Nallely
Vázquez Martínez
Universidad Autónoma de Guerrero
Acapulco, México.
Rosa
Alejandra Vázquez Martínez
Universidad Autónoma de Guerrero
Acapulco, México.
José Hugo
Vázquez Mendoza
Universidad Autónoma de Guerrero
Acapulco, México.
RESUMEN
El
conocimiento sobre el liderazgo tiene una gran historia en las ciencias
administrativas y de gestión. El liderazgo está en el núcleo de lo que parece
hacer que las cosas sucedan en grupos, organizaciones o sociedades. Este
artículo facilita una descripción general de algunas de los conceptos
importantes del liderazgo en la bibliografía académica sobre el comportamiento
y la gestión organizacional. Estas ideas se fundamentan en una serie de
desarrollos novedosos en sociología y teoría de la organización que pueden
enriquecer el pensamiento sobre el liderazgo en las Instituciones de Educación
Superior (IES) públicas en México porque examinan la naturaleza pluralista del
contexto organizacional dentro del cual manejan los líderes de las
organizaciones del sector público, así como la dinámica y naturaleza colectiva
de los procesos de liderazgo en estos contextos.
Palabras
clave: organizaciones
públicas; comportamiento organizacional; gestión organizacional; administración
pública; instituciones de educación superior públicas; procesos de liderazgo.
Reformulating leadership in public universities in México
ABSTRACT
Knowledge about
leadership has a long history in administrative and management sciences.
Leadership is at the core of what seems to make things happen in groups,
organizations, or societies. This article provides an overview of some of the
important leadership concepts in the academic bibliography on organizational
behavior and management. These ideas are grounded in a series of novel
developments in sociology and organization theory that can enrich thinking
about leadership in public Higher Education Institutions (HEIs) in México
because they examine the pluralistic nature of the organizational context
within which they manage leadership. leaders of public sector organizations, as
well as the dynamics and collective nature of leadership processes in these
contexts.
Keywords: public organizations; organizational behavior;
organizational management; public administration; public higher education institutions;
leadership processes.
Artículo recibido:
03 marzo 2022
Aceptado para publicación: 20 marzo 2022
Correspondencia: 17133@uagro.mx
Conflictos de
Interés: Ninguna que declarar
Cuando se habla de liderazgo, la mayoría de las
personas se refiere a la capacidad de alguien para dirigir y energizar la
disposición de las personas en las unidades sociales para emprender acciones
para lograr objetivos. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos (Chiavenato, 2004)
Según
Goldstone (2001) El fracaso de los líderes
revolucionarios en lograr sus reclamos proclamados -libertad, igualdad,
prosperidad- también se toma como evidencia del impacto menor del liderazgo.
Sin embargo, no es tan simple; después de una revolución, sus partidarios a menudo
se dividen y pelean entre ellos... y una vez que alcanzan el poder absoluto,
muchos líderes son cegados por él y se entregan a fantasías megalómanas. Por lo
tanto, no sorprende que las revoluciones a menudo no logren sus objetivos
prerrevolucionarios. Sin embargo, esto no significa que el liderazgo sea
insignificante, solo que su impacto es complejo.
Conceptos
de liderazgo en estudios dentro de las organizaciones
En
primer lugar, revisaremos brevemente los juicios de liderazgo que representan
hitos en los trabajos académicos sobre gestión y organizaciones, desde un
enfoque histórico. En las décadas de 1940 y 1950, los investigadores se
enfocaron principalmente en la identificación de rasgos que aseguran
capacidades excepcionales en el liderazgo (Leatt y Porter 2003; Rainey 1991; Bryman 1996; Stogdill 1948). De
acuerdo con este enfoque, el liderazgo es intrínseco a un individuo dado, no es
el resultado de la socialización o el aprendizaje. Aunque estos estudios
identificaron una amplia gama de rasgos exhibidos por líderes excepcionales (House y Aditya 1997), es difícil
establecer un conjunto consistente de hallazgos entre los líderes de este
cuerpo de trabajo (Stodgill 1948; Bryman
1996; Rainey 1991). El enfoque de los
"rasgos" reapareció en una nueva forma en la década de 1980 en la
forma de la teoría de los "niveles superiores" (Hambrick
y Mason 1984), lo que llevó a una serie de estudios que intentaron, con
diversos grados de éxito, relacionar las características demográficas de
miembros del equipo de alta dirección a variables como el consenso y el
desempeño. Uno de los aspectos interesantes de este renacimiento al que
volveremos es que su unidad de análisis es el equipo de alta dirección (es
decir, el grupo de liderazgo) en lugar del líder individual. Otro rasgo de
interés es el énfasis en el liderazgo como la capacidad de relacionar una
organización con su entorno (el llamado "liderazgo estratégico") en
lugar del enfoque más interno asociado con el trabajo anterior (Boal y Hooijberg 2001).
La
segunda corriente en los estudios de liderazgo enfatiza no los atributos de los
individuos sino sus comportamientos en entornos colectivos. Estos estudios
intentan relacionar comportamientos genéricos o estilos de liderazgo con
niveles de desempeño o satisfacción del grupo de trabajo (Leatt
y Porter 2003; Bryman 1996;
House y Aditya 1997). Estos
estudios que datan principalmente de las décadas de 1950 y 1960 utilizaron
cuestionarios para indagar sobre las percepciones que los seguidores tienen de
los comportamientos de su líder. Propusieron que los líderes con "altos
niveles tanto de consideración como de estructura inicial tenían el mejor
estilo de liderazgo " (Bryman 1996: 278). No
obstante, los críticos han cuestionado el rigor de los métodos, la base teórica
detrás de la investigación en esta corriente y la falta de consideración de
diferentes contextos para el ejercicio del liderazgo (House
y Aditya 1997).
Según
Bryman (1996: 280) surgió un nuevo enfoque para el
estudio del liderazgo durante la década de 1980: "una concepción del líder
como alguien que define la realidad organizacional a través de la articulación
de una visión que es un reflejo de cómo él o ella define la misión de una
organización y los valores que lo respaldarán. Por lo tanto, el enfoque del
Nuevo Liderazgo se basa en una descripción de los líderes como administradores
de significado en lugar de en términos de un proceso de influencia ". Tal
concepción del liderazgo recuerda el trabajo de Weber sobre el carisma.
Esta
concepción también se refleja en el trabajo seminal de Selznick
(1957), Liderazgo en la administración, donde se describe el liderazgo como un
proceso de institucionalización del significado "para infundir valor más
allá de los requisitos técnicos de la tarea en cuestión de mano de obra” .
La
perspectiva del liderazgo transformacional no tiene en cuenta las dinámicas
informales y complejas que están en la base para lograr influencia y mantener
la legitimidad. En su revisión de las teorías del liderazgo, Bryman (1996) se refiere a las concepciones alternativas
emergentes del liderazgo. Entre otras ideas, se refiere al término
"liderazgo disperso" que puede fomentar un enfoque más
"procesual" de la investigación del liderazgo (Pettigrew
1992). Tal perspectiva presta más atención a cómo surge el liderazgo en
entornos sociales u organizacionales concretos ya las interacciones entre el
contexto organizacional y las capacidades de los líderes. El liderazgo se
considera menos como un atributo de un solo individuo y más como un proceso
colectivo, donde los individuos negocian su posición con respecto a los demás
de maneras más impredecibles de lo que sugeriría una visión racional de las
organizaciones.
Conceptos
de Liderazgo en la Administración Pública
El
conocimiento de liderazgo generalmente se asocia con la imagen de un gerente
altamente autónomo, poderoso e influyente que determina el destino de su
organización. Esta descripción es obviamente demasiado simplista incluso para
las organizaciones del sector privado. Cae particularmente lejos de la marca en
el sector público. Como han señalado muchos autores, las organizaciones del
sector público son diferentes (Rainey 1991; Nutt y Backoff 1992). Los líderes
de las organizaciones públicas rara vez tienen una influencia indiscutible
sobre las personas o una autonomía ilimitada para determinar las orientaciones
estratégicas. De hecho, estas organizaciones a menudo se pueden describir como
de naturaleza inherentemente "pluralista" (Denis, Langley
y Cazale 2001), ya que se caracterizan por múltiples
objetivos y estructuras de poder difusas, que a menudo se extienden más allá de
los límites organizacionales. De hecho, debido a los cambios tecnológicos y ambientales
(Alter y Hage 1991) y la naturaleza evolutiva de los
problemas sociales (Bryson y Crosby 1992), las
organizaciones públicas se involucran cada vez más en redes complejas. Esta
situación de creciente pluralismo representa nuevos problemas para los
aspirantes a líderes. Como Cohen y March (1986)
indicaron en su discusión de los dilemas que subyacen al papel del rector de la
universidad: "Cuando el propósito es ambiguo, las teorías ordinarias de la
toma de decisiones y la inteligencia se vuelven problemáticas. Cuando el poder
es ambiguo, las teorías ordinarias se vuelven problemáticas". del orden
social y el control se vuelven problemáticos". Además, las organizaciones
públicas en el mundo de hoy operan a través de una compleja ya menudo contradictoria
red de reglas, procedimientos y garantías.
La
"visión empresarial" se centra en los comportamientos innovadores de
los líderes en las organizaciones del sector público (Borins
2002). Destaca la mayor atención de los líderes/ejecutivos a las demandas del
entorno y a las preferencias de diversos grupos de partes interesadas (Boyett 1997). De acuerdo con el "modelo
empresarial", el logro de servicios públicos más efectivos depende de la
creatividad y el dinamismo de líderes fuertes que no se sientan constreñidos
por el peso de la tradición o las reglas formales (Osborne
y Plastrik 1997; Ferlie et
al. 1996). ; Pollitt 1998; Friedberg 1993; Brunsson y Sahlin-Andersson 2000). Para limitar los riesgos de
comportamiento oportunista entre los líderes autónomos, se propone un esquema
de incentivos muy explícito y fuerte (Osborne y Plastrik 1997) análogo al que se encuentra en el sector
privado.
La
"visión emprendedora" de los líderes públicos se acerca al modelo de
"liderazgo transformacional" descrito por Bass (1996) y Burns (1978)
y al patrón de gestión ejecutiva "descentralizada externa" descrito
por Schmid (1992).
La
posibilidad de este modelo de liderazgo público estriba en gran medida de la
naturaleza de la relación entre el liderazgo político y las personas a cargo de
las burocracias o agencias públicas. Con el fin de obtener suficiente confianza
de la autoridad política, los líderes públicos deben valorar y luchar por una
mayor rendición de cuentas con respecto al desempeño de sus propias
organizaciones (Borins 2002). Los mecanismos mediante
los cuales se puede asegurar tal rendición de cuentas son un tema importante en
la evolución de la práctica de la gestión pública.
La
"visión de la administración" contrastante adopta una postura mucho
más conservadora sobre el papel de los líderes públicos. Los líderes públicos
son vistos como los guardianes de los bienes y valores públicos (Redford 1969; Saltman y Ferroussier-Davis 2000; Terry 1995; Cooper y Lewis 1992).
La legitimidad de los líderes públicos proviene de su conformidad con los
deseos de los políticos elegidos democráticamente.
Entonces,
en teoría, el modelo de administración se centra menos en la innovación y la
adaptación que el modelo empresarial. Sin embargo, con su enfoque en los
valores del servicio público, fomenta un equilibrio entre la rendición de
cuentas a la autoridad política y la sensibilidad a las expectativas de los
ciudadanos (Mintzberg 1996). Los líderes públicos
están necesariamente involucrados en negociaciones y transacciones con varios
grupos de partes interesadas (Schmid 1992; Gartner, Mahler y Nicholson 1986; Van Wart 2003).
Sin embargo, sin duda, las presiones para renovar los servicios públicos
representan un desafío para la perspectiva de la rectoría.
Liderazgo
en las Instituciones de Educación Superior Públicas en México
Los
líderes de las mejores universidades de México comparten la creencia
fundamental de que el cuerpo docente es el motor de la calidad dentro de la
universidad y que el liderazgo de apoyo puede impulsarla. Los administradores
académicos que funcionan como líderes de apoyo ayudan a formar las condiciones
interpersonales, institucionales y financieras necesarias para preservar altos
niveles de desempeño de los miembros de la facultad. Este artículo analiza e
ilustra el liderazgo en las IES públicas en México.
Las
IES publicas mexicanas tiene una ventana de
oportunidad única para elevar la calidad para mejorar la competitividad internacional
y ayudar al crecimiento económico sostenible y la reducción de la pobreza en
México.
El
liderazgo en las IES publicas es necesario y debe
efectuarse en el marco de la autonomía que en sus diferentes vertientes:
organizativa, pedagógica y de gestión, no deben realizarse a partir de
exigencias y planteamientos simplemente burocrático-administrativos, deben
realizarse con base a planteamientos pedagógicos y con el carácter moral que
caracteriza a un buen líder. En este replanteamiento que tiene el liderazgo
dentro de las IES públicas es importante recalcar que los valores educativos
tienen un lugar importante en el liderazgo de la institución.
Las
autoridades que desempeñan la administración de las IES publicas
tienen el desafío de añadir las claves comprensivas de la relación entre
educación superior, conocimiento y modernidad. Este desafío es la fuente para
la edificación de un liderazgo legítimo y eficaz en las IES públicas.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
Este
artículo se encuentra dentro del enfoque cuantitativo ya que la investigación
es retrospectiva y está ubicada como no experimental ya que esta
bajo el diseño descriptivo, transversal y comparativo porque se limita a
evaluar, describir y comparar un tema causal que ya se ha abordado antes, se
trata de indagar los posibles orígenes que los han causado. En este caso se
abordarán los temas mas importantes del liderazgo
sobre el comportamiento y la gestión organizacional enfocado a las IES
mexicanas.
Cuando
se habla de que este articulo es descriptivo es por que nos referimos a que “busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”
(Sánchez y Reyes, 1992). Asimismo
identificamos diferentes tipos de liderazgos en las IES publicas
mexicanas, es importante mencionar que no se realiza ninguna manipulación de
las variables, los datos obtenidos fueron compilados en un momento especifico
es por esto por lo que se considera no experimental, Keringer
y Lee (2002) mencionan que la investigación no experimental es la búsqueda
empírica y sistemática en la que el científico no posee control directo
de las variables independientes.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El nuevo
rol del liderazgo en las instituciones de educación superior publicas en México
En el
ambiente de las IES públicas de los rectores deberían promover la confianza de
los diferentes representantes que conforman el entorno organizacional. En el
ambiente externo se puede decir que es la permuta de información y las
aceptaciones logradas en lo político y económico, primordialmente. Tanto que
adentro de la organización la confianza se delimita como la capacidad de
dirección de los rectores para neutralizar la desconfianza de los académicos
hacia los representantes externos. Para los académicos las relaciones con el
entorno circulan por la distribución de las redes y los "sociedades
invisibles" dentro de la congregación científica, pues es la conducta la
que forma sinergias entre ellos y no el procedimiento burocrático de las IES publicas en México.
La
comunicación es otro medio notable en el cimiento de relaciones de confianza
entre el líder y otros figurantes. Esto es de específica notabilidad en las IES
debido a la integración de los grupos, caracterizada por especialistas en
diferentes ámbitos y disciplinas, diversos sistemas o subsistemas de la
organización universitaria en términos de Luhmann
(1964), con los cuales hay que dialogar y a los que hay que persuadir de
trabajar en equipo para lograr un objetivo común, a saber, la misión de la IES
publica en su conjunto.
Podemos
resumir los nuevos roles que los rectores deben tomar a la luz de la
profundización en los vínculos entre la IES publicas
en México y la sociedad como se puede observar en el siguiente cuadro.
Cuadro 1. Rol de
rectores a la luz de la profundización en los vínculos entre las IES y la
sociedad
Fuente: Badillo Vega, Rosalba, Buendía
Espinosa, Angélica, & Krücken,
Georg, 2015, p. 401
Los
diferentes cambios en los roles y funciones de los rectores de las
instituciones concerniente a la precisa relación con su entorno demanda nuevas
habilidades y destrezas que accedan que el liderazgo pueda pasar del discurso a
la acción. Es por esto que resulta pertinente preguntarse, ¿qué estilo de
liderazgo será el que mejor se adecue a los desafíos actuales que las IES
públicas mexicanas afrontan en la actualidad?
Una
perspectiva de valor
Los líderes
de las IES publicas no solo deben lidiar con el poder
disperso. Asimismo, afrontan el desafío de formar decisiones y estrategias
sostenibles en un contexto de
objetivos
múltiples o conflictivos. Frecuentemente trabajan con representantes
pertenecientes a diferentes esferas institucionales y que apoyan puntos de
vista, intereses y valores divergentes (Townley 2002;
Ferlie et al. 1996). Por lo tanto, un líder exitoso
tendrá que anexar una variedad de lógicas o racionalidades en las estrategias
organizacionales que serán legítimas siempre que el ordenamiento de múltiples
lógicas sea aceptable para los diversos interesados dentro y fuera de la
organización.
Quinn
(1988) propuso el marco de valores competitivos para explicar cómo los líderes
se ocupan de los requisitos divergentes que surgen de las demandas competitivas
de las partes interesadas. Quinn define ocho roles de
liderazgo a los que pueden recurrir los líderes estratégicos, según con quién
interactúen. Aquí, el liderazgo reside en la capacidad de exhibir
comportamientos contradictorios y opuestos. Siguiendo a Quinn,
otros investigadores han demostrado que los líderes que desempeñan múltiples
roles de liderazgo y es más probable que los usen son más efectivos (Denison, Hooijberg y Quinn 1995; Hooijberg 1996). Aunque esta llamada "perspectiva de
la complejidad del comportamiento" puede ser útil para comprender el
liderazgo en el sector público, no explica los procesos mediante los cuales un
líder mezcla o reconcilia marcos divergentes.
Un líder,
en términos convencionalistas, es cualquiera que trabaje para estimular un
compuesto de procesos que generen adaptación o compromiso entre valores que
compitan por la legitimidad. Desde una perspectiva convencionalista, una
estrategia organizacional podría definirse como una convención y, por
extensión, los procesos utilizados para expresar estrategias pueden ser una
ocasión para afirmar o reafirmar ciertos valores centrados. Así, un líder
efectivo demostrará su habilidad en competencias o comportamientos que se ven
como adecuados con respecto a diferentes mundos. Un líder exitoso debe ser
competente de hacer una lectura adecuada del orden institucional porque el
análisis de los valores prevalecientes es fundamental para reducir el potencial
de un conflicto abierto. Conectores organizacionales específicos (comités,
contratos internos, esquemas de incentivos, indicadores de desempeño) pueden
auxiliar a lograr un compromiso porque representan mecanismos institucionales
para mediar entre los diferentes valores mientras certifican su propio estatus.
Desde esta
perspectiva, un líder exitoso será alguien que sea capaz de navegar con
credibilidad entre diferentes ambientes y también alguien que sea capaz de
representar la imagen de ambientes con los que se identifican los miembros de
la organización. Cuando los valores en competencia de diferentes ambientes son
intensos, un enfoque de liderazgo puede involucrar co-líderes
(p. ej., los directores administrativos y artísticos de un museo; o los líderes
administrativos y clínicos de una organización de atención médica) que
individualmente representan contextos diferentes, pero pueden unir sus
diferencias a nivel personal dentro del mundo "doméstico" (Chi apello
1998).
El líder
estratégico, para el convencionalista, también puede ser concebido como un "crítico".
El papel del "crítico" es central en el argumento de Boltanski y Chiapello (1999) en
su análisis del capitalismo contemporáneo. De hecho, es solo cuestionando
explícitamente las lógicas dominantes o emergentes que los miembros de la
organización pueden asegurar un papel influyente en el proceso de formación de
la estrategia. En términos convencionalistas, el líder es alguien que, a través
de su asociación personal con mundos altamente valorados, puede abrirse y
renegociar convenciones establecidas que conducen a una mayor legitimidad
organizacional y personal.
Sin
críticos activos, el cambio organizacional tomará forma de acuerdo con arreglos
previos entre los diferentes contextos. El pensamiento crítico cuestiona los
supuestos normativos detrás de las estrategias o desarrollos actuales (qué
contextos se favorecen o se rechazan) y puede ayudar a fomentar el cambio.
Representación
de la práctica en las IES publicas mexicanas
Las IES publicas mexicanas no sólo están permeadas por un poder
difuso y objetivos divergentes. También tienen que lidiar con un complejo
sistema de reglas y procedimientos que requieren de las personas que trabajan
dentro de ellos -directivos y profesionales- una cantidad considerable de
conocimientos técnicos e informales. El cambio en estas organizaciones a menudo
tiene lugar a través de la forma en que las personas ejercen su poder
discrecional a medida que aplican las reglas y rutinas a diario (Feldman 2000). Asimismo, en la administración pública,
particularmente en los grandes sectores de servicios públicos de educación,
salud y servicios sociales, la calidad de los servicios prestados depende en
gran medida de las personas y de su conocimiento explícito y tácito. No es raro
observar un desajuste en estas organizaciones entre las decisiones tomadas
entre los altos directivos y las realidades de los profesionales operativos o
de la "burocracia de nivel de calle" (Coble-Vinzant
y Crothers 1998). Un líder exitoso en este tipo de
organización deberá cerrar esta grieta. Para hacerlo, los aspirantes a líderes
deben saber cómo esquivar las contradicciones entre sistemas de reglas
complejos, cómo operar entre múltiples focos de toma de decisiones y cómo
garantizar que la usanza disponible se involucre en las decisiones dentro de
estructuras que son respetuosos de las normas y procedimientos de
responsabilidad pública y profesional.
El
conocimiento tácito adquirido a través de la experiencia es crucial. Los
líderes deben ser "practicantes" capacitados dentro de la compleja
red de toma de decisiones del sector público. Recientemente, la teoría y la
investigación del liderazgo han comenzado a promover ideas sobre la
experimentación constante, el aprendizaje, el juicio plausible, la escucha
activa, etc. (Boal y Hooijberg,
2001). Más específicamente, dos enfoques del liderazgo estratégico han
desarrollado algunas ideas sobre la cuestión del conocimiento. Estos son los
llamados enfoques de complejidad cognitiva (Uaques
1989) y de inteligencia social (Zaccaro et al. 1991).
La
complejidad cognitiva se refiere a los procesos mentales de recuperación y
análisis de información. Los autores afirman que los individuos con complejidad
cognitiva buscan más información e interpretarla de una manera más compleja
(para revisiones, ver Stish 1997; Streufert
1997). Además del estilo cognitivo, algunos autores sugieren que el liderazgo
requiere habilidades interpersonales como la empatía, la motivación y la
comunicación. Según Boal y Hooijberg
(2001), las habilidades sociales se refieren a la capacidad de notar y hacer
distinciones entre individuos, de monitorear los sentimientos propios y de los
demás, de discriminar y de usar información apropiada sobre el entorno social
que se obtiene a través de experiencia. Sternberg et
al. (1995) encontraron que los líderes efectivos pueden asimilar rápidamente
información tácita (no articulada) y usar la emoción. El artículo se centra una
vez más en la mensurabilidad de las capacidades individuales en lugar de tratar
de capturar cualitativamente cómo los líderes estratégicos ponen en acción su
experiencia en los escenarios cotidianos.
Una
perspectiva de práctica social puede ser útil para resaltar la cuestión del
conocimiento en el liderazgo y superar estas dificultades.
Aprovechar
la perspectiva de la práctica social impacta la forma en que se define el
liderazgo. El liderazgo en la práctica significa observar cómo se constituye el
liderazgo, cómo se logra y cómo ocurre a lo largo del tiempo en las
organizaciones (Whittington 2003). Desde la
perspectiva de la práctica social, el liderazgo no es algo que uno hace por sí
mismo. Los efectos e impactos del liderazgo emergen con el tiempo a partir de
acciones e interacciones. Una perspectiva práctica del liderazgo estratégico
implica que el liderazgo se construye socialmente a través de la acción y las
conversaciones diarias (Hosking 1991). Tal
perspectiva enfatiza el carácter rutinario de la vida organizacional y trata de
entender cómo el liderazgo estratégico emerge de las rutinas y los discursos.
Por ejemplo, en una de las primeras aplicaciones de esta perspectiva, Knights y Willmott (1992)
proponen conceptualizar los procesos de liderazgo observando las prácticas de
los altos directivos.
Los líderes
efectivos de la perspectiva de la práctica social son personas hábiles que
ejercen su liderazgo movilizando el conocimiento en acción y siendo actores
sociales competentes. Movilizar el conocimiento con éxito implica ser capaz de
captar el panorama general que emana de los eventos locales. También tienen la
capacidad de utilizar de forma rutinaria herramientas y palabras apropiadas con
el objetivo de co-construir explicaciones
significativas del cambio y la crisis. La literatura práctica sugiere que, como
intérpretes sociales competentes, los líderes efectivos son personas que poseen
una gran comprensión de las características sociales de los actores internos y
externos con los que interactúan.
Despliega
experiencia profesional, habilidades políticas, conocimiento histórico,
emociones, etc. de manera apropiada y en el momento adecuado para influir en la
estrategia (Samra Fredericks
2003). Más concretamente, son capaces de adaptar la forma en que presentan y
transmiten sus objetivos en función de sus interlocutores y de realizar las
emociones adecuadas para atraer la atención de un empleado recalcitrante o de
un grupo de interés intransigente.
En suma, el
liderazgo, desde la perspectiva de la práctica social, se produce y reproduce
en rutinas diarias y micro conservaciones (Westley
1990). El liderazgo es, en cierto modo, una actividad mundana que requiere
experiencia, oportunidad, conciencia social y capacidad relacional. Al sugerir
la necesidad de hacer un seguimiento de las actividades, conocimientos y
habilidades que son más o menos explícita para el liderazgo, tal perspectiva puede
producir un conocimiento que se adapte mejor a las necesidades de los líderes
en las IES públicas.
Una
perspectiva multifacética sobre el liderazgo en las IES publicas
mexicanas
Principalmente
se argumenta que los enfoques cotidianos del liderazgo se han mantenido en gran
medida estáticos. Aunque incorporan una amplia serie de variables asociadas con
los comportamientos, contextos y resultados del liderazgo, rara vez sitúan
estos fenómenos de manera dinámica o se enfocan en las acciones específicas de los
líderes. Además, por lo general se ha puesto énfasis en individuos separados en
posiciones formales de liderazgo. Debido a la complicación y ambigüedad del
poder en el contexto de las IES públicas mexicanas, argumentamos que la
investigación sobre el liderazgo en las IES públicas mexicanas deben centrarse
en los procesos y las habilidades que pueden o no ocupar siempre en los líderes
formalmente designados. Es necesario poner mayor énfasis en la compleja
actividad emergente que se encuentra dispersa en todo el contexto político y
administrativo y sus efectos en el tiempo. Para ello, se propondrá una
perspectiva fundamentada en tres nuevos marcos teóricos desde las ciencias
sociales. Se han elegido los tres marcos fundamentales porque parecen
particularmente relevantes para contextos caracterizados por un poder difuso,
valores divergentes y sistemas complejos de reglas y rutinas: son la Teoría de
la red del actor (Callon 1986; Latour
1987), la Teoría convencionalista (Boltanski y Thevenot 1991) y teorías de la práctica social (Giddens 1984; de Certeau 1984).
Juntos, estos marcos invitan a investigadores y profesionales a prestar mayor
atención a cómo se sostiene el liderazgo estratégico a través de redes, cómo se
negocia entre personas con valores en competencia y cómo se constituye a través
de prácticas diarias.
4. CONSIDERACIONES FINALES
El tema del liderazgo efectivo en las IES públicas mexicanas,
sencillamente da lugar a una cuestión filosófica. Por un lado, los defensores
del modelo empresarial exhortan en que los líderes públicos no solo pueden,
sino que deben ser animados a injerir dinámicamente para transformar sus
organizaciones utilizando concepciones de liderazgo estratégico derivadas del
sector privado (un modelo transformacional). Por otro lado, los defensores de
la rectoría siguen preocupados por cuestiones de rendición de cuentas
democrática (permaneciendo más cerca de un modelo transaccional). Un retrato
realista del liderazgo en las IES públicas mexicanas
probablemente se encuentre entre estos dos extremos. En las IES públicas
mexicanas, los valores y las presiones normativas intervienen con un papel
crítico en la evaluación de la legalidad de las decisiones y acciones, y las
intensas presiones políticas y profesionales autónomas de los grupos colocan a
los líderes en una situación de negociaciones constantes. La formación de estos
diferentes conjuntos de presiones y obligaciones con las necesidades de mejorar
la prestación de servicios públicos implica que la práctica del liderazgo será
particularmente compleja.
5. LISTA DE
REFERENCIAS
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