Optimizaci�n de los procesos operativos de la
empresa Promacero de la ciudad de Pelileo, mediante la aplicaci�n de la
metodolog�a 5�s
Ing. Ray David G�mez Coello Mg.
Ing. Ricardo David Esp�n Guerrero Mg.
RESUMEN
En
esta investigaci�n se aplic� la metodolog�a 5�s y t�cnicas para la medici�n,
an�lisis y mejora de la productividad y optimizaci�n de procesos de la empresa
�Promacero�. El estudio empez� por la identificaci�n de presencia de desorden y
falta de limpieza en las �reas y tiempos improductivos en los procesos; por
ende se da una baja productividad,� por lo que se realiz� un plan de
mejora de la productividad y optimizaci�n de procesos. Para mejorar dichos
aspectos se realiz� un an�lisis de los procesos y �reas de trabajo enfoc�ndose
a la mano de obra utilizada y espacios usados en cada de uno de los procesos de
la empresa, con la ayuda de la metodolog�a 5�s se obtuvo un mejor desempe�o de
los procesos y utilizaci�n de espacios de trabajo. El tiempo est�ndar de los
procesos de ventas, despacho y recepci�n de material entes de aplicar las 5�s son
2,42, 17,42 y 12,33 minutos y la productividad 30,58; 80,71 y 46,78;
respectivamente, y un 74% de uso de �rea y despu�s se obtuvo una mejora de tiempo
de 26,2, 63,1 y 55,5 segundos y en la productividad del 33,26%, 88,03% y 52,6 %
respectivamente y un uso de �rea total de 88%.
Palabras clave: optimizaci�n;
productividad; trabajo; proceso y estudio.
Optimization of
the operational processes of the company Promacero of
the city of Pelileo, through the application of the methodology 5�s
ABSTRACT
In this
research, the 5's methodology and techniques for the measurement, analysis and
improvement of productivity and optimization of processes of the company
"Promacero" were applied. The study began by identifying the presence
of disorder and lack of cleanliness in the areas and unproductive times in the
processes; therefore there is low productivity, so a
plan to improve productivity and process optimization was carried out. To
improve these aspects, an analysis of the processes and work areas was carried
out, focusing on the workforce used and spaces used in each of the company's
processes, with the help of the 5's methodology, a better performance was
obtained. Processes and use of workspaces. The standard time of the processes
of sales, dispatch and reception of material before applying the 5's are 2.42,
17.42 and 12.33 minutes and productivity 130.014; 78.9 and 100.014;
respectively, and 54% of area use and then an improvement in time of 105.65,
175.15 and 95.5 minutes and in productivity of 10.6%, 15.6% and 12.6% was
obtained respectively and a total area usage of 79%.
Keywords: optimization;
productivity; job; process and study.
Art�culo
recibido:� 05 febrero 2022
Aceptado para
publicaci�n: 28 febrero 2022
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de
Inter�s: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
En la actualidad los mercados se encuentran en una constante evoluci�n y
su caracter�stica principal es la rapidez con que tienen que afrontar los retos
y variaciones que derivan de este cambio. En base a ello las empresas buscan
implementar mejoras en la metodolog�a laboral, que permitan la obtenci�n de
mayores niveles de productividad y la optimizaci�n de la calidad de los
servicios, empleando la menor cantidad de recursos
La metodolog�a 5S
es utilizada frecuentemente en la gesti�n de calidad de una empresa posee
m�ltiples ventajas competitivas como el ahorro de recursos, disminuci�n de
errores, mejoras en la producci�n, la limpieza e inclusive influye en la parte
motivacional de los colaboradores
En el
contexto Internacional y en Latinoam�rica, las empresas incorporan en su
planificaci�n estrat�gica y anual, objetivos relacionados al mejoramiento
continuo de la calidad y la productividad, con el prop�sito de alcanzar mejores
niveles de competitividad en el mercado. Jap�n se ha convertido en punto de
referencia de caso de estudio, desde inicio de la d�cada de los a�os 80, por el
surgimiento de un nuevo modelo de administrar las empresas, orientado a una
cultura de la calidad, comprometidos en todos los niveles gerenciales y
operativos con la satisfacci�n total de sus clientes. Es bien conocida la
evoluci�n, luego de la 2da guerra mundial, de la cultura de calidad japonesa y
de sus productos a nivel mundial, y de la influencia del pensamiento de W.
Edwards Deming desde 1951, quien les ense�o a los japoneses que para el logro
de la satisfacci�n del cliente es necesario la constancia de prop�sito y el
liderazgo para el trabajo en equipo en todos los niveles de la organizaci�n.
Hablar de productos japoneses es sin�nimo de calidad, siendo adem�s una de las
principales econom�as del mundo. El �xito del Control Total de la Calidad en
las Industrias Japonesas, se inicia y se logra es con educaci�n continua para
todos los trabajadores de la empresa. Es de mencionar, que, para la mejora
continua de la calidad, la productividad y la competitividad en las
organizaciones japonesas, existen unas caracter�sticas fundamentales para el
�xito de la gesti�n empresarial que se deben resaltar de sus directivos, gerentes
y trabajadores: la constancia, dedicaci�n, organizaci�n y disciplina para el
logro de sus metas
La implementaci�n
de la metodolog�a 5S se enfoca como mejora para la gesti�n de almac�n de la
Empresa CFG Investment SAC, enfoc�ndose como objetivo
determinar de qu� manera la implementaci�n de la metodolog�a 5S mejora la
gesti�n de almac�n en la Empresa CFG Investment SAC,
Lima 2018. Se investiga la relaci�n de la metodolog�a 5S con la gesti�n de
almac�n de la empresa CFG Investment SAC; En adelante
se ejecutar� una evaluaci�n de la situaci�n actual y de esa forma tener
referencias que permita visualizar un pretest y un postest luego de la implantaci�n. En el desarrollo de la
investigaci�n se plante� la siguiente hip�tesis: el dise�o e implementaci�n de
la metodolog�a 5S mejora significativamente la gesti�n de almac�n en la Empresa
CFG Investment SAC, Lima 2018; en donde se determina
el v�nculo de los hechos o relaci�n de la metodolog�a 5S con las entradas,
salidas y control de existencias.
Con la aplicaci�n
de la metodolog�a 5�S, se quiere llegar a resolver los principales problemas e
inconvenientes que se encontraron en dicha �rea, como aumentar los pedidos de
entrega en fecha, aumentar el espacio o �rea �til y reducir la cantidad de
pedidos con errores, lo que impide una eficiente gesti�n en el almac�n. Con el fin
de lograr esto, en primer lugar se efectu� una
encuesta antes y despu�s del estudio, con esta informaci�n se plante� un plan
de implementaci�n que dur� seis meses, detallando todas las actividades que se
realizaron para la ejecuci�n de cada "S" en el tiempo establecido.
Durante el plan de implementaci�n, se desarrollaron auditorias para evaluar el
proceso del desarrollo de cada "S" y as�, dar a conocer si los
conceptos instruidos fueron comprendidos y aplicados de manera eficiente y
eficaz. Con los resultados obtenidos, se dio a conocer que tan �ptimo era la
implementaci�n del plan.
El objetivo
general es implantar el sistema 5S
dentro de las dos �reas m�s cr�ticas
del proceso de elaboraci�n de pinturas de base agua en la empresa en estudio
con el fin de lograr un ambiente de trabajo productivo, seguro y confortable
que permita elaborar productos y brindar servicios de capacidad y en el tiempo establecido por el cliente. La metodolog�a de estudio que se
aplica para el desarrollo de la tesis empieza con la identificaci�n de los
problemas existentes en el proceso productivo de elaboraci�n de pinturas de
base de agua. Luego se selecciona las �reas con los problemas que se consideren
m�s influyentes y se los prioriza a
fin de buscar la soluci�n de aquellas
dos �reas que presenten los problemas en una mayor proporci�n en el proceso
Cuando una empresa
adolece de una cultura de mejora continua, desencadena ciertos problemas, los
cuales tienen afectaciones generales en la organizaci�n, tal es la situaci�n
que se expone en el presente estudio de caso, el cual se llev� a cabo en la
microempresa Artesan�as �Don Benja�. �sta
organizaci�n se ha mantenido en el mercado, aun cuando la administraci�n de los
recursos se realiza sin bases te�ricas y, por ende, la toma de decisiones se
convierte en un constante dilema, las principales problem�ticas que presenta
son: la falta de concientizaci�n por parte de los l�deres y colaboradores sobre
la importancia de implementar mejores pr�cticas en la organizaci�n, as� como
carencia de sistemas y de control en la informaci�n. La falta de la cultura de
mejora continua se hace evidente en el comportamiento y acciones que realizan
los colaboradores; lo anterior se hace notable en el �rea de producci�n,
manifest�ndose mediante el desorden y la falta de aseo, lo que ha desencadenado
diversas consecuencias. La metodolog�a de las 5S tiene como objetivo ayudar a
alcanzar un entorno de trabajo seguro, limpio y organizado que incida de forma
positiva en el desarrollo las tareas en las empresas, as� como mejorar la
eficiencia y la calidad de los productos y/o servicios. Por lo que el presente
trabajo tuvo como objetivo general: Aplicar la metodolog�a de las 5S en el �rea
de producci�n de Artesan�as �Don Benja� con la
finalidad de generar una cultura de mejora continua, adoptando un �rea
ordenada, limpia y con un grato ambiente de trabajo
En la actualidad y
ante el inmutable crecimiento de la poblaci�n y el progreso tecnol�gico, las
organizaciones deben buscar ser competitivas y experimentar nuevas y mejores
metodolog�as y m�todos de optimizaci�n de sus procesos, la industria ferretera en
la parte central de Ecuador se ve en la necesidad de velar por que sus procesos
sean �ptimos y �utilicen eficientemente
sus insumos para poder satisfacer la necesidad del mercado creciente y de sus
clientes, desde el punto de vista tecnol�gico las empresas dedicadas a la venta
y distribuci�n de materiales de la construcci�n en la ciudad de Pelileo se ven
en la obligaci�n de mejorar y optimizar sus procesos, la tecnolog�a utilizad en
ellos y los tiempos usados en sus procesos; lo cual es muy complicado por la
variabilidad de sus procesos por lo que sus procesos no son �ptimos. Dentro de
otros aspectos de inter�s de esta tipo de empresas es
la seguridad industrial, la calidad de los productos y servicios, la log�stica
y por supuesto el tema de la productividad, siendo este el indicador que es de
m�s inter�s para la alta gerencia.
Tungurahua es una provincia
situada en el centro del Ecuador donde se encuentran la gran mayor�a de
empresas dedicadas a la venta y distribuci�n de materiales de la construcci�n,
las cuales casi ninguna cuenta con tipo de control de procesos ni tampoco de
calidad tanto de los procesos como de los materiales, lo cual provoca que los
procesos no sean �ptimos y se generen tiempos improductivos conjuntamente con
uso ineficiente de sus instalaciones.
Los tiempos
improductivos afectan a la productividad de la empresa y la fluidez de sus
procesos; el desorden, la inexistencia de limpieza en sus �reas de trabajo y la
clasificaci�n incorrecta de los materiales generan la ineficiencia de sus
procesos, tiempos improductivos y un uso p�simo de sus instalaciones, con la
implementaci�n de la metodolog�a 5�s se reduce los tiempos improductivos, se
optimiza sus procesos y se utiliza las instalaciones de la empresa de mejor
manera.
2.
ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
Este art�culo tiene
como base la investigaci�n descriptiva para conocer cada uno de los procesos
que intervienen en la empresa �Promacero�, se busc� informaci�n sobre las
oportunidades mejora, las herramientas utilizadas fueron: fichas de
identificaci�n y cuantificaci�n de fallas, entrevista que fue aplicada al gerente
de la empresa,� adem�s
de observaciones e inspecciones en cada actividad realizada en los procesos.
La informaci�n y
datos recolectada es posteriormente analizada para poder evaluar la
productividad parcial de los procesos, para ello se utilizaron la siguiente
ecuaci�n:
������� (1)
La medici�n de los
tiempos improductivos se realiza mediante el uso de un cron�metro, se realiza
cinco mediciones para obtener un promedio real de estos tiempos.
La medici�n de los espacios
de trabajo se realiz� con el uso de un flex�metro.
3.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
En
esta investigaci�n se efectu� primeramente el levantamiento de los procesos para
poder entender y saber los procesos por los que est� compuesto la empresa, los
materiales que vende y los tiempos de las actividades cr�ticas que se tiene.
En
la Tabla 1 se observa los tiempos de cada una de las actividades cr�ticas en segundos
observados y tomados con cronometro utilizando el m�todo tradicional, para lo
cual se realiz� cinco observaciones y se obtuvo el promedio para determinar el
tiempo observado de cada proceso.
Tabla 1. Tiempos observados de
cada actividad cr�tica de la empresa.
|
|
Actividad |
Tiempo
observado (seg) |
|
1 |
Sacar material
de bodega 1 |
315 |
|
2 |
Sacar material
de bodega 2 |
1092 |
|
3 |
Sacar material
de bodega 3 |
588,6 |
|
4 |
Sacar material
de bodega de despacho |
141,6 |
|
5 |
Sacar material
de bodega de ventas |
283,2 |
|
6 |
Contar y empacar
tornillos (1 libra) |
201,6 |
|
7 |
Contar y
empacar clavos (1 libra) |
135 |
|
8 |
Contar y
empacar suelda (1 libra) |
55,56 |
|
9 |
Contar y
empacar electrodos (1 libra) |
53,16 |
|
10 |
Colocar
precios en productos |
45,7 |
En
la Tabla 2 se muestra la productividad de cada uno de los procesos con respecto
a la mano de obra antes y despu�s de aplicar la metodolog�a 5�s.
Tabla 2. Productividad antes y
despu�s de los principales procesos de Promacero.
|
# |
Proceso |
Productividad
antes |
Productividad
despu�s |
|
1 |
Ventas |
30,58 |
33,26 |
|
2 |
Despacho de
bodega 1 |
86,38 |
88,03 |
|
3 |
Despacho de
bodega 2 |
80,71 |
98,91 |
|
4 |
Despacho de
bodega 3 |
178,36 |
180,96 |
En
la tabla 3 se muestra el porcentaje de espacio utilizado antes y despu�s de la
aplicaci�n de la metodolog�a 5�s de la empresa Promacero.
Tabla 3. Espacio utilizado
antes y despu�s de la empresa Promacero.
|
Zona |
Espacio
utilizado antes (%) |
Espacio
utilizado despu�s (%) |
|
Bodega 1 |
78 |
85 |
|
Bodega 2 |
86 |
88 |
|
Bodega 3 |
40 |
90 |
|
Despacho |
80 |
84 |
|
Ventas |
90 |
92 |
Las condiciones que limitan la
productividad y uso �ptimo de las instalaciones de la empresa tienen relaci�n
con el contenido de trabajo suplementario por m�todos deficientes de trabajo.
Al cambiar el presente m�todo el cual no describ�a ning�n estudio de uso
correcto de los espacios de trabajo se logr� una utilizaci�n �ptima de las
instalaciones mediante la aplicaci�n de la metodolog�a 5�s.
En cada uno de los procesos existen varias actividades cr�ticas donde hay
tiempos improductivos las cuales son las siguientes: sacar material de bodega 1, sacar material de bodega
2, sacar material de bodega 3, sacar material de bodega de despacho, sacar
material de bodega de ventas, contar y empacar tornillos (1 libra), contar y
empacar tornillos (1 libra), contar y empacar clavos (1 libra), contar y
empacar suelda (1 libra), contar y empacar electrodos (1 libra) y colocar
precios en productos que tienen los siguientes tiempos improductivos 26, 89,
37, 20, 20, 38, 50, 12, 9 y 14 segundos respectivamente por la existencia de
desorden y falta de limpieza y clasificaci�n de los materiales.
Al determinar los tiempos improductivos se realiz� un diagrama de Pareto
para observar los tiempos improductivos m�s altos y los que afectan m�s en la
productividad de los procesos los cuales fueron: demoras por uso de celular, demoras por recibir instrucciones,
demoras por falta de supervisi�n y demoras por estorbos en el �rea de trabajo,
los cueles son los tiempos a tener en cuenta a eliminar o disminuir para
mejorar a�n m�s la productividad.
Para evaluar que tan
productiva es la propuesta de mejora en relaci�n con el m�todo actual se
analizaron las horas-hombre y los costos de producci�n necesarios para elaborar
12 pares de zapatos. De este an�lisis el resultado obtenido fue que la
productividad promedio de la mano de obra es de 130,014 con el m�todo actual y
si se aplica la propuesta de la estandarizaci�n de tiempos la productividad
promedio seria de 169,791, lo que quiere decir que la productividad con
respecto a la mano de obra subir�a un 30,59%.
Dentro del estudio no se consider�
la variabilidad de los tiempos del proceso. Es decir, no se tom� en cuenta la
desviaci�n est�ndar como herramienta estad�stica para medir la variabilidad del
proceso de la l�nea de habas confitadas y determinar los l�mites naturales de
variaci�n del proceso. El estudio se concentr� en aspectos determin�sticos de
las variables tiempo, producci�n y demanda.
4.
CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES
� Mediante el levantamiento de procesos se
identific� de manera correcta cada uno de los procesos operativos de la
empresa, as� como tambi�n cada uno de los materiales que distribuye y vende con
m�s frecuencia.
� Se realiz� un estudio de la
productividad de cada uno de los procesos de la empresa que son ventas,
despacho y recepci�n y su productividad es 30,58; 80,71 y 46,78
respectivamente.
� El diagn�stico de la situaci�n
actual de la empresa nos muestra que el cemento Chimborazo, correas, varillas y
cemento Selvalegre son los materiales m�s vendidos y comercializados en la
ciudad de Pelileo.
� Al analizar la productividad
parcial de la empresa se determin� que el insumo que se utiliza con menos
eficiencia es la mano ya que se tiene mucha rotaci�n de horarios y horas extras
de trabajo por lo que genera m�s gasto en este insumo.
� Al analizar los �ndices de
productividad de cada proceso de producci�n de calzado se pudo observar que el
proceso con menor productividad es el de aparado y empastado, ya que este
proceso se lo realiza fuera de la empresa y conlleva mucho m�s tiempo y gastos
para realizarlo.
� Se optimizo el uso del espacio
y �reas d trabajo de la empresa en un 18% con la aplicaci�n de la metodolog�a
5�s.
� Al realizar un estudio de los
principales problemas existentes en cada proceso operativo los cuales son la
falta de limpieza, organizaci�n y clasificaci�n de los materiales utilizados en
la empresa conjuntamente con el bajo desempe�o de los trabajadores y falta d
capacitaci�n a los mismos.
� La metodolog�a 5�s ayuda a que
los procesos fluyan con mejor eficiencia y reducir los tiempos que conllevan realizar
estos procesos mejorando las condiciones de trabajo y optimizando las �reas de
trabajo.
� Se realiz� un programa de
capacitaci�n para el personal que trabaja en los procesos operativos de la
empresa en temas de productividad, eficiencia y 5�s para mantener el orden en
las �reas de trabajo, as� como tambi�n se design� al personal a cargo de velar
por el cumplimiento de las 5�s, seguimiento y mejora de esta metodolog�a dentro
de la empresa.
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