad y el bien común.
El mecanismo de implementación de la política coincide con lo manifestado por Valero Amorós (2022),
quien indica que, ante la ausencia de una normativa específica para la gestión de personal en instituciones
públicas, corresponde ejercer las atribuciones que otorga el marco legal superior para construir soluciones
coherentes con la misión institucional. En fin, la aprobación de una política de selección por competencias
fue considerada no solo viable, sino necesaria para superar prácticas discrecionales y consolidar un
sistema de ingreso más justo y eficaz. Sin embargo, como ya advertían Espinoza y Cachipuendo (2024),
este proceso enfrenta desafíos normativos, como la complejidad normativa establecida en el código de
trabajo ecuatoriano. De ahí que el diseño de la política deba contemplar procesos participativos, respaldo
normativo y capacitación institucional como condiciones necesarias para su implementación efectiva y
sostenida.
CONCLUSIONES
El diagnóstico realizado reveló que los procesos de selección de personal sujetos al régimen del Código
del Trabajo en el GAD Municipal del cantón Loja, adolecen de una estructura técnica estandarizada. Se
constató que dichos procesos se sustentan primordialmente en el cumplimiento de requisitos formales y en
la presentación de la hoja de vida. La revisión documental y los testimonios recogidos, confirmaron la
carencia de un proceso de selección de carácter técnico y, consecuentemente de la inexistencia de perfiles
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de puestos. Esta situación debilita la objetividad y la equidad en el ingreso laboral, generando espacios de
discrecionalidad que repercuten en la calidad del servicio público.
Los testimonios recabados ponen en manifiesto que, tanto para el personal operativo como para sus
líderes, las competencias más importantes para sus funciones se centran en el dominio de habilidades
técnicas y en aquellas relacionadas con la vocación del servicio público. Dicho hallazgo permitió conocer
el nivel de conocimiento sobre la materia tratada, evidenciando una comprensión básica relacionada a la
gestión clásica del talento humano, en el que se prioriza la evaluación de conocimientos sobre los
comportamientos observables. Esta perspectiva contrasta con el moderno enfoque de la gestión por
competencias, donde se concede el 80% de importancia a las habilidades y rasgos personales derivados de
la inteligencia emocional y su impacto en el entorno laboral.
Que la institución posea una política institucional de selección de trabajadores fue valorada positivamente
por directivos y autoridades institucionales, y la misma representa un avance significativo en la
profesionalización de los procesos de selección para el personal del régimen del Código de Trabajo. Su
estructura se cimenta en la categorización de grupos ocupacionales, la elaboración de un diccionario
institucional de conocimiento y competencias, así como los procedimientos estandarizados para garantizar
la transparencia en cada etapa del proceso de selección, conformando un modelo aplicable y replicable en
los gobiernos locales.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El
Diccionario. Granica.
Alles, M. (2006). Selección por Competencias (1a ed.). Granica.
Asamblea Nacional Constituyente. (2008). Constitución de la República del Ecuador. Registro Oficial
449.
Asamblea Nacional Constituyente. (2010). Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD). Registro Oficial Suplemento 303.
de puestos. Esta situación debilita la objetividad y la equidad en el ingreso laboral, generando espacios de
discrecionalidad que repercuten en la calidad del servicio público.
Los testimonios recabados ponen en manifiesto que, tanto para el personal operativo como para sus
líderes, las competencias más importantes para sus funciones se centran en el dominio de habilidades
técnicas y en aquellas relacionadas con la vocación del servicio público. Dicho hallazgo permitió conocer
el nivel de conocimiento sobre la materia tratada, evidenciando una comprensión básica relacionada a la
gestión clásica del talento humano, en el que se prioriza la evaluación de conocimientos sobre los
comportamientos observables. Esta perspectiva contrasta con el moderno enfoque de la gestión por
competencias, donde se concede el 80% de importancia a las habilidades y rasgos personales derivados de
la inteligencia emocional y su impacto en el entorno laboral.
Que la institución posea una política institucional de selección de trabajadores fue valorada positivamente
por directivos y autoridades institucionales, y la misma representa un avance significativo en la
profesionalización de los procesos de selección para el personal del régimen del Código de Trabajo. Su
estructura se cimenta en la categorización de grupos ocupacionales, la elaboración de un diccionario
institucional de conocimiento y competencias, así como los procedimientos estandarizados para garantizar
la transparencia en cada etapa del proceso de selección, conformando un modelo aplicable y replicable en
los gobiernos locales.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Diccionario. Granica.
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pág. 7754
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Laboral
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del Talento Humano, un enfoque en el Sector Público Ecuatoriano. PODIUM, 45, 33-52.
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