pág. 9920
LA MERCADOTECNIA EN EL MODELO DE
NEGOCIOS DE LAS PYME EN MÉXICO
MARKETING IN THE BUSINESS MODEL OF SMES IN
MEXICO
José Sergio Ramírez-García
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración Unidad Laguna
Torreón, Coahuila, México
pág. 9921
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20304
La mercadotecnia en el modelo de negocios de las Pyme en México
José Sergio Ramírez-García1
joseramirezgarcia@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0008-8320-6851-15559
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración Unidad Laguna Torreón,
Coahuila, México
RESUMEN
Toda Empresa Pequeña o Mediana (Pyme), ha adquirido una serie de compromisos para con sus clientes,
accionistas y la sociedad en general y es por ello que entre más entiendan a sus clientes, más capaces
serán de satisfacer exitosamente sus necesidades y deseos, y por ende, tendrán mayor probabilidad de
efectuar más y mejores negocios que beneficiarán directamente a las empresas Pyme y a la sociedad en
general. La propuesta de esta Investigación es de tipo Exploratoria. La estrategia de abordaje es
cualitativa y cuantitativa para el mismo se utilizaron encuestas aplicadas a Empresarios y encargados
de negocios de la actividad Hotelera y Restaurantera de la localidad en estudio. El propósito principal
de esta investigación es identificar el grado de importancia que les toman los Empresarios al uso de la
Mercadotecnia en la Pyme y mediante las hipótesis que se plantean en la metodología utilizada, dar una
alternancia en su solución; Lo cual permitiría tener una visión más eficiente de los retos y oportunidades
que habrán de enfrentar las Empresas Pyme de la región para de esta manera poder alcanzar sus metas
sustentables de desarrollo. Hay un elemento importante pero generalmente poco manejado que es la
utilización de la Mercadotecnia en su Modelo de Negocios, el cual básicamente, nos indica de qué se
trata su negocio, en qué se diferencia de los competidores, cuál es su valor agregado y cómo va a generar
ingresos mediante sus ventajas competitivas identificadas, lo cual será abordado más ampliamente en
este estudio.
Palabras clave: mercadotecnia, modelo de negocios-pyme, actividad hotelera, restaurantera-torreón
1 Autor principal
Correspondencia: joseramirezgarcia@uadec.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20304
La mercadotecnia en el modelo de negocios de las Pyme en México
José Sergio Ramírez-García1
joseramirezgarcia@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0008-8320-6851-15559
Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración Unidad Laguna Torreón,
Coahuila, México
RESUMEN
Toda Empresa Pequeña o Mediana (Pyme), ha adquirido una serie de compromisos para con sus clientes,
accionistas y la sociedad en general y es por ello que entre más entiendan a sus clientes, más capaces
serán de satisfacer exitosamente sus necesidades y deseos, y por ende, tendrán mayor probabilidad de
efectuar más y mejores negocios que beneficiarán directamente a las empresas Pyme y a la sociedad en
general. La propuesta de esta Investigación es de tipo Exploratoria. La estrategia de abordaje es
cualitativa y cuantitativa para el mismo se utilizaron encuestas aplicadas a Empresarios y encargados
de negocios de la actividad Hotelera y Restaurantera de la localidad en estudio. El propósito principal
de esta investigación es identificar el grado de importancia que les toman los Empresarios al uso de la
Mercadotecnia en la Pyme y mediante las hipótesis que se plantean en la metodología utilizada, dar una
alternancia en su solución; Lo cual permitiría tener una visión más eficiente de los retos y oportunidades
que habrán de enfrentar las Empresas Pyme de la región para de esta manera poder alcanzar sus metas
sustentables de desarrollo. Hay un elemento importante pero generalmente poco manejado que es la
utilización de la Mercadotecnia en su Modelo de Negocios, el cual básicamente, nos indica de qué se
trata su negocio, en qué se diferencia de los competidores, cuál es su valor agregado y cómo va a generar
ingresos mediante sus ventajas competitivas identificadas, lo cual será abordado más ampliamente en
este estudio.
Palabras clave: mercadotecnia, modelo de negocios-pyme, actividad hotelera, restaurantera-torreón
1 Autor principal
Correspondencia: joseramirezgarcia@uadec.edu.mx
pág. 9922
Marketing in the business model of SMEs in Mexico
ABSTRACT
Every Small and Medium-Sized Enterprise (SME) has made a series of commitments to its customers,
shareholders, and society at large. Therefore, the more they understand their customers, the more capable
they will be of successfully meeting their needs and desires, and, consequently, the greater the likelihood
of conducting more and better business deals that will directly benefit SME enterprises and society at
large. This research proposal is exploratory. The approach used is qualitative and quantitative. Surveys
were conducted among entrepreneurs and business managers in the hotel and restaurant industry in the
study area. The main purpose of this research is to identify the degree of importance entrepreneurs place
on the use of marketing in SMEs and, through the hypotheses posed in the methodology used, to provide
alternative solutions. This would allow for a more efficient understanding of the challenges and
opportunities that SME enterprises in the region will face in order to achieve their sustainable
development goals. There is an important but generally under-represented element: the use of marketing
in your business model. This basically tells us what your business is about, how it differs from
competitors, what its added value is, and how it will generate revenue through its identified competitive
advantages. This will be addressed in more detail in this study.
Keywords: marketing, business model, SME, hotel and restaurant industry-Torreón
Artículo recibido 02 setiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 setiembre 2025
Marketing in the business model of SMEs in Mexico
ABSTRACT
Every Small and Medium-Sized Enterprise (SME) has made a series of commitments to its customers,
shareholders, and society at large. Therefore, the more they understand their customers, the more capable
they will be of successfully meeting their needs and desires, and, consequently, the greater the likelihood
of conducting more and better business deals that will directly benefit SME enterprises and society at
large. This research proposal is exploratory. The approach used is qualitative and quantitative. Surveys
were conducted among entrepreneurs and business managers in the hotel and restaurant industry in the
study area. The main purpose of this research is to identify the degree of importance entrepreneurs place
on the use of marketing in SMEs and, through the hypotheses posed in the methodology used, to provide
alternative solutions. This would allow for a more efficient understanding of the challenges and
opportunities that SME enterprises in the region will face in order to achieve their sustainable
development goals. There is an important but generally under-represented element: the use of marketing
in your business model. This basically tells us what your business is about, how it differs from
competitors, what its added value is, and how it will generate revenue through its identified competitive
advantages. This will be addressed in more detail in this study.
Keywords: marketing, business model, SME, hotel and restaurant industry-Torreón
Artículo recibido 02 setiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 setiembre 2025
pág. 9923
INTRODUCCIÓN
En la actualidad ser competitivos es vital para el éxito de cualquier empresa Pyme, al constituir una
referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los retos del entorno moderno. Ellas, para
mejorar su competitividad, tienen la necesidad de adecuar tanto sus estrategias como su estructura
organizativa y su forma de gestión al entorno dinámico de la economía actual, lo cual supone asumir una
voluntaria actitud de cambio. Es imprescindible el apoyo de las organizaciones e instituciones externas,
entre ellas la universidad como pilar importante en ese contexto. De esta forma se logra, que las Pyme
apliquen mejoras sustanciales en sus estrategias, conocimientos, habilidades y capacidades que les
permitan incrementar el éxito, a través de la transferencia de herramientas, que algunas empresas de
otras regiones - basadas en el uso intensivo del conocimiento y de la tecnología- han logrado implantar,
al migrar de los viejos modelos de administración hacia actuales modelos que enfatizan en la gestión del
conocimiento y la innovación como principales fuentes de la competitividad empresarial.
Debemos tomar en cuenta que en la mayoría de las Pyme del sector hotelero y restaurantero en la
localidad de Torreón, Coahuila; hay un elemento importante pero generalmente poco manejado que es
la utilización de la mercadotecnia en su Modelo de Negocios, el cual básicamente, nos indica de qué se
trata su negocio, en qué se diferencia de los competidores, cual es su valor agregado y cómo va a generar
ingresos mediante sus ventajas competitivas identificadas, lo cual será abordado más adelante.
Desarrollo
Uno de los temas involucrados y esenciales de la investigación es la mercadotecnia, que sencillamente,
es el sentido común (teórico-práctico) aplicado a las Pymes bajo ciertas técnicas e instrumentos ya
conocidos. La propia palabra inglesa "Marketing" asusta a las pequeñas y medianas empresas (Pyme),
que consideran tal instrumento propio de las grandes empresas y multinacionales lo cual contradice
cierto criterio ya que siendo bien aplicado a cualquier Pyme dará los mismos resultados o en su caso
hasta mejores que a una grande o multinacional. Según esta definición lo difícil para una pequeña y
mediana empresa en un mercado tan competitivo como el actual es vender con beneficios (Kotler, 2009,
2010) por lo cual y para contrarrestar esta dificultad hoy y cada vez más, muchas Pyme empiezan a
utilizar en su gestión comercial las diferentes técnicas que el marketing pone a su disposición (por
ejemplo: las 4P´s).
INTRODUCCIÓN
En la actualidad ser competitivos es vital para el éxito de cualquier empresa Pyme, al constituir una
referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los retos del entorno moderno. Ellas, para
mejorar su competitividad, tienen la necesidad de adecuar tanto sus estrategias como su estructura
organizativa y su forma de gestión al entorno dinámico de la economía actual, lo cual supone asumir una
voluntaria actitud de cambio. Es imprescindible el apoyo de las organizaciones e instituciones externas,
entre ellas la universidad como pilar importante en ese contexto. De esta forma se logra, que las Pyme
apliquen mejoras sustanciales en sus estrategias, conocimientos, habilidades y capacidades que les
permitan incrementar el éxito, a través de la transferencia de herramientas, que algunas empresas de
otras regiones - basadas en el uso intensivo del conocimiento y de la tecnología- han logrado implantar,
al migrar de los viejos modelos de administración hacia actuales modelos que enfatizan en la gestión del
conocimiento y la innovación como principales fuentes de la competitividad empresarial.
Debemos tomar en cuenta que en la mayoría de las Pyme del sector hotelero y restaurantero en la
localidad de Torreón, Coahuila; hay un elemento importante pero generalmente poco manejado que es
la utilización de la mercadotecnia en su Modelo de Negocios, el cual básicamente, nos indica de qué se
trata su negocio, en qué se diferencia de los competidores, cual es su valor agregado y cómo va a generar
ingresos mediante sus ventajas competitivas identificadas, lo cual será abordado más adelante.
Desarrollo
Uno de los temas involucrados y esenciales de la investigación es la mercadotecnia, que sencillamente,
es el sentido común (teórico-práctico) aplicado a las Pymes bajo ciertas técnicas e instrumentos ya
conocidos. La propia palabra inglesa "Marketing" asusta a las pequeñas y medianas empresas (Pyme),
que consideran tal instrumento propio de las grandes empresas y multinacionales lo cual contradice
cierto criterio ya que siendo bien aplicado a cualquier Pyme dará los mismos resultados o en su caso
hasta mejores que a una grande o multinacional. Según esta definición lo difícil para una pequeña y
mediana empresa en un mercado tan competitivo como el actual es vender con beneficios (Kotler, 2009,
2010) por lo cual y para contrarrestar esta dificultad hoy y cada vez más, muchas Pyme empiezan a
utilizar en su gestión comercial las diferentes técnicas que el marketing pone a su disposición (por
ejemplo: las 4P´s).
pág. 9924
El Sector Hotelero y Restaurantero en nuestro país crece de la mano de nuevos emprendimientos y
cadenas que se consolidan. Por lo cual es necesario resaltar que si usaran en un porcentaje más amplio la
mercadotecnia en el Modelo de Negocios que estas mismas utilizan actualmente podrían diferenciarse
sin perder el espíritu independiente y de esta forma atraer más clientes. En un sector en crecimiento en
el que conviven grandes cadenas internacionales con pequeños emprendimientos tradicionales, la
innovación y diferenciación se convierten en la forma de captar segmentos desatendidos y ofrecer
experiencias únicas. En nuestro país, alrededor de 17,000 pequeños establecimientos, con un promedio
de 30 camas, compiten con la oferta más tradicional de los hoteles.
En todos los casos, no se trata sólo de la oferta de un espacio para alojarse, descansar o comer rico, sino
de una experiencia completa que debe reflejarse en todos los aspectos de la propuesta: decoración,
equipamiento, servicios, espacios comunes, comidas y bebidas, artículos de tocador, souvenirs,
excursiones, etc. Es necesario acentuar que una oferta(uso de la mercadotecnia) bien pensada con un
buen modelo de negocios para un segmento en particular facilita la llegada de huéspedes o comensales,
la valoración del servicio y el “boca a boca” que asegure nuevos clientes y una amplia utilidad. De esta
forma, las Pyme ubicadas en Torreón, Coahuila pueden competir donde las grandes cadenas dejan
espacios desatendidos, sin perder rentabilidad ni el espíritu independiente del negocio.
También se hace mención que frente al cuestionamiento de las Pyme acerca de la teoría de la
competitividad de la gran empresa que considera el tamaño como una fuente principal de ventajas
competitivas(Fernández, 1993 y 1995; Ansón y Pina, 1995; Alvarez y García, 1996; Luck, 1996; De Saa,
1998; Fernández et al., 1998; Camisón, 2001),por lo cual, y posteriormente surge el marco de la teoría
de la Competitividad de la Pyme tratando de enfatizar ventajas de las empresas de diferente tamaño y
ligadas más directamente a la especificidad de la Pyme. Para contraponer los efectos negativos de la
Pyme frente a la gran empresa, éstas se deben cuestionar su posición estratégica; su supervivencia y su
éxito dependerá, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar
nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnológica, innovación, capital humano,
conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificación (Grant, 1996).
Ahora bien, para propiciar un cambio el empresario quiere conocer las repercusiones que esto conlleva
en la rentabilidad y estabilidad o solvencia de la empresa Pyme, cosa que no siempre se puede garantizar.
El Sector Hotelero y Restaurantero en nuestro país crece de la mano de nuevos emprendimientos y
cadenas que se consolidan. Por lo cual es necesario resaltar que si usaran en un porcentaje más amplio la
mercadotecnia en el Modelo de Negocios que estas mismas utilizan actualmente podrían diferenciarse
sin perder el espíritu independiente y de esta forma atraer más clientes. En un sector en crecimiento en
el que conviven grandes cadenas internacionales con pequeños emprendimientos tradicionales, la
innovación y diferenciación se convierten en la forma de captar segmentos desatendidos y ofrecer
experiencias únicas. En nuestro país, alrededor de 17,000 pequeños establecimientos, con un promedio
de 30 camas, compiten con la oferta más tradicional de los hoteles.
En todos los casos, no se trata sólo de la oferta de un espacio para alojarse, descansar o comer rico, sino
de una experiencia completa que debe reflejarse en todos los aspectos de la propuesta: decoración,
equipamiento, servicios, espacios comunes, comidas y bebidas, artículos de tocador, souvenirs,
excursiones, etc. Es necesario acentuar que una oferta(uso de la mercadotecnia) bien pensada con un
buen modelo de negocios para un segmento en particular facilita la llegada de huéspedes o comensales,
la valoración del servicio y el “boca a boca” que asegure nuevos clientes y una amplia utilidad. De esta
forma, las Pyme ubicadas en Torreón, Coahuila pueden competir donde las grandes cadenas dejan
espacios desatendidos, sin perder rentabilidad ni el espíritu independiente del negocio.
También se hace mención que frente al cuestionamiento de las Pyme acerca de la teoría de la
competitividad de la gran empresa que considera el tamaño como una fuente principal de ventajas
competitivas(Fernández, 1993 y 1995; Ansón y Pina, 1995; Alvarez y García, 1996; Luck, 1996; De Saa,
1998; Fernández et al., 1998; Camisón, 2001),por lo cual, y posteriormente surge el marco de la teoría
de la Competitividad de la Pyme tratando de enfatizar ventajas de las empresas de diferente tamaño y
ligadas más directamente a la especificidad de la Pyme. Para contraponer los efectos negativos de la
Pyme frente a la gran empresa, éstas se deben cuestionar su posición estratégica; su supervivencia y su
éxito dependerá, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar
nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnológica, innovación, capital humano,
conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificación (Grant, 1996).
Ahora bien, para propiciar un cambio el empresario quiere conocer las repercusiones que esto conlleva
en la rentabilidad y estabilidad o solvencia de la empresa Pyme, cosa que no siempre se puede garantizar.
pág. 9925
Siendo pues que la juventud y dinamismo de la estructura empresarial ponen de manifiesto una cultura
empresarial emprendedora que situándose evidentemente en un papel muy positivo, sin embargo,
solicita una especial atención de la Administración en general, ya que las empresas jóvenes se hayan
sometidas a mayor riesgo de fracaso, máxime si consideramos su relación con el factor tamaño, tal como
es el caso en la mayoría de las empresas Pyme.
Otra característica que hay que tomar en cuenta es la de carácter familiar, ya que no se puede calificar
como positivo o negativo por sí sólo. No obstante, suele ser habitual que en las empresas familiares
confluyan una serie de problemas específicos, tales como la incorporación de las generaciones siguientes
al fundador o los conflictos entre los miembros de la familia que sólo participan en la propiedad y
aquellos otros que también participan en la gestión. Esta característica que podemos analizar para
conocer mejor el perfil de las empresas Pyme de Coahuila y en específico de Torreón, es el carácter
familiar de la propiedad. Siendo por lo cual, que entendemos que una empresa es familiar si una familia
(o grupo familiar) controla más del 50% del capital de la empresa, siendo en nuestro estado que el tipo
de empresa ampliamente mayoritario es el familiar y que está representado con el 76.2% del total de las
empresas vigentes (INEGI-DENUE 2024). ). También, es importante mencionar que el segmento de
las Pymes en las actuales economías de numerosos países, incluyendo México, Australia, Canadá, Corea,
Chile, China, Estados Unidos, Filipinas, Indonesia, Japón, Malasia, Nueva Zelanda, Papúa Nueva
Guinea, Perú, Rusia, Singapur, Taiwán, Tailandia y Vietnam; representan más del 97 % de todos los
negocios en general y emplean a más de la mitad de la fuerza laboral (Economía, 2020).
Nos hace mención también, que las debilidades de carácter estructural que padecen las Pyme siguen
afectando a su supervivencia y mermando su competitividad. Esto lo constatamos también con lo que
comenta Mc Cartan-Quinn en el Small Business Economics (2003), en donde nos menciona que “la tasa de
fracaso de estas entidades (Pyme) se atribuye principalmente a las debilidades en la gestión financiera y en
sus nulos o pobres procesos mercadológicos, convirtiéndose esto en una regla más que en la excepción”.
Así, la globalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico y el desarrollo de nuevos
sistemas de información y comunicación, unidas al escaso hábito de gestión del conocimiento y del capital
humano, la dificultad para la captación de capitales ajenos, la menor cualificación de empresarios y
empleados, las dificultades de localización e infraestructura, y la complejidad para incorporar las
Siendo pues que la juventud y dinamismo de la estructura empresarial ponen de manifiesto una cultura
empresarial emprendedora que situándose evidentemente en un papel muy positivo, sin embargo,
solicita una especial atención de la Administración en general, ya que las empresas jóvenes se hayan
sometidas a mayor riesgo de fracaso, máxime si consideramos su relación con el factor tamaño, tal como
es el caso en la mayoría de las empresas Pyme.
Otra característica que hay que tomar en cuenta es la de carácter familiar, ya que no se puede calificar
como positivo o negativo por sí sólo. No obstante, suele ser habitual que en las empresas familiares
confluyan una serie de problemas específicos, tales como la incorporación de las generaciones siguientes
al fundador o los conflictos entre los miembros de la familia que sólo participan en la propiedad y
aquellos otros que también participan en la gestión. Esta característica que podemos analizar para
conocer mejor el perfil de las empresas Pyme de Coahuila y en específico de Torreón, es el carácter
familiar de la propiedad. Siendo por lo cual, que entendemos que una empresa es familiar si una familia
(o grupo familiar) controla más del 50% del capital de la empresa, siendo en nuestro estado que el tipo
de empresa ampliamente mayoritario es el familiar y que está representado con el 76.2% del total de las
empresas vigentes (INEGI-DENUE 2024). ). También, es importante mencionar que el segmento de
las Pymes en las actuales economías de numerosos países, incluyendo México, Australia, Canadá, Corea,
Chile, China, Estados Unidos, Filipinas, Indonesia, Japón, Malasia, Nueva Zelanda, Papúa Nueva
Guinea, Perú, Rusia, Singapur, Taiwán, Tailandia y Vietnam; representan más del 97 % de todos los
negocios en general y emplean a más de la mitad de la fuerza laboral (Economía, 2020).
Nos hace mención también, que las debilidades de carácter estructural que padecen las Pyme siguen
afectando a su supervivencia y mermando su competitividad. Esto lo constatamos también con lo que
comenta Mc Cartan-Quinn en el Small Business Economics (2003), en donde nos menciona que “la tasa de
fracaso de estas entidades (Pyme) se atribuye principalmente a las debilidades en la gestión financiera y en
sus nulos o pobres procesos mercadológicos, convirtiéndose esto en una regla más que en la excepción”.
Así, la globalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico y el desarrollo de nuevos
sistemas de información y comunicación, unidas al escaso hábito de gestión del conocimiento y del capital
humano, la dificultad para la captación de capitales ajenos, la menor cualificación de empresarios y
empleados, las dificultades de localización e infraestructura, y la complejidad para incorporar las
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innovaciones tecnológicas son, entre otros, aspectos que dificultan y limitan el desarrollo de la Pyme en la
actualidad (Lafuente y Yagüe, 1989; Tirado et al., 1995; Camisón 1997 y 2001).
El libro con el título de "La Identificación de Oportunidades Estratégicas para el Desarrollo de la Región
Lagunera", (Instituto Tecnológico de Monterrey en coordinación con FEMSA, fue lanzado en su primera
edición en 2009 por el propio Instituto y fue desarrollado por los economistas Ana Olga Rodríguez
Betancourt y Eduardo Emilio Theurel Félix, así como por el Grupo de Desarrollo Regional del
Tecnológico de Monterrey), Rodríguez, A., (2009), en el cual se muestra una radiografía de la actividad
económica de la Comarca Lagunera, evaluando su comportamiento con cifras de 1998 a 2008 y en
algunos casos como en el sector agropecuario a 2009. Además, con un respaldo estadístico permiten tener
una visión completa de la actividad económica de la Pyme de la Comarca Lagunera, tanto en población,
recursos naturales, ramas productivas, índices de competitividad y de infraestructura, entre otros. Sin
embargo, la propuesta destaca no sólo el pasado y presente de las ramas productivas de las Pyme que han
detonado el crecimiento económico de La Comarca Lagunera, sino señala cuáles son las megas
tendencias en el mundo, así como aquellos clusters que ofrecen un mayor potencial de crecimiento en la
Comarca y que requieren de infraestructura o de incentivos para detonarlos y posicionar a la región en el
mapa nacional o mundial. También, es relevante destacar en este rubro que, para alcanzar niveles
óptimos de productividad en las Empresas Pyme, los equipos de trabajo deben complementarse con
valores organizacionales adecuados y una gestión eficaz de los recursos para mejorar el desempeño, tal
como lo señalan Ramírez Méndez et al. (2022).
Molina (2011) menciona que la bibliografía especializada reconoce que si bien son muchos los trabajos
del éxito y fracaso de las Pyme sobre las variables externas; son escasos los que profundizan en la
identificación de los factores internos que requieren para ser competitivas, dadas las especificidades o
competencias distintivas que tienen (Jennings y Beaver, 1997; Rogoff et al, 2004). También es necesario
acentuar que NAFIN de México (Nacional Financiera 2009) caracteriza las causas del fracaso en:
Incompetencia o falta de experiencia de sus directivos, la “emoción” que se pierde luego que inicia la
empresa, la falta de controles adecuados, la falta de capital suficiente y la falta de una identificación
correcta del riesgo.
Es necesario hacer mención que la filosofía que se identifica en las empresas familiares operan en dos
innovaciones tecnológicas son, entre otros, aspectos que dificultan y limitan el desarrollo de la Pyme en la
actualidad (Lafuente y Yagüe, 1989; Tirado et al., 1995; Camisón 1997 y 2001).
El libro con el título de "La Identificación de Oportunidades Estratégicas para el Desarrollo de la Región
Lagunera", (Instituto Tecnológico de Monterrey en coordinación con FEMSA, fue lanzado en su primera
edición en 2009 por el propio Instituto y fue desarrollado por los economistas Ana Olga Rodríguez
Betancourt y Eduardo Emilio Theurel Félix, así como por el Grupo de Desarrollo Regional del
Tecnológico de Monterrey), Rodríguez, A., (2009), en el cual se muestra una radiografía de la actividad
económica de la Comarca Lagunera, evaluando su comportamiento con cifras de 1998 a 2008 y en
algunos casos como en el sector agropecuario a 2009. Además, con un respaldo estadístico permiten tener
una visión completa de la actividad económica de la Pyme de la Comarca Lagunera, tanto en población,
recursos naturales, ramas productivas, índices de competitividad y de infraestructura, entre otros. Sin
embargo, la propuesta destaca no sólo el pasado y presente de las ramas productivas de las Pyme que han
detonado el crecimiento económico de La Comarca Lagunera, sino señala cuáles son las megas
tendencias en el mundo, así como aquellos clusters que ofrecen un mayor potencial de crecimiento en la
Comarca y que requieren de infraestructura o de incentivos para detonarlos y posicionar a la región en el
mapa nacional o mundial. También, es relevante destacar en este rubro que, para alcanzar niveles
óptimos de productividad en las Empresas Pyme, los equipos de trabajo deben complementarse con
valores organizacionales adecuados y una gestión eficaz de los recursos para mejorar el desempeño, tal
como lo señalan Ramírez Méndez et al. (2022).
Molina (2011) menciona que la bibliografía especializada reconoce que si bien son muchos los trabajos
del éxito y fracaso de las Pyme sobre las variables externas; son escasos los que profundizan en la
identificación de los factores internos que requieren para ser competitivas, dadas las especificidades o
competencias distintivas que tienen (Jennings y Beaver, 1997; Rogoff et al, 2004). También es necesario
acentuar que NAFIN de México (Nacional Financiera 2009) caracteriza las causas del fracaso en:
Incompetencia o falta de experiencia de sus directivos, la “emoción” que se pierde luego que inicia la
empresa, la falta de controles adecuados, la falta de capital suficiente y la falta de una identificación
correcta del riesgo.
Es necesario hacer mención que la filosofía que se identifica en las empresas familiares operan en dos
pág. 9927
dimensiones (Chrisman, Chua y Parmodita, 2005): 1. Componentes de involucramiento.
En donde existe una fuerte participación de la familia en las decisiones, incluso la administración tiene
miembros de la familia en posiciones clave. En la mayoría de las Pyme que son empresas familiares que
cuentan con este tipo de componente. 2. Componente de esencia: El de la familia que se involucra sólo
en aspectos relevantes que dictan el comportamiento de la empresa y dan una distinción.
Desarrollar un protocolo familiar que permita poner en claro las condiciones bajo las cuales se va a
preparar al posible heredero y a quienes son elegibles para la sucesión es importante para la continuidad
de la empresa. (Salgado, Perrusquia y Ahumada, 2008) indican que: Es indudable, que la falta de un
adecuado seguimiento de un protocolo familiar y de políticas de mejores prácticas dentro de sus gobiernos
corporativos, cuando éstos existen, corresponde de modo principal a la falta de visión y cultura
empresarial, especialmente entre las más pequeñas empresas. Estos aspectos resaltan porque dejan ver
que las empresas familiares (Kelly, Athanassiou y Crittenden, 2000), sobre todo las Pyme, exponen las
posibilidades de supervivencia y de éxito a las decisiones de una sola persona; pero por otro lado, son
vulnerables ante la eventual ausencia del dueño o fundador de la empresa, dado que la falta de previsión
para crear un plan de sucesión limita la posibilidad de la Empresa Pyme a la vida misma de esa persona.
Al respecto de la centralización en la toma de decisiones y liderazgo, en un estudio realizado sobre 675
empresas en Estados Unidos, se observó que existe una fuerte dependencia en la figura del dueño-
director, aproximadamente un 75% de las empresas dependen de ellos (Feltham, T., Feltham, G. y
Barnett, 2005), el 65% de los casos el dueño- director es quien toma las decisiones importantes de la
empresa y en 62% de las empresas evaluadas no se tiene seleccionado un sucesor y no existe un plan de
sucesión. Al ser dirigidas por un miembro de la misma familia, estas empresas conservan la visión y
estilo de liderazgo sus fundadores (Kelly, Athanassiou y Crittenden, 2000). Una característica
importante es que fundamentan su formación en el seno familiar, dado que en su etapa inicial la idea de
establecer un negocio se soporta con el apoyo de la familia, de donde además surgen los primeros
empleados. Los estudios relacionados en este campo indican que las empresas familiares tienen las
siguientes características (Holland y Boulton, 2007): • El presidente o CEO de la empresa es el fundador
de la misma. • Los empleados son miembros de la familia del fundador. • Si así se resuelve, los
miembros de la familia pueden decidir sobre actividades que corresponden a accionistas.
dimensiones (Chrisman, Chua y Parmodita, 2005): 1. Componentes de involucramiento.
En donde existe una fuerte participación de la familia en las decisiones, incluso la administración tiene
miembros de la familia en posiciones clave. En la mayoría de las Pyme que son empresas familiares que
cuentan con este tipo de componente. 2. Componente de esencia: El de la familia que se involucra sólo
en aspectos relevantes que dictan el comportamiento de la empresa y dan una distinción.
Desarrollar un protocolo familiar que permita poner en claro las condiciones bajo las cuales se va a
preparar al posible heredero y a quienes son elegibles para la sucesión es importante para la continuidad
de la empresa. (Salgado, Perrusquia y Ahumada, 2008) indican que: Es indudable, que la falta de un
adecuado seguimiento de un protocolo familiar y de políticas de mejores prácticas dentro de sus gobiernos
corporativos, cuando éstos existen, corresponde de modo principal a la falta de visión y cultura
empresarial, especialmente entre las más pequeñas empresas. Estos aspectos resaltan porque dejan ver
que las empresas familiares (Kelly, Athanassiou y Crittenden, 2000), sobre todo las Pyme, exponen las
posibilidades de supervivencia y de éxito a las decisiones de una sola persona; pero por otro lado, son
vulnerables ante la eventual ausencia del dueño o fundador de la empresa, dado que la falta de previsión
para crear un plan de sucesión limita la posibilidad de la Empresa Pyme a la vida misma de esa persona.
Al respecto de la centralización en la toma de decisiones y liderazgo, en un estudio realizado sobre 675
empresas en Estados Unidos, se observó que existe una fuerte dependencia en la figura del dueño-
director, aproximadamente un 75% de las empresas dependen de ellos (Feltham, T., Feltham, G. y
Barnett, 2005), el 65% de los casos el dueño- director es quien toma las decisiones importantes de la
empresa y en 62% de las empresas evaluadas no se tiene seleccionado un sucesor y no existe un plan de
sucesión. Al ser dirigidas por un miembro de la misma familia, estas empresas conservan la visión y
estilo de liderazgo sus fundadores (Kelly, Athanassiou y Crittenden, 2000). Una característica
importante es que fundamentan su formación en el seno familiar, dado que en su etapa inicial la idea de
establecer un negocio se soporta con el apoyo de la familia, de donde además surgen los primeros
empleados. Los estudios relacionados en este campo indican que las empresas familiares tienen las
siguientes características (Holland y Boulton, 2007): • El presidente o CEO de la empresa es el fundador
de la misma. • Los empleados son miembros de la familia del fundador. • Si así se resuelve, los
miembros de la familia pueden decidir sobre actividades que corresponden a accionistas.
pág. 9928
A través de las investigaciones referidas en (Medina, 2011 y García Pérez de Lema, 2004, 2009), se
comprueba que las Pyme “no disponen de habilidades ni realizan esfuerzos en mercadotecnia” siendo este
el segundo elemento con más bajos resultados en estas investigaciones luego de “el esfuerzo en I + D”.
Existen otras aportaciones relacionadas con la forma de operar en las empresas Pyme (Carlock, 2001); el
tamaño de la familia, el tamaño de la empresa, el número de familias y la naturaleza del negocio son
elementos que determinan la filosofía del negocio.
METODOLOGÍA
El tipo de diseño de la propuesta de investigación es de tipo Exploratoria. La estrategia de abordaje es
cualitativa y cuantitativa para el mismo se utilizaron encuestas aplicadas a empresarios y encargados
de negocios de la actividad hotelera y restaurantera de la localidad de Torreón, Coahuila; utilizando
tabulaciones simples de frecuencias, agrupando las categorías representadas en gráficos. La técnica
estadística empleada para evaluar las hipótesis fue la utilización de la Prueba de Kruskal-Wallis y
Estadísticos de contraste, mediante el uso del Programa Estadístico SPSS V30. Se recopilaron los datos
investigados del padrón de INEGI-DENUE 2024 de las empresas oficialmente registradas hasta el cierre
del año pasado (2024) de la actividad económica denominada de Servicios de Alojamiento Temporal y
de Preparación de Alimentos y Bebidas con numeración general de identificación del padrón 72 y con
división de Servicios de alojamiento temporal (721) y Servicios de preparación de alimentos y bebidas
(722); se tomó la población (N) de estudio para la aplicación de esta encuesta que da un total de 3,574
unidades económicas correspondientes al municipio de Torreón, Coahuila y de las cuales se
seleccionaron en la misma zona para su muestra
(n) representativa la cantidad de 350 unidades económicas; De las cuales 97 corresponden unidades
económicas de Hotel y 253 corresponden a las unidades económicas del área de Restaurante. Para la
realización de esta encuesta se tomó en cuenta una estratificación al azar de las Empresas Pyme de
Torreón, Coahuila, según el manual del DENUE y según las zonas geográficas del INEGI, con el
propósito de darle una mayor confiabilidad. Las variables de control utilizadas fueron: tamaño, sector,
antigüedad, estrategia y tipo de control.
A través de las investigaciones referidas en (Medina, 2011 y García Pérez de Lema, 2004, 2009), se
comprueba que las Pyme “no disponen de habilidades ni realizan esfuerzos en mercadotecnia” siendo este
el segundo elemento con más bajos resultados en estas investigaciones luego de “el esfuerzo en I + D”.
Existen otras aportaciones relacionadas con la forma de operar en las empresas Pyme (Carlock, 2001); el
tamaño de la familia, el tamaño de la empresa, el número de familias y la naturaleza del negocio son
elementos que determinan la filosofía del negocio.
METODOLOGÍA
El tipo de diseño de la propuesta de investigación es de tipo Exploratoria. La estrategia de abordaje es
cualitativa y cuantitativa para el mismo se utilizaron encuestas aplicadas a empresarios y encargados
de negocios de la actividad hotelera y restaurantera de la localidad de Torreón, Coahuila; utilizando
tabulaciones simples de frecuencias, agrupando las categorías representadas en gráficos. La técnica
estadística empleada para evaluar las hipótesis fue la utilización de la Prueba de Kruskal-Wallis y
Estadísticos de contraste, mediante el uso del Programa Estadístico SPSS V30. Se recopilaron los datos
investigados del padrón de INEGI-DENUE 2024 de las empresas oficialmente registradas hasta el cierre
del año pasado (2024) de la actividad económica denominada de Servicios de Alojamiento Temporal y
de Preparación de Alimentos y Bebidas con numeración general de identificación del padrón 72 y con
división de Servicios de alojamiento temporal (721) y Servicios de preparación de alimentos y bebidas
(722); se tomó la población (N) de estudio para la aplicación de esta encuesta que da un total de 3,574
unidades económicas correspondientes al municipio de Torreón, Coahuila y de las cuales se
seleccionaron en la misma zona para su muestra
(n) representativa la cantidad de 350 unidades económicas; De las cuales 97 corresponden unidades
económicas de Hotel y 253 corresponden a las unidades económicas del área de Restaurante. Para la
realización de esta encuesta se tomó en cuenta una estratificación al azar de las Empresas Pyme de
Torreón, Coahuila, según el manual del DENUE y según las zonas geográficas del INEGI, con el
propósito de darle una mayor confiabilidad. Las variables de control utilizadas fueron: tamaño, sector,
antigüedad, estrategia y tipo de control.
pág. 9929
RESULTADOS
En este documento se presentan los resultados de un estudio que examina la manera en que los
empresarios, entienden la importancia de la participación de la mercadotecnia en su Modelo de
Negocios de su empresa Pyme, sobre todo en cuestiones vinculadas a la innovación, a las ventas, la
satisfacción, la facturación, las utilidades generadas, el tipo de cultura, la forma en que se planea, la
satisfacción de clientes y empleados. Los resultados de este estudio señalan que, en la localidad de
Torreón, Coahuila y en general en la Comarca Lagunera, se le da muy poca importancia a la inclusión de
las herramientas que conforman a la mercadotecnia en el Modelo de Negocios de la Pyme; tal como se
observa en cada uno de los tres problemas planteados (problema 1, problema 2 y problema 3) a
continuación:
Problema 1: ¿Habrá relación entre la Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios - que
de ahora en adelante se identificara con la palabra “Innovación” - con los resultados de la encuesta
Empresarial, considerando que estos se identifican con los elementos “Ventas”; “Satisfacción de
Clientes”; “Retención de Clientes”; “Facturación” y “Utilidades”?
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho. La Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios no está asociada con los
resultados empresariales
H1: La Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios si está asociada con los resultados
empresariales
RESULTADOS
En este documento se presentan los resultados de un estudio que examina la manera en que los
empresarios, entienden la importancia de la participación de la mercadotecnia en su Modelo de
Negocios de su empresa Pyme, sobre todo en cuestiones vinculadas a la innovación, a las ventas, la
satisfacción, la facturación, las utilidades generadas, el tipo de cultura, la forma en que se planea, la
satisfacción de clientes y empleados. Los resultados de este estudio señalan que, en la localidad de
Torreón, Coahuila y en general en la Comarca Lagunera, se le da muy poca importancia a la inclusión de
las herramientas que conforman a la mercadotecnia en el Modelo de Negocios de la Pyme; tal como se
observa en cada uno de los tres problemas planteados (problema 1, problema 2 y problema 3) a
continuación:
Problema 1: ¿Habrá relación entre la Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios - que
de ahora en adelante se identificara con la palabra “Innovación” - con los resultados de la encuesta
Empresarial, considerando que estos se identifican con los elementos “Ventas”; “Satisfacción de
Clientes”; “Retención de Clientes”; “Facturación” y “Utilidades”?
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho. La Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios no está asociada con los
resultados empresariales
H1: La Introducción de Nuevos y Mejorados Productos y Servicios si está asociada con los resultados
empresariales
pág. 9930
Tabla 1. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades.
Innovación E22 Ventas
E27
Satisfacción De
Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23 FacturaciónE24 Utilidades
Chi-cuadrado 3.130 3.630 2.667 5.789 3.130
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. (p) .077 (*) .057(*) .102 .016(**) .077(*)
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación p<0,1 (*)
p<0,05 (**) p<0.01 (***)
Resultado del Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención, Facturación y Utilidades
(tabla 1): Las variables Ventas, Satisfacción, Facturación y Utilidades sí están asociadas con la
Innovación pero no así la Retención de Clientes. Para precisar más estos resultados me di a la tarea de
ver cuál de los dos subsectores es el que lleva el mayor error en los siguientes resultados.
Tabla 2. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades. Sólo para sector Restaurantes.
Innovación E22 Ventas
E27 Satisfacción
De Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23 FacturaciónE24 Utilidades
Chi-cuadrado 2.125 3.900 3.400 7.970 2.125
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. .145 .048 (**) .065 (*) .005 (**) .145
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
Tabla 1. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades.
Innovación E22 Ventas
E27
Satisfacción De
Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23 FacturaciónE24 Utilidades
Chi-cuadrado 3.130 3.630 2.667 5.789 3.130
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. (p) .077 (*) .057(*) .102 .016(**) .077(*)
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación p<0,1 (*)
p<0,05 (**) p<0.01 (***)
Resultado del Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención, Facturación y Utilidades
(tabla 1): Las variables Ventas, Satisfacción, Facturación y Utilidades sí están asociadas con la
Innovación pero no así la Retención de Clientes. Para precisar más estos resultados me di a la tarea de
ver cuál de los dos subsectores es el que lleva el mayor error en los siguientes resultados.
Tabla 2. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades. Sólo para sector Restaurantes.
Innovación E22 Ventas
E27 Satisfacción
De Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23 FacturaciónE24 Utilidades
Chi-cuadrado 2.125 3.900 3.400 7.970 2.125
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. .145 .048 (**) .065 (*) .005 (**) .145
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
pág. 9931
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación
Resultados: En el sector Restaurantero se cumple la H1 (que hay asociación) en las variables
Satisfacción, Retención y Facturación y no así en Ventas y Utilidades.
Tabla 3. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades. Sólo para sector Hoteles
Innovación E22 Ventas
E27 Satisfacción
De Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23
Facturación
E24 Utilidades
Chi-cuadrado .000 .400 .400 .000 .000
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. 1.000 .527 .527 1.000 1.000
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación
Resultados: En este caso del Sector de Hoteles ninguna de las variables tiene asociación con la
Innovación
Dada la importancia que la “Cultura Empresarial” tiene para el funcionamiento de la Pyme; de aquí en
adelante se va a contrastar el elemento “Cultura” que predomina en la organización con otros elementos
importantes del funcionamiento de la empresa, vinculados a la mercadotecnia y a su Modelo de
Negocios. Para ello se presenta en la Tabla 4 la percepción que se identifican en 25 Empresarios Pyme
entrevistados que tienen acerca de la Cultura que predomina en su Organización.
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación
Resultados: En el sector Restaurantero se cumple la H1 (que hay asociación) en las variables
Satisfacción, Retención y Facturación y no así en Ventas y Utilidades.
Tabla 3. Estadísticos de contraste. Componente Innovación VS Ventas, Satisfacción, Retención,
Facturación y Utilidades. Sólo para sector Hoteles
Innovación E22 Ventas
E27 Satisfacción
De Clientes
E9
Retención De
Clientes
E23
Facturación
E24 Utilidades
Chi-cuadrado .000 .400 .400 .000 .000
gl 1 1 1 1 1
Sig. asintót. 1.000 .527 .527 1.000 1.000
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
a Prueba de Kruskal-Wallis
b Variable de agrupación: Innovación
Resultados: En este caso del Sector de Hoteles ninguna de las variables tiene asociación con la
Innovación
Dada la importancia que la “Cultura Empresarial” tiene para el funcionamiento de la Pyme; de aquí en
adelante se va a contrastar el elemento “Cultura” que predomina en la organización con otros elementos
importantes del funcionamiento de la empresa, vinculados a la mercadotecnia y a su Modelo de
Negocios. Para ello se presenta en la Tabla 4 la percepción que se identifican en 25 Empresarios Pyme
entrevistados que tienen acerca de la Cultura que predomina en su Organización.
pág. 9932
Tabla 4. Cultura que predomina según la actividad principal de la Empresa.
¿Qué tipo de Cultura predomina en su Organización?
Por orden y
control que
emana del
jefe del
negocio
Orientada por
el mercado
Participativa
basada en el
compromiso y
confianza con
sus
empleados
Orientada a
resultados
Recuento Recuento Recuento Recuento
Actividad
principal de la
Empresa
MOTEL
HOTEL
4 2 0 0
RESTAUR. 11 6 0 2
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de SPSS.
Respuestas de los Empresarios ante la pregunta de Referencia (Cultura).
Problema 2: ¿Habrá relación entre el tipo de Cultura que predomina en la Organización con los
diferentes períodos en que se hace la Planeación en la Empresa? Ver Tablas 5 y 6
Tabla 5. Planeación que realiza la Empresa
¿Cuenta su Empresa con una Planeación y/o Metas para lograrlas en el período
de?
Un año Dos a tres años Mayor a cinco años Se planea el trabajo
cada semana
Recuento Recuento Recuento Recuento
Hotel/Motel 7 0 0 2
Restaurante 17 2 1 5
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de SPSS.
Tabla 4. Cultura que predomina según la actividad principal de la Empresa.
¿Qué tipo de Cultura predomina en su Organización?
Por orden y
control que
emana del
jefe del
negocio
Orientada por
el mercado
Participativa
basada en el
compromiso y
confianza con
sus
empleados
Orientada a
resultados
Recuento Recuento Recuento Recuento
Actividad
principal de la
Empresa
MOTEL
HOTEL
4 2 0 0
RESTAUR. 11 6 0 2
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de SPSS.
Respuestas de los Empresarios ante la pregunta de Referencia (Cultura).
Problema 2: ¿Habrá relación entre el tipo de Cultura que predomina en la Organización con los
diferentes períodos en que se hace la Planeación en la Empresa? Ver Tablas 5 y 6
Tabla 5. Planeación que realiza la Empresa
¿Cuenta su Empresa con una Planeación y/o Metas para lograrlas en el período
de?
Un año Dos a tres años Mayor a cinco años Se planea el trabajo
cada semana
Recuento Recuento Recuento Recuento
Hotel/Motel 7 0 0 2
Restaurante 17 2 1 5
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de SPSS.
pág. 9933
Respuestas de los Empresarios ante la pregunta de Referencia (Cultura).
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho: No hay asociación entre el tipo de Cultura y la forma en que se planea H1: Hay asociación entre el
tipo de Cultura y la forma en que se planea
Tabla 6. Estadísticos de contraste. Componente Cultura que predomina vs Períodos en que se Planea.
¿Qué tipo de
cultura
predomina en su
organización?
Planea para
período de un año
Planea para
período de dos a tres
años
Planea para
período mayor a
cinco años
Planea el trabajo
cada semana
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Por orden y
control que
emana del
jefe del
negocio
Si 14 1
0,41
1 14
0,77
1 14
0.41
4 11
0,86
No 10 0 1 9 0 10 3 7
Si 8 0 0,49 0 8 0,32 0 8 0,49 3 5 0,48
Orientada
por el
mercado
No 16 1 2 15 1 16 4 13
Participativa
basada en el
compromiso
y confianza
con sus
empleados
Si 0 0
no
0 0
no
0 0
no
0 0
no
No 24 1 2 23 1 24 7 18
Orientada a
resultados
Si 3 0
0,712
1 2
0,091(*)
0 3
0,712
0 3
0,259
No 21 1 1 21 1 21 7 15
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
Resultados: No hay prácticamente asociación entre las variables seleccionadas. Como se denota en la
Tabla 6, sólo hay asociación entre una Cultura “Orientada a Resultados” con una “planeación para
períodos de dos a tres años” con una significación de p<0,10. Se destaca que el tipo de Cultura
Respuestas de los Empresarios ante la pregunta de Referencia (Cultura).
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho: No hay asociación entre el tipo de Cultura y la forma en que se planea H1: Hay asociación entre el
tipo de Cultura y la forma en que se planea
Tabla 6. Estadísticos de contraste. Componente Cultura que predomina vs Períodos en que se Planea.
¿Qué tipo de
cultura
predomina en su
organización?
Planea para
período de un año
Planea para
período de dos a tres
años
Planea para
período mayor a
cinco años
Planea el trabajo
cada semana
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Si No
Sig. por
prueba de
Kruskal-
Wallis.
Por orden y
control que
emana del
jefe del
negocio
Si 14 1
0,41
1 14
0,77
1 14
0.41
4 11
0,86
No 10 0 1 9 0 10 3 7
Si 8 0 0,49 0 8 0,32 0 8 0,49 3 5 0,48
Orientada
por el
mercado
No 16 1 2 15 1 16 4 13
Participativa
basada en el
compromiso
y confianza
con sus
empleados
Si 0 0
no
0 0
no
0 0
no
0 0
no
No 24 1 2 23 1 24 7 18
Orientada a
resultados
Si 3 0
0,712
1 2
0,091(*)
0 3
0,712
0 3
0,259
No 21 1 1 21 1 21 7 15
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
Resultados: No hay prácticamente asociación entre las variables seleccionadas. Como se denota en la
Tabla 6, sólo hay asociación entre una Cultura “Orientada a Resultados” con una “planeación para
períodos de dos a tres años” con una significación de p<0,10. Se destaca que el tipo de Cultura
pág. 9934
“Participativa basada en el compromiso y confianza con sus Empleados” no tiene ningún impacto
positivo tal como se observa en la fila 7 de la Tabla 6.
Problema 3: ¿Habrá relación entre el tipo de Cultura que predomina en la Organización con la
Satisfacción de Clientes y Empleados? Ver Tabla 7
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho: No hay asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de Clientes y Empleados H1: Hay
asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de Clientes y Empleados.
Tabla 7. Estadísticos de contraste. Componente Cultura que predomina vs Satisfacción de Clientes y
Empleados.
Satisfacción Clientes Satisfacción Empleados
¿Qué tipo de cultura predomina en
su organización?
Medio Alto
Significación
por prueba de
Kruskal-
Wallis.
Medio Alto
Significación
por prueba de
Kruskal-
Wallis.
Por orden y control que emana
del jefe del negocio
Si 7 8
0,059 (*)
9 6
1,0No 1 9 6 4
Orientada por el mercado Si 0 8 0,021 (**) 6 2 0,303
No 8 9 9 8
Participativa basada en el
compromiso y confianza con
sus empleados
Si 0 0
no
0 0
noNo 8 17 15 10
Orientada a resultados
Si 1 2
0.959
1 2
0.325No 7 15 14 8
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
p<0,1 (*) p<0,05 (**) p<0.01 (***)
Resultados: No hay ninguna asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de los Empleados. Pero
sí hay asociación entre los tipos de Cultura “Por orden y control que emana del jefe del negocio” y
“Participativa basada en el compromiso y confianza con sus Empleados” no tiene ningún impacto
positivo tal como se observa en la fila 7 de la Tabla 6.
Problema 3: ¿Habrá relación entre el tipo de Cultura que predomina en la Organización con la
Satisfacción de Clientes y Empleados? Ver Tabla 7
Para ello nos planteamos las Hipótesis:
Ho: No hay asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de Clientes y Empleados H1: Hay
asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de Clientes y Empleados.
Tabla 7. Estadísticos de contraste. Componente Cultura que predomina vs Satisfacción de Clientes y
Empleados.
Satisfacción Clientes Satisfacción Empleados
¿Qué tipo de cultura predomina en
su organización?
Medio Alto
Significación
por prueba de
Kruskal-
Wallis.
Medio Alto
Significación
por prueba de
Kruskal-
Wallis.
Por orden y control que emana
del jefe del negocio
Si 7 8
0,059 (*)
9 6
1,0No 1 9 6 4
Orientada por el mercado Si 0 8 0,021 (**) 6 2 0,303
No 8 9 9 8
Participativa basada en el
compromiso y confianza con
sus empleados
Si 0 0
no
0 0
noNo 8 17 15 10
Orientada a resultados
Si 1 2
0.959
1 2
0.325No 7 15 14 8
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Estadísticos de contraste.
p<0,1 (*) p<0,05 (**) p<0.01 (***)
Resultados: No hay ninguna asociación entre el tipo de Cultura y la Satisfacción de los Empleados. Pero
sí hay asociación entre los tipos de Cultura “Por orden y control que emana del jefe del negocio” y
pág. 9935
“Orientada por el Mercado” con la Satisfacción de los Clientes. Se reitera que el tipo de cultura
“Participativa basada en el Compromiso y Confianza con sus Empleados” no tiene ningún impacto
positivo tal como se observa en la fila 7 de la Tabla 7.
CONCLUSIONES
El nivel de significancia evidenció que los resultados generados en la encuesta aplicada bajo la técnica
estadística empleada en este estudio de las Pyme, se encuentran condicionados por la cultura, el tamaño,
la antigüedad y su actividad, lo cual confirma la importancia de continuar los estudios sobre las Pyme en
el sector hotelero y restaurantero. Ya que hoy en día, las empresas Pyme están sometidas a innumerables
influencias o factores tanto externos como internos. Y todas estas influencias obligan a las Pyme
Laguneras a estar muy atentas de los cambios que ocurren actualmente en el mercado. Siendo por lo
cual que todo esfuerzo Empresarial Comercial o de mercadotecnia, y encaminados al desarrollo regional
debe contar con una visión a mediano y largo plazo y es por esto la importancia del análisis de la
mercadotecnia por medio de las principales mega tendencias tecnológicas, demográficas, culturales,
legales y sociales del contexto actual y visto dentro de su Modelo de Negocios; Lo cual permitiría tener
una visión más eficiente de los retos y oportunidades que habrán de enfrentar las empresas Pyme de la
región para de esta manera poder alcanzar sus metas sustentables de desarrollo en cualquiera que sea su
etapa de vida.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Camisón C., (2001) Estructuras Organizativas, Estrategias Competitivas y Ventajas Estratégicas De Las
PYME Mercados Globalizados. Consultado febrero
2008.
http://www.mityc.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaI
ndustrial/375/89.pdf
Carlock, R. S. (2001). Strategic Planning for the Family Business. Nueva York: Parallel Planning to
Unify.
Chrisman, Chua y Parmodita, (2005). Management succession in small and growing businesses.
Boston: Division of Research, Harvard Business School.
Economía, S. d. (24 de febrero de 2020). reporte T MEC. Obtenido
“Orientada por el Mercado” con la Satisfacción de los Clientes. Se reitera que el tipo de cultura
“Participativa basada en el Compromiso y Confianza con sus Empleados” no tiene ningún impacto
positivo tal como se observa en la fila 7 de la Tabla 7.
CONCLUSIONES
El nivel de significancia evidenció que los resultados generados en la encuesta aplicada bajo la técnica
estadística empleada en este estudio de las Pyme, se encuentran condicionados por la cultura, el tamaño,
la antigüedad y su actividad, lo cual confirma la importancia de continuar los estudios sobre las Pyme en
el sector hotelero y restaurantero. Ya que hoy en día, las empresas Pyme están sometidas a innumerables
influencias o factores tanto externos como internos. Y todas estas influencias obligan a las Pyme
Laguneras a estar muy atentas de los cambios que ocurren actualmente en el mercado. Siendo por lo
cual que todo esfuerzo Empresarial Comercial o de mercadotecnia, y encaminados al desarrollo regional
debe contar con una visión a mediano y largo plazo y es por esto la importancia del análisis de la
mercadotecnia por medio de las principales mega tendencias tecnológicas, demográficas, culturales,
legales y sociales del contexto actual y visto dentro de su Modelo de Negocios; Lo cual permitiría tener
una visión más eficiente de los retos y oportunidades que habrán de enfrentar las empresas Pyme de la
región para de esta manera poder alcanzar sus metas sustentables de desarrollo en cualquiera que sea su
etapa de vida.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Camisón C., (2001) Estructuras Organizativas, Estrategias Competitivas y Ventajas Estratégicas De Las
PYME Mercados Globalizados. Consultado febrero
2008.
http://www.mityc.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaI
ndustrial/375/89.pdf
Carlock, R. S. (2001). Strategic Planning for the Family Business. Nueva York: Parallel Planning to
Unify.
Chrisman, Chua y Parmodita, (2005). Management succession in small and growing businesses.
Boston: Division of Research, Harvard Business School.
Economía, S. d. (24 de febrero de 2020). reporte T MEC. Obtenido
pág. 9936
de
https://www.gob.mx:chromeextension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://mipymes.eco
no mia.gob.mx/wp-content/uploads/2020/06/Reporte-TMEC_n34-esp_20200224_.pdf
Feltham, T., Feltham, G. y Barnett. (2005). Financial management techniques in family businesses.
Family
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