EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
PERCEPCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN
EMPRESAS DEL SECTOR LOGÍSTICO DE TRANSPORTE
EVALUATION OF THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE
ON QUALITY MANAGEMENT: PERCEPTION OF OPERATIONAL
STAFF IN TRANSPORTATION LOGISTICS COMPANIES
Yesid Vargas Diaz
Fundación Universidad de América, Colombia
Nohra Milena López Sánchez
Fundación Universidad de América, Colombia
pág. 9399
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i4.19502
Evaluación del Impacto de la Cultura Organizacional en la Gestión de la
Calidad: Percepción del Personal Operativo en Empresas del Sector
Logístico de Transporte
Yesid Vargas Diaz1
yesid.vargas@estudiantes.uamerica.edu.co
https://orcid.org/0009-0006-8715-1072
Fundación Universidad de América
Colombia
Nohra Milena López Sánchez
nohra.lopez@uamerica.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-6432-0818
Fundación Universidad de América
Colombia
RESUMEN
La presente investigación evaluó la percepción del personal operativo sobre la cultura organizacional
en una empresa del sector logístico de transporte, con el objetivo de determinar su influencia en la
gestión de la calidad. A través de un enfoque cuantitativo, se aplicó una encuesta a una muestra no
probabilística por conveniencia de 150 colaboradores. El análisis estadístico, que incluyó regresión
robusta para mitigar la no normalidad de los residuos, reveló que la Apertura al Cambio y Mejora y el
Aprendizaje Organizacional son los predictores más significativos del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento. Los hallazgos confirman que una cultura que fomenta la mejora continua y el
intercambio de conocimientos es fundamental para la efectividad de los procesos de calidad desde la
base de la pirámide organizacional. Este estudio concluye que el impulso de la calidad operativa
depende más de una cultura dinámica que de la simple implementación de procesos formales.
Palabras clave: cultura organizacional, gestión de la calidad, productividad, logística de transporte,
regresión robusta
1 Autor principal
Correspondencia: yesid.vargas@estudiantes.uamerica.edu.co
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i4.19502
Evaluación del Impacto de la Cultura Organizacional en la Gestión de la
Calidad: Percepción del Personal Operativo en Empresas del Sector
Logístico de Transporte
Yesid Vargas Diaz1
yesid.vargas@estudiantes.uamerica.edu.co
https://orcid.org/0009-0006-8715-1072
Fundación Universidad de América
Colombia
Nohra Milena López Sánchez
nohra.lopez@uamerica.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-6432-0818
Fundación Universidad de América
Colombia
RESUMEN
La presente investigación evaluó la percepción del personal operativo sobre la cultura organizacional
en una empresa del sector logístico de transporte, con el objetivo de determinar su influencia en la
gestión de la calidad. A través de un enfoque cuantitativo, se aplicó una encuesta a una muestra no
probabilística por conveniencia de 150 colaboradores. El análisis estadístico, que incluyó regresión
robusta para mitigar la no normalidad de los residuos, reveló que la Apertura al Cambio y Mejora y el
Aprendizaje Organizacional son los predictores más significativos del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento. Los hallazgos confirman que una cultura que fomenta la mejora continua y el
intercambio de conocimientos es fundamental para la efectividad de los procesos de calidad desde la
base de la pirámide organizacional. Este estudio concluye que el impulso de la calidad operativa
depende más de una cultura dinámica que de la simple implementación de procesos formales.
Palabras clave: cultura organizacional, gestión de la calidad, productividad, logística de transporte,
regresión robusta
1 Autor principal
Correspondencia: yesid.vargas@estudiantes.uamerica.edu.co
pág. 9400
Evaluation of the Impact of Organizational Culture on Quality
Management: Perception of Operational Staff in Transportation Logistics
Companies
ABSTRACT
This research evaluated the perception of operational personnel regarding organizational culture in a
transport logistics company, with the objective of determining its influence on quality management.
Using a quantitative approach, a survey was administered to a non-probabilistic convenience sample of
150 collaborators. The statistical analysis, which included robust regression to mitigate the non-
normality of the residuals, revealed that Openness to Change and Improvement and Organizational
Learning are the most significant predictors of Process and Compliance Focus. The findings confirm
that a culture that fosters continuous improvement and knowledge sharing is fundamental for the
effectiveness of quality processes from the base of the organizational pyramid. This study concludes
that the drive for operational quality depends more on a dynamic culture than on the simple
implementation of formal processes.
Keywords: organizational culture, quality management, productivity, logistics transport, robust
regression
Artículo recibido 04 Agosto 2025
Aceptado para publicación: 29 Agosto 2025
Evaluation of the Impact of Organizational Culture on Quality
Management: Perception of Operational Staff in Transportation Logistics
Companies
ABSTRACT
This research evaluated the perception of operational personnel regarding organizational culture in a
transport logistics company, with the objective of determining its influence on quality management.
Using a quantitative approach, a survey was administered to a non-probabilistic convenience sample of
150 collaborators. The statistical analysis, which included robust regression to mitigate the non-
normality of the residuals, revealed that Openness to Change and Improvement and Organizational
Learning are the most significant predictors of Process and Compliance Focus. The findings confirm
that a culture that fosters continuous improvement and knowledge sharing is fundamental for the
effectiveness of quality processes from the base of the organizational pyramid. This study concludes
that the drive for operational quality depends more on a dynamic culture than on the simple
implementation of formal processes.
Keywords: organizational culture, quality management, productivity, logistics transport, robust
regression
Artículo recibido 04 Agosto 2025
Aceptado para publicación: 29 Agosto 2025
pág. 9401
INTRODUCCIÓN
La calidad, en el dinámico entorno empresarial contemporáneo, se ha posicionado como un factor
determinante para la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones, ya no se limita a la
conformidad de un producto o servicio, sino que engloba la satisfacción del cliente, la mejora de la
reputación corporativa y la generación de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Si bien la
implementación de sistemas de gestión de calidad (SGC) es una practica extendida (basada en normas
como la ISO 9001 o metodologías como Lean y Kaizen), su efectividad a menudo se ve comprometida
por una variable invisible pero crucial que se va a conocer como: la cultura organizacional, la cual
constituye un pilar fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y estudios orientados a aportar una
visión renovada de la gestión de calidad.
Autores como Denison (1990) y Cameron & Quinn (2011) establecieron en sus trabajo que una cultura
organizacional sólida y adaptable esta directamente relacionada con la efectividad de la empresa, la
rentabilidad y su capacidad para generar valor agregado en el largo plazo; partiendo de la premisa,
Cameron & Quinn (2011) desarrollaron de manera práctica el Modelo de Valor de Competencia
(MVC), el cual permite, a través de un enfoque analítico diagnosticar los tipos de cultura presentes en
las organizaciones (Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía), basados en dos dimensiones: felxibilidad
vs. control y enfoque interno vs. externo. Este modelo facilita la comprensión de cómo dicha tipología
influye en las practicas de la gestión de calidad en cada organización donde se aplique la herramienta,
la figura 1 muestra la relación entre estas dimesiones.
Bajo esta perspectiva, la adopción de procesos formales no es una garantia de éxito pero si un avance
para la mejora continua de la gestión de calidad, siendo importante resaltar que si no existe una
alineación cultural que fomente el compromiso, la participación, el progreso y el enfoque en el cliente
por parte de todos los miembros de una organización los avances serán minimos y el impacto en los
resultados organizacionales no serán evidentes.
INTRODUCCIÓN
La calidad, en el dinámico entorno empresarial contemporáneo, se ha posicionado como un factor
determinante para la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones, ya no se limita a la
conformidad de un producto o servicio, sino que engloba la satisfacción del cliente, la mejora de la
reputación corporativa y la generación de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Si bien la
implementación de sistemas de gestión de calidad (SGC) es una practica extendida (basada en normas
como la ISO 9001 o metodologías como Lean y Kaizen), su efectividad a menudo se ve comprometida
por una variable invisible pero crucial que se va a conocer como: la cultura organizacional, la cual
constituye un pilar fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y estudios orientados a aportar una
visión renovada de la gestión de calidad.
Autores como Denison (1990) y Cameron & Quinn (2011) establecieron en sus trabajo que una cultura
organizacional sólida y adaptable esta directamente relacionada con la efectividad de la empresa, la
rentabilidad y su capacidad para generar valor agregado en el largo plazo; partiendo de la premisa,
Cameron & Quinn (2011) desarrollaron de manera práctica el Modelo de Valor de Competencia
(MVC), el cual permite, a través de un enfoque analítico diagnosticar los tipos de cultura presentes en
las organizaciones (Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía), basados en dos dimensiones: felxibilidad
vs. control y enfoque interno vs. externo. Este modelo facilita la comprensión de cómo dicha tipología
influye en las practicas de la gestión de calidad en cada organización donde se aplique la herramienta,
la figura 1 muestra la relación entre estas dimesiones.
Bajo esta perspectiva, la adopción de procesos formales no es una garantia de éxito pero si un avance
para la mejora continua de la gestión de calidad, siendo importante resaltar que si no existe una
alineación cultural que fomente el compromiso, la participación, el progreso y el enfoque en el cliente
por parte de todos los miembros de una organización los avances serán minimos y el impacto en los
resultados organizacionales no serán evidentes.
pág. 9402
Figura 1. Modelo de los Valores en Competencia
Fuente. Tomado de Cameron y Quinn (2011)
Pese a la abundante literatura sobre gestión de calidad y cultura organizacional, persiste un vacío de
conocimiento enfocado al eslabon más cercano al cliente: el personal opertivo. El sector logistico de
transporte constituye un claro ejemplo, pues la calidad del servicio depende de la coordinación precisa
y la rapida respuesta del operario, quien actúa como el punto de contacto dircto con el proceso y como
pilar esencial en la ejecución del servicio, siendo, por tanto, el más próximo al cliente (Deming, 1986);
sin embargo, en este sector, la mayoria de los estudio se han centrado en la visión de la alta dirección o
de los mandos intermedios, dejando de lado la voz de quienes viven directamente los procesos y
enfrentan sus defios diariamente (Schein, 2010). En consecuencia, la presente investigación busca
cubrir dicha brecha, partiendo de la necesidad de comprender las barreras culturales desde la base de la
pirámide organizacional, con el propósito de proponer acciones más efectivas y sostenibles.
En sondeos resientes se confirma la relevancia del tema y la influencia de la cultura en la orientación al
cliente y la calidad del servicio. Por ejemplo, Al-refaei, & Ibrahim (2024) han demostrados que una
cultura orientada al sevicio mejora directamente la percepción de los clientes, especificamente en
entornos dinamicos donde las interaciones son constantes, los autores señalan que una cultura que
valora la proactividad, el empoderamiento y la capacidad de respuesta de los colaboradores de primera
línea es fundamental para gestionar las expectativas y resolver problemas de manera efectiva; en la
misma dirección Dorson et al. (2020) vinculan el alineamiento de la cultura de servicio con las
estrategías de la empresa para lograr una mayor satisfacción del cliente y lealtad a largo plazo.
Figura 1. Modelo de los Valores en Competencia
Fuente. Tomado de Cameron y Quinn (2011)
Pese a la abundante literatura sobre gestión de calidad y cultura organizacional, persiste un vacío de
conocimiento enfocado al eslabon más cercano al cliente: el personal opertivo. El sector logistico de
transporte constituye un claro ejemplo, pues la calidad del servicio depende de la coordinación precisa
y la rapida respuesta del operario, quien actúa como el punto de contacto dircto con el proceso y como
pilar esencial en la ejecución del servicio, siendo, por tanto, el más próximo al cliente (Deming, 1986);
sin embargo, en este sector, la mayoria de los estudio se han centrado en la visión de la alta dirección o
de los mandos intermedios, dejando de lado la voz de quienes viven directamente los procesos y
enfrentan sus defios diariamente (Schein, 2010). En consecuencia, la presente investigación busca
cubrir dicha brecha, partiendo de la necesidad de comprender las barreras culturales desde la base de la
pirámide organizacional, con el propósito de proponer acciones más efectivas y sostenibles.
En sondeos resientes se confirma la relevancia del tema y la influencia de la cultura en la orientación al
cliente y la calidad del servicio. Por ejemplo, Al-refaei, & Ibrahim (2024) han demostrados que una
cultura orientada al sevicio mejora directamente la percepción de los clientes, especificamente en
entornos dinamicos donde las interaciones son constantes, los autores señalan que una cultura que
valora la proactividad, el empoderamiento y la capacidad de respuesta de los colaboradores de primera
línea es fundamental para gestionar las expectativas y resolver problemas de manera efectiva; en la
misma dirección Dorson et al. (2020) vinculan el alineamiento de la cultura de servicio con las
estrategías de la empresa para lograr una mayor satisfacción del cliente y lealtad a largo plazo.
pág. 9403
Incluso, se ha comprobado que la cultura no solo afecta la calidad, sino tambien la productividad y el
desempeño general de la organización, Prajogo & Sohal (2006) encontraron que una cultura centrada
en la calidad facilita la implementación de prácticas de gestión de calidad, lo que a su vez se traduce en
un mejor resultado financiero, en particular, la percepción de los colaboradores de primera línea es
crítica, ya que son ellos quienes ejecutan los procesos de calidad y, por lo tanto, sus actitudes y valores
culturales tienen un impacto directo en los resultados finales para el cliente, Goffee & Jones (2001)
enfatizan que una cultura empresarial sólida y distintiva fomenta un sentido de identidad y propósito,
motivando a los colaboradores a un mayor compromiso.
Esta indagación se sustenta en teorías clave para la compresión de sus variables. En el caso de la gestión
de calidad, el trabajo se enmarca en los principios de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus
siglas en inglés), la cual enfatiza la importancia del enfoque en los procesos, la mejora continua y la
participación de todos los colaboradores (Dahlgaard Park, 2011; Choi & Wacker, 2009). La dimensión
del “Aprendizaje Organizacional” se fundamenta en los trabajo de Bratianu y Orzea (2012), que abordan
cómo las culturas organizacionales adquieren y transmiten conocimientos, argumentando que una
cultura de aprendizaje va más allá de la capacitación formal, promoviendo el intercambio de ideas y la
reflexión sobre la experiencia. Complementando esto, Hult, Ketchen, & Slater (2004) demostraron de
manera empirica que la capacidad de una organización para aprender de sus experiencias internas esta
directamente relacionada con la innovación y el desempeño superior en el mercado, estableciendo un
vinculo claro entre una cultura de aprendizaje activa y resultados estratégicos positivos.
La “Apertura al Cambio” se apoya en estudios que vinculan la cultura con la adaptabilidad y la
innovación; una organización con una cultura más abierta al riesgo y a la experimentación es más
propensa a adoptar nuevas tecnologías y le será más facil adaptarse a las presiones del entorno (Prajogo
& Cooper, 2011; Kotter, 2012).
Por su parte, la “Orientación al Cliente” y el “Clima Laboral” se justifican con investigaciones que
demuestran su impacto directo en la calidad del servicio y la satisfacción del colaborador, instituyendo
un conexión clara entre un clima laboral positivo y un éxito en la percepción del servicio prestado (Yan
et al., 2020; Bhakar et al., 2013).
Incluso, se ha comprobado que la cultura no solo afecta la calidad, sino tambien la productividad y el
desempeño general de la organización, Prajogo & Sohal (2006) encontraron que una cultura centrada
en la calidad facilita la implementación de prácticas de gestión de calidad, lo que a su vez se traduce en
un mejor resultado financiero, en particular, la percepción de los colaboradores de primera línea es
crítica, ya que son ellos quienes ejecutan los procesos de calidad y, por lo tanto, sus actitudes y valores
culturales tienen un impacto directo en los resultados finales para el cliente, Goffee & Jones (2001)
enfatizan que una cultura empresarial sólida y distintiva fomenta un sentido de identidad y propósito,
motivando a los colaboradores a un mayor compromiso.
Esta indagación se sustenta en teorías clave para la compresión de sus variables. En el caso de la gestión
de calidad, el trabajo se enmarca en los principios de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus
siglas en inglés), la cual enfatiza la importancia del enfoque en los procesos, la mejora continua y la
participación de todos los colaboradores (Dahlgaard Park, 2011; Choi & Wacker, 2009). La dimensión
del “Aprendizaje Organizacional” se fundamenta en los trabajo de Bratianu y Orzea (2012), que abordan
cómo las culturas organizacionales adquieren y transmiten conocimientos, argumentando que una
cultura de aprendizaje va más allá de la capacitación formal, promoviendo el intercambio de ideas y la
reflexión sobre la experiencia. Complementando esto, Hult, Ketchen, & Slater (2004) demostraron de
manera empirica que la capacidad de una organización para aprender de sus experiencias internas esta
directamente relacionada con la innovación y el desempeño superior en el mercado, estableciendo un
vinculo claro entre una cultura de aprendizaje activa y resultados estratégicos positivos.
La “Apertura al Cambio” se apoya en estudios que vinculan la cultura con la adaptabilidad y la
innovación; una organización con una cultura más abierta al riesgo y a la experimentación es más
propensa a adoptar nuevas tecnologías y le será más facil adaptarse a las presiones del entorno (Prajogo
& Cooper, 2011; Kotter, 2012).
Por su parte, la “Orientación al Cliente” y el “Clima Laboral” se justifican con investigaciones que
demuestran su impacto directo en la calidad del servicio y la satisfacción del colaborador, instituyendo
un conexión clara entre un clima laboral positivo y un éxito en la percepción del servicio prestado (Yan
et al., 2020; Bhakar et al., 2013).
pág. 9404
Finalmente, el “Compromiso Organizacional” se apoya en estudios sobre la confianza, la identificación
con los valores de la empresa y la voluntad de contribuir al éxito colectivo; Mishra y Spreitzer (1998)
argumentan que la confianza en la gestión y en la organización es un pilar fundamental para el
empoderamiento de los colaboradores y su compromiso, por su parte, Sánchez Hernández (2015),
demostraron que una fuerte identificación de los colaboradores con los valores de la empresa lleva a un
mayor deber afectivo, lo que se traduce en una mayor retención y un esfuerzo adicional en el trabajo.
Como antecedentes, estudios recientes han explorado el impacto de la cultura en las prácticas de gestión
de la calidad en diversas industrias. Por ejemplo, estudios como el de Jarnagin y Slocum (2007) han
analizado el rol del liderazgo transformacional y como lideres que inspiran y motivan a sus equipos,
fomentando un sentido de proposito compartido, son capaces de de constuir una cultura de calidad más
solida; mientras que otros han investigado la relación entre la cultura de seguridad y el desempeño en
empresas manufactureras (Zohar, 2010), este último autor, aunque dedicado al estudio de seguridad,
marco un precedente valioso estableciendo un vínculo empirico entre la dimesión cultural específicia
(seguridad) y un resultado de desempeño medible (calidad). Sin embargo, estos trabajos, aunque
valiosos, tienden a enfocarse en la perspectiva de la dirección, mandos medios o en industrias distintas,
lo que deja un espacio para una investigación que se centre en la percepción del personal operativo. Un
ejemplo de esto es el estudio de López Sánchez y Castiblanco Melo (2021) en una empresa de desarrollo
de software, que encontró que, aunque el clima laboral general se percibía como saludable, el factor de
"Carrera Profesional" era el de menor calificación, señalando una brecha en la percepción del personal
sobre el crecimiento y la satisfacción (López Sánchez & Castiblanco Melo, 2021).
Finalmente, el contexto del presente estudio se ubica en el sector logístico de transporte de Colombia,
un apoyo primordial para la economía regional, tal como lo señalan informes de la CEPAL (2021) y
documentos de política nacional (Ministerio de Transporte de Colombia, 2022). El dinamismo y la
competitividad de este sector dependen en gran medida de la eficiencia y la calidad de los procesos, lo
que convierte a las empresas logísticas de transporte en un campo de estudio idóneo para analizar el
impacto de la cultura organizacional, planteando como objetivo general analizar la percepción del
personal operativo en empresas del sector logístico de transporte sobre las dimensiones de la cultura
organizacional que influyen en la gestión de la calidad.
Finalmente, el “Compromiso Organizacional” se apoya en estudios sobre la confianza, la identificación
con los valores de la empresa y la voluntad de contribuir al éxito colectivo; Mishra y Spreitzer (1998)
argumentan que la confianza en la gestión y en la organización es un pilar fundamental para el
empoderamiento de los colaboradores y su compromiso, por su parte, Sánchez Hernández (2015),
demostraron que una fuerte identificación de los colaboradores con los valores de la empresa lleva a un
mayor deber afectivo, lo que se traduce en una mayor retención y un esfuerzo adicional en el trabajo.
Como antecedentes, estudios recientes han explorado el impacto de la cultura en las prácticas de gestión
de la calidad en diversas industrias. Por ejemplo, estudios como el de Jarnagin y Slocum (2007) han
analizado el rol del liderazgo transformacional y como lideres que inspiran y motivan a sus equipos,
fomentando un sentido de proposito compartido, son capaces de de constuir una cultura de calidad más
solida; mientras que otros han investigado la relación entre la cultura de seguridad y el desempeño en
empresas manufactureras (Zohar, 2010), este último autor, aunque dedicado al estudio de seguridad,
marco un precedente valioso estableciendo un vínculo empirico entre la dimesión cultural específicia
(seguridad) y un resultado de desempeño medible (calidad). Sin embargo, estos trabajos, aunque
valiosos, tienden a enfocarse en la perspectiva de la dirección, mandos medios o en industrias distintas,
lo que deja un espacio para una investigación que se centre en la percepción del personal operativo. Un
ejemplo de esto es el estudio de López Sánchez y Castiblanco Melo (2021) en una empresa de desarrollo
de software, que encontró que, aunque el clima laboral general se percibía como saludable, el factor de
"Carrera Profesional" era el de menor calificación, señalando una brecha en la percepción del personal
sobre el crecimiento y la satisfacción (López Sánchez & Castiblanco Melo, 2021).
Finalmente, el contexto del presente estudio se ubica en el sector logístico de transporte de Colombia,
un apoyo primordial para la economía regional, tal como lo señalan informes de la CEPAL (2021) y
documentos de política nacional (Ministerio de Transporte de Colombia, 2022). El dinamismo y la
competitividad de este sector dependen en gran medida de la eficiencia y la calidad de los procesos, lo
que convierte a las empresas logísticas de transporte en un campo de estudio idóneo para analizar el
impacto de la cultura organizacional, planteando como objetivo general analizar la percepción del
personal operativo en empresas del sector logístico de transporte sobre las dimensiones de la cultura
organizacional que influyen en la gestión de la calidad.
pág. 9405
METODOLOGÍA
La presente investigación se aborda desde un enfoque cuantitativo, un marco que se ha elegido por su
capacidad para la recolección y el análisis de datos numéricos. Esta aproximación es fundamental para
la medición de variables y el establecimiento de patrones de asociación, tal como lo describen de manera
exhaustiva Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2014) en su obra, considerada
una referencia clave en el ámbito hispanohablante; a nivel internacional, Creswell y Creswell (2018)
respaldan la elección de este enfoque al destacar su utilidad para probar hipótesis y generalizar
resultados a partir de una muestra. El tipo de investigación descriptivo-relacional y explicativo será el
más adecuado para el modelo, ya que, no solo busca describir las características de las variables de
estudio, sino que también pretende analizar la relación y el efecto entre ellas, esta clasificación irá de
forma coherente con el planteamiento de Montero y León (2007), quienes enfatizan que este tipo de
estudios evalúan la conexión entre variables sin la intención de establecer una causalidad directa, pero
pueden avanzar hacia la explicación de fenómenos.
Con base en esto, el alcance del estudio se define como correlacional y explicativo, buscando determinar
la existencia y la fuerza de la relación entre las dimensiones de la cultura organizacional y la percepción
de la gestión de la calidad, así como predecir esta última a partir de la primera. Este objetivo se alinea
con un diseño no experimental y transversal, en el cual las variables no se manipulan intencionalmente
y los datos se recolectan en un único momento, permitiendo observar el fenómeno en su entorno natural
sin analizar su evolución a lo largo del tiempo (Hernández Sampieri et al., 2014).
La población de estudio la conforma el personal operativo de una empresa del sector logístico de
transporte en Colombia. Para la selección de los participantes, se utilizará una muestra no probabilística
por conveniencia, un método que, según el clásico texto de Cochran (1980), se basa en la accesibilidad
y disponibilidad de los participantes, a pesar de que este tipo de muestreo si tiene limitaciones para la
generalización, su elección se justifica por la naturaleza aplicada de la investigación y el contexto
específico de las empresas estudiadas. Para asegurar la robustez de los resultados y permitir la
aplicación de técnicas de análisis de datos más complejas, se definido un tamaño de muestra de 150
personas, tomando el 100% de los colaboradores en parte oprerativa de la empresa logistica de
transporte lo que corresponde a conductores, operadores de cargue y descargue, coordinadores de ruta
METODOLOGÍA
La presente investigación se aborda desde un enfoque cuantitativo, un marco que se ha elegido por su
capacidad para la recolección y el análisis de datos numéricos. Esta aproximación es fundamental para
la medición de variables y el establecimiento de patrones de asociación, tal como lo describen de manera
exhaustiva Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2014) en su obra, considerada
una referencia clave en el ámbito hispanohablante; a nivel internacional, Creswell y Creswell (2018)
respaldan la elección de este enfoque al destacar su utilidad para probar hipótesis y generalizar
resultados a partir de una muestra. El tipo de investigación descriptivo-relacional y explicativo será el
más adecuado para el modelo, ya que, no solo busca describir las características de las variables de
estudio, sino que también pretende analizar la relación y el efecto entre ellas, esta clasificación irá de
forma coherente con el planteamiento de Montero y León (2007), quienes enfatizan que este tipo de
estudios evalúan la conexión entre variables sin la intención de establecer una causalidad directa, pero
pueden avanzar hacia la explicación de fenómenos.
Con base en esto, el alcance del estudio se define como correlacional y explicativo, buscando determinar
la existencia y la fuerza de la relación entre las dimensiones de la cultura organizacional y la percepción
de la gestión de la calidad, así como predecir esta última a partir de la primera. Este objetivo se alinea
con un diseño no experimental y transversal, en el cual las variables no se manipulan intencionalmente
y los datos se recolectan en un único momento, permitiendo observar el fenómeno en su entorno natural
sin analizar su evolución a lo largo del tiempo (Hernández Sampieri et al., 2014).
La población de estudio la conforma el personal operativo de una empresa del sector logístico de
transporte en Colombia. Para la selección de los participantes, se utilizará una muestra no probabilística
por conveniencia, un método que, según el clásico texto de Cochran (1980), se basa en la accesibilidad
y disponibilidad de los participantes, a pesar de que este tipo de muestreo si tiene limitaciones para la
generalización, su elección se justifica por la naturaleza aplicada de la investigación y el contexto
específico de las empresas estudiadas. Para asegurar la robustez de los resultados y permitir la
aplicación de técnicas de análisis de datos más complejas, se definido un tamaño de muestra de 150
personas, tomando el 100% de los colaboradores en parte oprerativa de la empresa logistica de
transporte lo que corresponde a conductores, operadores de cargue y descargue, coordinadores de ruta
pág. 9406
y planificación, coordinadores de flota y mantenimiento y coordinadores de documentación y aduanas,
esta cantidad está en línea con las recomendaciones de expertos en estadística multivariada, como
Tabachnick y Fidell (2013) y Kline (2015), quienes sugieren un mínimo de participantes para garantizar
la fiabilidad de los resultados en estudios que involucran múltiples variables.
La técnica de recolección de datos será la encuesta, una herramienta ampliamente validada y utilizada
en la investigación en ciencias sociales (Landreth, 2023), el instrumento de apoyo será un cuestionario
estructurado que mide las percepciones de los colaboradores a través de una escala de tipo Likert de 5
puntos, este, ha sido desarrollado siguiendo las rigurosas pautas metodológicas de DeVellis (2012),
quien es una autoridad en el desarrollo de escalas y mediciones, lo que asegura su coherencia y
relevancia teórica; el instrumento está compuesto por 28 ítems que se agrupan en siete dimensiones
claves de la cultura organizacional y la gestión de la calidad, los cuales son: Compromiso
Organizacional, Enfoque en Procesos y Cumplimiento, Coordinación Interáreas, Orientación al Cliente,
Apertura al Cambio y Mejora, Aprendizaje Organizacional y Clima Laboral.
El análisis de los datos se llevará a cabo en cuatro fases: primero, se empleará estadística descriptiva
para resumir los datos con medias, medianas y desviaciones estándar; segundo, se evaluará la
confiabilidad del instrumento a través del coeficiente Alfa de Cronbach para asegurar su consistencia
interna, una práctica fundamental según DeVellis (2012); tercero, se realizará un Análisis de
Correlación de Pearson para determinar la existencia, la magnitud y la dirección de la relación entre las
variables, conforme a los criterios establecidos en el manual de análisis de datos multivariados de Hair,
Black, Babin y Anderson (2014); y, finalmente, se realizará un Análisis de Regresión Lineal Múltiple.
Para aplicar este modelo de forma rigurosa, se verificarán sus supuestos. La normalidad de los residuos
se evaluará a través de la prueba de Shapiro-Wilk para asegurar que los resultados del modelo no estén
sesgados por distribuciones atípicas en los errores y que asegure que este predice con la misma precisión
en todos los rangos de las variables (Shapiro & Wilk, 1965). Por último, se calculará el Factor de
Inflación de la Varianza (VIF) para garantizar la ausencia de colinealidad, lo cual es esencial para que
las variables independientes sean verdaderamente distintivas entre sí, evitando resultados inestables o
ambiguos en los coeficientes; una vez validados estos supuestos, se procederá a ejecutar el modelo para
obtener los coeficientes beta, los valores p y el R² ajustado.
y planificación, coordinadores de flota y mantenimiento y coordinadores de documentación y aduanas,
esta cantidad está en línea con las recomendaciones de expertos en estadística multivariada, como
Tabachnick y Fidell (2013) y Kline (2015), quienes sugieren un mínimo de participantes para garantizar
la fiabilidad de los resultados en estudios que involucran múltiples variables.
La técnica de recolección de datos será la encuesta, una herramienta ampliamente validada y utilizada
en la investigación en ciencias sociales (Landreth, 2023), el instrumento de apoyo será un cuestionario
estructurado que mide las percepciones de los colaboradores a través de una escala de tipo Likert de 5
puntos, este, ha sido desarrollado siguiendo las rigurosas pautas metodológicas de DeVellis (2012),
quien es una autoridad en el desarrollo de escalas y mediciones, lo que asegura su coherencia y
relevancia teórica; el instrumento está compuesto por 28 ítems que se agrupan en siete dimensiones
claves de la cultura organizacional y la gestión de la calidad, los cuales son: Compromiso
Organizacional, Enfoque en Procesos y Cumplimiento, Coordinación Interáreas, Orientación al Cliente,
Apertura al Cambio y Mejora, Aprendizaje Organizacional y Clima Laboral.
El análisis de los datos se llevará a cabo en cuatro fases: primero, se empleará estadística descriptiva
para resumir los datos con medias, medianas y desviaciones estándar; segundo, se evaluará la
confiabilidad del instrumento a través del coeficiente Alfa de Cronbach para asegurar su consistencia
interna, una práctica fundamental según DeVellis (2012); tercero, se realizará un Análisis de
Correlación de Pearson para determinar la existencia, la magnitud y la dirección de la relación entre las
variables, conforme a los criterios establecidos en el manual de análisis de datos multivariados de Hair,
Black, Babin y Anderson (2014); y, finalmente, se realizará un Análisis de Regresión Lineal Múltiple.
Para aplicar este modelo de forma rigurosa, se verificarán sus supuestos. La normalidad de los residuos
se evaluará a través de la prueba de Shapiro-Wilk para asegurar que los resultados del modelo no estén
sesgados por distribuciones atípicas en los errores y que asegure que este predice con la misma precisión
en todos los rangos de las variables (Shapiro & Wilk, 1965). Por último, se calculará el Factor de
Inflación de la Varianza (VIF) para garantizar la ausencia de colinealidad, lo cual es esencial para que
las variables independientes sean verdaderamente distintivas entre sí, evitando resultados inestables o
ambiguos en los coeficientes; una vez validados estos supuestos, se procederá a ejecutar el modelo para
obtener los coeficientes beta, los valores p y el R² ajustado.
pág. 9407
Adicionalmente, se han definido criterios para la inclusión y exclusión de los participantes, los cuales
son: ser personal operativo de empresas del sector logístico de transporte en Colombia, tener una
antigüedad mínima de 6 meses en la empresa, y otorgar el consentimiento informado. Por el contrario,
los criterios de exclusión abarcan al personal administrativo, directivo o de gerencia, a colaboradores
con menos de 6 meses de antigüedad y a aquellos que no acepten el consentimiento informado.
En cuanto a las consideraciones éticas, el estudio se compromete a la total anonimidad y
confidencialidad de los participantes, para esto se les informará sobre el propósito de la investigación y
se les solicitará un consentimiento informado antes de responder al cuestionario, garantizando que sus
datos no puedan ser rastreados a nivel individual; y, finalmente, las limitaciones del estudio incluyen el
uso de un muestreo no probabilístico que restringe la generalización de los resultados, el diseño
transversal que impide establecer relaciones de causalidad y el potencial sesgo de deseabilidad social
en las respuestas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis Descriptivo
La muestra del estudio estuvo compuesta por 150 empleados del sector logístico de transporte en
Colombia. El análisis descriptivo de las variables de estudio, obtenidas a partir del promedio de los
ítems de cada dimensión, se presenta en la Tabla 1. Estos resultados permiten identificar el panorama
general de la percepción de los colaboradores en relación con la cultura organizacional y la gestión de
la calidad.
Tabla 1. Estadísticas Descriptivas de las Dimensiones de la Cultura Organizacional y la Percepción de
la Calidad
Promedio Mediana Moda Desviación Estándar
Compromiso Organizacional 3,8600 4 4 0,0726
Enfoque en Procesos y Cumplimiento 4,0000 4 4 0,0397
Coordinación Interáreas 3,7800 4 4 0,1043
Orientación al Cliente 4,0450 4 4 0,0893
Apertura al Cambio y Mejora 3,9783 4 4 0,1296
Aprendizaje Organizacional 4,1417 4 4 0,1894
Clima Laboral 4,1150 4 5 0,0474
Fuente. Elaboración propia
Adicionalmente, se han definido criterios para la inclusión y exclusión de los participantes, los cuales
son: ser personal operativo de empresas del sector logístico de transporte en Colombia, tener una
antigüedad mínima de 6 meses en la empresa, y otorgar el consentimiento informado. Por el contrario,
los criterios de exclusión abarcan al personal administrativo, directivo o de gerencia, a colaboradores
con menos de 6 meses de antigüedad y a aquellos que no acepten el consentimiento informado.
En cuanto a las consideraciones éticas, el estudio se compromete a la total anonimidad y
confidencialidad de los participantes, para esto se les informará sobre el propósito de la investigación y
se les solicitará un consentimiento informado antes de responder al cuestionario, garantizando que sus
datos no puedan ser rastreados a nivel individual; y, finalmente, las limitaciones del estudio incluyen el
uso de un muestreo no probabilístico que restringe la generalización de los resultados, el diseño
transversal que impide establecer relaciones de causalidad y el potencial sesgo de deseabilidad social
en las respuestas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis Descriptivo
La muestra del estudio estuvo compuesta por 150 empleados del sector logístico de transporte en
Colombia. El análisis descriptivo de las variables de estudio, obtenidas a partir del promedio de los
ítems de cada dimensión, se presenta en la Tabla 1. Estos resultados permiten identificar el panorama
general de la percepción de los colaboradores en relación con la cultura organizacional y la gestión de
la calidad.
Tabla 1. Estadísticas Descriptivas de las Dimensiones de la Cultura Organizacional y la Percepción de
la Calidad
Promedio Mediana Moda Desviación Estándar
Compromiso Organizacional 3,8600 4 4 0,0726
Enfoque en Procesos y Cumplimiento 4,0000 4 4 0,0397
Coordinación Interáreas 3,7800 4 4 0,1043
Orientación al Cliente 4,0450 4 4 0,0893
Apertura al Cambio y Mejora 3,9783 4 4 0,1296
Aprendizaje Organizacional 4,1417 4 4 0,1894
Clima Laboral 4,1150 4 5 0,0474
Fuente. Elaboración propia
pág. 9408
Los resultados descriptivos indican que la percepción general de los colaboradores sobre la cultura
organizacional y la calidad es favorable, con promedios que se encuentran consistentemente por encima
del punto medio de la escala (3). La dimensión con la percepción más alta es Aprendizaje
Organizacional (4.14), seguida de Clima Laboral (4.11), lo que sugiere que la mayoría de los
encuestados considera que la empresa está fuertemente enfocada en la satisfacción del cliente; en
contraste, la dimensión con el menor promedio es Coordinación Interáreas (3.78), lo que podría indicar
un área de oportunidad para mejorar la comunicación y la colaboración entre los diferentes
departamentos.
Análisis Descriptivo por Ítem
Al profundizar en los datos a nivel de item, se identifican hallazgos específicos que complementan los
resultados por dimensión, como se muestra en la Tabla 2. La mayoría de las preguntas del cuestionario
obtuvieron una mediana y moda de 4, lo que indica que, de forma general, los colaboradores tienen una
percepción positiva de los aspectos evaluados, tendiendo a responder "Casi siempre".
Tabla 2. Estadísticas Descriptivas por Ítem del Cuestionario
Promedio Mediana Moda Desviación Estándar
Compromiso Organizacional CO_Q1 3,7933 4 4 0,8921
CO_Q2 3,6933 4 4 0,9480
CO_Q3 4,0133 4 4 0,7857
CO_Q4 3,9400 4 3 0,8211
Enfoque en Procesos y
Cumplimiento
EP_Q1 3,8067 4 4 0,7746
EP_Q2 4,1933 4 4 0,7018
EP_Q3 3,7933 4 4 0,6883
EP_Q4 4,2067 4 4 0,6980
Coordinación Interáreas CI_Q1 3,4200 3 3 0,7352
CI_Q2 3,9733 4 5 0,9550
CI_Q3 3,8333 4 4 0,7634
CI_Q4 3,8933 4 4 0,8910
Orientación al Cliente OC_Q1 4,0067 4 4 0,8474
OC_Q2 3,9333 4 4 0,7015
OC_Q3 4,1267 4 4 0,7711
OC_Q4 4,1133 4 4 0,6402
Los resultados descriptivos indican que la percepción general de los colaboradores sobre la cultura
organizacional y la calidad es favorable, con promedios que se encuentran consistentemente por encima
del punto medio de la escala (3). La dimensión con la percepción más alta es Aprendizaje
Organizacional (4.14), seguida de Clima Laboral (4.11), lo que sugiere que la mayoría de los
encuestados considera que la empresa está fuertemente enfocada en la satisfacción del cliente; en
contraste, la dimensión con el menor promedio es Coordinación Interáreas (3.78), lo que podría indicar
un área de oportunidad para mejorar la comunicación y la colaboración entre los diferentes
departamentos.
Análisis Descriptivo por Ítem
Al profundizar en los datos a nivel de item, se identifican hallazgos específicos que complementan los
resultados por dimensión, como se muestra en la Tabla 2. La mayoría de las preguntas del cuestionario
obtuvieron una mediana y moda de 4, lo que indica que, de forma general, los colaboradores tienen una
percepción positiva de los aspectos evaluados, tendiendo a responder "Casi siempre".
Tabla 2. Estadísticas Descriptivas por Ítem del Cuestionario
Promedio Mediana Moda Desviación Estándar
Compromiso Organizacional CO_Q1 3,7933 4 4 0,8921
CO_Q2 3,6933 4 4 0,9480
CO_Q3 4,0133 4 4 0,7857
CO_Q4 3,9400 4 3 0,8211
Enfoque en Procesos y
Cumplimiento
EP_Q1 3,8067 4 4 0,7746
EP_Q2 4,1933 4 4 0,7018
EP_Q3 3,7933 4 4 0,6883
EP_Q4 4,2067 4 4 0,6980
Coordinación Interáreas CI_Q1 3,4200 3 3 0,7352
CI_Q2 3,9733 4 5 0,9550
CI_Q3 3,8333 4 4 0,7634
CI_Q4 3,8933 4 4 0,8910
Orientación al Cliente OC_Q1 4,0067 4 4 0,8474
OC_Q2 3,9333 4 4 0,7015
OC_Q3 4,1267 4 4 0,7711
OC_Q4 4,1133 4 4 0,6402
pág. 9409
Apertura al Cambio y Mejora AC_Q1 3,7067 4 4 0,8940
AC_Q2 4,1267 4 4 0,6377
AC_Q3 3,9333 4 4 0,6094
AC_Q4 4,1467 4 4 0,7543
Aprendizaje Organizacional AO_Q1 4,1333 4 5 0,9098
AO_Q2 4,0867 4 4 0,7041
AO_Q3 4,3533 4 4 0,4796
AO_Q4 3,9933 4 4 0,8394
Clima Laboral CL_Q1 4,1400 4 5 0,8357
CL_Q2 3,8400 4 4 0,7604
CL_Q3 4,3467 4 5 0,7234
CL_Q4 4,1333 4 4 0,7568
Fuente. Elaboración propia
Aquí, se destacan los siguientes puntos fuertes
▪ En la dimensión de Aprendizaje Organizacional, el ítem sobre el compartir activamente el
conocimiento y las ideas (AO_Q3 ) tiene uno de los promedios más altos (4.35), lo que demuestra
que la colaboración horizontal es una fortaleza percibida.
▪ En Clima Laboral, la pregunta sobre la buena comunicación y apertura para expresar ideas y
opiniones (CL_Q3 ) también presenta un promedio elevado (4.34), lo que sugiere un ambiente de
trabajo favorable para el diálogo.
Por otro lado, el análisis por ítem también revela un área de oportunidad significativa:
▪ La pregunta con el promedio más bajo es la de Coordinación Interáreas (CI_Q1 ), con un promedio
de (3.42). Este resultado, junto con la media más baja de la dimensión en general, refuerza la
conclusión de que la colaboración entre departamentos para resolver problemas es el aspecto más
débil en la percepción de los encuestados.
Confiabilidad del Instrumento
Para asegurar la consistencia interna y la fiabilidad de las escalas utilizadas en el cuestionario, se calculó
el coeficiente Alfa de Cronbach para cada una de las dimensiones. Este coeficiente es una medida
estadística que evalúa la coherencia entre los ítems de una misma escala, indicando si miden de forma
conjunta el mismo concepto latente; en la investigación, valores superiores a 0.70 son generalmente
aceptados como evidencia de una consistencia interna adecuada (Poner cita).
Apertura al Cambio y Mejora AC_Q1 3,7067 4 4 0,8940
AC_Q2 4,1267 4 4 0,6377
AC_Q3 3,9333 4 4 0,6094
AC_Q4 4,1467 4 4 0,7543
Aprendizaje Organizacional AO_Q1 4,1333 4 5 0,9098
AO_Q2 4,0867 4 4 0,7041
AO_Q3 4,3533 4 4 0,4796
AO_Q4 3,9933 4 4 0,8394
Clima Laboral CL_Q1 4,1400 4 5 0,8357
CL_Q2 3,8400 4 4 0,7604
CL_Q3 4,3467 4 5 0,7234
CL_Q4 4,1333 4 4 0,7568
Fuente. Elaboración propia
Aquí, se destacan los siguientes puntos fuertes
▪ En la dimensión de Aprendizaje Organizacional, el ítem sobre el compartir activamente el
conocimiento y las ideas (AO_Q3 ) tiene uno de los promedios más altos (4.35), lo que demuestra
que la colaboración horizontal es una fortaleza percibida.
▪ En Clima Laboral, la pregunta sobre la buena comunicación y apertura para expresar ideas y
opiniones (CL_Q3 ) también presenta un promedio elevado (4.34), lo que sugiere un ambiente de
trabajo favorable para el diálogo.
Por otro lado, el análisis por ítem también revela un área de oportunidad significativa:
▪ La pregunta con el promedio más bajo es la de Coordinación Interáreas (CI_Q1 ), con un promedio
de (3.42). Este resultado, junto con la media más baja de la dimensión en general, refuerza la
conclusión de que la colaboración entre departamentos para resolver problemas es el aspecto más
débil en la percepción de los encuestados.
Confiabilidad del Instrumento
Para asegurar la consistencia interna y la fiabilidad de las escalas utilizadas en el cuestionario, se calculó
el coeficiente Alfa de Cronbach para cada una de las dimensiones. Este coeficiente es una medida
estadística que evalúa la coherencia entre los ítems de una misma escala, indicando si miden de forma
conjunta el mismo concepto latente; en la investigación, valores superiores a 0.70 son generalmente
aceptados como evidencia de una consistencia interna adecuada (Poner cita).
pág. 9410
Los resultados obtenidos, que se presentan en la Tabla 3, indican que todas las escalas poseen una alta
consistencia interna con coeficientes que oscilan entre 0.7793 y 0.8553, los valores superan el umbral
de 0.70 y, en su mayoría, se sitúan por encima de 0.80, lo cual es considerado un rango de confiabilidad
"buena" a "excelente" según los criterios de George y Mallery (2003), esto confirma que los ítems de
cada dimensión se agrupan coherentemente y que el instrumento es una herramienta fiable para la
medición de los constructos en este estudio.
Tabla 3. Coeficiente Alfa de Cronbach
Fuente. Elaboración propia
En conclusión, la consistencia interna de todas las escalas ha sido sólidamente confirmada. La robustez
metodológica de los resultados presentados en la Tabla 3 establece que el instrumento es una
herramienta fiable para medir los constructos de la cultura organizacional y la gestión de la calidad, este
hallazgo es fundamental para respaldar la validez de las correlaciones y el modelo de regresión que se
explorarán en las siguientes secciones del estudio.
Matriz de Correlació entre Dimensiones
Para profundizar en la interrelación entre los constructos de la cultura organizacional, se examinó la
matriz de correlación de Pearson entre las siete dimensiones. Para este análisis, se utilizó el software
estadístico R, un entorno de programación y análisis de datos de código abierto, el procedimiento con
esta herramienta consistió en dos pasos principales: primero, se calcularon las variables de puntuación
promedio para cada uno de los bloques del cuestionario (es decir, el promedio de los ítems que
componen cada dimensión); y segundo, se generó la matriz de correlación de Pearson utilizando estas
nuevas variables. La figura 2 muestra estos coeficientes, que indican la magnitud y la dirección de la
relación entre cada par de variables.σ
Compromiso Organizacional 2,9661 8,2731 0,8553
Enfoque en Procesos y
Cumplimiento 2,0398 5,1333 0,8035
Coordinación Interáreas 2,8104 7,7323 0,8487
Orientación al Cliente 2,2000 5,2943 0,7793
Apertura al Cambio y Mejora 2,1320 5,6658 0,8316
Aprendizaje Organizacional 2,2432 5,4322 0,7828
Clima Laboral 2,3568 6,4484 0,8460
Los resultados obtenidos, que se presentan en la Tabla 3, indican que todas las escalas poseen una alta
consistencia interna con coeficientes que oscilan entre 0.7793 y 0.8553, los valores superan el umbral
de 0.70 y, en su mayoría, se sitúan por encima de 0.80, lo cual es considerado un rango de confiabilidad
"buena" a "excelente" según los criterios de George y Mallery (2003), esto confirma que los ítems de
cada dimensión se agrupan coherentemente y que el instrumento es una herramienta fiable para la
medición de los constructos en este estudio.
Tabla 3. Coeficiente Alfa de Cronbach
Fuente. Elaboración propia
En conclusión, la consistencia interna de todas las escalas ha sido sólidamente confirmada. La robustez
metodológica de los resultados presentados en la Tabla 3 establece que el instrumento es una
herramienta fiable para medir los constructos de la cultura organizacional y la gestión de la calidad, este
hallazgo es fundamental para respaldar la validez de las correlaciones y el modelo de regresión que se
explorarán en las siguientes secciones del estudio.
Matriz de Correlació entre Dimensiones
Para profundizar en la interrelación entre los constructos de la cultura organizacional, se examinó la
matriz de correlación de Pearson entre las siete dimensiones. Para este análisis, se utilizó el software
estadístico R, un entorno de programación y análisis de datos de código abierto, el procedimiento con
esta herramienta consistió en dos pasos principales: primero, se calcularon las variables de puntuación
promedio para cada uno de los bloques del cuestionario (es decir, el promedio de los ítems que
componen cada dimensión); y segundo, se generó la matriz de correlación de Pearson utilizando estas
nuevas variables. La figura 2 muestra estos coeficientes, que indican la magnitud y la dirección de la
relación entre cada par de variables.σ
Compromiso Organizacional 2,9661 8,2731 0,8553
Enfoque en Procesos y
Cumplimiento 2,0398 5,1333 0,8035
Coordinación Interáreas 2,8104 7,7323 0,8487
Orientación al Cliente 2,2000 5,2943 0,7793
Apertura al Cambio y Mejora 2,1320 5,6658 0,8316
Aprendizaje Organizacional 2,2432 5,4322 0,7828
Clima Laboral 2,3568 6,4484 0,8460
pág. 9411
Figura 2. Matriz de Correlación de Pearson entre las Dimensiones de la Cultura Organizacional
Fuente. Elaboración propia
El análisis de la matriz de correlación de Pearson revela que existe una fuerte correlación positiva entre
la mayoría de las dimensiones de la cultura organizacional, este hallazgo es notable y sugiere que las
percepciones de los empleados sobre un aspecto de la cultura están estrechamente relacionadas con sus
percepciones sobre otros.
Las correlaciones más altas se observan entre Orientación al Cliente y Aprendizaje Organizacional
(0.93), y entre Coordinación Interáreas y Clima Laboral (0.91), lo cual indica que una cultura que
fomenta el aprendizaje continuo y la satisfacción del cliente tiende a estar interconectada, al igual que
una cultura que promueve un clima laboral positivo y la colaboración entre áreas. Por otro lado, la
correlación más baja se encuentra entre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento y la Orientación al
Cliente (0.53), lo que sugiere que, aunque existe una relación, esta es la conexión más débil entre las
dimensiones, siendo el resultado de particular interés, ya que indica que la percepción de que la empresa
tiene procesos bien definidos no necesariamente se relaciona tan fuertemente con una alta orientación
al cliente como lo hacen otras dimensiones.
Apliación Regresión Lineal Multiple
Para entender cómo las diferentes dimensiones de la cultura organizacional influyen en el Enfoque en
Procesos y Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple; este análisis permite
predecir el valor de una variable dependiente a partir de los valores de varias variables independientes.
Figura 2. Matriz de Correlación de Pearson entre las Dimensiones de la Cultura Organizacional
Fuente. Elaboración propia
El análisis de la matriz de correlación de Pearson revela que existe una fuerte correlación positiva entre
la mayoría de las dimensiones de la cultura organizacional, este hallazgo es notable y sugiere que las
percepciones de los empleados sobre un aspecto de la cultura están estrechamente relacionadas con sus
percepciones sobre otros.
Las correlaciones más altas se observan entre Orientación al Cliente y Aprendizaje Organizacional
(0.93), y entre Coordinación Interáreas y Clima Laboral (0.91), lo cual indica que una cultura que
fomenta el aprendizaje continuo y la satisfacción del cliente tiende a estar interconectada, al igual que
una cultura que promueve un clima laboral positivo y la colaboración entre áreas. Por otro lado, la
correlación más baja se encuentra entre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento y la Orientación al
Cliente (0.53), lo que sugiere que, aunque existe una relación, esta es la conexión más débil entre las
dimensiones, siendo el resultado de particular interés, ya que indica que la percepción de que la empresa
tiene procesos bien definidos no necesariamente se relaciona tan fuertemente con una alta orientación
al cliente como lo hacen otras dimensiones.
Apliación Regresión Lineal Multiple
Para entender cómo las diferentes dimensiones de la cultura organizacional influyen en el Enfoque en
Procesos y Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple; este análisis permite
predecir el valor de una variable dependiente a partir de los valores de varias variables independientes.
pág. 9412
El modelo se planteó en el software estadístico R de la siguiente manera:
▪ Modelo de regresión: modelo <- lm(promedio_EP ~ promedio_CO + promedio_CI +
promedio_OC + promedio_AC + promedio_AO + promedio_CL, data = datos)
En este modelo, la variable dependiente es promedio EP (Enfoque en Procesos y Cumplimiento),
mientras que las variables independientes son los promedios de las seis dimensiones restantes:
promedio_CO (Compromiso Organizacional), promedio_CI (Coordinación Interáreas), promedio_OC
(Orientación al Cliente), promedio_AC (Apertura al Cambio y Mejora), promedio_AO (Aprendizaje
Organizacional) y promedio CL (Clima Laboral). Se seleccionó el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento como la variable dependiente porque esta dimensión representa el resultado tangible y
observable de las prácticas y el comportamiento interno de la organización.
Desde una perspectiva de la gestión de la calidad, la eficiencia y el control de los procesos son un
resultado clave que las empresas buscan optimizar, por lo tanto, es lógicamente coherente estudiar cómo
otros aspectos de la cultura organizacional, como el compromiso, la coordinación o el clima laboral,
pueden contribuir a fortalecer la percepción de un adecuado enfoque en procesos. A continuación, se
presenta la tabla de resultados del modelo, que resume los coeficientes de regresión (beta), los valores
p y la significancia de cada variable independiente; estos valores nos permiten evaluar la magnitud, la
dirección y la coherencia estadística del efecto de cada una de las variables predictoras sobre la variable
dependiente.
Figura 3. Resultados del Modelo de Regresión Lineal Múltiple
Fuente. Elaboración propia
El modelo se planteó en el software estadístico R de la siguiente manera:
▪ Modelo de regresión: modelo <- lm(promedio_EP ~ promedio_CO + promedio_CI +
promedio_OC + promedio_AC + promedio_AO + promedio_CL, data = datos)
En este modelo, la variable dependiente es promedio EP (Enfoque en Procesos y Cumplimiento),
mientras que las variables independientes son los promedios de las seis dimensiones restantes:
promedio_CO (Compromiso Organizacional), promedio_CI (Coordinación Interáreas), promedio_OC
(Orientación al Cliente), promedio_AC (Apertura al Cambio y Mejora), promedio_AO (Aprendizaje
Organizacional) y promedio CL (Clima Laboral). Se seleccionó el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento como la variable dependiente porque esta dimensión representa el resultado tangible y
observable de las prácticas y el comportamiento interno de la organización.
Desde una perspectiva de la gestión de la calidad, la eficiencia y el control de los procesos son un
resultado clave que las empresas buscan optimizar, por lo tanto, es lógicamente coherente estudiar cómo
otros aspectos de la cultura organizacional, como el compromiso, la coordinación o el clima laboral,
pueden contribuir a fortalecer la percepción de un adecuado enfoque en procesos. A continuación, se
presenta la tabla de resultados del modelo, que resume los coeficientes de regresión (beta), los valores
p y la significancia de cada variable independiente; estos valores nos permiten evaluar la magnitud, la
dirección y la coherencia estadística del efecto de cada una de las variables predictoras sobre la variable
dependiente.
Figura 3. Resultados del Modelo de Regresión Lineal Múltiple
Fuente. Elaboración propia
pág. 9413
El modelo de regresión lineal múltiple en su conjunto resultó ser altamente significativo (Valor p\<2.2e-
16), lo que confirma que las variables de la cultura organizacional son en conjunto predictores sólidos
de la percepción del Enfoque en Procesos y Cumplimiento. El R² ajustado de 0.6246 es un resultado
notable, ya que indica que el 62.46% de la varianza en la percepción del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento puede ser explicada por las variables independientes del modelo; este porcentaje sugiere
que este tiene una gran capacidad explicativa y predictiva. Al analizar los coeficientes individuales, se
identifican los siguientes hallazgos:
▪ Coordinación Interáreas (promedio CI) es el predictor más fuerte y más significativo (beta= 0.634,
p <0.001). El coeficiente positivo indica que una mayor percepción de la colaboración y la
coordinación entre las áreas está fuertemente asociada con una mayor percepción del Enfoque en
Procesos y Cumplimiento.
▪ Compromiso Organizacional ( promedio CO) también es un predictor altamente significativo
(beta= -0.392, p<0.001), pero su coeficiente es negativo. Este hallazgo, aunque contraintuitivo a
primera vista, sugiere que, al controlar por el resto de las variables, un mayor compromiso no se
traduce en una mejor percepción del enfoque en procesos.
▪ Las variables Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC) y Clima Laboral (promedio CL)
muestran una significancia marginal (valores p entre 0.05 y 0.1). Ambas tienen coeficientes
positivos, lo que indica que, a un nivel de confianza más relajado, una cultura que fomenta la mejora
continua y un clima laboral positivo contribuyen positivamente a la percepción de los procesos.
▪ Finalmente, la Orientación al Cliente (promedio OC) y el Aprendizaje Organizacional (promedio
AO) no resultaron ser predictores significativos del Enfoque en Procesos y Cumplimiento en este
modelo. Esto podría indicar que, si bien estas dimensiones están altamente correlacionadas entre sí
(como se vio en la matriz de correlación), su influencia sobre el enfoque en procesos no es lo
suficientemente fuerte una vez que se han considerado otras variables como la coordinación y el
compromiso.
Para garantizar la fiabilidad del modelo de regresión, se realizó una verificación de los supuestos clave
de normalidad de los residuos y ausencia de colinealidad; los resultados son los siguientes:
El modelo de regresión lineal múltiple en su conjunto resultó ser altamente significativo (Valor p\<2.2e-
16), lo que confirma que las variables de la cultura organizacional son en conjunto predictores sólidos
de la percepción del Enfoque en Procesos y Cumplimiento. El R² ajustado de 0.6246 es un resultado
notable, ya que indica que el 62.46% de la varianza en la percepción del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento puede ser explicada por las variables independientes del modelo; este porcentaje sugiere
que este tiene una gran capacidad explicativa y predictiva. Al analizar los coeficientes individuales, se
identifican los siguientes hallazgos:
▪ Coordinación Interáreas (promedio CI) es el predictor más fuerte y más significativo (beta= 0.634,
p <0.001). El coeficiente positivo indica que una mayor percepción de la colaboración y la
coordinación entre las áreas está fuertemente asociada con una mayor percepción del Enfoque en
Procesos y Cumplimiento.
▪ Compromiso Organizacional ( promedio CO) también es un predictor altamente significativo
(beta= -0.392, p<0.001), pero su coeficiente es negativo. Este hallazgo, aunque contraintuitivo a
primera vista, sugiere que, al controlar por el resto de las variables, un mayor compromiso no se
traduce en una mejor percepción del enfoque en procesos.
▪ Las variables Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC) y Clima Laboral (promedio CL)
muestran una significancia marginal (valores p entre 0.05 y 0.1). Ambas tienen coeficientes
positivos, lo que indica que, a un nivel de confianza más relajado, una cultura que fomenta la mejora
continua y un clima laboral positivo contribuyen positivamente a la percepción de los procesos.
▪ Finalmente, la Orientación al Cliente (promedio OC) y el Aprendizaje Organizacional (promedio
AO) no resultaron ser predictores significativos del Enfoque en Procesos y Cumplimiento en este
modelo. Esto podría indicar que, si bien estas dimensiones están altamente correlacionadas entre sí
(como se vio en la matriz de correlación), su influencia sobre el enfoque en procesos no es lo
suficientemente fuerte una vez que se han considerado otras variables como la coordinación y el
compromiso.
Para garantizar la fiabilidad del modelo de regresión, se realizó una verificación de los supuestos clave
de normalidad de los residuos y ausencia de colinealidad; los resultados son los siguientes:
pág. 9414
Figura 4. Normalidad de los Residuos (Prueba de Shapiro-Wilk)
Fuente. Elaboración propia
El valor p de la prueba de Shapiro-Wilk es considerablemente menor que 0.05, este resultado indica
que se rechaza la hipótesis nula de normalidad, lo que significa que los residuos del modelo no siguen
una distribución normal. Esta violación del supuesto de normalidad puede afectar la validez de los
valores p y los intervalos de confianza de los coeficientes, haciendo que las inferencias estadísticas
sobre la significancia de los predictores sean menos fiables; sin embargo, los coeficientes estimados
(beta) siguen siendo las mejores estimaciones posibles bajo el método de mínimos cuadrados ordinarios
(MCO).
Para evaluar la severidad de la colinealidad entre las variables independientes, se calculó el Factor de
Inflación de la Varianza (VIF), el cual, mide cuánto se ha incrementado la varianza del coeficiente de
regresión de un predictor debido a su correlación con los otros predictores en el modelo. En términos
simples, un VIF alto indica que un predictor es redundante o está fuertemente relacionado con uno o
más de los otros predictores, y se considera que un VIF superior a 5 o 10 es un indicativo de una
colinealidad problemática.
En este caso, varias variables ( promedio_OC, promedio_AO, promedio_CL) superan el umbral de 10,
y otras están muy cerca (vease la figura 5). Esto sugiere que existe una colinealidad significativa entre
las variables independientes, lo que significa que están fuertemente correlacionadas entre sí; lo cual
hace que sea difícil para el modelo determinar el efecto único de cada variable en la variable
dependiente, resultando en coeficientes de regresión inestables y con errores estándar muy grandes.
Figura 5. Colinealidad Factor de Inflación de la Varianza - VIF
Fuente. Elaboración propia
Como se puede observar, varias variables (promedio OC, promedio AO, promedio CL) superaban el
umbral de 10, esta colinealidad significativa hace difícil para el modelo determinar el efecto único,
resultando en coeficientes de regresión inestables y con errores estándar muy grandes.
Figura 4. Normalidad de los Residuos (Prueba de Shapiro-Wilk)
Fuente. Elaboración propia
El valor p de la prueba de Shapiro-Wilk es considerablemente menor que 0.05, este resultado indica
que se rechaza la hipótesis nula de normalidad, lo que significa que los residuos del modelo no siguen
una distribución normal. Esta violación del supuesto de normalidad puede afectar la validez de los
valores p y los intervalos de confianza de los coeficientes, haciendo que las inferencias estadísticas
sobre la significancia de los predictores sean menos fiables; sin embargo, los coeficientes estimados
(beta) siguen siendo las mejores estimaciones posibles bajo el método de mínimos cuadrados ordinarios
(MCO).
Para evaluar la severidad de la colinealidad entre las variables independientes, se calculó el Factor de
Inflación de la Varianza (VIF), el cual, mide cuánto se ha incrementado la varianza del coeficiente de
regresión de un predictor debido a su correlación con los otros predictores en el modelo. En términos
simples, un VIF alto indica que un predictor es redundante o está fuertemente relacionado con uno o
más de los otros predictores, y se considera que un VIF superior a 5 o 10 es un indicativo de una
colinealidad problemática.
En este caso, varias variables ( promedio_OC, promedio_AO, promedio_CL) superan el umbral de 10,
y otras están muy cerca (vease la figura 5). Esto sugiere que existe una colinealidad significativa entre
las variables independientes, lo que significa que están fuertemente correlacionadas entre sí; lo cual
hace que sea difícil para el modelo determinar el efecto único de cada variable en la variable
dependiente, resultando en coeficientes de regresión inestables y con errores estándar muy grandes.
Figura 5. Colinealidad Factor de Inflación de la Varianza - VIF
Fuente. Elaboración propia
Como se puede observar, varias variables (promedio OC, promedio AO, promedio CL) superaban el
umbral de 10, esta colinealidad significativa hace difícil para el modelo determinar el efecto único,
resultando en coeficientes de regresión inestables y con errores estándar muy grandes.
pág. 9415
A la luz de estos hallazgos, se hizo evidente que el modelo original, a pesar de su alto R2, no cumplía
con los supuestos esenciales para una interpretación confiable. Por lo tanto, se implementaron las
siguientes estrategias para obtener resultados válidos:
Análisis de Regresión y Determinanción de Factores Clave
Para identificar qué dimensiones de la cultura organizacional predicen el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple. El modelo inicial, que incluía todas
las variables, no cumplió con el supuesto de normalidad de los residuos y, lo que fue más crítico,
presentó una alta colinealidad, indicada por valores de VIF superiores a 10 en múltiples variables.
Para solucionar este problema, se aplicó un proceso de eliminación secuencial de variables, reteniendo
solo aquellas que eran más independientes entre sí, lo que resultó en un nuevo modelo con variables
seleccionadas de forma más rigurosa: Coordinación Interáreas, Apertura al Cambio y Mejora y
Aprendizaje Organizacional. A continuación, se presentan los valores de VIF para este nuevo modelo:
Figura 6. Colinealidad Factor de Inflación de la Varianza - VIF Ajustado
Fuente. Elaboración propia
Al seleccionar un nuevo conjunto de variables con valores de VIF por debajo de 5 (4.73, 3.45, y 2.78,
respectivamente), se eliminó eficazmente el problema de la colinealidad. Este ajuste metodológico fue
crucial porque permitió:
▪ Aumentar la fiabilidad de los coeficientes del modelo, asegurando que cada variable predictora
contribuya de manera única e independiente a la predicción.
▪ Identificar con precisión cuáles son los verdaderos impulsores del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, evitando que la influencia de una variable se "solape" con la de otra.
En esencia, el ajuste del VIF proporcionó la confianza de que el modelo final no solo es robusto, sino
que también ofrece una imagen clara y válida de las relaciones causales entre las variables de estudio,
permitiéndo concluir de manera precisa que la Apertura al Cambio y Mejora y el Aprendizaje
Organizacional son los principales impulsores del Enfoque en Procesos y Cumplimiento.
A la luz de estos hallazgos, se hizo evidente que el modelo original, a pesar de su alto R2, no cumplía
con los supuestos esenciales para una interpretación confiable. Por lo tanto, se implementaron las
siguientes estrategias para obtener resultados válidos:
Análisis de Regresión y Determinanción de Factores Clave
Para identificar qué dimensiones de la cultura organizacional predicen el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple. El modelo inicial, que incluía todas
las variables, no cumplió con el supuesto de normalidad de los residuos y, lo que fue más crítico,
presentó una alta colinealidad, indicada por valores de VIF superiores a 10 en múltiples variables.
Para solucionar este problema, se aplicó un proceso de eliminación secuencial de variables, reteniendo
solo aquellas que eran más independientes entre sí, lo que resultó en un nuevo modelo con variables
seleccionadas de forma más rigurosa: Coordinación Interáreas, Apertura al Cambio y Mejora y
Aprendizaje Organizacional. A continuación, se presentan los valores de VIF para este nuevo modelo:
Figura 6. Colinealidad Factor de Inflación de la Varianza - VIF Ajustado
Fuente. Elaboración propia
Al seleccionar un nuevo conjunto de variables con valores de VIF por debajo de 5 (4.73, 3.45, y 2.78,
respectivamente), se eliminó eficazmente el problema de la colinealidad. Este ajuste metodológico fue
crucial porque permitió:
▪ Aumentar la fiabilidad de los coeficientes del modelo, asegurando que cada variable predictora
contribuya de manera única e independiente a la predicción.
▪ Identificar con precisión cuáles son los verdaderos impulsores del Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, evitando que la influencia de una variable se "solape" con la de otra.
En esencia, el ajuste del VIF proporcionó la confianza de que el modelo final no solo es robusto, sino
que también ofrece una imagen clara y válida de las relaciones causales entre las variables de estudio,
permitiéndo concluir de manera precisa que la Apertura al Cambio y Mejora y el Aprendizaje
Organizacional son los principales impulsores del Enfoque en Procesos y Cumplimiento.
pág. 9416
Verificación de la Normalidad de los Residuos del Modelo Ajustado
Una vez que se corrigió el problema de la colinealidad, se procedió a reevaluar la normalidad de los
residuos en el modelo ajustado. Para ello, se utilizó nuevamente la prueba de Shapiro-Wilk, cuyos
resultados se muestran a continuación:
Figura 7. Normalidad de los Residuos (Prueba de Shapiro-Wilk) Ajustado
Fuente. Elaboración propia
El valor p de 1.321e-09 es significativamente menor que el nivel de significancia estándar de 0.05. Este
resultado lleva a rechazar la hipótesis nula de normalidad, lo que significa que los residuos del modelo
ajustado no siguen una distribución normal, el hallazgo es crucial, ya que el modelo de regresión lineal
múltiple tradicional se basa en el supuesto de normalidad de los residuos para que las inferencias
estadísticas (como los valores p y los intervalos de confianza) sean válidas. La persistencia de la no
normalidad, incluso después de ajustar el modelo, indica que no podemos confiar en la significancia de
los coeficientes obtenidos en un modelo de regresión lineal convencional; esta es la razón principal por
la que se tomó la decisión de utilizar un modelo de regresión robusta, un enfoque que no requiere el
cumplimiento de este supuesto.
Modelo de Regresión Robusta
Un modelo de regresión robusta es una técnica estadística avanzada que, a diferencia de la regresión
lineal tradicional, está diseñada para ser menos sensible a los valores atípicos (outliers) y,
fundamentalmente, no requiere que los residuos sigan una distribución normal. Como señalan los
expertos en estadística P. J. Rousseeuw y A. M. Leroy en su obra Robust Regression and Outlier
Detection (1987), el objetivo de este enfoque es construir estimadores que sean insensibles a pequeñas
desviaciones de las suposiciones del modelo.
Como se demostró en la sección anterior, el modelo ajustado no cumplió con el supuesto de normalidad,
por lo que utilizar un método robusto fue la decisión metodológica más apropiada, el enfoque evita que
los resultados sean sesgados por unas pocas observaciones extremas y garantiza que las inferencias sean
fiables, incluso cuando las condiciones ideales de la regresión lineal no se cumplen.
Verificación de la Normalidad de los Residuos del Modelo Ajustado
Una vez que se corrigió el problema de la colinealidad, se procedió a reevaluar la normalidad de los
residuos en el modelo ajustado. Para ello, se utilizó nuevamente la prueba de Shapiro-Wilk, cuyos
resultados se muestran a continuación:
Figura 7. Normalidad de los Residuos (Prueba de Shapiro-Wilk) Ajustado
Fuente. Elaboración propia
El valor p de 1.321e-09 es significativamente menor que el nivel de significancia estándar de 0.05. Este
resultado lleva a rechazar la hipótesis nula de normalidad, lo que significa que los residuos del modelo
ajustado no siguen una distribución normal, el hallazgo es crucial, ya que el modelo de regresión lineal
múltiple tradicional se basa en el supuesto de normalidad de los residuos para que las inferencias
estadísticas (como los valores p y los intervalos de confianza) sean válidas. La persistencia de la no
normalidad, incluso después de ajustar el modelo, indica que no podemos confiar en la significancia de
los coeficientes obtenidos en un modelo de regresión lineal convencional; esta es la razón principal por
la que se tomó la decisión de utilizar un modelo de regresión robusta, un enfoque que no requiere el
cumplimiento de este supuesto.
Modelo de Regresión Robusta
Un modelo de regresión robusta es una técnica estadística avanzada que, a diferencia de la regresión
lineal tradicional, está diseñada para ser menos sensible a los valores atípicos (outliers) y,
fundamentalmente, no requiere que los residuos sigan una distribución normal. Como señalan los
expertos en estadística P. J. Rousseeuw y A. M. Leroy en su obra Robust Regression and Outlier
Detection (1987), el objetivo de este enfoque es construir estimadores que sean insensibles a pequeñas
desviaciones de las suposiciones del modelo.
Como se demostró en la sección anterior, el modelo ajustado no cumplió con el supuesto de normalidad,
por lo que utilizar un método robusto fue la decisión metodológica más apropiada, el enfoque evita que
los resultados sean sesgados por unas pocas observaciones extremas y garantiza que las inferencias sean
fiables, incluso cuando las condiciones ideales de la regresión lineal no se cumplen.
pág. 9417
Para la investigación, se utilizó el método M-estimator, un tipo de regresión robusta, para modelar la
relación entre las variables, los resultados clave del modelo se muestran a continuación:
Figura 8. Resultados del Modelo de Regresión Robusta
Fuente. Elaboración propia
El análisis de estos resultados se presetan a continuación:
▪ R-cuadrado ajustado (R² ajustado): El modelo arrojó un R2 ajustado de 0.9184, lo que significa que
el 91.84% de la varianza en el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es explicada por las variables
predictoras del modelo (Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje Organizacional). Este es un
resultado extraordinariamente fuerte y confiable, especialmente considerando que se corrigieron
los problemas de colinealidad y no normalidad.
▪ Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC): Con un coeficiente de 0.46217 y un valor p de
0.000187, esta variable es un predictor positivo y altamente significativo. Por cada punto de
aumento en la percepción de Apertura al Cambio, la percepción del Enfoque en Procesos aumenta
en 0.46 puntos.
▪ Aprendizaje Organizacional (promedio AO): Con un coeficiente de 0.46732 y un valor p de 2.1e -
08, esta variable también es un predictor positivo y altamente significativo. Por cada punto de
aumento en la percepción de Aprendizaje Organizacional, la percepción del Enfoque en Procesos
aumenta en 0.47 puntos.
▪ Coordinación Interáreas (promedio CI): Con un valor p de 0.689102, esta variable no es
estadísticamente significativa en este modelo. Esto sugiere que, aunque la coordinación es
importante, su efecto sobre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es menos directo en
comparación con el impacto de una cultura de apertura al cambio y aprendizaje.
Para la investigación, se utilizó el método M-estimator, un tipo de regresión robusta, para modelar la
relación entre las variables, los resultados clave del modelo se muestran a continuación:
Figura 8. Resultados del Modelo de Regresión Robusta
Fuente. Elaboración propia
El análisis de estos resultados se presetan a continuación:
▪ R-cuadrado ajustado (R² ajustado): El modelo arrojó un R2 ajustado de 0.9184, lo que significa que
el 91.84% de la varianza en el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es explicada por las variables
predictoras del modelo (Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje Organizacional). Este es un
resultado extraordinariamente fuerte y confiable, especialmente considerando que se corrigieron
los problemas de colinealidad y no normalidad.
▪ Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC): Con un coeficiente de 0.46217 y un valor p de
0.000187, esta variable es un predictor positivo y altamente significativo. Por cada punto de
aumento en la percepción de Apertura al Cambio, la percepción del Enfoque en Procesos aumenta
en 0.46 puntos.
▪ Aprendizaje Organizacional (promedio AO): Con un coeficiente de 0.46732 y un valor p de 2.1e -
08, esta variable también es un predictor positivo y altamente significativo. Por cada punto de
aumento en la percepción de Aprendizaje Organizacional, la percepción del Enfoque en Procesos
aumenta en 0.47 puntos.
▪ Coordinación Interáreas (promedio CI): Con un valor p de 0.689102, esta variable no es
estadísticamente significativa en este modelo. Esto sugiere que, aunque la coordinación es
importante, su efecto sobre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es menos directo en
comparación con el impacto de una cultura de apertura al cambio y aprendizaje.
pág. 9418
Para finalizar, los hallazgos de este análisis subrayan que, si una organización del sector logístico de
trasporte busca fortalecer la percepción de un adecuado enfoque en sus procesos, debe priorizar la
creación de una cultura que no solo se adhiera a las reglas, sino que también promueva activamente el
aprendizaje a partir de la experiencia y la apertura al cambio como motores de mejora continua.
CONCLUSIONES
El análisis de los datos se llevó a cabo en varias fases, comenzando con una evaluación descriptiva,
seguida por un análisis de correlación y, finalmente, un modelo de regresión lineal múltiple para
identificar las relaciones y el poder predictivo entre las dimensiones de estudio. La primera fase del
análisis reveló que la muestra, compuesta por 150 colaboradores del sector logístico, tiene una
percepción general positiva de la cultura organizacional y el enfoque en procesos de la empresa, las
dimensiones con las medias más altas fueron Aprendizaje Organizacional (μ = 4.14) y Clima Laboral
(μ = 4.11), lo que sugiere que los empleados perciben activamente una cultura que valora la adquisición
y el intercambio de conocimientos, así como un ambiente de trabajo de respeto y confianza.
En contraste, la dimensión con el promedio más bajo fue Coordinación Interáreas (μ = 3.78), este
hallazgo es característicamente relevante, ya que indica una percepción de menor fluidez en la
colaboración y comunicación entre departamentos para resolver problemas, lo cual representa un área
clave de oportunidad para la mejora. El análisis a nivel de ítem respaldó estos hallazgos, mostrando que
las preguntas sobre el compartir activamente el conocimiento y la buena comunicación obtuvieron las
puntuaciones más altas. Por otro lado, la pregunta con el promedio más bajo, correspondiente a la
Coordinación Interáreas, subraya que la falta de fluidez en este aspecto es el punto más débil en la
percepción general de los colaboradores sobre la cultura organizacional.
El análisis de correlación de Pearson demostró que la mayoría de las dimensiones de la cultura
organizacional están estrechamente interconectadas. La matriz de correlación reveló que casi todas las
variables tienen una relación positiva y fuerte entre sí; las correlaciones más notables se encontraron
entre Orientación al Cliente y Aprendizaje Organizacional (r = 0.93), así como entre Coordinación
Interáreas y Clima Laboral (r = 0.91). Estos resultados sugieren que las empresas que fomentan el
aprendizaje continuo y la colaboración interna también tienden a tener una fuerte orientación hacia la
satisfacción del cliente y un clima de trabajo positivo; el hallazgo más interesante de este análisis fue la
Para finalizar, los hallazgos de este análisis subrayan que, si una organización del sector logístico de
trasporte busca fortalecer la percepción de un adecuado enfoque en sus procesos, debe priorizar la
creación de una cultura que no solo se adhiera a las reglas, sino que también promueva activamente el
aprendizaje a partir de la experiencia y la apertura al cambio como motores de mejora continua.
CONCLUSIONES
El análisis de los datos se llevó a cabo en varias fases, comenzando con una evaluación descriptiva,
seguida por un análisis de correlación y, finalmente, un modelo de regresión lineal múltiple para
identificar las relaciones y el poder predictivo entre las dimensiones de estudio. La primera fase del
análisis reveló que la muestra, compuesta por 150 colaboradores del sector logístico, tiene una
percepción general positiva de la cultura organizacional y el enfoque en procesos de la empresa, las
dimensiones con las medias más altas fueron Aprendizaje Organizacional (μ = 4.14) y Clima Laboral
(μ = 4.11), lo que sugiere que los empleados perciben activamente una cultura que valora la adquisición
y el intercambio de conocimientos, así como un ambiente de trabajo de respeto y confianza.
En contraste, la dimensión con el promedio más bajo fue Coordinación Interáreas (μ = 3.78), este
hallazgo es característicamente relevante, ya que indica una percepción de menor fluidez en la
colaboración y comunicación entre departamentos para resolver problemas, lo cual representa un área
clave de oportunidad para la mejora. El análisis a nivel de ítem respaldó estos hallazgos, mostrando que
las preguntas sobre el compartir activamente el conocimiento y la buena comunicación obtuvieron las
puntuaciones más altas. Por otro lado, la pregunta con el promedio más bajo, correspondiente a la
Coordinación Interáreas, subraya que la falta de fluidez en este aspecto es el punto más débil en la
percepción general de los colaboradores sobre la cultura organizacional.
El análisis de correlación de Pearson demostró que la mayoría de las dimensiones de la cultura
organizacional están estrechamente interconectadas. La matriz de correlación reveló que casi todas las
variables tienen una relación positiva y fuerte entre sí; las correlaciones más notables se encontraron
entre Orientación al Cliente y Aprendizaje Organizacional (r = 0.93), así como entre Coordinación
Interáreas y Clima Laboral (r = 0.91). Estos resultados sugieren que las empresas que fomentan el
aprendizaje continuo y la colaboración interna también tienden a tener una fuerte orientación hacia la
satisfacción del cliente y un clima de trabajo positivo; el hallazgo más interesante de este análisis fue la
pág. 9419
correlación más baja observada entre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento y la Orientación al
Cliente (r = 0.53). Este resultado recalca que tener procesos bien definidos no garantiza
automáticamente que los colaboradores se sientan fuertemente orientados hacia el cliente, un aspecto
que puede ser influenciado de forma más directa por otras variables culturales como el aprendizaje y el
clima laboral.
Para identificar qué dimensiones de la cultura organizacional predicen el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple. El modelo inicial, que incluía todas
las variables, no cumplió con el supuesto de normalidad de los residuos y, lo que fue más crítico,
presentó una alta colinealidad, indicada por valores de VIF superiores a 10 en múltiples variables, para
solucionar este problema, se aplicó un proceso de eliminación secuencial, reteniendo solo aquellas que
eran más independientes entre sí, lo que resultó en un nuevo modelo con variables seleccionadas de
forma más rigurosa: Coordinación Interáreas, Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje
Organizacional. Los valores de VIF para este nuevo modelo fueron: promedio CI: VIF = 4.73, promedio
AC: VIF = 3.45, promedio AO: VIF = 2.78. Una vez que se corrigió el problema de la colinealidad, se
procedió a reevaluar la normalidad de los residuos en el modelo ajustado.
Se utilizó nuevamente la prueba de Shapiro-Wilk, cuyos resultados fueron: Valor W: 0.88128 y Valor
p: 1.321e-09. El valor p es significativamente menor que el nivel de significancia estándar de 0.05, lo
que llevo a rechazar la hipótesis nula de normalidad, representando que los residuos del modelo ajustado
no siguen una distribución normal. Esta es la razón principal por la que se tomó la decisión de utilizar
un modelo de regresión robusta, un enfoque que no requiere el cumplimiento de este supuesto.
La elección de la regresión robusta se fundamenta en su capacidad para mitigar el impacto de los
residuos no normales, el modelo arrojó un R² ajustado de 0.9184, lo que significa que el 91.84% de la
varianza en el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es explicada por las variables predictoras del
modelo (Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje Organizacional). Este es un resultado
extraordinariamente fuerte y confiable, especialmente considerando que se corrigieron los problemas
de colinealidad y no normalidad.
Los coeficientes del modelo robusto nos dan la magnitud y dirección del efecto de cada variable.
correlación más baja observada entre el Enfoque en Procesos y Cumplimiento y la Orientación al
Cliente (r = 0.53). Este resultado recalca que tener procesos bien definidos no garantiza
automáticamente que los colaboradores se sientan fuertemente orientados hacia el cliente, un aspecto
que puede ser influenciado de forma más directa por otras variables culturales como el aprendizaje y el
clima laboral.
Para identificar qué dimensiones de la cultura organizacional predicen el Enfoque en Procesos y
Cumplimiento, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple. El modelo inicial, que incluía todas
las variables, no cumplió con el supuesto de normalidad de los residuos y, lo que fue más crítico,
presentó una alta colinealidad, indicada por valores de VIF superiores a 10 en múltiples variables, para
solucionar este problema, se aplicó un proceso de eliminación secuencial, reteniendo solo aquellas que
eran más independientes entre sí, lo que resultó en un nuevo modelo con variables seleccionadas de
forma más rigurosa: Coordinación Interáreas, Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje
Organizacional. Los valores de VIF para este nuevo modelo fueron: promedio CI: VIF = 4.73, promedio
AC: VIF = 3.45, promedio AO: VIF = 2.78. Una vez que se corrigió el problema de la colinealidad, se
procedió a reevaluar la normalidad de los residuos en el modelo ajustado.
Se utilizó nuevamente la prueba de Shapiro-Wilk, cuyos resultados fueron: Valor W: 0.88128 y Valor
p: 1.321e-09. El valor p es significativamente menor que el nivel de significancia estándar de 0.05, lo
que llevo a rechazar la hipótesis nula de normalidad, representando que los residuos del modelo ajustado
no siguen una distribución normal. Esta es la razón principal por la que se tomó la decisión de utilizar
un modelo de regresión robusta, un enfoque que no requiere el cumplimiento de este supuesto.
La elección de la regresión robusta se fundamenta en su capacidad para mitigar el impacto de los
residuos no normales, el modelo arrojó un R² ajustado de 0.9184, lo que significa que el 91.84% de la
varianza en el Enfoque en Procesos y Cumplimiento es explicada por las variables predictoras del
modelo (Apertura al Cambio y Mejora y Aprendizaje Organizacional). Este es un resultado
extraordinariamente fuerte y confiable, especialmente considerando que se corrigieron los problemas
de colinealidad y no normalidad.
Los coeficientes del modelo robusto nos dan la magnitud y dirección del efecto de cada variable.
pág. 9420
Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC ) es un predictor positivo y altamente significativo, con un
coeficiente de 0.46217 y un valor p de 0.000187; de igual forma, Aprendizaje Organizacional (promedio
AO) es un predictor positivo y altamente significativo, con un coeficiente de 0.46732 y un valor p de
2.1e - 08. La Coordinación Interáreas (promedio CI ), con un valor p de 0.689102, no fue
estadísticamente significativa en este modelo, lo que sugiere que su efecto sobre el Enfoque en Procesos
y Cumplimiento es menos directo en comparación con el impacto de una cultura de apertura al cambio
y aprendizaje.
Los resultados de este estudio no solo confirman la existencia de una relación entre la cultura
organizacional y el Enfoque en Procesos y Cumplimiento, sino que establecen, con evidencia sólida, la
jerarquía de los factores que realmente impulsan la percepción de la calidad. Como postura partimos de
la creencia de que un enfoque en procesos y la disciplina operativa no se logra a través de la imposición
de reglas o el control jerárquico, los hallazgos demuestran que, en el sector logístico de transporte, la
verdadera fuerza promotora de la calidad operativa reside en los atributos culturales más dinámicos y
humanos: el aprendizaje organizacional y la apertura al cambio. El modelo de regresión robusta, con un
R2 ajustado superior al 91%, provee una evidencia irrefutable de que la capacidad de una empresa para
aprender de sus experiencias (positivas o negativas) y su disposición a adaptar sus procesos en función
de ese aprendizaje son los principales predictores de si los colaboradores perciben que los estándares
de calidad se cumplen de manera consistente.
Este resultado va más allá de la correlación y sugiere que una cultura de mejora continua y de
intercambio de conocimiento es un prerrequisito para la efectividad de los procesos. El hallazgo de la
no significancia de la Coordinación Interáreas en este modelo específico es un punto de reflexión
crucial, lo que sugiere que la coordinación, en lugar de ser un impulsor directo de la disciplina de
procesos, podría actuar como un facilitador que mejora la calidad del clima laboral o la orientación al
cliente, o bien que su impacto es indirecto o mediado por otras variables.
Este estudio ha sentado una base sólida, pero también ha generado nuevas preguntas que merecen ser
exploradas por futuros investigadores.
Se recomienda un análisis de mediación para indagar el posible rol de la Coordinación Interáreas,
además, se sugiere un estudio cualitativo, a través de entrevistas en profundidad o grupos focales, para
Apertura al Cambio y Mejora (promedio AC ) es un predictor positivo y altamente significativo, con un
coeficiente de 0.46217 y un valor p de 0.000187; de igual forma, Aprendizaje Organizacional (promedio
AO) es un predictor positivo y altamente significativo, con un coeficiente de 0.46732 y un valor p de
2.1e - 08. La Coordinación Interáreas (promedio CI ), con un valor p de 0.689102, no fue
estadísticamente significativa en este modelo, lo que sugiere que su efecto sobre el Enfoque en Procesos
y Cumplimiento es menos directo en comparación con el impacto de una cultura de apertura al cambio
y aprendizaje.
Los resultados de este estudio no solo confirman la existencia de una relación entre la cultura
organizacional y el Enfoque en Procesos y Cumplimiento, sino que establecen, con evidencia sólida, la
jerarquía de los factores que realmente impulsan la percepción de la calidad. Como postura partimos de
la creencia de que un enfoque en procesos y la disciplina operativa no se logra a través de la imposición
de reglas o el control jerárquico, los hallazgos demuestran que, en el sector logístico de transporte, la
verdadera fuerza promotora de la calidad operativa reside en los atributos culturales más dinámicos y
humanos: el aprendizaje organizacional y la apertura al cambio. El modelo de regresión robusta, con un
R2 ajustado superior al 91%, provee una evidencia irrefutable de que la capacidad de una empresa para
aprender de sus experiencias (positivas o negativas) y su disposición a adaptar sus procesos en función
de ese aprendizaje son los principales predictores de si los colaboradores perciben que los estándares
de calidad se cumplen de manera consistente.
Este resultado va más allá de la correlación y sugiere que una cultura de mejora continua y de
intercambio de conocimiento es un prerrequisito para la efectividad de los procesos. El hallazgo de la
no significancia de la Coordinación Interáreas en este modelo específico es un punto de reflexión
crucial, lo que sugiere que la coordinación, en lugar de ser un impulsor directo de la disciplina de
procesos, podría actuar como un facilitador que mejora la calidad del clima laboral o la orientación al
cliente, o bien que su impacto es indirecto o mediado por otras variables.
Este estudio ha sentado una base sólida, pero también ha generado nuevas preguntas que merecen ser
exploradas por futuros investigadores.
Se recomienda un análisis de mediación para indagar el posible rol de la Coordinación Interáreas,
además, se sugiere un estudio cualitativo, a través de entrevistas en profundidad o grupos focales, para
pág. 9421
entender las dinámicas y prácticas específicas a través de las cuales el conocimiento se comparte, los
errores se analizan y las ideas de mejora se implementan en el día a día de las operaciones logísticas.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Al-refaei, A. A.-A., & Ibrahim, A. (2024). The Moderating Role of Perceived Organizational Support
in the Relationship Between Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Customers
Perceived Service Quality: A Conceptual Study. In book: The AI Revolution: Driving Business
Innovation and Research, 69–79. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1007/978-3-031-54383-
8_6
Bhakar, S., Agrawal, A. K., Suthar, B. K., Verma, S., Verma, A., & Singhal, K. (2013). Impact of service
quality, physical environment, employee behavior on consumer perception. Prestige
International Journal of Management & IT-Sanchayan, 2(2), 117–133.
https://search.proquest.com/openview/b24e610bd5e71964e84e612b4035a125/1?pq-
origsite=gscholar&cbl=2035007
Bratianu, Constantin, & Orzea, I. (2012). Knowledge strategies analysis by using the analytic hierarchy
process. The IUP Journal of Knowledge Management, 10(2), 7–21.
https://www.researchgate.net/profile/Constantin-
Bratianu/publication/256035980_Knowledge_Strategies_Analysis_by_Using_the_Analytic_
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