Estrategias basadas en competencias para
mejorar el desempe�o del personal administrativo en la educaci�n superior
Obsta.
Dra. Gloria Francisca Quijandria Oliva
ORCID: 0000-0002-5091-6899
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Obsta.
Dra. Gabriela del Pilar Palomino Alvarado
ORCID: 0000-0002-2126-2769
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Obsta.
Dr. Delgado Bardales, Jos� Manuel
ORCID: 0000-0001-6574-2759
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Scopus autor
ID: 24070333700
C�digo Renacyt:
P0050554
Obsta.
Cecilia Alhuay Suarez
�ORCID:
0000-0002-1474-7506
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Obsta.
Mg. Natividad Lupe Macedo Rodr�guez
ORCID: 0000-0003-2425-7284
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Obsta.
Mg. Leocadia Salas Pillaca
ORCID: 0000-0003-1479-3024
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
Obsta.
Mg. Marina Victoria Huamantumba Palomino
ORCID: 0000-0001-6335-1471
Universidad Nacional de San Mart�n
Tarapoto � Per�
La
investigaci�n tuvo como objetivo proponer estrategias basadas en competencias
en el quehacer del personal administrativo para mejorar su desempe�o y
potencializar la gesti�n administrativa en la educaci�n superior. Estudio cuantitativo,
descriptivo, de dise�o no experimental, propositivo. Poblaci�n conformada por 5850
personas y muestra de 588 entre alumnos, docentes, personal administrativo y
directivos. La t�cnica empleada fue la encuesta e instrumento el cuestionario.
Resultados, en los directivos el desempe�o laboral basado en competencias es
alto 100 %, en personal administrativo bajo con tendencia a medio 45.5 % a 31.8
% respectivamente. Los docentes perciben que, la atenci�n de directivos y
personal administrativo de apoyo es de satisfacci�n 88.2 % y de los estudiantes
insatisfacci�n 54.3 %. El dise�o de estrategias basadas en competencias para el
personal administrativo mejora el desempe�o y potencializa la gesti�n
administrativa, resultado con usuarios satisfechosy mejora de los indicadores
de gesti�n de la Universidad. En conclusi�n, los expertos consideran valido el
modelo sistema de estrategias basadas en competencias para el personal
administrativo porque fortalece la gesti�n de recursos humanos en las
universidades, mejora su desempe�o y potencializa la gesti�n administrativa.
Palabras clave: sistema de estrategias;
competencias; personal administrativo; desempe�o.
Competency-based strategies to improve the performance
of administrative staff in higher education
ABSTRACT
The objective of the
research was to propose strategies based on competencies in the work of
administrative personnel to improve their performance and enhance
administrative management in higher education. Quantitative, descriptive,
non-experimental, propositional design study. Population of 5850 people and a
sample of 588 among students, teachers, administrative personnel and managers.
The technique used was the survey and the instrument was the questionnaire.
Results: among the managers, the work performance based on competencies is high
100%, among the administrative staff, low with a tendency to medium 45.5% to
31.8% respectively. Teachers perceive that the attention of managers and
administrative support staff is 88.2 % satisfied and students are dissatisfied
54.3 %. The design of competency-based strategies for administrative personnel
improves performance and enhances administrative management, resulting in
satisfied users and improvement of the University's management indicators. In
conclusion, the experts consider the competency-based strategy system model for
administrative personnel to be valid because it strengthens human resources
management in universities, improves their performance and enhances
administrative management.
Keywords: strategy
system; competencies; administrative personnel; performance.
Art�culo
recibido:� 03 marzo 2022
Aceptado para
publicaci�n: 20 marzo 2022
Correspondencia:
[email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
La
sociedad mundial y globalizada produce en sus organizaciones una multiplicidad
de cambios altamente complejos y decisivos, estos cambios se acrecientan por
medio de la tecnolog�a y los adelantos comunicacionales. Las universidades
p�blicas de la Regi�n Amaz�nica, como entidad formadora de nivel superior, se relacionan
con la comunidad docente y estudiantes, a quienes brinda servicios educativos, siendo
necesario que el recurso humano administrativo constituya un factor clave para
el logro de sus objetivos. En la actualidad se evidencia una deficiente gesti�n
administrativa debido a la insuficiente capacidad t�cnica de sus funcionarios y
del personal de apoyo; la burocracia impide muchas veces la realizaci�n de
proyectos y/o actividades claves que permitan alcanzar las metas y objetivos
trazados. As� mismo la limitada calidez y calidad en la interacci�n personal
administrativo - docente, administrativo -�
estudiante, afecta la satisfacci�n de los docentes y estudiantes que
acuden a las diferentes �reas administrativas de la Universidad.
En las Universidades
p�blicas de la Regi�n Amaz�nica el reclutamiento y selecci�n de personal
administrativo responde a razones de familiaridad, parentesco, compadrazgo,
amigabilidad,� entre otros y nuestra universidad
no est� ajena a ello, de ah� que se cuenta con recursos humanos administrativo
que no cuentan con las competencias para ejercer la labor asignada; a esto se
suma la desidia y descuido en la que muchos de ellos est�n inmersos, que a
pesar de haber tenido la suerte de ocupar alg�n cargo y contar con un trabajo
remunerado, no tienen la m�nima intenci�n de mejorar, manteniendo su desidia,
descuido y desmotivaci�n para capacitarse y lograr mayor dominio en lo que
hacen; la mayor�a ha ganado la experticia por los a�os de experiencia lo que
tambi�n ha hecho que se manejen procesos en ciclos cerrados y obsoletos e
incluso el cambio de paradigmas en este personal es bastante complejo y reacio.
El reporte elaborado por la oficina de personal de la UNSM-T (2006), demuestra
que la mayor�a del personal administrativo (76 %), no tiene estudios
profesionales ni t�cnicos, inclusive muchos de ellos han ingresado como personal auxiliar y hoy est�n ocupando puestos
t�cnicos sin haber pasado por un proceso de evaluaci�n o sistema de ascenso y/o
promoci�n. El diagn�stico ejecutado permiti� reafirmar estos supuestos y de ah�
que es necesario que se proponga a la universidad un sistema de gesti�n del
potencial humano administrativo basado en competencias. As� mismo esta
propuesta responde al cambio imperativo, urgente y vital para alcanzar las
metas organizacionales.
Entre la problem�tica que se aborda en
el accionar administrativo de la universidad p�blica tenemos: i) Deficiente
selecci�n de los recursos humanos administrativos, los cuales responden a
familiaridad, amigabilidad, parentesco, compadrazgo, sin contar con una tabla
de selecci�n por competencias; ii) Deficiente supervisi�n y monitoreo de las
funciones que ejercen los recursos humanos administrativos, los cuales
responden a escasa capacidad de gesti�n y liderazgo del jefe del �rea; iii) Deficiente conocimiento y uso de las tecnolog�as de
informaci�n y comunicaci�n: las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n, son innovaciones que favorecen enormemente el flujo de
informaci�n y que, por supuesto, mejoran las posibilidades de comunicaci�n
humana; iv) Deficiente
reforzamiento de las competencias de los recursos humanos administrativos por
parte de la instituci�n y por iniciativa propia; v) Deficientes relaciones
interpersonales del personal administrativo � docentes � estudiantes - personal
administrativo y cliente externo, por poca calidez en el trato; vi) Deficientes
competencias del personal administrativo, porque no tienen una profesi�n
t�cnica o universitaria que les permita desempe�ar �ptimamente sus funciones;
vii) Escasos lineamientos que orienten la gesti�n administrativa y falta de
valores institucionales que conllevan a la p�rdida de recursos materiales,
equipos e insumos; viii) Escasa motivaci�n del personal administrativo, por la
no existencia de una pol�tica de recursos humanos que permitan est�mulos e
incentivos a los trabajadores administrativos. Sin embargo, el modelo
administrativo comprende: i) las caracter�sticas, cualidades y valores
personales que debe tener el personal administrativo; ii) Incorpora
competencias que debe tener o desarrollar el personal administrativo; iii)
Instrumento de investigaci�n de car�cter te�rico creado para realizar idealmente
el proceso administrativo; iv) Paradigma que sirve para entender, orientar y
dirigir la funci�n del personal administrativo.
El estudio plante� como problema, �En
qu� medida el dise�o de estrategias basadas en competencias permitir� mejorar
el quehacer del personal administrativo, su desempe�o y potencializar la
gesti�n administrativa de las universidades p�blicas?; como objetivo general:
proponer un sistema de estrategias basadas en competencias en el quehacer del
personal administrativo para mejorar su desempe�o y potencializar la gesti�n
administrativa de las universidades p�blicas. El campo de acci�n fue, gesti�n
del personal administrativo en una universidad p�blica de la regi�n amaz�nica.
El estudio es novedoso porque al mejorar las competencias del personal
administrativo, si bien fortalece el ejercicio laboral, est� relacionado con el
proceso administrativo, con perspectivas de globalidad, e implica cambios en la
pol�tica de recursos humanos, en las formas de ver y pensar de los recursos, en
las estrategias existentes de organizar la administraci�n y vincular con otra
disciplina. Adem�s el estudio ser�a considerado un
estudio inicial y puede extenderse posteriormente a otras universidades de la
Amazon�a o del pa�s, as� como a las diferentes �reas administrativas de las
instituciones para mejorar los procesos administrativos. Tambi�n es importante
porque eleva el nivel de desarrollo institucional que favorece al
reconocimiento social de la Universidad.
Entre las tareas desarrolladas: i)
Primera Etapa: Tareas en la Etapa Facto perceptible de la Investigaci�n: a)
estudio de la evoluci�n hist�rica y tendencias de la gesti�n administrativa; b)
diagn�stico de la situaci�n actual de las competencias en la gesti�n
administrativa de la UNSMT; ii) Segunda Etapa: Elaboraci�n del Modelo Te�rico y
su conclusi�n: a) Elaboraci�n de estrategias innovadoras para mejorar la
gesti�n de Competencias del personal administrativo; b) Plasmar el uso de estas
estrategias con una metodolog�a acorde al personal que va dirigido; iii)
Tercera Etapa: Validaci�n y aplicaci�n de un instrumento para medir el uso de
las estrategias innovadoras por el personal administrativo de las universidades
p�blicas.� Entre los m�todos empleados:
i) En la Primera Etapa: a) An�lisis documental, entrevistas, encuestas para
determinar la Evoluci�n Hist�rica� y las
tendencias de la gesti�n administrativa en la UNSM; b) An�lisis de necesidades
de mejorar las competencias en gesti�n administrativa a trav�s de encuestas,
observaci�n directa de los procesos, an�lisis documental de avances en la
formaci�n acad�mica profesional del personal administrativo, m�rito y
dem�ritos; ii) Segunda Etapa: a) Evaluaci�n de la primera etapa; b) Elaboraci�n
de estrategias innovadoras para mejorar la gesti�n de las Competencias del
personal administrativo; iii) Tercera Etapa: Validaci�n de la propuesta por
expertos.
Entre los antecedentes del desarrollo
hist�rico y tendencias de las competencias laborales para el primer periodo se
destaca el Sistema de aprendices:
En
relaci�n a los Gremios y asociaciones
siglos XVII y XVIII, se caracterizaron por tener metas e intereses comunes,
su objetivo principal fue el protegerse mutuamente, prestarse ayuda, solidarizarse� y� controlar el mercado de las mercanc�as
producidas en los talleres artesanales (Mora et al., 2013). En
el segundo periodo resalta la Revoluci�n
Industrial siglo XVIII y principios del siglo XX, seg�n Craig (1971), el
hombre comienza a amasar conocimientos, especialmente con el advenimiento de la
revoluci�n�� industrial, muchos
pensadores han escogido la fecha de 1750 como el t�rmino del primer periodo de
acumulaci�n de conocimientos del hombre y� tambi�n como el principio de una nueva
fase. Al llegar la revoluci�n industrial en la primera mitad del siglo XVIII y
Principios del siglo XX la curiosidad t�cnica y mec�nica del ser humano se
canaliz� hacia el surgimiento de innumerables escuelas industriales� cuyo objetivo principal era lograr el
conocimiento de los m�todos, procedimientos en�
el menor tiempo posible (Mora et al., 2013). Luego surge la Administraci�n basada en principios
cient�ficos: Winslow Taylor, en el siglo XX
cuando el concepto de �productividad� adquiri� una profunda importancia
llev�ndolo a dise�ar un sistema de administraci�n basada en principios
cient�ficos. La innovaci�n de las investigaciones de Taylor, se fundamentan en
la divisi�n de trabajo, en las tareas y obligaciones del puesto, enfoc�ndose� a
disminuir el tiempo requerido para desempe�ar tales labores partiendo de una
especializaci�n y� concentraci�n absoluta
(Mora et al., 2013).
Respecto, al Trabajo en cadena: FORDISMO (Desvalorizaci�n del conocimiento y el��� saber), Vargas (2001), nos dice que fue
llamada as� por su utilizaci�n en las Plantas FORD se conoce como una forma de
organizaci�n de la producci�n que consiste en trabajar en torno a un objeto que
circula en una cadena productiva, haciendo varias estaciones de trabajo en la
cual trabajadores especializados agregan sucesivamente parte del producto; sin
embargo, �ste modo de productividad trajo consecuencias negativas, no solo
redujo el precio del producto final sino que adem�s, exig�a a tal grado a los
trabajadores, que �stos tuvieron que ser alentados a quedarse en sus empleos,
con incremento sustancial en el salario por horas extras. Una caracter�stica
importante de esta corriente fue la desvalorizaci�n del conocimiento y el saber
que se desarrolla y se obtiene por medio de la formaci�n y la experiencia, esto
es, la direcci�n y gerencia operaba bajo el supuesto de que s� reduc�an el
trabajo a tareas demasiado simples, �stas podr�an ser llevadas a cabo por
cualquier persona con poca o ninguna capacitaci�n (Preciado, 2006).�
Tambi�n surge Escuela de las relaciones humanas, a consecuencia de la crisis que
present� el Taylorismo, Elton Mayo al realizar investigaciones en la f�brica
Western Electric, encontr� nuevas formas de obtener mejor desempe�o de los
trabajadores, al prestarles�
mejor atenci�n, al considerarles como parte importante de la
empresa; resaltando el valor de la funci�n de los trabajadores que es tan
valiosa como la de los dem�s. Esta nueva corriente enfatizaba el papel
fundamental que juegan la experiencia y el saber del trabajador en su
desempe�o, as� como la�
productividad que la empresa adquiere de �l (Mora et al., 2013).
Igualmente se da la Jerarqu�a de las necesidades, luego de
un tiempo aparecen las teor�as X y Y de Mc Gregor & Jerarqu� de las necesidad de Maslow, que
comparten un enfoque que consiste en explicar la mejora en el desempe�o de los
trabajadores, mediante su motivaci�n y est�mulo hacia las actividades que estos
realizan. Por primera vez se tuvo
una concepci�n del trabajador como un� asociado de la empresa, capaz de
razonar, pensar y obrar a favor de la�
organizaci�n, complement�ndose con una acertada direcci�n (Mora et al.,
2013). Por otra parte, Abraham Maslow jerarquiza las
necesidades, iniciando del principio de que los motivos del comportamiento
humano, residen en el propio individuo; es decir, su motivaci�n para actuar y
comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. Y en la medida que
el individuo satisface sus necesidades personales, satisfac�a las necesidades
de su organizaci�n (UMCH, 2002).
Tambi�n surge el An�lisis de los m�todos de capacitaci�n, en las �ltimas d�cadas del
siglo XX, surge la necesidad de un cambio� en�
la manera de motivar al personal hacer que logren un mejor desempe�o en
el trabajo, con el fin de obtener productividad y permanencia en el� mercado por parte de la empresa y mejorar a
nivel personal. Uno de los puntos que observaron los encargados de recursos
humanos, fueron las deficiencias en las calificaciones del personal (Mora, et
al., 2013). Para solucionar este punto, las empresas pusieron especial atenci�n
al an�lisis de los m�todos de capacitaci�n y la manera de ense�ar los
conocimientos, tanto a los empleados de nuevo ingreso, como a aquellos con
antig�edad en la empresa, pero con nuevas actividades bajo su� responsabilidad.� Referente a la vinculaci�n con las instituciones educativas, en este sentido las
empresas percibieron las ventajas que puede traer consigo la capacitaci�n como �� un sistema din�mico, en una visi�n de un
proceso sin fin, como un circulo en espiral en constante movimiento, con
tendencias hacia el crecimiento y desarrollo de las personas�. Esta nueva
visi�n junto con el cambio tecnol�gico y organizativo, conlleva a la necesidad
de vincularse con las instituciones de educaci�n para acordar y redefinir los curr�culos
educativos de tal manera que se adecuen a las necesidades del mercado (Mora et
al., 2013). El Tercer periodo - etapa
actual, considerada la etapa de transici�n en la que actualmente vivimos,
se encamina hacia un modelo de competitividad que enfatiza el desarrollo de
intangibles, de conocimiento, de informaci�n, sobre todo de capital humano,
replanteando la visi�n tradicional de las ventajas con que anteriormente
contaban las empresas (Vargas, 2001). Ahora la formaci�n y el reconocimiento de
los saberes de los trabajadores, tiene un reconocido valor. Una empresa
competitiva, con trabajadores competentes, es ante todo un equipo competente
(Preciado, 2006).
Las tendencias en la gesti�n de los recursos
humanos como un proceso vital en las Organizaciones, los recursos humanos
constituyen el principal activo o capital de las organizaciones, ya que su
desempe�o eficiente es la base del �xito de la misi�n y visi�n de una
organizaci�n. Hasta hace pocas d�cadas no se necesitaba trabajadores de alta
calificaci�n; pues las tareas eran simples, su objetivo principal fue, la
producci�n, en consecuencia abundaba la mano de obra
cuyos costos adem�s no eran muy importantes en comparaci�n con otros elementos
del proceso productivo; transcurr�a con un enfoque econ�mico administrativo
(Mora, et al. 2013. p. 23). Sin embargo
a partir de los a�os setenta, con la crisis econ�mica producida, por el Shock
del petr�leo, nos dice Barranco (1989), este fen�meno repercuti� en los
beneficios empresariales, a tal punto que tuvieron que reducir las planillas
pues los costos de personal eran insostenibles.
Se produce entonces un cambio de
actitud hacia las funciones del recurso humano, el Saber Hacer fue m�s
importante en t�rminos econ�micos y sociales. Las empresas de avanzada
comenzaron a pensar que podr�a constituir una ventaja competitiva, establecer
sistemas con este fin, consider�ndose al recurso humano como un instrumento de
la estrategia de la direcci�n (De la Fuente et al., 2006). Se origina la necesidad de especializaci�n de la mano
de obra, dado el crecimiento de las empresas, la legislaci�n laboral, junto con
una tendencia hacia una mayor humanizaci�n de los m�todos operativos de la
empresa y la motivaci�n del personal, lo que implicaba el establecimiento de
nuevos sistemas de reclutamiento, m�todos de formaci�n m�s perfeccionados y
mayores remuneraciones. El recurso humano se transforma en uno de los factores
fundamentales de la pol�tica empresarial con repercusi�n interna en el �mbito
laboral y externa en lo social por las repercusiones que genera un paro en la
mayor�a de los pa�ses occidentales (Hern�ndez & De Miguel, 1995). La
gesti�n de los recursos humanos ha pasado de gerenciar
funciones relativas al reclutamiento de empleados, la administraci�n de su
retribuci�n y a las relaciones con los mismos, en t�rminos de atenci�n,
disciplina, negociaci�n de condiciones de trabajos, a liderar la mejora de la
eficiencia� organizacional en t�rminos de
desarrollo de sus empleados y de una cultura, capaz de soportar el cumplimiento
de los objetivos de la empresa desde una posici�n de ventaja competitiva;
constituyendo al recurso humano como un sujeto estrat�gico, capaz de influir
decisivamente en la estrategia de la organizaci�n (Hern�ndez & De Miguel,
1995).
Por
otro lado,� Valle� manifiesta�
que el desarrollo hist�rico de la gesti�n de recursos humanos ha pasado
por 4 fases evolutivas, conformadas por: ��� a)
La fase Administrativa, la cual responde a una orientaci�n organizativa
exclusivamente productivista, enfocada hacia el control y el est�mulo de los rendimientos,
se preocup� por las funciones de contrataci�n, despido, estudios de f�rmulas
salariales ligadas al rendimiento y al an�lisis de puestos;� ��������b) La fase de gesti�n, en la cual se
empiezan a considerar las necesidades de tipo social y psicol�gico de las
personas buscando la adaptaci�n del hombre a la organizaci�n; c) La fase de
desarrollo, la cual busca una conciliaci�n entre las necesidades econ�micas de
la organizaci�n y las necesidades de los procesos que trabajan en ella. Se
considera a las personas como un elemento determinante del desarrollo de la
organizaci�n. La eficiencia del trabajador depende esencialmente de la manera
como es tratado dicho trabajador, de la organizaci�n y� el funcionamiento de la misma; d) La
fase de Gesti�n Estrat�gica, la cual tiene una orientaci�n proactiva en la
gesti�n y concepci�n del recurso humano, como un recurso por optimizar. Se
diagnostica las amenazas y oportunidades del ambiente externo, as� como las
fortalezas y debilidades de la organizaci�n; se formula objetivos, estrategias
sociales congruentes con los diagn�sticos realizados. Se implanta las
estrategias formuladas, mediante el desarrollo de pol�ticas de personal.� Se adopta una concepci�n del recurso humano,
como un factor determinante en la mejora de la posici�n competitiva de la
organizaci�n (Valle, 2007). Adicionalmente a las 4 fases evolutivas se�aladas
por Valle, en el presente estudio a�adimos una quinta fase; la fase de gesti�n
por competencias, la misma que en la actualidad est� consolid�ndose, y es
utilizada universalmente, la misma se convierte en un aporte agregado te�rico
metodol�gico de la presente tesis.
Seg�n Chiavenato,
las organizaciones est�n conformadas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus� misiones. Para las personas las
organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales
en el mismo tiempo con el menor esfuerzo y conflicto (Chiavenato, 2002). Las
instituciones de educaci�n superior se desarrollan a trav�s de un conjunto de
procesos que como un todo debe dar una respuesta pertinente a la sociedad, la
cual depender� no solo de la calidad y concepci�n de los procesos identificados
como de pertinencia e impacto social, sino� tambi�n de los procesos denominados de
existencia, entre los que se considera�
la gesti�n de los recursos humanos.
Considero, que
todas las organizaciones est�n integradas por personas constituyendo un
elemento com�n, y que �stas personas llevan a cabo los avances, los logros y
los errores de sus organizaciones; por eso no es exagerado afirmar que
constituyen el recurso m�s preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales, equipos modernos e instalaciones impecables; pero careciera de un
conjunto de personas, o �stas se consideran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con m�nima motivaci�n� para desempe�ar sus funciones, el� �xito ser�a imposible (Cruz, 2013).
La administraci�n eje fundamental en el desarrollo de una organizaci�n, no
se puede hablar en forma separada del origen de la gesti�n de recursos humanos
y de la administraci�n pues �sta se refiere al derecho laboral y la
administraci�n cient�fica, as� como a otras disciplinas, al parecer es como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora a fin de que se
reglamentara el trabajo (Quintero, 2010). Espinoza, manifiesta � �En el siglo XX fue el gran
siglo de la administraci�n, en el no solo aparece la administraci�n como
ciencia con Frederick Taylor y Henry Fayol, sino que se consolida como una
actividad profesional de trascendencia universal y una actividad reconocida
como factor de desarrollo econ�mico y social� (2000). Frederick Winslow Taylor (americano nacido en filadelfia EE.UU.) fue
el fundador de la doctrina del estudio del trabajo con su obra �Principios de
la Administraci�n Cient�fica� publicada� en 1911, nos dice en su teor�a que
aumentara la eficiencia de la industria, a trav�s de la racionalizaci�n del
trabajo operario (Mora et al., 2013). Henry Fayol� (Europeo nacido en Constantinopla en
1841) fue el fundador de la doctrina de la administraci�n universal, con� su obra �Administraci�n General�, publicada
en 1916 padre de la �Teor�a Cl�sica� nos dice que: �La
eficiencia aumenta a trav�s de su organizaci�n y de la aplicaci�n de principios
generales de� la administraci�n con bases cient�ficas� (Correa,
2013, p 112-113). Seg�n Fayol el acto de administrar
debe basarse en los siguientes principios: Planear, organizar, dirigir,
coordinar, controlar (Correa,
2013).
Ambos pioneros de la administraci�n
como ciencia, toman en cuenta al trabajo desarrollado por las personas (los
empleados o trabajadores). Existe la administraci�n de recursos humanos, pero
con una connotaci�n materialista, de� rendimiento productivo. Asimismo,
Taylor & Fayol pusieron las bases de la administraci�n a trav�s de la
coordinaci�n, direcci�n, por lo tanto el mejor empleo
de los recursos humanos. La organizaci�n funcional trajo la aparici�n de
especialistas en las �reas de mercados finanzas, producci�n, en esa forma
comenzaron a aparecer en los EEUU, los departamentos de relaciones industriales
como consecuencia de la necesidad de poner en manos de los expertos una funci�n
importante (Quintero, 2010). En la pr�ctica universitaria, las estructuras de
gobierno se caracterizan por soportarse en la figura del Decano, Director de
Escuela o Departamento, de manera que dependiendo del
conocimiento, experiencia capacidad de gesti�n y liderazgo de la persona, as�
ser� el avance que tenga la universidad. En el caso de Costa Rica
as� como de muchas Universidades de Am�rica Latina, Per� dentro de ellas; las
Universidades est�n soportadas en t�rminos de la gesti�n, en los Consejos
Universitarios como responsables de la pol�tica de la instituci�n; seguida est�
la figura del Rector, como responsable de la ejecuci�n y con poderes bastantes
significativos. En otro nivel se encuentran los Decanos, Directores de Escuela
Sedes Regionales e Institutos y Centros de Investigaci�n, todos ellos son
nombrados por los mismos cuerpos docentes, y en muchos casos se nombran a
personas que se han destacado en su labor acad�mica o de investigaci�n; pero no
necesariamente por la probada capacidad de gesti�n administrativa de tal manera
que �Se pierde un buen profesional en su �rea y se gana un mal administrador�,
ya que en corto tiempo se constituyen en administradores de una unidad
acad�mica o un Instituto de investigaci�n.
En
forma individual las personas que son nombradas para ejercer como directores de
unidades acad�micas muy a menudo manifiestan la necesidad de realizar cambios,
sin embargo en el ejercicio del cargo no siempre
encuentran la forma de llevarla a cabo.
Esta
situaci�n pone de relieve la ineficacia e ineficiencia de la organizaci�n
administrativa universitaria que se potencializa cuando se evidencia en estas
instituciones, lo que nos indica Mintzberg 1998, ��que la eficiencia se ve afectada porque algunas veces las personas que
conforman la organizaci�n, especialmente los profesionales dotados de poder
considerable, se sienten naturalmente predispuestos a luchar entre si, a menudo sobre cuestiones territoriales�; coincido con �ste autor, pues �ste
hecho es visible en un gran n�mero de organizaciones, llevando al fracaso la
gesti�n encargada (Hern�ndez, 2008, Pp. 151). Sanders 1984, se�ala que en Am�rica Latina, la administraci�n p�blica y la
administraci�n educacional siguen los pasos, aunque lentos del esquema
evolutivo observado en Europa y EEUU: un
enfoque jur�dico, esencialmente
normativo y estrechamente vinculado con la tradici�n del derecho administrativo
(Fern�ndez, 2008). Es as� que Fern�ndez, nos dice que en gran medida este
enfoque sigue predominando en Am�rica Latina y en Argentina, a pesar de la
introducci�n en las �ltimas d�cadas de otros enfoques en general poco exitosos.
�El desarrollista� con la introducci�n del Planeamiento en las d�cadas del 60 y
70; la de �Las Reformas Estatales de los 80 y 90 con fuerte acento Neoliberal y
que introduce el t�rmino �Gesti�n e incluso� gerencia; la concepci�n de
organizaci�n con criterio tendiente a la independencia y a la autonom�a que en
algunos promovi� la participaci�n social y la descentralizaci�n; y en otros de
desregularizaci�n y eficiencia predominantemente neoliberalista
se retoman, asimismo enfoques de car�cter pedag�gico, y se introducen,
criterios de calidad educativa, a veces fuertemente influenciado por las
metodolog�as de calidad, provenientes�
del mundo empresarial (Fern�ndez, 2008).
En
los pa�ses m�s desarrollados por la inflaci�n en EEUU en 1973 y 1974, se
produjo una crisis mundial en muchos sectores especialmente en el laboral, por
lo que en los a�os posteriores, tanto el gobierno como empresarios al analizar
el problema en que se encontraban�
identificaron la �rigidez del mercado laboral� como una variable que
imped�a romper con el estancamiento y la inflaci�n, especialmente en temas de
contrataci�n, jornadas laborales, despido, duraci�n de los contratos o especializaci�n
laboral (Rodr�guez, 2015). Es entonces durante la d�cada del 80, cuando la
�flexibilidad del trabajo� surge como una soluci�n para salir del conflicto;
donde el t�rmino de flexibilidad tiene m�ltiples significados y que puede
variar de un pa�s a otro seg�n por quien sea utilizado (Ibarra & Gonz�lez,
2010).
Esta
flexibilidad, fue adoptada por las empresas a nivel mundial como punto de
partida para crear �ventajas competitivas� que las� distinguieran de sus competidores de
este mundo globalizado, introduciendo mejores tecnolog�as,� modernizando estructuras, sobre todo al
brindar especial atenci�n al talento humano (Preciado, 2006). En ese sentido
emergi� una necesidad imperante de vincular dos grandes rubros que durante a�os
se hab�an enfocado a objetivos independientes, sin mirar que hac�a o hacia
donde caminaba el otro, pero�
cuya vinculaci�n era urgente, el �sistema de educaci�n� y el �sector
productivo� (Preciado, 2006). Como respuesta, en los a�os 90 algunos pa�ses
industrializados (Australia, Canad�, Espa�a, Estados Unidos, Francia y el Reino
Unido entre otros) presentaron problemas en la captaci�n de mano de obra
proveniente de un sistema de educaci�n un tanto rezagados. Estos pa�ses al
verse enfrascados en esta problem�tica, pusieron especial cuidado en redefinir
estos sistemas, convirti�ndose as� en pioneros del desarrollo de un modelo que,
aunque no siguiera un patr�n �nico estandarizado, s� ayudara a generar ventajas
competitivas. Buscaban tambi�n que el modelo auxiliara la regulaci�n e
implantaci�n de sistemas de normalizaci�n y/o calificaci�n profesional que
fueran v�lidos y aplicables en todo su territorio como naci�n (Preciado, 2006).
Al respecto Mertens (1996) nos dice que: � �La respuesta encontrada por estos pa�ses fue
la competencia laboral, que�
pretende ser un enfoque integral de formaci�n que desde su dise�o
mismo, conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo
educaci�n� (Preciado, 2006, p. 9).
El
mismo autor plantea de manera general, las razones esenciales que dan origen a
�ste modelo, que surge como alternativa para lograr un mejor equilibrio entre
las necesidades de individuos, empresas y sociedad en general: i) Acercamiento
entre los sistemas de formaci�n profesional y educaci�n formal, por la
importancia creciente que adquieren ciertas competencias b�sicas (lectura,
escritura, matem�ticas, razonamiento l�gico) necesarias para un adecuado
desempe�o en el mercado del trabajo y en posteriores actividades de formaci�n;
ii) B�squeda de mayor articulaci�n con el aparato productivo, ante� la necesidad de transitar hacia esquemas de
formaci�n y desarrollo� de recursos
humanos orientados por la demanda, es decir, por las necesidades reales de las unidades
y sectores productivos; iii) Desarrollo de nuevas formas de trabajo, esquemas
institucionales en torno a la formaci�n profesional, que permitan tanto un
aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles como una mayor eficacia y
pertinencia de las acciones desarrolladas; iv) Integraci�n de la formaci�n
profesional al proceso de transferencia tecnol�gica, vinculando la capacitaci�n
a otros servicios de apoyo a la empresa (tales como investigaci�n y desarrollo,
asistencia t�cnica, modernizaci�n� de la
administraci�n y de la formaci�n industrial y de mercados)� permitiendo una atenci�n integral y adecuada
a la realidad de cada empresa; y, v) Vinculaci�n entre los aspectos de
formaci�n, capacitaci�n y el proceso relaci�n laboral (Preciado, A. 2006. p.
11). El sistema administrativo est� integrado por distintos profesionales, que
formados bajo este enfoque emplearan una visi�n amplia eficaz y eficiente en el
desarrollo de su trabajo.
Sin embargo surge la
contextualizaci�n de las competencias laborales a nivel internacional en las
Universidades, las competencias laborales est�n �ntimamente ligadas a la gesti�n de recursos humanos, la cual integra las
actividades b�sicas de: an�lisis de puestos de trabajo, planeaci�n del
requerimiento de personal, reclutamiento de personal, selecci�n de personal,
evaluaci�n del desempe�o del personal, capacitaci�n y desarrollo del personal,
remuneraci�n al personal; ha tenido un desarrollado� hist�rico relativo en la� universidad�
a nivel internacional (Becerra & Campos, 2012).�
Al
respecto, Arechavaleta (2005) manifiesta que: al
factor humano como elemento imprescindible para la ejecuci�n de cualquier
actividad productiva o de servicios, no se le concedi� la misma importancia,
tanto desde el punto de vista te�rico como pr�ctico a lo largo del siglo XX; es
en la d�cada de los ochenta es que el factor humano comienza a adquirir su
justa dimensi�n. La utilizaci�n de pr�cticas novedosas en el manejo del factor
humano en las organizaciones, ha desempe�ado un importante papel dentro del
campo de la administraci�n durante la �ltima d�cada, como respuesta a las
nuevas condiciones, en medio de las cuales las organizaciones deciden su
competitividad y en ocasiones su supervivencia (Alp�zar,
2014). Los cambios de contexto, han abarcado tambi�n a las universidades y se
han derivado en una mayor reflexi�n sobre sus pr�cticas actuales en el campo
del aseguramiento humano; para la b�squeda de nuevas estrategias y modos de
funcionamiento, que den una respuesta m�s adecuada a los requerimientos sociales
(Alp�zar, 2014).
Al respecto, Carolina, refiere que el enfoque de competencias: ��implica cambios profundos en la forma de
concebir el desempe�o, la evaluaci�n, la retribuci�n. Pone �nfasis en se�alar
qu� conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la
tradicional tendencia a controlar solo la aparici�n del resultado�.� Manfugaz Gabriel,
manifiesta que en el plan estrat�gico de las
universidades, se incluye la gesti�n del recurso humano, como acci�n
estrat�gica, cuyos objetivos deben garantizar el cumplimiento del mismo y estar
articuladas entre s� (citado en Ampuero, 2010). Cada una de nuestras universidades, a
partir de los principios generales, elabora su propio sistema de gesti�n de
recursos humanos, en correspondencia con su misi�n y objetivos a alcanzar y de
acuerdo a las caracter�sticas particulares, nivel de desarrollo y territorio.
En general, la gesti�n de recursos humanos en las universidades a nivel mundial
es desarrollada por la unidad org�nica denominada departamento de recursos
humanos, divisi�n o direcci�n de personal, relativamente.
En la Universidad del Norte-Colombia, identificamos en su
organizaci�n, al subsistema administrativo-financiero, el cual comprende a los
departamentos de: control y finanzas, servicios generales� y el departamento de personal, el cual
desarrolla las funciones espec�ficas de la gesti�n de recursos humanos.
Actualmente la gesti�n de recursos humanos en la universidad a nivel
internacional, va adoptando una gran importancia; en Cuba por ejemplo se emplea
el enfoque de valores compartidos en el desarrollo de las actividades de
recursos humanos. Hern�ndez (2000), manifiesta al respecto que, el proceso de
planificaci�n estrat�gica en un Instituto de educaci�n Superior de Cuba, dej�
definidos los valores operativos del centro. A lo largo del desarrollo de
cursos de capacitaci�n sobre la utilizaci�n de valores compartidos en la vida
universitaria; han tenido un elevado impacto en la labor ideol�gica del instituto
y se ha convertido en un componente eficaz en el sistema de gesti�n de los
recursos humanos. Se emplea en el proceso de admisi�n de personal, en la
evaluaci�n de los cuadros, profesores y trabajadores, del clima laboral y de
los objetivos, as� como en la �toma de decisiones (Guardiola &
Hern�ndez, 2000).
As� mismo a nivel internacional, en la gesti�n de recursos humanos de
las universidades; actualmente se hace uso del enfoque de competencias
laborales. Silva (2008), hace �nfasis que: El an�lisis efectuado respecto a la
gesti�n de recursos humanos en la universidad a nivel de Latinoam�rica, nos
brinda la posibilidad de caracterizar las siguientes regularidades: i) Deficiencias
en la planeaci�n de recursos humanos: no se desarrolla la planeaci�n
estrat�gica de los recursos humanos, la planeaci�n est� al nivel de cubrir
planillas, no se tiene una proyecci�n de futuro, existe un deficiente� dise�o de los puestos de trabajo; ii) Deficiencias
en el proceso de selecci�n de recursos humanos: existe poco aprovechamiento de
las fuentes internas de reclutamiento de personal y se utilizan inadecuadas t�cnicas
de selecci�n de personal; ii) Deficiencias en el proceso de capacitaci�n y
desarrollo de recursos humanos: existe poco aprovechamiento de las fuentes
internas de reclutamiento de personal y se utilizan inadecuadas t�cnicas de
selecci�n de personal;
Adem�s, continuamos con la existencia de: iii) Deficiencias en el
proceso de capacitaci�n y desarrollo de recursos humanos: Los� planes de capacitaci�n de personal, no son
enfocados como una inversi�n para el logro de los objetivos, no se realiza un
real diagn�stico de capacitaci�n acorde con las necesidades de la universidad,
no existen coherentes estrategias ni t�cticas de� capacitaci�n a seguir para las diferentes categor�as
de personal, no se eval�a la capacitaci�n en el desempe�o del puesto de trabajo,
se presenta una falta de visi�n de los directivos con respecto a la importancia
y el rol de la capacitaci�n; iv) Deficiencias en la evaluaci�n del desempe�o de
los recursos humanos: La evaluaci�n del personal es formal y esquem�tica, el
sistema de evaluaci�n hace �nfasis en evaluar los resultados y las
remuneraciones y la evaluaci�n no considera las competencias en el desempe�o;
v) Deficiencias en la remuneraci�n y compensaci�n de los recursos humanos: La
pol�tica de remuneraciones al personal, no se corresponde con las exigencias de
los tiempos actuales. Existe una deficiente motivaci�n y poco reconocimiento al
trabajo del personal administrativo, se aplican m�todos tradicionales de
administraci�n de sueldos y salarios, inconsistentes y no acordes al contenido
de los puestos de trabajo del personal; y, vi) Deficiencias en la unidad
org�nica de administraci�n de recursos humanos: En el �rea de administraci�n de
recursos humanos, no se utiliza adecuadamente el enfoque de posibilidad
de nuevas formas de reclutamiento, selecci�n, contrataci�n, promociones, capacitaci�n,
remuneraciones, ofrece adem�s un nuevo sistema de calificaci�n y evaluaci�n que
supera al esquema tradicional de vinculaci�n formaci�n/empleo.
Sin embargo, es necesaria una reflexi�n muy cuidadosa sobre la gesti�n
de recursos humanos, especialmente del personal que dirige y/o administra� las
universidades. La gesti�n del factor humano incluye un complejo conjunto de
aspectos entre los cuales se encuentra la direcci�n de personal; asimismo que
la administraci�n de recursos humanos equivale a gesti�n de recursos humanos; y
que las nuevas formas de gesti�n de los recursos humanos de las instituciones
educativas como la universidad, pueden desarrollarse teniendo como modelo las
experiencias de la gesti�n de recursos humanos de las organizaciones empresariales.
Igualmente se contextualiza
las competencias laborales a nivel nacional en las universidades, el enfoque de competencias en la
administraci�n de las universidades en nuestro pa�s son recientes, a
trav�s de la historia est� ligada a la gesti�n de recursos humanos por ser en
el capital humano en el que se aplica. Moreno Juan manifiesta: �La historia de la Universidad Peruana, es la
del ejercicio de un estilo de administraci�n (Gesti�n), basado en la
correlaci�n de fuerzas para llegar al m�ximo �rgano de direcci�n de la
Universidad, dentro del marco que la ley permite�. La Universidad Peruana
ha desarrollado un estilo de gesti�n reactiva, con toma de decisiones de grupos
de opini�n, con direcci�n coyuntural y con procesos de gesti�n no integrados.
No existe una metodolog�a que dise�e, integre y de direcci�n a los procesos de
gesti�n de la universidad, con la finalidad de concretar su misi�n.�� En la Universidad peruana, los procesos de
gesti�n est�n dirigidos por los grupos de opini�n, quienes deciden los
resultados de los concursos p�blicos para ingreso a la docencia, los ascensos, cargo burocr�ticos, la gratuidad de la ense�anza, decisiones
en los centros de producci�n de bienes y servicios; entre otros aspectos del
quehacer universitario. En el plano normativo, las diferentes leyes
universitarias del siglo pasado, no han definido adecuadamente el encargo
social de las universidades en nuestro pa�s; reproduci�ndose un modelo de
comunidad universitaria con gesti�n reactiva ajena al encargo social, a la responsabilidad
acad�mica en la toma de decisiones, a la ejecuci�n y a la evaluaci�n de los
resultados.�
Al respecto, Pinilla, manifiesta: las universidades nacionales a lo
largo de la historia han carecido de un control administrativo adecuado y
espec�ficamente han carecido de una adecuada gesti�n de recursos humanos.
Asimismo la relaci�n con la comunidad no ha estado� t�cnicamente organizada, por otro lado
ha existido una intromisi�n pol�tica que ha retardado su progreso. En la
Universidad peruana, el proceso de gesti�n institucional no se ha ejecutado a
trav�s de una adecuada administraci�n estrat�gica, por lo que la universidad
peruana en general ha adoptado en su funcionamiento el modelo burocr�tico. En
un sistema ca�tico donde, existe deficiente administraci�n p�blica, la
intromisi�n de grupos de opini�n, as� como la influencia de la excesiva
normatividad vigente en el sector p�blico, consider� que la administraci�n
universitaria carece de un enfoque estrat�gico que integre a la formulaci�n,
implantaci�n y evaluaci�n de la estrategia general o institucional,
repercutiendo en una inadecuada gesti�n de recursos humanos.
Las
tendencias hist�ricas de las competencias laborales en la Universidad Nacional
de San Mart�n, es reciente
y a�n est� en inicios en el sistema administrativo, no as� en el sistema
educativo pues varias facultades han incorporado el enfoque por competencias en
la elaboraci�n de sus s�labos para la ense�anza, siendo pionera la Facultad de
Ciencias de la Salud. Esta universidad ha sido creada por DL N� 22803, el 18 de
Diciembre de 1979 y ratificada por Ley N� 23261 el 18
de Julio de 1981, ciudad de Tarapoto.� Su
Estatuto indica que la gesti�n de los recursos humanos es desarrollada por la
Oficina Central de Personal encargada de organizar, dirigir y ejecutar acciones
y procesos t�cnicos de la administraci�n de personal teniendo dentro de sus
funciones, capacitar y entrenar al personal, mantener actualizada la
informaci�n, los legajos del personal y el escalaf�n del servidor docente y
administrativo, y apoyar a las facultades en todas las acciones referentes al
personal, a solicitud de las mismas (UNSM-T., 2016). Hasta el momento no se ha
realizado un estudio cient�fico sobre el funcionamiento de la Universidad
Nacional de San Mart�n � Tarapoto, sin embargo de forma subjetiva en base a la
observaci�n se puede referir, que, la universidad no utiliza su Plan de gesti�n
Estrat�gica, los sistemas de presupuesto, abastecimiento de personal, tesorer�a��� contabilidad y otros, operan en forma
centralizada, la evaluaci�n y el control es restringida a observar las
conductas frente a un estatuto general que las espec�fica, lo que hace
imposible una visi�n global qu� permita ajustes y reorientaci�n, utiliza el
modelo de gesti�n universitaria de corte administrativo, que� act�a bajo los principios fundamentales de la
subordinaci�n funcional, en� donde cada
persona trabaja individualmente en su rol recibiendo comunicaciones de tipo
vertical. As� mismo, este modelo de gesti�n tradicional conlleva a una
situaci�n denominada estructuras desacopladas; en �stas se encuentran: sujetos,
objetivos, recursos, estrategias, fines, pero entre ellos hay muy escasa
articulaci�n
Referente a la contextualizaci�n de las
competencias laborales en la Universidad�
Nacional de San Mart�n �Tarapoto, la gesti�n de los recursos humanos� esta normada por el Reglamento General de la
UNSM �T, el cual en lo que respecta al R�gimen Acad�mico y administrativo
manifiesta que, la UNSM-T, est� organizada por facultades, bajo� el principio de descentralizaci�n,
desconcentraci�n e integraci�n, cuenta�
con oficinas de apoyo acad�mico, de�
apoyo administrativo, de�
asesoramiento, institutos de investigaci�n y centros acad�micos y de
producci�n; las facultades son las unidades fundamentales de organizaci�n y formaci�n
acad�mica y� profesional; las facultades
ejercen su autonom�a acad�mica, normativa, econ�mica y administrativa en el
desarrollo de sus actividades dentro de la ley en concordancia con la
planificaci�n universitaria; los Departamentos Acad�micos son unidades de
servicio acad�mico, integrados� a una
facultad; la UNSM-T, a nivel central cuenta con oficinas de apoyo acad�mico que
dependen del Vice Rectorado Acad�mico. Su organizaci�n y funciones est�n normados
por el Reglamento General de la Universidad. El ingreso a la carrera
administrativa y de servicios de la UNSM �T, est� sujeta al r�gimen laboral de
los servicios p�blicos, los ascensos son por concurso y tienen car�cter p�blico
para el primer caso y de m�ritos para el segundo; la UNSM-T con su pol�tica
institucional, promueve y facilita la capacitaci�n y especializaci�n de su
personal profesional, t�cnico� y de
servicio, especialmente el de servicio y guardian�a, la organizaci�n asciende
y/o reubica al personal administrativo y de servicios conforme a sus m�ritos y
aptitudes, previo� informe de la comisi�n
de evaluaci�n� de acuerdo al Reglamento. A
pesar de la reglamentaci�n respectiva se puede observar las siguientes
deficiencias: No se efect�a regularmente un an�lisis de las necesidades de
capacitaci�n de personal administrativo y/o docente, la determinaci�n de las
necesidades de capacitaci�n de personal docente, se realiza en forma
espont�nea; sin un an�lisis diagn�stico, los programas de capacitaci�n de
personal docente y no docente, son deficientemente estructurados, no se eval�a
la eficacia de los programas de capacitaci�n de personal administrativo, no
existe un plan para cubrir necesidades futuras de personal administrativo y/o
docente, no se ha precisado el tiempo promedio para cubrir un puesto de� trabajo de personal administrativo y/o
docente, se seleccionan al personal� en
base al reglamento espec�fico de concurso y se�
eval�a el desempe�o laboral del personal administrativo y/o docente, en
base al reglamento espec�fico de evaluaci�n (UNSM-T, 2017).
En la UNSM-T, el personal administrativo no es un personal formado
para ejercer esta funci�n, ha desarrollado estas capacidades y competencias
seg�n su experiencia pr�ctica, ya que muchos de ellos han sido ascendidos en
nivel despu�s de haber sido personal de servicios generales por los a�os de
servicios que ha prestado sin haber demandado la instituci�n o personalmente el
capacitarse o desarrollar una profesi�n t�cnica o universitaria inherente al cargo
que desarrolla. Por lo tanto se hace evidente el
problema que el personal administrativo en la UNSM-T no garantiza el logro de
objetivos institucionales en relaci�n con el cliente interno y externo que
tiene, lo cual puede repercutir negativamente en el proceso de desarrollo del
estudiante universitario, sujeto prioritario para la ense�anza.
Conclusi�n: A nivel mundial el sistema administrativo
universitario, ha sufrido diferentes cambios en su accionar, influenciado� por agentes como: la econom�a, la
industrializaci�n, la globalizaci�n, la internacionalizaci�n; que han obligado
a buscar estrategias que sean pertinentes al requerimiento social. A trav�s del
tiempo la administraci�n universitaria ha estado fuertemente ligada a la
experiencia empresarial que es de donde toma sus referentes. En la universidad peruana
la administraci�n universitaria adopt� en su funcionamiento el modelo burocr�tico
donde permit�a la�
intromisi�n de grupos de opini�n, asimismo la variante y
abundante normatividad vigente del sector p�blico, convert�a en un caos la
administraci�n; haciendo inadecuada la gesti�n de recursos humanos. En la
actualidad y teniendo como modelo el sistema administrativo de las
universidades Europeas y la de Estados Unidos se utiliza cada vez m�s en la
gesti�n de los recursos humanos el enfoque de competencias laborales que nos
brinda las posibilidades de una gesti�n administrativa eficaz, eficiente� y con
valores.
2.
ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
M�TODO
El estudio fue de tipo no experimental, descriptivo, cuantitativo,
de dise�o propositivo dado que se detecta la necesidad de un dise�o para
resolver o mejorar alguna situaci�n (Hurtado, 2014). La poblaci�n muestral, estuvo conformada por 525 estudiantes, 34
docentes, 7 directivos o jefes de �rea y 22 administrativos (Fuente: Oficina de
Administraci�n y Oficina de Asuntos Acad�micos UNSM-T). Para la consecuci�n de
�ste diagn�stico, se encuest� a 588 personas por grupo ocupacional tal como lo
detalla el cuadro. La t�cnica utilizada fue la encuesta y como instrumentos
cuestionarios seg�n tipo de poblaci�n directivos, docentes estudiantes y
personal administrativo de apoyo.�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
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El diagn�stico del an�lisis de competencias y grado de
satisfacci�n del personal de apoyo de la UNSM-T, se tom� la opini�n del
personal administrativo para conocer de los logros de la instituci�n, as� como
su participaci�n en el cumplimiento de indicadores. Adem�s
se indag� de la forma de su participaci�n en los procesos de an�lisis de la
problem�tica, as� como el planteamiento de soluciones; por ser un elemento
clave para la propuesta de cambios porque implementando este proceso se puede
lograr un mayor involucramiento del personal administrativo. Se categoriz� en
satisfecho e insatisfecho. El diagn�stico del an�lisis de satisfacci�n del
docente con la atenci�n del personal administrativo de la UNSM-T, estuvo
referida a conocer el tipo atenci�n recibida de parte de un administrativo; sin
embargo al analizar la valoraci�n del trato por tipo
de funcionario entenderemos como se recibe el trato por niveles de recursos
humanos, entendiendo que los cargos con mayor decisi�n son entes visibles que
deben responder en funci�n de la pol�tica y comportamiento institucional. Los
jefes de oficinas, los directores de escuela y jefes de departamento son
encuestados, esto es muy importante ya que son ellos los que est�n en contacto
directo con los docentes; considerando que estos directivos son los nexos con
este grupo para lograr cambios y mayores compromisos. Tambi�n se tom� en cuenta
el proceso de entrega de informaci�n considerando que esta acci�n dio
continuidad a los procesos de la gesti�n. Se categorizar� en satisfecho e
insatisfecho. El diagn�stico del an�lisis de satisfacci�n del alumno con la
atenci�n de los directivos y personal de apoyo de la UNSM-T, es muy importante
conocer c�mo se sienten los estudiantes de la atenci�n del personal
administrativo, debido a que la soluci�n de sus problemas administrativos debe
ser resuelta oportunamente por ellos, pues en general a pesar de que en una
universidad todos los procesos deben centrarse en los estudiantes, son ellos
los m�s atropellados o maltratados cuando solicitan un tr�mite administrativo,
as� mismo debemos tener presente la calidez y respeto, que nunca o casi nunca
le han brindado. Se caracteriza en insatisfecho y satisfecho.�
3.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
Tabla 1:
Desempe�o laboral basado
en competencias de los directivos de la UNSM-T-2018.
|
Desempe�o |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Bajo |
0 - 53 |
0 |
0.0% |
|
Medio |
54 - 107 |
0 |
0.0% |
|
Alto |
108 - 160 |
7 |
100.0% |
|
Total |
7 |
100.0% |
Fuente:
elaboraci�n propia
En opini�n de los directivos de la UNSM, seg�n encuesta aplicada.
Los propios directivo reconocen un desempe�o administrativo
alto con 100%, sin embargo, refieren que los canales y sistema de comunicaci�n
con los directivos son buenos, esto mismo es ratificado por el personal
directivo quienes refieren que los canales de comunicaci�n son abiertos y muy
participativos. El �rea que mayor debilidad es el uso de la investigaci�n, es
decir, la implementaci�n de procesos basados en la evidencia, no usan los
resultados de investigaciones para generar cambios y mejoras. Resultado que se
relaciona con Mora, et al (2013), quien establece que los recursos humanos
constituyen el principal activo ya que su desempe�o eficiente es la base del
�xito; sin embargo De la Fuente et al, (2006),
establece que hay que adoptar una conducta de cambio y que el saber hacer es el
elemento de competencia de mayor relevancia en t�rminos econ�micos y sociales.
Por su parte Hern�ndez y De Miguel (1995), resalta que la gesti�n de los
recursos humanos ha pasado de gestionar funciones relativas a simplemente
reclutamiento de empleados lo cual se traduce en un deficiente desempe�o.
Adem�s se relaciona con los mencionado por Hern�ndez, V. (2008),
donde se establece que la situaci�n pone de relieve la ineficacia e
ineficiencia de la organizaci�n administrativa universitaria que se
potencializa cuando se evidencia en estas instituciones, lo que nos indica Mintzberg 1998, ��que la eficiencia se ve afectada porque
algunas veces las personas que conforman la organizaci�n, especialmente los
profesionales dotados de poder considerable, se sienten naturalmente predispuestos
a luchar entre s�, a menudo sobre cuestiones territoriales�
Tabla 2:
Desempe�o laboral basado
en competencias del personal de apoyo de la UNSM 2018.
|
Desempe�o |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Bajo |
0 - 3 |
10 |
45.5% |
|
Medio |
4 � 6 |
7 |
31.8% |
|
Alto |
7 - 9 |
5 |
22.7% |
|
Total |
22 |
100.0% |
Fuente:
elaboraci�n propia
La mayor parte de administrativos refiere conocer los logros de la
instituci�n, as� como su participaci�n activa en el cumplimiento de
indicadores. Sin embargo es necesario resaltar que en
su mayor�a el 45.5% refiere un desempe�o bajo, esto porque no son convocados a
procesos de an�lisis de la problem�tica, as� como el planteamiento de
soluciones; pues esto es un elemento clave para la propuesta de cambios. Es
importante resaltar que el personal no se capacita y esto es un elemento que
deteriora el desempe�o laboral. As� mismo, se observa que el personal
administrativo no aplica ninguna estrategia para la soluci�n de problemas, lo
que nos hace intuir que estamos frente a un personal mec�nico que solo cumple
�rdenes, m�s no creativo y proactivo.
Los resultados responde a que las competencias laborales en las
universidades que� han
evolucionado bajo el bajo el enfoque de Taylor y Fayol, sin embargo, las
condiciones han cambiado porque la administraci�n de los recursos humanos es el
elemento clave para garantizar las competencias del equipo para conducir y
dirigir la organizaci�n y desarrollar las funciones inherentes para lo cual ha
sido contratado. Adem�s Mora et al., (2013), nos
menciona que el enfoque de competencias laborales responde a los cambios de la
tecnolog�a, la globalizaci�n econ�mica, la restructuraci�n productiva, las
transformaciones de las organizaciones y al sentir de los clientes tanto
internos como externo. Adem�s responde a Becerra y
Campos (2012), quienes establecen que las competencias laborales est�n
�ntimamente ligadas a la gesti�n de recursos humanos la cual integra las
actividades b�sicas de establecer los puestos de trabajo, planeamiento del
requerimiento de personal, reclutamiento de personal, selecci�n de personal,
evaluaci�n del desempe�o, capacitaci�n y desarrollo personal, remuneraci�n.
Tabla 3:
Grado de satisfacci�n
del docente con la atenci�n de directivos y personal administrativo de la
UNSM-2018.
|
Satisfacci�n |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Satisfacci�n |
6 � 41 |
30 |
88.2% |
|
Insatisfacci�n
|
42 � 76 |
4 |
11.8% |
|
Total |
34 |
100.0% |
Fuente:
elaboraci�n propia
Al analizar la percepci�n del docente 88.2% califican satisfacci�n,
sin embargo, el Rector, los Vicerrectores y Decanos son calificados como
p�simos o malos 35%, esto puede entenderse porque son cargos de mayor decisi�n
en nivel universitario y son entes visibles que responden en funci�n de la
pol�tica y comportamiento institucional. Los jefes de �rea, directores de
escuela y jefes de departamento son mejor calificados 60-75%, estos directivos
pueden ser los nexos para lograr cambios y mayores compromisos. El proceso de
entrega de informaci�n es uno de los elementos que se debe tomar en cuenta como
prioritario. Sin embargo, refieren que los administrativos atendieron sus
inquietudes de forma parcial 65%.
Tabla 4:
Grado de satisfacci�n
del estudiante con la atenci�n de los directivos y personal administrativo de
la UNSM-2018.
|
Satisfacci�n |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Satisfacci�n |
6 � 18 |
240 |
45.7% |
|
Insatisfacci�n
|
19 � 30 |
285 |
54.3% |
|
Total |
525 |
100.0% |
Fuente:
elaboraci�n propia
El estudio evidencia que los estudiantes son los menos satisfechos
o m�s disconformes con la atenci�n y desempe�o laboral del personal
administrativo 54.3%, debido a que casi nunca le resuelven oportunamente un
problema, se sienten maltratados cuando realizan un tr�mite y que casi nunca le
brindan calidez y respeto. Asimismo, indican que los directivos casi nunca escuchan
y resuelven problemas, existe deficiencia en los canales de comunicaci�n,
�que deben ser abiertos y horizontal,
los docentes deben inspirar confianza y respeto; por �ltimo, refieren que en la
universidad casi nunca se cumplen o se respetan las normas.
Tabla 5:
Grado de satisfacci�n del
estudiante con la atenci�n de directivos y personal administrativo de la
UNSM-2018, seg�n facultad de procedencia.
|
Facultad |
Insatisfacci�n |
Satisfacci�n |
Total |
|||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|
|
Ciencias
Agrarias |
53 |
10.1% |
16 |
3.0% |
69 |
13.1% |
|
Ciencias
Ambientales |
11 |
2.1% |
14 |
2.7% |
25 |
4.8% |
|
Ciencias de
la Salud |
50 |
9.5% |
13 |
2.5% |
63 |
12.0% |
|
Ciencias
Econ�micas |
35 |
6.7% |
34 |
6.5% |
69 |
13.1% |
|
Derecho y
Ciencias Pol�ticas |
48 |
9.1% |
23 |
4.4% |
71 |
13.5% |
|
Educaci�n y
Humanidades |
10 |
1.9% |
12 |
2.3% |
22 |
4.2% |
|
Ingenier�a
Agroindustrial |
25 |
4.8% |
42 |
8.0% |
67 |
12.8% |
|
Ingenier�a
de Sistemas e Inform�tica |
21 |
4.0% |
49 |
9.3% |
70 |
13.3% |
|
Medicina
Humana |
32 |
6.1% |
37 |
7.0% |
69 |
13.1% |
|
Total |
285 |
54.3% |
240 |
45.7% |
525 |
100% |
Fuente:
elaboraci�n propia
Observamos que los estudiantes de las Facultades de Ingenier�a de
Sistemas e Inform�tica, Ingenier�a de Agroindustrial y Medicina Humana son los
que manifiestan mayor satisfacci�n y las facultades de Ciencias agrarias,
Ciencias de la salud, Derecho y Ciencias Pol�ticas de mayor insatisfacci�n.
Resultado que no se relaciona con Franco (2017), quien encontr� que el 72.5% de
estudiantes manifiestan satisfacci�n con el servicio que reciben. Sin embargo,
se encuentran diferencias significativas entre carreras profesionales de mayor
preferencia con mayor porcentaje de satisfacci�n como Ciencias Naturales y
Ambientales y las carreras con menor preferencia con menor porcentaje de
satisfacci�n como la carrera de Educaci�n F�sica y Psicomotricidad. Igualmente no se relaciona con Alvarez
y Corac (2015), quienes explican que el marketing
relacional tiene una relaci�n alta y significativa con la calidad de servicio
educativo y muestran claramente que las estrategias del marketing relacional
mejoran la calidad de los servicios educativos en la medida que son
oportunidades para satisfacer al estudiante, y surge como respuesta a la
problem�tica institucional. Sin embargo se relaciona
con Tello (2015) quien encontr� que la satisfacci�n estudiantil de 5
universidades estudiadas se encuentra en 3.53 (70.6%). La dimensi�n m�s
valorada con 3.84 (76.8%) es la calidad del servicio educativo del docente por
las buenas habilidades mostradas durante el proceso de ense�anza - aprendizaje
y las dimensiones menos valoradas con 3.22 (64.4%) es la calidad del servicio
educativo administrativo y la calidad educativa de la infraestructura f�sica de
las escuelas y la institucional.
Modelo de estrategias basadas en competencias del personal
administrativo para mejorar la gesti�n administrativa, UNSM-T
Tradicionalmente, la gesti�n del potencial humano ha sido vista como algo
secundaria e irrelevante. La preocupaci�n principal de las �reas responsables
de personal en algunas instituciones se ha limitado a la administraci�n de las
planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. A�n hoy
existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Nuestro modelo que presentamos est� basado en el enfoque de competencias
bajo el modelo funcional y con el cruce de competencias comportamentales y
profesionales que abarcan las competencias a nivel organizacional, de rol y
espec�fico tal como la muestra la figura 1.
Figura
1.
Tipos
de competencias a abordar en el modelo
Figura 2. �Propuesta
del modelo
El modelo se justifica porque, cada vez es m�s evidente que el logro de
la misi�n organizacional, la satisfacci�n de los usuarios y las ventajas
competitivas en el mundo de los negocios est�n en manos de las personas que
laboran, es decir dependen de las personas para conseguir los objetivos
propuestos.
Contar con personas que posean las caracter�sticas id�neas para el perfil
de puesto, se ha convertido en la directriz de la gesti�n de recursos humanos.
Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir� con� las responsabilidades funcionales� independientemente� de� las
personas que� las ocupan e� intentan�
transformarlas en unidades din�micas que forman parte de los procesos
importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes
internos como de clientes externos, en donde el mayor �nfasis se hace en las
caracter�sticas� de la persona que ocupa
el cargo.
Esta realidad unida a los cambios en el mundo moderno, la globalizaci�n,
el desarrollo de la tecnolog�a, la b�squeda de eficiencia, calidad y
productividad hacen que muchas organizaciones empiecen a ver la gesti�n del
potencial humano como un aspecto estrat�gico capaz de generar valor, a trav�s
del cual las personas se desarrollan y logran sus objetivos personales, a la
par que las organizaciones logran sus propios objetivos. La gesti�n del
potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el
�xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que
las personas hacen y como lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios.
El modelo propuesto, corresponde al modelo funcional, donde las
competencias son definidas a partir de un an�lisis ocupacional con �nfasis en
los resultados o productos de la tarea, m�s que en el c�mo se logran. Se basa
en la premisa que existen ciertos resultados m�nimos que debe obtener una
persona en un puesto determinado, y que resultados m�nimos son los que deben
garantizarse para que se cumplan con los est�ndares de productividad, calidad y
seguridad requeridos para que la organizaci�n pueda asegurar el cumplimiento de
sus metas. Sin embargo somos conscientes que los
resultados o logros no solo dependen de las competencias del personal sino de
otros elementos organizacionales que mostramos en la figura 2 y que
consideramos son esenciales para cumplir los objetivos y metas de la
organizaci�n y por ende la satisfacci�n de los clientes internos y externos.
En conclusi�n, somos conscientes de la
importancia del recurso humano administrativo y de su calificaci�n, y esto se
incrementa si consideramos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo
es m�s intensivo en el uso del conocimiento, pues hablar de competente implica
cada d�a ser m�s creativos e innovadores para posicionarse adecuadamente en el
mercado; como vemos el modelo planteado est� explicitado, descrito paso a paso
de tal manera que facilite su aplicaci�n, s�lo que su aplicaci�n y el manejo
del recurso humano en base a competencias, implica la decisi�n y respaldo pleno
de las autoridades en conjunto de la universidad.
Figura 3. �Integralidad
de la gesti�n por competencias
En el modelo la base principal son las personas, pues ellos condicionaran
los procesos humanos y en funci�n a ellos se organizaran
las estructuras y la cultura y valores organizacionales, son estos elementos
que determinaran los l�deres que dirigen cada organizaci�n o instituci�n. Todos
estos elementos interactuando van a contribuir a que se� cumplan los valores, se logren los
objetivos estrat�gicos y por consiguiente la misi�n y visi�n de la instituci�n.
De ah� que la selecci�n del personal juega un papel sumamente importante para
que la organizaci�n pueda operar �ptimamente y competir en el mercado mediante
la provisi�n de personal id�neo. En consecuencia, es importante que la
organizaci�n procure seleccionar a la persona adecuada al ambiente laboral y tipo
de trabajo que realizar�, dise�ando e implementando un proceso adaptado a sus requerimientos� y
recursos disponibles.
Figura �4.
Modelo de gesti�n basado en competencias
La Gesti�n del
Talento Humano por Competencias se convierte en un modelo de gesti�n que
permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y
actitudes espec�ficas para cada puesto de trabajo de una organizaci�n,
alineando procesos y focalizando la inversi�n en acciones claves de alto
impacto para el logro de los resultados individuales y organizacionales. Entre los aportes de este Modelo de
Gesti�n, cabe mencionar: i) Alinear
la Gesti�n de Recursos Humanos con el Plan Estrat�gico de la instituci�n; lo
que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes
(mercado laboral, empresas donde laboraran los egresados, etc.); ii) Unificar los diferentes procesos
orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos,
compartidos y coherentes; iii) Vincular la capacidad personal y de los equipos
para agregar valor en los procesos de formaci�n profesional y de servicios; iv)
Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciaci�n
competitiva y un liderazgo transformador.
Proceso
de implementaci�n de la gesti�n del potencial humano administrativo basado en
competencias
Este
modelo proponemos instalar a trav�s de un programa que contempla los siguientes
pasos: a)
Sensibilizaci�n, es
fundamental la adhesi�n de las personas clave que gerencian
los puestos de trabajo. Esta sensibilizaci�n podr� ser realizada a trav�s de
metodolog�as variadas como: Reuniones de presentaci�n y discusi�n
del modelo, para el desarrollo y adquisici�n de nuevas competencias. Estas
reuniones se har� primeramente con la alta Direcci�n (Consejo Universitario y
la oficina de Personal; b) Definici�n de las Competencias Gen�ricas de la
instituci�n, en base al an�lisis de la situaci�n del personal administrativo,
de los servicios a ofertar, y a la estrategia organizacional se definir�n las
metas a las que se orienta la gesti�n organizacional; de acuerdo a la Misi�n,
se define el desempe�o esperado de los recursos humanos que pertenecen a la
organizaci�n, en t�rminos de Competencias gen�ricas; estas traducen el nivel de
aspiraci�n de las competencias que toda persona que forma parte de la
organizaci�n deber�a poseer, este trabajo de an�lisis y definici�n se realizar�
con la alta direcci�n y con personas claves de la organizaci�n convocadas para
esta tarea espec�fica; c) An�lisis de los puestos de trabajo, una vez lograda
la adhesi�n y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la
segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: �
Verificar si las misiones o planes estrat�gicos de las �reas en particular son
compatibles con la Misi�n de la instituci�n. �
Realizar una descripci�n completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno. Esto permitir� conocer el contenido
de los mismos y a partir de �l ser� posible elaborar el perfil de exigencias de
los mismos. Todo esto corresponde a la Fase 1 en nuestro modelo.
d)
Definici�n del perfil de competencias requeridas, la tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada �rea y delinear los perfiles en
base a ello; implica definir las competencias que deber�n reunir las personas
que ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y
responsabilidades de los mismos. Fase 2 en el modelo. Ser� el punto de partida
para: Programas y acciones de reclutamiento y selecci�n, Programas de formaci�n
(adecuados a las necesidades de la organizaci�n), Planes de carrera (dise�ando
trayectorias profesionales que se correspondan con los perfiles de exigencia de
los puestos (fase 3). e) Evaluaci�n sistem�tica y redefinici�n de los perfiles.
El proceso de evaluaci�n y redefinici�n de perfiles es fundamental para el
�xito del modelo.
Los
colaboradores que demuestren un desempe�o acorde o encima del perfil exigido,
recibir�n nuevos desaf�os y ser�n estimulados a desarrollar nuevas
competencias. A partir del an�lisis de puestos se elaborar�n planes salariales
equitativos.
Los colaboradores que presenten un desempe�o por
debajo del perfil exigido, ser�n entrenados y participar�n de programas de
capacitaci�n y desarrollo.
�Cu�l es el objetivo de realizar evaluaciones por
competencias?, detectar necesidades de formaci�n, comparando el �perfil de
exigencias� con el �perfil de competencias�, promociones, planes salariales
(fase 4).� f) Documentaci�n del proceso.
Elaborar el protocolo o modelo b�sico con todas las evidencias, as� como el
an�lisis cr�tico de la misma, donde se muestre sus fortalezas y debilidades (fase
5).
4.
CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES
Seg�n los directivos el desempe�o laboral basado en competencias
es alto con 100%, aunque del personal administrativo fue de bajo a medio con
45.5% a 31.8% respectivamente; El grado de satisfacci�n de los docentes en
relaci�n a la atenci�n de directivos y personal administrativo de apoyo fue de
satisfacci�n en 88.2%, sin embargo los estudiantes
fueron los de mayor insatisfacci�n en 54.3%. El dise�o del sistema de
estrategias basadas en competencias en el quehacer del personal administrativo
mejora el desempe�o y potencializa la gesti�n administrativa basado en la
satisfacci�n de los usuarios y mejora de los indicadores de gesti�n de la
Universidad. Los expertos consideran v�lido el sistema de estrategias basadas
en competencias en el quehacer del personal administrativo porque fortalece la
gesti�n de recursos humanos en las universidades, mejorar su desempe�o y
potencializa la gesti�n administrativa.
Al Rector y su equipo de gesti�n, implementar el modelo en la
universidad para potencializar la gesti�n del recurso humanos directivos y
administrativos basados en competencias mejorando significativamente el nivel
de satisfacci�n, identidad y productividad del personal administrativo y
directivos; Al equipo administrativo aplicar el modelo de gesti�n basado en
competencias administrativas para contribuir a la satisfacci�n del cliente
interno y externo, pero al mismo tiempo al ahorro de recursos y tiempo; A los
jefes de �reas, fortalecer las competencias laborales del personal a su cargo
para que se desarrollen en el ejercicio del puesto mismo; A los directivos
evaluar la implementaci�n y el impacto de la propuesta del modelo para
fortalecer peri�dicamente dentro de la normatividad de la instituci�n
5.� LISTA DE REFERENCIAS
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