Nallely
V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
Rosa
Alejandra V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
Jos� Hugo
V�zquez Mendoza
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
RESUMEN
El
conocimiento sobre el liderazgo tiene una gran historia en las ciencias
administrativas y de gesti�n. El liderazgo est� en el n�cleo de lo que parece
hacer que las cosas sucedan en grupos, organizaciones o sociedades. Este
art�culo facilita una descripci�n general de algunas de los conceptos
importantes del liderazgo en la bibliograf�a acad�mica sobre el comportamiento
y la gesti�n organizacional. Estas ideas se fundamentan en una serie de
desarrollos novedosos en sociolog�a y teor�a de la organizaci�n que pueden
enriquecer el pensamiento sobre el liderazgo en las Instituciones de Educaci�n
Superior (IES) p�blicas en M�xico porque examinan la naturaleza pluralista del
contexto organizacional dentro del cual manejan los l�deres de las
organizaciones del sector p�blico, as� como la din�mica y naturaleza colectiva
de los procesos de liderazgo en estos contextos.
Palabras
clave: organizaciones
p�blicas; comportamiento organizacional; gesti�n organizacional; administraci�n
p�blica; instituciones de educaci�n superior p�blicas; procesos de liderazgo.
Reformulating leadership in public universities in M�xico
ABSTRACT
Knowledge about
leadership has a long history in administrative and management sciences.
Leadership is at the core of what seems to make things happen in groups,
organizations, or societies. This article provides an overview of some of the
important leadership concepts in the academic bibliography on organizational
behavior and management. These ideas are grounded in a series of novel
developments in sociology and organization theory that can enrich thinking
about leadership in public Higher Education Institutions (HEIs) in M�xico
because they examine the pluralistic nature of the organizational context
within which they manage leadership. leaders of public sector organizations, as
well as the dynamics and collective nature of leadership processes in these
contexts.
Keywords: public organizations; organizational behavior;
organizational management; public administration; public higher education institutions;
leadership processes.
Art�culo recibido:�
03 marzo 2022
Aceptado para publicaci�n: 20 marzo 2022
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de
Inter�s: Ninguna que declarar
Cuando se habla de liderazgo, la mayor�a de las
personas se refiere a la capacidad de alguien para dirigir y energizar la
disposici�n de las personas en las unidades sociales para emprender acciones
para lograr objetivos. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situaci�n, dirigida a trav�s del proceso de comunicaci�n humana a la
consecuci�n de uno o diversos objetivos espec�ficos (Chiavenato, 2004)
Seg�n
Goldstone (2001) El fracaso de los l�deres
revolucionarios en lograr sus reclamos proclamados -libertad, igualdad,
prosperidad- tambi�n se toma como evidencia del impacto menor del liderazgo.
Sin embargo, no es tan simple; despu�s de una revoluci�n, sus partidarios a menudo
se dividen y pelean entre ellos... y una vez que alcanzan el poder absoluto,
muchos l�deres son cegados por �l y se entregan a fantas�as megal�manas. Por lo
tanto, no sorprende que las revoluciones a menudo no logren sus objetivos
prerrevolucionarios. Sin embargo, esto no significa que el liderazgo sea
insignificante, solo que su impacto es complejo.
Conceptos
de liderazgo en estudios dentro de las organizaciones
En
primer lugar, revisaremos brevemente los juicios de liderazgo que representan
hitos en los trabajos acad�micos sobre gesti�n y organizaciones, desde un
enfoque hist�rico. En las d�cadas de 1940 y 1950, los investigadores se
enfocaron principalmente en la identificaci�n de rasgos que aseguran
capacidades excepcionales en el liderazgo (Leatt y Porter 2003; Rainey 1991; Bryman 1996; Stogdill 1948). De
acuerdo con este enfoque, el liderazgo es intr�nseco a un individuo dado, no es
el resultado de la socializaci�n o el aprendizaje. Aunque estos estudios
identificaron una amplia gama de rasgos exhibidos por l�deres excepcionales (House y Aditya 1997), es dif�cil
establecer un conjunto consistente de hallazgos entre los l�deres de este
cuerpo de trabajo (Stodgill 1948; Bryman
1996; Rainey 1991). El enfoque de los
"rasgos" reapareci� en una nueva forma en la d�cada de 1980 en la
forma de la teor�a de los "niveles superiores" (Hambrick
y Mason 1984), lo que llev� a una serie de estudios que intentaron, con
diversos grados de �xito, relacionar las caracter�sticas demogr�ficas de
miembros del equipo de alta direcci�n a variables como el consenso y el
desempe�o. Uno de los aspectos interesantes de este renacimiento al que
volveremos es que su unidad de an�lisis es el equipo de alta direcci�n (es
decir, el grupo de liderazgo) en lugar del l�der individual. Otro rasgo de
inter�s es el �nfasis en el liderazgo como la capacidad de relacionar una
organizaci�n con su entorno (el llamado "liderazgo estrat�gico") en
lugar del enfoque m�s interno asociado con el trabajo anterior (Boal y Hooijberg 2001).
La
segunda corriente en los estudios de liderazgo enfatiza no los atributos de los
individuos sino sus comportamientos en entornos colectivos. Estos estudios
intentan relacionar comportamientos gen�ricos o estilos de liderazgo con
niveles de desempe�o o satisfacci�n del grupo de trabajo (Leatt
y Porter 2003; Bryman 1996;
House y Aditya 1997). Estos
estudios que datan principalmente de las d�cadas de 1950 y 1960 utilizaron
cuestionarios para indagar sobre las percepciones que los seguidores tienen de
los comportamientos de su l�der. Propusieron que los l�deres con "altos
niveles tanto de consideraci�n como de estructura inicial ten�an el mejor
estilo de liderazgo " (Bryman 1996: 278). No
obstante, los cr�ticos han cuestionado el rigor de los m�todos, la base te�rica
detr�s de la investigaci�n en esta corriente y la falta de consideraci�n de
diferentes contextos para el ejercicio del liderazgo (House
y Aditya 1997).
�
Seg�n
Bryman (1996: 280) surgi� un nuevo enfoque para el
estudio del liderazgo durante la d�cada de 1980: "una concepci�n del l�der
como alguien que define la realidad organizacional a trav�s de la articulaci�n
de una visi�n que es un reflejo de c�mo �l o ella define la misi�n de una
organizaci�n y los valores que lo respaldar�n. Por lo tanto, el enfoque del
Nuevo Liderazgo se basa en una descripci�n de los l�deres como administradores
de significado en lugar de en t�rminos de un proceso de influencia ". Tal
concepci�n del liderazgo recuerda el trabajo de Weber sobre el carisma.
Esta
concepci�n tambi�n se refleja en el trabajo seminal de Selznick
(1957), Liderazgo en la administraci�n, donde se describe el liderazgo como un
proceso de institucionalizaci�n del significado "para infundir valor m�s
all� de los requisitos t�cnicos de la tarea en cuesti�n de mano de obra� .
La
perspectiva del liderazgo transformacional no tiene en cuenta las din�micas
informales y complejas que est�n en la base para lograr influencia y mantener
la legitimidad. En su revisi�n de las teor�as del liderazgo, Bryman (1996) se refiere a las concepciones alternativas
emergentes del liderazgo. Entre otras ideas, se refiere al t�rmino
"liderazgo disperso" que puede fomentar un enfoque m�s
"procesual" de la investigaci�n del liderazgo (Pettigrew
1992). Tal perspectiva presta m�s atenci�n a c�mo surge el liderazgo en
entornos sociales u organizacionales concretos ya las interacciones entre el
contexto organizacional y las capacidades de los l�deres. El liderazgo se
considera menos como un atributo de un solo individuo y m�s como un proceso
colectivo, donde los individuos negocian su posici�n con respecto a los dem�s
de maneras m�s impredecibles de lo que sugerir�a una visi�n racional de las
organizaciones.
Conceptos
de Liderazgo en la Administraci�n P�blica
El
conocimiento de liderazgo generalmente se asocia con la imagen de un gerente
altamente aut�nomo, poderoso e influyente que determina el destino de su
organizaci�n. Esta descripci�n es obviamente demasiado simplista incluso para
las organizaciones del sector privado. Cae particularmente lejos de la marca en
el sector p�blico. Como han se�alado muchos autores, las organizaciones del
sector p�blico son diferentes (Rainey 1991; Nutt y Backoff 1992). Los l�deres
de las organizaciones p�blicas rara vez tienen una influencia indiscutible
sobre las personas o una autonom�a ilimitada para determinar las orientaciones
estrat�gicas. De hecho, estas organizaciones a menudo se pueden describir como
de naturaleza inherentemente "pluralista" (Denis, Langley
y Cazale 2001), ya que se caracterizan por m�ltiples
objetivos y estructuras de poder difusas, que a menudo se extienden m�s all� de
los l�mites organizacionales. De hecho, debido a los cambios tecnol�gicos y ambientales
(Alter y Hage 1991) y la naturaleza evolutiva de los
problemas sociales (Bryson y Crosby 1992), las
organizaciones p�blicas se involucran cada vez m�s en redes complejas. Esta
situaci�n de creciente pluralismo representa nuevos problemas para los
aspirantes a l�deres. Como Cohen y March (1986)
indicaron en su discusi�n de los dilemas que subyacen al papel del rector de la
universidad: "Cuando el prop�sito es ambiguo, las teor�as ordinarias de la
toma de decisiones y la inteligencia se vuelven problem�ticas. Cuando el poder
es ambiguo, las teor�as ordinarias se vuelven problem�ticas". del orden
social y el control se vuelven problem�ticos". Adem�s, las organizaciones
p�blicas en el mundo de hoy operan a trav�s de una compleja ya menudo contradictoria
red de reglas, procedimientos y garant�as.
La
"visi�n empresarial" se centra en los comportamientos innovadores de
los l�deres en las organizaciones del sector p�blico (Borins
2002). Destaca la mayor atenci�n de los l�deres/ejecutivos a las demandas del
entorno y a las preferencias de diversos grupos de partes interesadas (Boyett 1997). De acuerdo con el "modelo
empresarial", el logro de servicios p�blicos m�s efectivos depende de la
creatividad y el dinamismo de l�deres fuertes que no se sientan constre�idos
por el peso de la tradici�n o las reglas formales (Osborne
y Plastrik 1997; Ferlie et
al. 1996). ; Pollitt 1998; Friedberg 1993; Brunsson y Sahlin-Andersson 2000). Para limitar los riesgos de
comportamiento oportunista entre los l�deres aut�nomos, se propone un esquema
de incentivos muy expl�cito y fuerte (Osborne y Plastrik 1997) an�logo al que se encuentra en el sector
privado.
La
"visi�n emprendedora" de los l�deres p�blicos se acerca al modelo de
"liderazgo transformacional" descrito por Bass (1996) y Burns (1978)
y al patr�n de gesti�n ejecutiva "descentralizada externa" descrito
por Schmid (1992).
La
posibilidad de este modelo de liderazgo p�blico estriba en gran medida de la
naturaleza de la relaci�n entre el liderazgo pol�tico y las personas a cargo de
las burocracias o agencias p�blicas. Con el fin de obtener suficiente confianza
de la autoridad pol�tica, los l�deres p�blicos deben valorar y luchar por una
mayor rendici�n de cuentas con respecto al desempe�o de sus propias
organizaciones (Borins 2002). Los mecanismos mediante
los cuales se puede asegurar tal rendici�n de cuentas son un tema importante en
la evoluci�n de la pr�ctica de la gesti�n p�blica.
La
"visi�n de la administraci�n" contrastante adopta una postura mucho
m�s conservadora sobre el papel de los l�deres p�blicos. Los l�deres p�blicos
son vistos como los guardianes de los bienes y valores p�blicos (Redford 1969; Saltman y Ferroussier-Davis 2000; Terry 1995; Cooper y Lewis 1992).
La legitimidad de los l�deres p�blicos proviene de su conformidad con los
deseos de los pol�ticos elegidos democr�ticamente.
Entonces,
en teor�a, el modelo de administraci�n se centra menos en la innovaci�n y la
adaptaci�n que el modelo empresarial. Sin embargo, con su enfoque en los
valores del servicio p�blico, fomenta un equilibrio entre la rendici�n de
cuentas a la autoridad pol�tica y la sensibilidad a las expectativas de los
ciudadanos (Mintzberg 1996). Los l�deres p�blicos
est�n necesariamente involucrados en negociaciones y transacciones con varios
grupos de partes interesadas (Schmid 1992; Gartner, Mahler y Nicholson 1986; Van Wart 2003).
Sin embargo, sin duda, las presiones para renovar los servicios p�blicos
representan un desaf�o para la perspectiva de la rector�a.
Liderazgo
en las Instituciones de Educaci�n Superior P�blicas en M�xico
Los
l�deres de las mejores universidades de M�xico comparten la creencia
fundamental de que el cuerpo docente es el motor de la calidad dentro de la
universidad y que el liderazgo de apoyo puede impulsarla. Los administradores
acad�micos que funcionan como l�deres de apoyo ayudan a formar las condiciones
interpersonales, institucionales y financieras necesarias para preservar altos
niveles de desempe�o de los miembros de la facultad. Este art�culo analiza e
ilustra el liderazgo en las IES p�blicas en M�xico.
Las
IES publicas mexicanas tiene una ventana de
oportunidad �nica para elevar la calidad para mejorar la competitividad internacional
y ayudar al crecimiento econ�mico sostenible y la reducci�n de la pobreza en
M�xico.�
El
liderazgo en las IES publicas es necesario y debe
efectuarse en el marco de la autonom�a que en sus diferentes vertientes:
organizativa, pedag�gica y de gesti�n, no deben realizarse a partir de
exigencias y planteamientos simplemente burocr�tico-administrativos, deben
realizarse con base a planteamientos pedag�gicos y con el car�cter moral que
caracteriza a un buen l�der. En este replanteamiento que tiene el liderazgo
dentro de las IES p�blicas es importante recalcar que los valores educativos
tienen un lugar importante en el liderazgo de la instituci�n.
Las
autoridades que desempe�an la administraci�n de las IES publicas
tienen el desaf�o de a�adir las claves comprensivas de la relaci�n entre
educaci�n superior, conocimiento y modernidad. Este desaf�o es la fuente para
la edificaci�n de un liderazgo leg�timo y eficaz en las IES p�blicas.
2. MATERIALES Y M�TODOS
Este
art�culo se encuentra dentro del enfoque cuantitativo ya que la investigaci�n
es retrospectiva y est� ubicada como no experimental ya que esta
bajo el dise�o descriptivo, transversal y comparativo porque se limita a
evaluar, describir y comparar un tema causal que ya se ha abordado antes, se
trata de indagar los posibles or�genes que los han causado. En este caso se
abordar�n los temas mas importantes del liderazgo
sobre el comportamiento y la gesti�n organizacional enfocado a las IES
mexicanas.
Cuando
se habla de que este articulo es descriptivo es por que nos referimos a que �busca especificar las
propiedades, las caracter�sticas y los perfiles importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fen�meno que se someta a un an�lisis�
(S�nchez y Reyes, 1992).� Asimismo
identificamos diferentes tipos de liderazgos en las IES publicas
mexicanas, es importante mencionar que no se realiza ninguna manipulaci�n de
las variables, los datos obtenidos fueron compilados en un momento especifico
es por esto por lo que se considera no experimental, Keringer
y Lee (2002) mencionan que la investigaci�n no experimental es la b�squeda
emp�rica y sistem�tica en la que� el cient�fico no posee control directo
de las variables independientes.
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
El nuevo
rol del liderazgo en las instituciones de educaci�n superior publicas en M�xico
En el
ambiente de las IES p�blicas de los rectores deber�an promover la confianza de
los diferentes representantes que conforman el entorno organizacional. En el
ambiente externo se puede decir que es la permuta de informaci�n y las
aceptaciones logradas en lo pol�tico y econ�mico, primordialmente. Tanto que
adentro de la organizaci�n la confianza se delimita como la capacidad de
direcci�n de los rectores para neutralizar la desconfianza de los acad�micos
hacia los representantes externos. Para los acad�micos las relaciones con el
entorno circulan por la distribuci�n de las redes y los "sociedades
invisibles" dentro de la congregaci�n cient�fica, pues es la conducta la
que forma sinergias entre ellos y no el procedimiento burocr�tico de las IES publicas en M�xico.
La
comunicaci�n es otro medio notable en el cimiento de relaciones de confianza
entre el l�der y otros figurantes. Esto es de espec�fica notabilidad en las IES
debido a la integraci�n de los grupos, caracterizada por especialistas en
diferentes �mbitos y disciplinas, diversos sistemas o subsistemas de la
organizaci�n universitaria en t�rminos de Luhmann
(1964), con los cuales hay que dialogar y a los que hay que persuadir de
trabajar en equipo para lograr un objetivo com�n, a saber, la misi�n de la IES
publica en su conjunto.
Podemos
resumir los nuevos roles que los rectores deben tomar a la luz de la
profundizaci�n en los v�nculos entre la IES publicas
en M�xico y la sociedad como se puede observar en el siguiente cuadro.
Cuadro 1. Rol de
rectores a la luz de la profundizaci�n en los v�nculos entre las IES y la
sociedad
Fuente: Badillo Vega, Rosalba, Buend�a
Espinosa, Ang�lica, & Kr�cken,
Georg, 2015, p. 401
Los
diferentes cambios en los roles y funciones de los rectores de las
instituciones concerniente a la precisa relaci�n con su entorno demanda nuevas
habilidades y destrezas que accedan que el liderazgo pueda pasar del discurso a
la acci�n. Es por esto que resulta pertinente preguntarse, �qu� estilo de
liderazgo ser� el que mejor se adecue a los desaf�os actuales que las IES
p�blicas mexicanas afrontan en la actualidad?
Una
perspectiva de valor
Los l�deres
de las IES publicas no solo deben lidiar con el poder
disperso. Asimismo, afrontan el desaf�o de formar decisiones y estrategias
sostenibles en un contexto de
objetivos
m�ltiples o conflictivos. Frecuentemente trabajan con representantes
pertenecientes a diferentes esferas institucionales y que apoyan puntos de
vista, intereses y valores divergentes (Townley 2002;
Ferlie et al. 1996). Por lo tanto, un l�der exitoso
tendr� que anexar una variedad de l�gicas o racionalidades en las estrategias
organizacionales que ser�n leg�timas siempre que el ordenamiento de m�ltiples
l�gicas sea aceptable para los diversos interesados dentro y fuera de la
organizaci�n.
Quinn
(1988) propuso el marco de valores competitivos para explicar c�mo los l�deres
se ocupan de los requisitos divergentes que surgen de las demandas competitivas
de las partes interesadas. Quinn define ocho roles de
liderazgo a los que pueden recurrir los l�deres estrat�gicos, seg�n con qui�n
interact�en. Aqu�, el liderazgo reside en la capacidad de exhibir
comportamientos contradictorios y opuestos. Siguiendo a Quinn,
otros investigadores han demostrado que los l�deres que desempe�an m�ltiples
roles de liderazgo y es m�s probable que los usen son m�s efectivos (Denison, Hooijberg y Quinn 1995; Hooijberg 1996). Aunque esta llamada "perspectiva de
la complejidad del comportamiento" puede ser �til para comprender el
liderazgo en el sector p�blico, no explica los procesos mediante los cuales un
l�der mezcla o reconcilia marcos divergentes.
Un l�der,
en t�rminos convencionalistas, es cualquiera que trabaje para estimular un
compuesto de procesos que generen adaptaci�n o compromiso entre valores que
compitan por la legitimidad. Desde una perspectiva convencionalista, una
estrategia organizacional podr�a definirse como una convenci�n y, por
extensi�n, los procesos utilizados para expresar estrategias pueden ser una
ocasi�n para afirmar o reafirmar ciertos valores centrados. As�, un l�der
efectivo demostrar� su habilidad en competencias o comportamientos que se ven
como adecuados con respecto a diferentes mundos. Un l�der exitoso debe ser
competente de hacer una lectura adecuada del orden institucional porque el
an�lisis de los valores prevalecientes es fundamental para reducir el potencial
de un conflicto abierto. Conectores organizacionales espec�ficos (comit�s,
contratos internos, esquemas de incentivos, indicadores de desempe�o) pueden
auxiliar a lograr un compromiso porque representan mecanismos institucionales
para mediar entre los diferentes valores mientras certifican su propio estatus.
Desde esta
perspectiva, un l�der exitoso ser� alguien que sea capaz de navegar con
credibilidad entre diferentes ambientes y tambi�n alguien que sea capaz de
representar la imagen de ambientes con los que se identifican los miembros de
la organizaci�n. Cuando los valores en competencia de diferentes ambientes son
intensos, un enfoque de liderazgo puede involucrar co-l�deres
(p. ej., los directores administrativos y art�sticos de un museo; o los l�deres
administrativos y cl�nicos de una organizaci�n de atenci�n m�dica) que
individualmente representan contextos diferentes, pero pueden unir sus
diferencias a nivel personal dentro del mundo "dom�stico" (Chi apello
1998).
El l�der
estrat�gico, para el convencionalista, tambi�n puede ser concebido como un "cr�tico".
El papel del "cr�tico" es central en el argumento de Boltanski y Chiapello (1999) en
su an�lisis del capitalismo contempor�neo. De hecho, es solo cuestionando
expl�citamente las l�gicas dominantes o emergentes que los miembros de la
organizaci�n pueden asegurar un papel influyente en el proceso de formaci�n de
la estrategia. En t�rminos convencionalistas, el l�der es alguien que, a trav�s
de su asociaci�n personal con mundos altamente valorados, puede abrirse y
renegociar convenciones establecidas que conducen a una mayor legitimidad
organizacional y personal.
Sin
cr�ticos activos, el cambio organizacional tomar� forma de acuerdo con arreglos
previos entre los diferentes contextos. El pensamiento cr�tico cuestiona los
supuestos normativos detr�s de las estrategias o desarrollos actuales (qu�
contextos se favorecen o se rechazan) y puede ayudar a fomentar el cambio.
Representaci�n
de la pr�ctica en las IES publicas mexicanas
Las IES publicas mexicanas no s�lo est�n permeadas por un poder
difuso y objetivos divergentes. Tambi�n tienen que lidiar con un complejo
sistema de reglas y procedimientos que requieren de las personas que trabajan
dentro de ellos -directivos y profesionales- una cantidad considerable de
conocimientos t�cnicos e informales. El cambio en estas organizaciones a menudo
tiene lugar a trav�s de la forma en que las personas ejercen su poder
discrecional a medida que aplican las reglas y rutinas a diario (Feldman 2000). Asimismo, en la administraci�n p�blica,
particularmente en los grandes sectores de servicios p�blicos de educaci�n,
salud y servicios sociales, la calidad de los servicios prestados depende en
gran medida de las personas y de su conocimiento expl�cito y t�cito. No es raro
observar un desajuste en estas organizaciones entre las decisiones tomadas
entre los altos directivos y las realidades de los profesionales operativos o
de la "burocracia de nivel de calle" (Coble-Vinzant
y Crothers 1998). Un l�der exitoso en este tipo de
organizaci�n deber� cerrar esta grieta. Para hacerlo, los aspirantes a l�deres
deben saber c�mo esquivar las contradicciones entre sistemas de reglas
complejos, c�mo operar entre m�ltiples focos de toma de decisiones y c�mo
garantizar que la usanza disponible se involucre en las decisiones dentro de
estructuras que son respetuosos de las normas y procedimientos de
responsabilidad p�blica y profesional.
El
conocimiento t�cito adquirido a trav�s de la experiencia es crucial. Los
l�deres deben ser "practicantes" capacitados dentro de la compleja
red de toma de decisiones del sector p�blico. Recientemente, la teor�a y la
investigaci�n del liderazgo han comenzado a promover ideas sobre la
experimentaci�n constante, el aprendizaje, el juicio plausible, la escucha
activa, etc. (Boal y Hooijberg,
2001). M�s espec�ficamente, dos enfoques del liderazgo estrat�gico han
desarrollado algunas ideas sobre la cuesti�n del conocimiento. Estos son los
llamados enfoques de complejidad cognitiva (Uaques
1989) y de inteligencia social (Zaccaro et al. 1991).
La
complejidad cognitiva se refiere a los procesos mentales de recuperaci�n y
an�lisis de informaci�n. Los autores afirman que los individuos con complejidad
cognitiva buscan m�s informaci�n e interpretarla de una manera m�s compleja
(para revisiones, ver Stish 1997; Streufert
1997). Adem�s del estilo cognitivo, algunos autores sugieren que el liderazgo
requiere habilidades interpersonales como la empat�a, la motivaci�n y la
comunicaci�n. Seg�n Boal y Hooijberg
(2001), las habilidades sociales se refieren a la capacidad de notar y hacer
distinciones entre individuos, de monitorear los sentimientos propios y de los
dem�s, de discriminar y de usar informaci�n apropiada sobre el entorno social
que se obtiene a trav�s de experiencia. Sternberg et
al. (1995) encontraron que los l�deres efectivos pueden asimilar r�pidamente
informaci�n t�cita (no articulada) y usar la emoci�n. El art�culo se centra una
vez m�s en la mensurabilidad de las capacidades individuales en lugar de tratar
de capturar cualitativamente c�mo los l�deres estrat�gicos ponen en acci�n su
experiencia en los escenarios cotidianos.
Una
perspectiva de pr�ctica social puede ser �til para resaltar la cuesti�n del
conocimiento en el liderazgo y superar estas dificultades.
Aprovechar
la perspectiva de la pr�ctica social impacta la forma en que se define el
liderazgo. El liderazgo en la pr�ctica significa observar c�mo se constituye el
liderazgo, c�mo se logra y c�mo ocurre a lo largo del tiempo en las
organizaciones (Whittington 2003). Desde la
perspectiva de la pr�ctica social, el liderazgo no es algo que uno hace por s�
mismo. Los efectos e impactos del liderazgo emergen con el tiempo a partir de
acciones e interacciones. Una perspectiva pr�ctica del liderazgo estrat�gico
implica que el liderazgo se construye socialmente a trav�s de la acci�n y las
conversaciones diarias (Hosking 1991). Tal
perspectiva enfatiza el car�cter rutinario de la vida organizacional y trata de
entender c�mo el liderazgo estrat�gico emerge de las rutinas y los discursos.
Por ejemplo, en una de las primeras aplicaciones de esta perspectiva, Knights y Willmott (1992)
proponen conceptualizar los procesos de liderazgo observando las pr�cticas de
los altos directivos.
Los l�deres
efectivos de la perspectiva de la pr�ctica social son personas h�biles que
ejercen su liderazgo movilizando el conocimiento en acci�n y siendo actores
sociales competentes. Movilizar el conocimiento con �xito implica ser capaz de
captar el panorama general que emana de los eventos locales. Tambi�n tienen la
capacidad de utilizar de forma rutinaria herramientas y palabras apropiadas con
el objetivo de co-construir explicaciones
significativas del cambio y la crisis. La literatura pr�ctica sugiere que, como
int�rpretes sociales competentes, los l�deres efectivos son personas que poseen
una gran comprensi�n de las caracter�sticas sociales de los actores internos y
externos con los que interact�an.
Despliega
experiencia profesional, habilidades pol�ticas, conocimiento hist�rico,
emociones, etc. de manera apropiada y en el momento adecuado para influir en la
estrategia (Samra Fredericks
2003). M�s concretamente, son capaces de adaptar la forma en que presentan y
transmiten sus objetivos en funci�n de sus interlocutores y de realizar las
emociones adecuadas para atraer la atenci�n de un empleado recalcitrante o de
un grupo de inter�s intransigente.
En suma, el
liderazgo, desde la perspectiva de la pr�ctica social, se produce y reproduce
en rutinas diarias y micro conservaciones (Westley
1990). El liderazgo es, en cierto modo, una actividad mundana que requiere
experiencia, oportunidad, conciencia social y capacidad relacional. Al sugerir
la necesidad de hacer un seguimiento de las actividades, conocimientos y
habilidades que son m�s o menos expl�cita para el liderazgo, tal perspectiva puede
producir un conocimiento que se adapte mejor a las necesidades de los l�deres
en las IES p�blicas.
Una
perspectiva multifac�tica sobre el liderazgo en las IES publicas
mexicanas
Principalmente
se argumenta que los enfoques cotidianos del liderazgo se han mantenido en gran
medida est�ticos. Aunque incorporan una amplia serie de variables asociadas con
los comportamientos, contextos y resultados del liderazgo, rara vez sit�an
estos fen�menos de manera din�mica o se enfocan en las acciones espec�ficas de los
l�deres. Adem�s, por lo general se ha puesto �nfasis en individuos separados en
posiciones formales de liderazgo. Debido a la complicaci�n y ambig�edad del
poder en el contexto de las IES p�blicas mexicanas, argumentamos que la
investigaci�n sobre el liderazgo en las IES p�blicas mexicanas deben centrarse
en los procesos y las habilidades que pueden o no ocupar siempre en los l�deres
formalmente designados. Es necesario poner mayor �nfasis en la compleja
actividad emergente que se encuentra dispersa en todo el contexto pol�tico y
administrativo y sus efectos en el tiempo. Para ello, se propondr� una
perspectiva fundamentada en tres nuevos marcos te�ricos desde las ciencias
sociales. Se han elegido los tres marcos fundamentales porque parecen
particularmente relevantes para contextos caracterizados por un poder difuso,
valores divergentes y sistemas complejos de reglas y rutinas: son la Teor�a de
la red del actor (Callon 1986; Latour
1987), la Teor�a convencionalista (Boltanski y Thevenot 1991) y teor�as de la pr�ctica social (Giddens 1984; de Certeau 1984).
Juntos, estos marcos invitan a investigadores y profesionales a prestar mayor
atenci�n a c�mo se sostiene el liderazgo estrat�gico a trav�s de redes, c�mo se
negocia entre personas con valores en competencia y c�mo se constituye a trav�s
de pr�cticas diarias.
4. CONSIDERACIONES FINALES
El tema del liderazgo efectivo en las IES p�blicas mexicanas,
sencillamente da lugar a una cuesti�n filos�fica. Por un lado, los defensores
del modelo empresarial exhortan en que los l�deres p�blicos no solo pueden,
sino que deben ser animados a injerir din�micamente para transformar sus
organizaciones utilizando concepciones de liderazgo estrat�gico derivadas del
sector privado (un modelo transformacional). Por otro lado, los defensores de
la rector�a siguen preocupados por cuestiones de rendici�n de cuentas
democr�tica (permaneciendo m�s cerca de un modelo transaccional). Un retrato
realista del liderazgo en las IES p�blicas mexicanas
probablemente se encuentre entre estos dos extremos. En las IES p�blicas
mexicanas, los valores y las presiones normativas intervienen con un papel
cr�tico en la evaluaci�n de la legalidad de las decisiones y acciones, y las
intensas presiones pol�ticas y profesionales aut�nomas de los grupos colocan a
los l�deres en una situaci�n de negociaciones constantes. La formaci�n de estos
diferentes conjuntos de presiones y obligaciones con las necesidades de mejorar
la prestaci�n de servicios p�blicos implica que la pr�ctica del liderazgo ser�
particularmente compleja.
5.� LISTA DE
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