de
la identidad acad�mica de los docentes: Un estudio de caso
en
una universidad de Honduras
Emilio Gabriel Esbeih Castellanos
Dani
Oved Ochoa Cervantez
German
Moncada Godoy
Universidad
Nacional de Ciencias Forestales
Siguatepeque,
Honduras�
RESUMEN
La
presente investigaci�n es un estudio de casos de corte cualitativo que se llev�
a cabo en la Universidad Nacional de Ciencias Forestales de Honduras y tuvo
como objetivo analizar las implicaciones que tiene el nuevo gerencialismo en la
identidad acad�mica de los docentes. En el estudio participaron 30 docentes, 15
de ellos realizan labores de docencia y tienen cargo administrativo y 15 se
dedican exclusivamente a la docencia. Utilizando una entrevista
semiestructurada se profundiz� en los constructos de identidad y gerencialismo
acad�micos. En los resultados se identific� la categor�a de identidad
acad�mica, compuesta por la noci�n de acad�micos como investigadores y como
docentes, asimismo, se identific� un cisma de las identidades acad�micas, las
identidades de acad�micos gestionados, gerentes acad�micos y docentes
multifuncionales se presentaron en la investigaci�n. A nivel del gerencialismo
se evidenciaron la presencia de indicadores de desempe�o, demandas del mercado,
estructura organizacional y un enfoque de eficiencia. Se concluye que el
gerencialismo acad�mico estimula a los docentes a priorizar aquellas
actividades por las cuales ser�n evaluados, lo cual influye en su desempe�o
docente, la producci�n cient�fica y reconfigura su identidad. Si bien todos los
docentes perciben elementos del gerencialismo, se encontr� que tiene
implicaciones particularmente relevantes para los docentes que cumplen una
funci�n administrativa y dej� en evidencia la presencia de una reconceptualizaci�n
de las funciones tradicionales de la universidad.
Palabras clave: gerencialismo acad�mico, identidad acad�mica, docentes universitarios.
Academic
managerialism and its implications in the construction
of
the academic identity of teachers: A case study
at
a university in Honduras
ABSTRACT
This research is a qualitative case study that was
carried out at the National University of Forest Sciences of Honduras and aimed
to analyze the implications of the new managerialism in the academic identity
of teachers. 30 teachers participated in the study, 15 of them carry out
teaching tasks and have an administrative position and 15 who are exclusively
dedicated to teaching. Using an in-depth semi-structured interview, the
constructs of academic identity and managerialism were deepened. In the
results, the category of academic identity was identified, composed of the
notion of academics as researchers and academics as teachers, as well as the
schism of academic identities with identities of managed academics, academic
managers and multifunctional teachers; At the level of managerialism, the
various indicators of this were evidenced. It is concluded that academic
managerialism pushes teachers to prioritize those activities for which they
will be evaluated, which influences their teaching performance and scientific
production. Although all teachers perceive the introduction of managerialism,
it has particularly relevant implications for teachers who perform an
administrative function. There is a reconceptualization of the traditional
functions of the university.
Keywords: academic managerialism; academic identity;
university teachers.
Art�culo recibido:�
03 marzo 2022
Aceptado para publicaci�n: 20 marzo 2022
Correspondencia: e.esbeih@unacifor,edu,hn
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
INTRODUCCI�N
�La identidad acad�mica de los docentes en las
universidades evoluciona continuamente debido a exigencias institucionales y
sociales que est�n conduciendo a un replanteamiento de la identidad acad�mica
desde la visi�n tradicional del acad�mico como investigador o educador, a una
identidad que es fluida y evoluciona a medida que surgen nuevos roles,
disciplinas y formas de trabajo. Existen m�ltiples motivos por los cuales estas
identidades est�n emergiendo, entre otros, debido al impacto del nuevo
gerencialismo en las formas de trabajar, el impacto de la globalizaci�n, el
paso a la universalidad estudiantil y la difuminaci�n de roles dentro del
sector universitario (Clarke, et al. 2014).
Henkel,
(2005) plantea que, durante las �ltimas tres d�cadas, se ha comenzado a
explorar el concepto de identidad acad�mica. Sin embargo, es subestimado,
especialmente a la luz de la tendencia hacia un nuevo gerencialismo en la
academia. De acuerdo con Deem (1998), este nuevo gerencialismo acad�mico se
centra en el uso de resultados de desempe�o, medidas de eficiencia, centros de
costos internos y un enfoque en la competencia externa.
En
este orden de ideas, existen fuertes presiones sobre las comunidades e
instituciones acad�micas no solo para cambiar sus culturas y estructuras para
permitirles administrar el nuevo entorno pol�tico, sino tambi�n para revisar
sus supuestos sobre los roles, las relaciones y los l�mites en ese entorno, esta
nueva configuraci�n de la identidad de los docentes universitarios puede
generar tensiones, espacios en disputa y puede resultar en un conflicto de identidad,
especialmente para los acad�micos que inician su carrera. Sin embargo, la
naturaleza fluida de la identidad acad�mica refleja la realidad de la vida
acad�mica y hasta qu� punto el trabajo acad�mico refleja el cambio constante en
la sociedad (Clark, 1987; Clarke et al. 2014).
Bajo
estos planteamientos, esta investigaci�n busca, em primer lugar, estudiar la
inserci�n del gerencialismo acad�mico y su relaci�n con la identidad acad�mica
de los docentes de la UNACIFOR, segundo, las caracter�sticas del gerencialismo
que perciben en la instituci�n y en tercer lugar, busca comparar estos
constructos entre los docentes que poseen cargos administrativos y los docentes
que no cuentan con dichos cargos.�
Espec�ficamente se cuestiona: �Qu� implicancias tiene el gerencialismo
acad�mico sobre la identidad acad�mica de los docentes?� �
M�TODOS Y MATERIALES
Tabla 1. Resumen de la muestra
utilizada
|
Caracter�sticas |
Agrupaci�n |
Frecuencia |
|
G�nero |
Masculino |
21 |
|
Femenino |
9 |
|
|
Tipo de contrato |
Docente
permanente |
15 |
|
Docente
Temporal |
15 |
|
|
Experiencia |
En otras
empresas |
17 |
|
Solo en la
universidad |
13 |
|
|
Nivel acad�mico |
Licenciatura
(Ingenier�a) |
9 |
|
Maestr�a |
19 |
|
|
Doctorado |
2 |
|
|
Posee cargo administrativo |
Si |
15 |
|
No |
15 |
Nota: Elaboraci�n propia
La recolecci�n
de los datos se realiz� a trav�s de entrevistas semiestructuradas las cuales contaron
con una gu�a flexible que permitieron repreguntas. La gu�a fue construida a
partir de categor�as de an�lisis extra�das desde la teor�a a partir de una matriz
de categorizaci�n se generaron las preguntas en consonancia con las categor�as
y las subcategor�as. De este modo, las categor�as principales fueron la
identidad acad�mica y el gerencialismo. La primera de estas categor�as fue
abordada por una pregunta abierta que busc� explorar los significados que
construyen los entrevistados sobre el ser un acad�mico. El gerencialismo se explor�
a partir de la modificaci�n de las funciones de los docentes, la inserci�n del
gerencialismo en la universidad. Las entrevistas fueron grabadas en formato de
audio y posteriormente transcritas a formato de texto para la aplicaci�n de la
t�cnica del an�lisis de contenido, se emple� el software Atlas.ti 8 para
desarrollar el an�lisis hermen�utico de la informaci�n.
DISCUSI�N TE�RICA
Gerencialismo acad�mico �
Se
definie como la imposici�n de t�cnicas administrativas tradicionalmente
asociadas con negocios y empresas con fines de lucro en instituciones de
car�cter p�blico (Deem, 1998). La autora se�ala que entre las t�cnicas administrativas
se encuentran el uso de centros de costo internos, la incitaci�n a la
competitividad interna y externa, la mercantilizaci�n de los servicios p�blicos
y el monitoreo de la eficiencia y efectividad mediante el uso de medidas del
desempe�o individual. As�, pretende cambiar los reg�menes y las culturas de las
instituciones, y los valores de los trabajadores para que se asemejen m�s a
aquellos del sector privado (Deem, 1998).
A
estas caracter�sticas, Lynch (2014) agrega los cambios en el lenguaje
organizacional, de ciudadanos, a clientes; la promoci�n de la autoevaluaci�n
basadas en los indicadores de desempe�o externos; y la introducci�n de
contratos de empleo m�s casuales, con el fin de reducir costos y ejercer m�s
control sobre los trabajadores.
Gerencialismo en las instituciones de educaci�n superior
Seg�n
Deem (1998), hasta finales del siglo pasado, la idea de que los institutos de
educaci�n superior necesitan ser gestionados era inconcebible. Sin embargo, con
el crecimiento del sector universitario, se ha insertado tambi�n el
requerimiento de justificar el uso de financiamiento p�blico y demostrar el
valor monetario de las universidades. As�, se les ha empezado a exigir mejorar
los est�ndares de educaci�n y de investigaci�n, a la vez mejorar sus niveles de
eficiencia; disminuir la cantidad de recursos por alumno, menor inversi�n en
instrumentos y equipos, y menos recursos para labores de investigaci�n.
De
acuerdo con Withchurch y Gordon (2010) el gerencialismo acad�mico que se ha
introducido en las universidades e instituciones de educaci�n superior tiene
las siguientes implicaciones:
�
Una �tica de
�empresa�, forzando a las instituciones al desarrollo e implementaci�n de
actividades que tengan como objetivo principal la producci�n de ingresos.
�
Pol�ticas
gubernamentales que enfocan el rol de las instituciones de educaci�n superior
hacia uno que sirva a llenar las necesidades socioecon�micas de las naciones,
requiriendo que se orienten a las pol�ticas de mercado
�
Se promueve la
competencia (y la conducta competitiva) por los recursos dentro de la
instituci�n
�
Mayor control y
regulaciones de las actividades de los acad�micos por aquellos que tienen
funciones de tipo administrativo (quienes pueden ser profesionales de
administraci�n o gerentes acad�micos), con exigencia de cumplir con requisitos
gubernamentales.
�
Una transferencia de
poder (autoridad) percibida, desde los acad�micos hacia los gerentes, con una
p�rdida de estatus profesional por parte de los acad�micos
�
La separaci�n y
polarizaci�n de las actividades acad�micas y las actividades
gerenciales/administrativas.
Identidad acad�mica
La
identidad es una construcci�n din�mica que emerge de un contexto personal,
�tnico y nacional, pero tambi�n se construye socialmente con el tiempo (Billot,
2010). Henkel (2000) considera que esta construcci�n est� en un continuo cambio
que vincula el pasado con el presente y el futuro. La identidad propia tiene
conexiones con lo conocido y lo valorado, est� influenciada y modificada por lo
imprevisto y disruptivo, y se transforma por presiones sociales externas tanto
a nivel micro como macro. Por lo tanto, cada componente de la identidad del
individuo, mientras est� conectado con el pasado y contribuye a la del futuro,
bien puede surgir de lo imaginado y proyectado, as� como de lo real (Billot,
2010).
Para
Henkel (2005) la academia es una ocupaci�n con normas, estructuras y estatus
h�bridos, inconsistentes y culturalmente espec�ficos. A pesar de las
diferencias culturales, ha proporcionado a sus miembros identidades dominantes
y legitimadoras en una diversidad de sociedades. El individuo desarrolla su
sentido de "yo acad�mico" a trav�s de su imaginaci�n de lo que
comprende "lo acad�mico", sus experiencias pasadas y su comprensi�n
de las circunstancias actuales. Sin embargo, la identidad personal no es
est�tica ni espec�fica del tiempo (Henkel, 2000).
La
autora (2000) se�ala que los individuos se convierten en acad�micos por medio
de la inducci�n a una disciplina, comunidades de estudiosos que desarrollan y
aplican reglas epistemol�gicas de investigaci�n; y reglas de evaluaci�n tales
como la l�gica, el uso de evidencia, rigor y creatividad conceptual y te�rica;
y la b�squeda desinteresada de la verdad. As�, constituyen un sistema altamente
especializado y relativamente peque�o, que depende de la autorregulaci�n y la
libertad frente a presiones externas, particularmente, de los Estados.
El
origen de la identidad acad�mica ser�a, entonces, la disciplina, entendida como
una comunidad epist�mica autorregulada a partir de la cual los acad�micos
desarrollan valores acad�micos y un sentido de valor y significado. La
influencia dominante de la disciplina es reforzada por la instituci�n educativa
(Henkel, 2000). Entre los valores acad�micos se encontrar�an la libertad acad�mica,
la integridad, el rigor, la originalidad y la capacidad cr�tica (Henkel, 2005).
Asimismo,
existe una interrelaci�n entre la identidad, la reputaci�n y la investigaci�n.
Los acad�micos adquieren una identidad p�blica a trav�s de un sistema de
revisi�n por pares que genera reputaci�n y, en consecuencia, refuerza la
identidad (Henkel, 2000). Esta identidad p�blica les otorga a los acad�micos un
sentido de autoestima y de identidad profesional y la identidad individual y la
reputaci�n p�blica se encuentran vinculadas por medio de la actividad
investigativa.
Sobre
la identidad acad�mica en la educaci�n superior est�n limitadas con una escasez
relativa de investigaci�n en esta �rea (Clarke et al. 2014). Las definiciones
que existen tienden a explorar conceptos relacionados con la identidad
profesional en general en lugar de explorar la identidad acad�mica en la
educaci�n superior. Definir la identidad del docente no es un esfuerzo simple y
hay una serie de enfoques en la literatura que se basan en una variedad de
disciplinas y tradiciones de investigaci�n. Las construcciones de identidad se
han explorado desde una variedad de perspectivas, incluidas la psicolog�a, la
psicolog�a social, la sociolog�a y la filosof�a y, en consecuencia, como se�ala
Gee (2000), han adquirido muchos significados.
La
identidad propia tiene fuertes conexiones con lo conocido y lo valorado, est�
influenciada y modificada por lo imprevisto y disruptivo, y se transforma por
presiones sociales externas tanto a nivel micro como macro. Por lo tanto, cada
componente de la identidad del individuo, mientras est� conectado con el pasado
y contribuye a la del futuro, bien puede surgir de lo imaginado y proyectado,
as� como de lo real.
La
identidad se puede interpretar de varias maneras y se utiliza una terminolog�a
diferente para articular su significado. Nuestra identidad o "sentido de
uno mismo" no se atribuye tanto, sino que representa un esfuerzo continuo
para dar sentido a qui�nes somos, cuando estamos ubicados en experiencias pasadas,
presentes y futuras (Geijsel y Meijers, 2005).
El
concepto identidad acad�mica se muestra en la�
literatura com�nmente referido al trabajo de investigaci�n y
posicionamiento (Aitchison, et al., 2012; Guerin, 2013), as� mismo, el termino
se suele definir como �identidad del investigador o �identidad disciplinaria,
por otro lado, se evidencian su an�lisis en contextos similares para referirse
a c�mo los investigadores se posicionan dentro de sus campos particulares y
exhiben las habilidades y el pensamiento que generalmente se atribuyen a los
investigadores independientes y acad�micos establecidos (Aitchison, et al.,
2012; Wegener, Meier e Ingerslev, 2016).
Para
Winter (2009, p. 122), la identidad acad�mica se refiere a "la medida en
que un individuo se define principalmente en t�rminos de la organizaci�n ... o
como miembro de una profesi�n". En este contexto, el proceso de formaci�n
de identidad se ve como "encontrar una voz propia" (Potgieter y Smit
2008), o "encontrar el propio ser acad�mico" (Dison, 2004, p. 83), lo
que indica un posicionamiento del ser en el espacio acad�mico, estas met�foras
indican la idea del desarrollo de la identidad como un proyecto individual
dentro de una comunidad.
Para
los acad�micos, la identidad est� ligada a valores porque, como argumenta
Taylor (1989), la identidad se forja dentro de un marco moral porque, al llegar
a saber qui�n es usted, surgir�n preguntas sobre lo que es bueno o malo y lo
que tiene importancia para ti. Por lo tanto, la identidad est� ligada a lo que
est� comprometido, lo que valora y por lo que se esfuerza.
Churchman
(2006) se�ala que no existe una identidad acad�mica �nica dentro del entorno
universitario actual, donde el papel del acad�mico est� en constante cambio,
mostrando una compleja multiplicidad de formas de comprender su entorno como
parte de la academia. Esta pluralidad de identidades no siempre es favorecida
en las IES donde hay un enfoque creciente en las pr�cticas unificadoras para
mejorar la cohesi�n (Churchman y King, 2009) y, por lo tanto, existe una
tensi�n por convivir con estas diferencias en tiempos de cambio. En algunos
casos, puede haber restricciones pr�cticas sobre hasta qu� punto los individuos
pueden reconstruir y visualizar su identidad. Cuando se desarrolla un conflicto
entre las expectativas de un individuo y las de la instituci�n, esto puede
resultar en resistencia del personal a las demandas institucionales.
Entonces,
�c�mo coexisten las identidades acad�micas? Un individuo se identifica a s�
mismo como acad�mico, tanto en relaci�n con la organizaci�n misma, como miembro
de la profesi�n acad�mica. La identidad acad�mica se vuelve intr�nsecamente
ligada a los valores, creencias y pr�cticas en com�n con otros de esa
afiliaci�n. Whitchurch (2008) ha sugerido que la realidad de los roles y
responsabilidades acad�micas es a menudo m�s compleja y multifac�tica de lo que
se describe. De hecho, esto puede explicar por qu� los acad�micos conservan una
identidad fluida a medida que fluct�an los deberes y las expectativas.
Si
bien las identidades est�n influenciadas por los valores y creencias
individuales, as� como por la cultura institucional y el posicionamiento, se
acepta que la identidad afecta el "sentido de prop�sito, la
autoeficacia, la motivaci�n, el compromiso, la satisfacci�n laboral y la
efectividad" (Day, Kington, Stobart y Sammons, 2006, p. 601). Por lo
tanto, la forma en que se desarrolla y mantiene una identidad individual tiene
un efecto significativo en la efectividad del posicionamiento en el lugar de
trabajo.
Al
explorar la identidad acad�mica en particular, surgen una serie de conceptos
centrales, que incluyen: colegialidad, libertad acad�mica, autonom�a,
autorregulaci�n profesional, valores y patrones de comportamiento (Clegg, 2008;
Winter, 2009). Sin embargo, existe la sensaci�n que estos conceptos centrales
est�n evolucionando, cambiando y, en algunos casos, siendo erosionados del
discurso en torno a las identidades acad�micas debido al creciente escrutinio
del papel y la funci�n de los acad�micos en el sistema de educaci�n superior
actual (Billot, 2010). En particular, la libertad acad�mica como concepto
central de identidad acad�mica se ha erosionado cada vez m�s a medida que
predominan las prioridades econ�micas organizacionales y gubernamentales
(Billot, 2010).
Sin
embargo, a medida que los roles acad�micos contin�an cambiando, evolucionando y
expandi�ndose, la cuesti�n de la identidad acad�mica est� m�s en primer plano
que nunca, especialmente en el contexto del cambio continuo y la centralidad de
la competitividad dentro del sector de la educaci�n superior.
Crisis de identidad profesional
Las
condiciones cambiantes en la educaci�n superior no ofrecen autonom�a y estatus
a los docentes universitarios, esto genera que se cuestione sobre qu� tipo de
grupos ocupacionales se construyen y, por tanto, genera tensiones sobre el
papel que desempe�an los docentes en el quehacer universitario (Nixon, 1996).
Para
el autor, existen tres debates que est�n presentes, primero, la docencia
universitaria se concibe como una profesi�n dividida entre s� misma, segundo,
mantienen multiplicidad de funciones que genera que el concepto de profesional
no sea aplicable todos y tercero, la presencia de un nuevo proletariado que
tiene limitadas oportunidades y menos est�mulo para mantener un juicio independiente
y autorregularse. A continuaci�n, se exponen estas tres tensiones.��
Profesi�n dividida
Los
docentes universitarios mantienen una doble identidad profesional, Piper (1994,
citado en Nixon, 1996). Expone �los acad�micos miran su ocupaci�n para su
identidad como profesores, pero fuera de su identidad como especialistas en la
materia" (p. 6).
Las
dos identidades en la actualidad son dif�ciles de mantener desde una
perspectiva de su pr�ctica profesional como de la estructura organizativa, por
ejemplo, el incremento en la cantidad de estudiantes ha generado cambios en el
�mbito pedag�gico y curricular al tiempo que ha impactado en la identidad
profesional del docente universitario oblig�ndole a desarrollar la capacidad de
desarrollar y comercializar programas de innovaci�n. Por otro lado, los cambios
en el trabajo acad�mico han provocado modificaciones en la identidad
profesional del docente universitario como investigador, orientando sus
capacidades a la b�squeda de fondos externos para competir por realizar
investigaci�n que se ha convertido en una cultura de competencia.�
M�ltiples funciones
Las
m�ltiples tareas que desarrollan los docentes universitarios han orientado una
especializaci�n en el trabajo que desarrollan las universidades y por tanto una
visible divisi�n el trabajo dentro del �mbito acad�mico, esta estratificaci�n
sugiere una redefinici�n de la identidad profesional, de all�, se tienen varias
categor�as de trabajadores acad�micos, estas categor�as se diferencian unas de
otras en funci�n a condiciones de trabajos, salarios, oportunidades de
desarrollo profesional, niveles de responsabilidades y aspectos relacionados
privilegios en la gobernanza universitaria (Nixon, 1996).�
Ante
estos escenarios se hace visible en las universidades observar un �mpetu por
parte de los acad�micos por la investigaci�n para acceder a mejores salarios diferenci�ndolos
de aquellos que no llevan a cabo estas tareas, acad�micos de alto nivel con la
capacidad de negociar los salarios diferenciados del personal bajo dentro de la
estructura organizativa. Este escenario implica una pluralidad en la fuerza laboral
de la universidad y diversos grupos ocupacionales divididos por funciones,
influencia, antig�edad.
Nuevo proletariado
Esta
fragmentaci�n observada en el trabajo de los acad�micos constituye condici�n
material e ideol�gica que provoca la construcci�n de un nuevo proletariado
entre los docentes universitarios cuyas diferencias se hacen observables en
funci�n a su clase y estatus, erosionando las estructuras organizativas.
Sobre este escenario Halsey (1992, p.13) sostiene:
El
gerencialismo llega gradualmente a dominar la cooperaci�n colegiada en la
organizaci�n tanto de la docencia como de la investigaci�n. El vocacionalismo
expl�cito desplaza la preparaci�n vocacional impl�cita, ya que los cursos de
grado se adaptan a la divisi�n cambiante del trabajo en el mercado de
graduados. Los esfuerzos de investigaci�n se aplican cada vez m�s a los
requisitos de las demandas gubernamentales o industriales. El docente se
convierte cada vez m�s en un trabajador asalariado o incluso a destajo al
servicio de una clase media en expansi�n de administradores y tecn�logos.
Sobre
este punto, Halsey (1992), sostiene que los docentes carecen de control
ideol�gico� sobre el trabajo que desempe�an, sin embargo, a�n pueden influir
sobre los procesos de investigaci�n y ense�anza, pero no pueden decidir sobre
los estudiantes y los problemas a investigar, quienes est�n determinados por la
influencia externa de Estado, administradores institucionales y el mercado
(Miller, 1995).
Este escenario, promueve un clima de inseguridad,
competencia y vigilancia, como expone Dummett (1994):
Cada tarea debe
realizarse al menor costo posible; que la gente trabaja con eficacia s�lo si
sabe que sus trabajos son inseguros y si se sienten atra�dos por aumentos de
salario o de estatus que se obtendr�n en competencia con sus colegas; y que no
se puede confiar en ninguna instituci�n para evaluar su propia eficiencia o la
de sus empleados, que debe ser estimada haciendo que cada empleado sea evaluado
por otros empleados o por los 'clientes' mediante indicadores de desempe�o
'objetivos' o, lo mejor de todo, mediante los informes de inspectores externos.
(p.1269)
Estos
planteamientos reconocen que el docente universitario tiene la capacidad de
definir sus valores propios entorno a su ocupaci�n y, por tanto, construye su
propia identidad sobre ellos, sin embargo, el hecho que no sea posible
reconocer el �yo profesional� en s� mismo, constituye una limitaci�n
estructural.�
Identidades acad�micas en el contexto del nuevo gerencialismo
A
pesar de su valor a nivel descriptivo, las polarizaciones descritas previamente
no toman en cuenta los distintos tipos ni los distintos niveles de
gerencialismo en las instituciones. Los gerentes pueden ser personas en roles
de gerentes acad�micos (decanos, directores, rectores); gerentes profesionales;
o personal acad�mico que cumple una funci�n de gerencia y realiza actividades
de gesti�n de personal a partir del desarrollo de un proyecto o curso.
Asimismo, el gerencialismo se presenta en m�ltiples instancias de la vida de la
instituci�n educativa, y no solo desde los puestos directivos.
Cabe
destacar que, si bien las instituciones se enfrentan a las exigencias de los
gobiernos y los mercados, los individuos se enfrentan a una matriz de relaciones
compleja, en la que interpretan y buscan influenciar las demandas que se les
imponen (Withchurch, 2012). Adem�s, Billot (2010) apunta que, frente a los
cambios externos, los acad�micos a�n son capaces de negociar sus roles y
responsabilidades por medio de un proceso de priorizaci�n.
Tomando
ello en cuenta, Winter (2009) se�ala que el gerencialismo y sus valores basados
en una mentalidad econ�mica de mercado han generado que algunos acad�micos se
alineen con la percepci�n de la universidad como empresa (identidad gerencial),
mientras que otros se separan de las demandas de una corporaci�n (identidad
profesional). Ello llevar�a a cismas de la identidad acad�mica en la educaci�n
superior, en torno a la congruencia que perciben los acad�micos entre sus valores
profesionales y los valores del gerencialismo.
El
gerente acad�mico mantiene una ideolog�a de gerencialismo y de control
unitario; valores utilitarios universales; una relaci�n de asimilaci�n y
conexi�n con los gerentes y su organizaci�n; y una congruencia entre los
valores de la organizaci�n y de uno mismo. Si bien el gerente acad�mico con
frecuencia experimenta una sobrecarga de tareas, las tensiones que experimentan
no provienen de sistemas de valores conflictivos (Winter, 2009).
El
acad�mico gestionado, por otro lado, mantiene una ideolog�a de profesionalismo
y autonom�a; valores normativos distintivos; se encuentra desconectado de la
organizaci�n; y se enfrenta a la incongruencia de sus valores con los valores
de la organizaci�n (Winter, 2009).
RESULTADOS
Identidad acad�mica
El
primer objetivo espec�fico de esta investigaci�n busc� describir la identidad
acad�mica y sus caracter�sticas, es as� como, la identidad acad�mica de los
participantes se manifest� en relaci�n con las caracter�sticas del acad�mico. Los
entrevistados consideraron que un acad�mico se encuentra en b�squeda de
actualizaci�n constante, por medio de capacitaciones en su �rea disciplinaria,
�[...] que se capacita y que busca mantenerse actualizado en conocimientos y
habilidades para transmitir lo que sabe hacer.� (E15); as� como en temas de
docencia y de investigaci�n. La actualizaci�n es entendida adem�s como un
proceso de aprendizaje permanente: �Es un profesional preparado para el
desarrollo de una carrera dentro de una universidad, mantiene un aprendizaje
continuo y actualizado en su �rea de formaci�n [...]� (E20).
Los
entrevistados identificaron al acad�mico como docente, entendido como aquel que
dicta clases en una universidad y que busca transmitir conocimiento a sus
estudiantes. En palabras del E17:
Es alguien que
trabaja para una universidad impartiendo clases en su �rea de formaci�n, ejerce
la docencia y eso le permite transferir conocimiento.� En ese sentido, la
identidad acad�mica se construye tambi�n alrededor de la universidad como
centro de labores, como se�ala el E23, [...] el hecho de estar en una universidad
lo hace un acad�mico.�
En
contraparte, algunos entrevistados enfatizaron la noci�n del acad�mico como,
esencialmente, un investigador, �Creo que los distingue la investigaci�n,
alguien que no ha realizado investigaci�n no puede decirse que es un acad�mico.�
(E14). Dicho esto, para la mayor�a de los entrevistados la idea del acad�mico
como docente y del acad�mico como investigador, as� como de la universidad como
centro de labores, se encuentran vinculadas:
El docente es
aquella persona que trabaja en una universidad y que se encuentra en constante
actividad docente, que investiga y transfiere el conocimiento a los dem�s, se
puede decir que es el docente a tiempo completo que se capacita y que genera
l�neas de investigaci�n de su inter�s y para la instituci�n. (E13)
Cismas de identidad acad�mica
El
an�lisis de la informaci�n permiti� identificar una subcategor�a denominada cismas
de la identidad acad�mica. Esta Subcategor�a propuesta inicialmente por
Winter (2009), corresponde a las nuevas construcciones de la identidad que
surgen en los docentes, evidenci�ndose tres tipos: el docente multifuncional,
el gerente acad�mico y el acad�mico gestionado.
Con
respecto al docente multifuncional, esta identidad emerge en funci�n de los
discursos que construyen al docente como quien ejerce actividades de dictado de
clases, preparaci�n de materiales, gesti�n de procesos para asegurar la
adecuada conducci�n de sus cursos y el manejo de recursos tecnol�gicos, Como
indica el E17:
[...] aqu� en
la universidad los docentes hacen otras actividades, por ejemplo, solicitar
autorizaci�n para giras educativas y realizar los tr�mites, log�stica necesaria
para la gira, buscar espacios para dar clases, muchas reuniones con el jefe
inmediato, conducir veh�culos para las giras de campo.
En
esta misma l�nea, el E19 manifest� que sus actividades de docencia incluyen:
�Estar frente a estudiantes, solicitar y tramitar los recursos did�cticos
(computadora, proyectores, extensiones, mesas), supervisar la disciplina de los
estudiantes y el cumplimiento del uniforme.�
Esta
identidad surge en complemento de las nociones tradicionales de docencia,
ampli�ndose hacia una multiplicidad de funciones, las cuales se conciben para
algunos de los entrevistados, adem�s, como obligaciones:
Un docente debe
realizar un conjunto de funciones y actividades hoy en d�a, desde ofrecer
clases frente a estudiantes, hasta colaborar en temas de vinculaci�n, es decir
para que sea parte de un equipo docente de una universidad debe hacer todas las
dem�s funciones, hay docentes que se limitan a ofrecer clases frente a los
estudiantes, pero debemos ir m�s all� (E10).
Otra
de las identidades identificadas es la del gerente acad�mico. Los participantes
que evidenciaron esta identidad encuentran congruencia entre las funciones y
valores de la academia y del gerencialismo. As�, no diferencian entre el valor
de las actividades de docencia, investigaci�n y vinculaci�n; y las actividades
de administraci�n; y las asumen como parte de su compromiso profesional:
[las
actividades administrativas implican] trabajar fines de semana, horas despu�s
del trabajo, aunque ese esfuerzo es compensado, ya que permite que podamos dar
lo mejor de nosotros y aportar un granito de arena al proceso de todo esto que
llamamos universidad y que fue el espacio en el que nos formamos y que llevamos
en el coraz�n (E7).
Entre
estos entrevistados, se evidencia la idea de complementariedad entre ambos
tipos de funciones, como se�ala el E5: �Las actividades [administrativas] son
importantes en una universidad, son el complemento de las dem�s actividades que
realiza la universidad.�
En
contraposici�n a ello, la identidad de acad�mico gestionado corresponde a
quienes ven los procesos de gesti�n y los valores del gerencialismo como
incongruentes con los valores y procesos de la academia. Los entrevistados que
manifestaron esta identidad expresaron malestar frente a tener que desempe�ar
este tipo de funciones, �[las actividades administrativas] consumen mucho
tiempo y nos limitan a la labor principal de la universidad que es la formaci�n
de los estudiantes.� (E10). Otro de los entrevistados sugiri� que estas
actividades no corresponden a su carrera, y tendr�an que ser asumidas por
personal especializado:
Algunas [de las
actividades administrativas] son inherentes a los puestos, pero otras como las
que me toca desempe�ar considero pueden hacerse por parte de otro personal, a
fin de que yo pueda dedicar m�s tiempo a actividades totales y propias de mi
puesto y mi carrera. �(E13).
Las
respuestas de algunos de los entrevistados permitieron evidenciar con claridad
un cisma entre quienes encuentran esta congruencia y quienes no, reforzando la
idea de los �unos� y los �otros�. Por ejemplo, uno de los docentes que
considera a las actividades administrativas como parte esencial de su labor
acad�mica se�ala: �Creo que los docentes no lo ven desde esta perspectiva, pero
porque est�n del otro lado, cuando ellos est�n aqu� se dar�n cuenta que ambas
son un complemento.� (E3).
Identidad acad�mica de docentes con y sin cargo administrativo
Este
an�lisis evidenci� que las categor�as de actualizaci�n constante, acad�mico
como docente y universidad como centro de labores se presentaron con mayor
frecuencia relativa en los docentes sin carga administrativa. Ello sugiere que
este subgrupo de docentes tiende a conceptualizar su identidad acad�mica como
vinculada a su espacio de trabajo y a sus labores de docencia m�s que sus
colegas con cargo administrativo.
En
cuanto a las diferencias halladas en torno a la actualizaci�n constante, el
testimonio del E12, quien es un docente con cargo administrativo, puede brindar
algunas explicaciones sobre por qu� dicha categor�a se present� con mayor
frecuencia en los docentes sin estas funciones:
�[...] extra�o
capacitarme en temas de docencia, los docentes tienen m�s tiempo para
capacitarse y fortalecerse en sus �reas, los que solo se dedican a la docencia
realizan un mejor trabajo en sus clases que aquellos que nos dedicamos a
labores administrativas�.�
As�,
es posible plantear que los docentes sin cargo administrativo tienen m�s tiempo
para llevar a cabo este aprendizaje continuo, manteni�ndolo como parte
fundamental de su identidad acad�mica, en contraposici�n con sus colegas.
Por
otro lado, las categor�as de cismas de identidad acad�mica, de gerente
acad�mico y acad�mico gestionado fueron relativamente m�s frecuentes, y se
presentaron de forma representativa, en los docentes con cargo administrativo.
De esta manera, se evidencia que los cambios en c�mo se concibe al acad�mico se
encuentran asociados con las funciones administrativas que ejercen estos
docentes, de tal manera que se encuentran en un proceso de construcci�n y
reconstrucci�n constante de su identidad frente a las exigencias que se les
imponen.
Gerencialismo acad�mico
Las
entrevistas permitieron identificar dos subcategor�as: las caracter�sticas del
gerencialismo acad�mico y las implicancias del gerencialismo sobre la actividad
acad�mica. En cuanto a la primera subcategor�a, se evidenci� que el
gerencialismo se manifiesta por medio de los indicadores del desempe�o,
entendi�ndose estos como indicadores de resultados que eval�an tanto a los
docentes como a la universidad en su conjunto: �[...] ahora la instituci�n es
medida por resultados externos.� (E2).
Estos
indicadores abarcan diversas actividades de la instituci�n, por ejemplo, uno de
los entrevistados hace referencia a los �indicadores de investigaci�n� (E10);
mientras que otro se�ala que �[...] as� como hay indicadores de calidad en la
docencia, los tenemos en la parte de gesti�n [...]� (E14).
Dichos
indicadores provienen de instancias gubernamentales y determinan las
actividades que desarrollan los entrevistados, como se�ala el E2, �hay
indicadores que debo cumplir.� Ello tambi�n conlleva a tareas de gesti�n de
personal, con el fin de supervisar y �monitorear el cumplimiento de las
actividades de docencia, investigaci�n y extensi�n [...]� (E15).
Otras
de las caracter�sticas del gerencialismo son las demandas del mercado, las
cuales postulan que la educaci�n universitaria debe responder a las exigencias
competitivas, mantener crecimiento continuo e innovar: �[las actividades
administrativas] son necesarias en vista que la universidad no crece ni avanza
si estas no se realizan lo cual provoca que el personal pueda diversificarse
para realizar diferentes actividades� (E15).
En
cuanto a la gesti�n presupuestaria, se hall� que los participantes tienen
responsabilidades de manejo de presupuestos, generaci�n y administraci�n de
recursos. Esta exigencia es exacerbada por la presi�n de cumplir con
presupuestos asignados por el Estado:
Ahora hay m�s
dinero por ejecutar, eso implica que tenemos que hacer m�s actividades para
ejecutarlos, tenemos m�s trabajo y menos incentivos, a pesar de mayor n�mero de
actividades tenemos menores salarios, antes ten�a m�s libertad de c�tedra,
cuando solo era docente, ten�a tiempo de atender algunos asuntos personales
(E14).
La
siguiente caracter�stica del gerencialismo es la estructura
organizacional-empresarial, la cual hace referencia a que la instituci�n se
constituye de forma jer�rquica, con jefes y subordinados claramente
delimitados. Es as� como uno de los entrevistados menciona entre sus
actividades: �participar en reuniones de docentes, reuniones espec�ficas con mi
jefe [...]� (E19).
Los
entrevistados se�alaron, adem�s, conformar parte de diversas comisiones
encargadas de supervisar el cumplimiento de los indicadores descritos
previamente, como refiere el E10: �Estoy en muchas comisiones, generalmente
tengo que reunirme una vez al d�a con las personas para tomar decisiones, para
evaluar c�mo van los indicadores de investigaci�n y dar aportes a unos
documentos que me asignan desde el CDU.� De esta manera, se evidencia una
reconfiguraci�n de las estructuras universitarias tradicionales a otras
alineadas con esquemas empresariales.
La
quinta caracter�stica del gerencialismo evidenciada entre los entrevistados es
el enfoque en la eficiencia. Dicha caracter�stica se refiere a la incorporaci�n
de una ideolog�a basada en emplear la menor cantidad de recursos y maximizar
los resultados. Ello se evidenci� principalmente en el incremento de
estudiantes y carga lectiva por docente, como comenta el E14: �Las clases eran
m�s personalizadas a los estudiantes, ahora son muchas y me es imposible
[...].�
Asimismo,
se observa una diversificaci�n de funciones del personal: �S�, antes ten�a m�s
tiempo de hacer docencia, considero que ha cambiado porque ahora tengo m�s
responsabilidades administrativas que antes, sin embargo, siempre hago docencia
porque tenemos limitado personal acad�mico, creo eso es un aspecto importante
en la instituci�n� (E1).
Implicancias del gerencialismo
Una
segunda subcategor�a, denominada implicancias del gerencialismo en la actividad
acad�mica, se identific� en las entrevistas. Esta presenta cuatro componentes.
El primero de ellos es el aumento de la carga laboral, el cual se encontr�
asociado con el enfoque en la eficiencia que se describi� previamente.
Es
as� como los docentes refieren tener m�s responsabilidades y m�s clases que
impartir; en palabras del E15, habr�a una �duplicaci�n de trabajo y las �reas
de atenci�n de cada directivo o docente�. Por su parte, el E10 se�ala �[...]
debo dedicar m�s tiempo, porque tengo siempre asignadas 3 o 4 clases, dedico
m�s tiempo en casa o me quedo en la oficina terminando con mis labores
administrativas, la docencia, es una labor que no puedo dejar de hacer.�
Por
otro lado, se encontr� que la introducci�n del gerencialismo en la vida
acad�mica implica una limitaci�n tanto en el desempe�o docente como en la
producci�n cient�fica. De esta manera, los entrevistados refieren que las
exigencias administrativas suponen reducci�n del tiempo y, consecuentemente, de
la calidad, que dedican a sus actividades de docencia, llevando a situaciones
como las que se�ala el E12: �me asignan clases que nunca he dado y desconozco
algunas tem�ticas de esta�.
La
investigaci�n, por su parte, se ve relegada a un segundo plano frente a la
carga de actividades: �a veces no cumplimos con la investigaci�n porque nos
cargan de clases, con qu� tiempo vamos a investigar si no tenemos tiempo.�
(E18)
Otra
de las implicancias del gerencialismo fue el proceso de priorizaci�n. Este hace
referencia a la selecci�n de actividades a realizar, y el tiempo que se le
dedica a cada una de ellas en funci�n de lo que se considera m�s relevante, m�s
urgente y coherente con las exigencias externas, como indica uno de los
docentes, �en ocasiones uno debe establecer prioridades� (E1).
Los
discursos de los entrevistados permitieron identificar que este proceso de
priorizaci�n se encuentra sujeto a los indicadores de desempe�o que se les
exige; los docentes seleccionan aquellas actividades que permitan cumplir con
dichos est�ndares. Muchas veces, ello ocurre en detrimento de otras
actividades, �Yo, por ejemplo, a veces cuando hay momentos cr�ticos en mi �rea
administrativa descuido un poco la acad�mica y me centro en mis actividades,
finalmente mi jefe me evaluar� por estas �ltimas� (E4).
Identidad acad�mica y Gerencialismo
A
partir del an�lisis de las entrevistas, y de la revisi�n de literatura previa,
fue posible identificar relaciones entre las categor�as. Las mismas se detallan
a continuaci�n. Con respecto a la relaci�n entre la identidad acad�mica y el
gerencialismo acad�mico, se evidenciaron relaciones entre las mismas v�a los
cismas de identidad y sus v�nculos con las caracter�sticas y las implicancias
del gerencialismo.
En
primer lugar, se encuentra que la identidad del gerente acad�mico est� asociada
con la estructura organizacional-empresarial. Es as� algunos de los docentes
que manifiestan una identidad acad�mica en coherencia con los valores del
gerencialismo lo hacen por medio del establecimiento de relaciones de tipo
jer�rquico, tanto a nivel de sus v�nculos inmediatos con los jefes y
subordinados, como de su percepci�n de la estructura organizacional de la
instituci�n, �[las actividades administrativas implican] ser personal de
confianza, destinado para realizar actividades no t�cnicas que permiten aplicar
conceptos gerenciales dentro de nuestro �mbito laboral y sobre todo el manejo y
la direcci�n del personal dentro de cada estaci�n� (E15).
Por
otro lado, la identidad de acad�mico gestionado se encontr� asociada con los
indicadores de desempe�o. De esta manera, el subgrupo de docentes que
manifiesta una incoherencia entre los valores y funciones de la academia y los
del gerencialismo, percibe sus tareas como sujetas a los indicadores de
resultados por los cuales ser�n evaluados, y no por aquellas que son inherentes
a la academia: [las actividades administrativas] deben centrarse en fortalecer
la academia, a veces siento que hay muchos tr�mites que atrasan a la academia,
pero hay indicadores que cumplir a nivel de Estado y eso es importante, de eso
dependen los recursos asignados a la universidad (E10).
En
esta misma l�nea, la identidad de acad�mico gestionado se encontr� asociada con
la limitaci�n del desempe�o docente, se evidencia nuevamente la polarizaci�n
entre tareas tradicionales de la academia, como lo es la docencia y las tareas
administrativas provenientes del gerencialismo. As�, el E10 comenta: �Quisiera
dedicarme solo a una actividad, en fin, mis ocupaciones administrativas me
limitan a ofrecer m�s tiempo a la docencia. Es agotador cumplir con ambas
actividades al mismo tiempo, pero debo hacerlo�.
DISCUSI�N DE RESULTADOS
Los
resultados evidenciaron que los docentes perciben el �ser un acad�mico� desde
diferentes perspectivas, definieron al acad�mico como un funcionario que ejerce
labores de docencia en una universidad, por un lado; y como al individuo que
realiza labores de investigaci�n, por el otro. Es as� como, en coherencia con
lo planteado por otros autores (Nixon,1996; Shams, 2019) existir�a una
dicotom�a entre el acad�mico como docente y el acad�mico como investigador.
Se
evidencia que los docentes construyen su identidad acad�mica en torno a las
funciones que ejercen, vinculando las tareas asignadas por la universidad, en
su quehacer cotidiano, con el campo del conocimiento, en este sentido, se
evidenci� que los docentes de la universidad evaluada construyen sus
identidades acad�micas en torno a las labores que realizan, se evidenci� que,
para el grupo de docentes con cargo administrativo, la gesti�n es una de las
funciones inherentes a la universidad. Estos resultados son coherentes con lo
expresado con Winter (2009), quien plantea que la identidad de los docentes se
ha configurado �en torno a una imagen idealizada de eficiencia corporativa (y)
una fuerte cultura de gesti�n�, provocando, seg�n Clegg (2008), por presiones
gubernamentales de introducir en enfoque de competitividad global.
La
literatura sugiere que uno de los valores fundamentales que identifica la
identidad de un docente es la libertad acad�mica, los resultados de este
estudio mostraron una p�rdida de la libertad acad�mica en aquellos docentes que
realizan labores directivas en comparaci�n con los que �nicamente realizan
labores de docencia. Este hallazgo es congruente con otros estudios, el
alineamiento de la identidad acad�mica de los docentes universitarios alienado
a los valores del nuevo gerencialismo, a criterio de Winter (2009), pone en
riesgo la colegialidad, el apoyo colaborativo y la libertad acad�mica, valores
que en el pasado eran m�s valorados por los acad�micos porque propiciaron
espacios para una universidad m�s aut�noma y menos influenciada por factores
externos, estos valores se encuentran en tensi�n hoy en d�a, por ejemplo, la
libertad acad�mica, est� siendo modificada por los valores institucionales que
exigen un compromiso con las actividades del �mbito econ�mico y administrativo.�
Los
resultados permiten confirmar la presencia de m�ltiples indicadores del
gerencialismo en la vida universitaria. Ello se present� de forma
significativamente superior entre aquellos docentes que ostentan un cargo
administrativo. A nivel de los indicadores del gerencialismo, se reafirman los
planteamientos te�ricos de Deem (1998). Aunado a ello, con referencia a las
implicaciones del gerencialismo, el aumento de la carga laboral, vinculada con
los indicadores de desempe�o basados en resultados y el enfoque en la
eficiencia, ya hab�a sido reportada previamente por otros autores (Yavash,
2017; Carpintero y Gonz�les, 2018) quienes refieren una presi�n por cumplir con
resultados bajo indicadores estandarizados de una l�gica mercantil y
empresarial.
En
los resultados, el gerencialismo supone, adem�s, una limitaci�n en el desempe�o
docente y en el desempe�o de la investigaci�n. Ello se contrapone a lo indicado
por Winter y O�Donohue (2012), quienes planteaban que los principios educativos
deben estar por encima de los principios de mercado; en el caso de los
entrevistados, un proceso de priorizaci�n ocurre en favor de cumplir con los
indicadores de desempe�o se�alados previamente. Harris (2005), se�alaba que los
sistemas de educaci�n superior se est�n transformando impulsados por la visi�n
consumista y la incorporaci�n de valores burocr�ticos, as�, las universidades
abordan sus prioridades econ�micas con un enfoque de competencia entre las
instituciones para atraer a m�s estudiantes.
Los
resultados mostraron la presencia de cismas de la identidad acad�mica (Winter,
2009). Por un lado, los discursos de los docentes que realizan labores
administraci�n se apegan a los valores del gerencialismo y ofrecen prioridad a
las labores de gesti�n, pero al mismo tiempo se aferran a los valores
tradicionales que identifican los acad�micos, por ejemplo, cuando plantean el
valor que tiene la docencia en las actividades que realiza la universidad.
Estos
hallazgos sostienen que las universidades son moldeadas por aspectos ideol�gicos
y de gesti�n que est�n en tensi�n con la l�gica administrativa, esto es
producto que las instituciones buscan sostener la cultura tradicional al tiempo
que promueven valores de una estructura corporizada, a criterio de Foreman y
Whetten (2002) conviven con identidades m�ltiples o h�bridas. Est� claro que en
los resultados de esta investigaci�n los docentes que �nicamente realizan
labores docentes tienen a mantener los valores tradicionales de la identidad
acad�mica, en contraste con los que tienen un cargo administrativo, cuya
identidad se ajusta m�s a un modelo corporativizado de la universidad.
Lo
se�alado previamente se encuentra alineado con lo presenciado en otros pa�ses,
en estudios que expresan una clara polarizaci�n y diversificaci�n de identidades
acad�micas frente al gerencialismo (Winter y Sarros, 2002), con los directivos
apegados a la conceptualizaci�n de la universidad-empresa, y los docentes a la
tradici�n de la docencia y vocaci�n por la ense�anza. Bajo este escenario, los
docentes sin cargo administrativo tienden a desvincularse de los valores que
promueve la identidad gerencial cuando perciben que compromete los valores
tradicionales de la identidad acad�mica.
Para
Winter (2009), estos cismas de identidad se producen cuando las actividades o
roles que realizan los docentes ponen el riesgo los valores acad�micos
tradicionales. Los resultados de esta investigaci�n dejan en evidencia la
divisi�n que muestran aquellos docentes que �nicamente se dedican a ofrecer
clases y aquellos que tienen un cargo administrativo. Sin embargo, estos
�ltimos mostraron el deseo de realizar labores de docencia; esto est� en
congruencia con Deem y Brehony (2005), al plantear que estas nuevas labores o
roles que desempe�an los docentes evidencian tensiones entre los directores y
los docentes a pesar del hecho de que los directores-acad�micos en realidad han
trabajado anteriormente en su mayor�a como acad�micos. Estos planteamientos,
adem�s de mostrar posiciones encontradas de autoridad de los directores que surgen
del nuevo modelo de gerencialismo, dejan en evidencia lo interiorizado que
tienen los ideales gerenciales como un mecanismo de poder que usan para
orientar este cambio organizacional (Deem & Brehony, 2005).�
Las
opiniones diversas en torno al gerencialismo acad�mico que mostraron los
docentes en sus entrevistas dejan claro que ya no existe una solo profesi�n
acad�mica. Tanto los planteamientos te�ricos (Henkel, 2000; Nixon, 1996) como
los estudios m�s recientes (Clegg, 2008; Shams, 2019) plantean que las
profesiones acad�micas se adaptan y evolucionan, esto se produce debido a que,
por un lado y como qued� evidenciado en los resultados los docentes se
esfuerzan por retener su identidad como docente e investigador; mientras que,
por otro lado, es posible que los objetivos de la instituci�n sean diferentes.
Este escenario genera tensiones entre los profesionales que lideran los cambios
en la organizaci�n, pero tambi�n implican procesos de cambio, adaptaci�n y
reconfiguraci�n de las identidades.
Resulta
evidente que los cambios en la gesti�n de la pol�tica de los gobiernos, por
ejemplo, el financiamiento de las actividades de la investigaci�n est�
cambiando considerablemente la labor de los acad�micos, cuando las
universidades buscan ser competitivas, las tareas relacionadas a la
productividad tienen una prioridad superior a las dem�s tareas. Esta visi�n
plantea amenazas para los l�deres; por un lado, afecta la comprensi�n de su rol
el �yo acad�mico� y, por otro, es posible que algunos docentes no se comprometan
con los valores cambiantes de la instituci�n porque no encuentran sentido a su
estatus (Billot, 2010).
Es
as� como esta investigaci�n mostr� que los docentes que tienen asignado un
cargo administrativo muestran altos valores de gerencialismo acad�mico y
tienden a valorar significativamente aquellas actividades que son propias del
cargo que desempe�an. Estos resultados con coherentes con los planteados con
Harris (2005 p. 424) quien sostiene que hist�ricamente el personal acad�mico de
las universidades siempre ha estado formado por una �comunidad de acad�micos�,
que se identificaban m�s con su disciplina; sin embargo, a medida han asumido
otras responsabilidades producto de los inter�s comerciales introducidos en el
contexto de la educaci�n superior, esta identidad acad�mica es menos clara y
parece alinearse a una identidad m�s institucional.��
Los
resultados mostraron que aquellos docentes que realizan labores administrativas
tienen a mostrar una identidad acad�mica ajustada a los principios y valores
del gerencialismo, este hecho es explicado (Henkel, 2000) cuando sugiere que
los acad�micos desarrollan el sentido del �yo acad�mico� a partir de las
experiencias pasadas y su forma de comprender su situaci�n actual. Por tanto,
la identidad de un docente es din�mica y se modifica al tener conexi�n con lo
que conoce y valora, adem�s, tiene influencia de lo imprevisto y se transforma
por presiones sociales externas. En este orden de ideas, se entiende que
aquellos docentes que conviven con valores propios del gerencialismo acad�mico
generado por su condici�n de mantener un cargo administrativo hayan modificado
su identidad del �yo acad�mico� por los principios que rigen la
institucionalidad.
Los
resultados parecen alinearse a lo planteado por Clegg (2008), cuando expone que
las instituciones de educaci�n superior est�n cambiando producto de estas fuerzas
externas y que los mandos estrat�gicos parecen alejarse de la noci�n del
acad�mico y de lo que ellos valoran desde su yo como profesional, aunque es
cierto que esta visi�n puede cambiar de un contexto a otro. La visi�n de los
docentes que asumen cargos administrativos en la universidad genera una tensi�n
entre los valores que debe asumir un acad�mico (Briggs, 2007), para este autor,
estos valores acad�micos centran su atenci�n en el aprendizaje de los
estudiantes y asignan menos relevancia a los factores externos propios del
nuevo gerencialismo acad�mico.
Tomando
en cuenta lo planteado, la investigaci�n permiti� corroborar la presencia de
las dos identidades acad�micas desarrolladas por Winter (2009); la del gerente
acad�mico, comprendido como aquel que acepta la presencia del gerencialismo e
integra los valores de este con su identidad acad�mica; y la del acad�mico
gestionado, quien mantiene una ideolog�a de profesionalismo y autonom�a, en
consonancia con los valores tradicionales de la academia. Asimismo, los
resultados ilustran una fuerte vinculaci�n entre la identidad del gerente
acad�mico y la estructura organizacional-empresarial entre los docentes con una
carga administrativa, de tal forma que, las universidades impregnadas del
gerencialismo funcionan en torno a estructuras de tipo jer�rquico.
Desde
la visi�n de Churchman (2006), los resultados encontrados en esa investigaci�n
sugieren que los acad�micos que se alinean al nuevo modelo de gerencialismo
acad�mico tienden a buscar una posici�n en un entorno corporativizado, es
decir, se ajustan cada vez m�s al modelo de gesti�n por resultados en donde se
busca incorporar ideas empresariales.
Estos
resultados confirman, lo que Middleton (2005) plantea en torno a que las
instituciones de educaci�n superior buscan estrategias para satisfacer las
exigencias y las expectativas cambiantes que se observan en la educaci�n
terciaria, este hecho genera que los acad�micos cambien su funci�n. Desde esta
perspectiva, la instituci�n y el contexto social y econ�mico en que se ubican
afectan la identidad del acad�mico generando una crisis de identidad
profesional (Nixon, 1996) que se modifica constantemente al igual que ocurre
con este sector de la educaci�n.
La
diversidad de funciones expuestas y los cambios de roles en las actividades
sugeridas por los docentes en esta investigaci�n, concuerda con lo que plantea
Churchman (2006), la identidad no es singular, es posible encontrar varias
identidades acad�micas, as�, los docentes pueden explicar desde diferentes
perspectivas su �yo acad�mico� de pertenecer a una universidad, sin embargo,
esta diversidad de identidades no son favorecidas debido a que se busca que
est�n cada vez m�s cohesionadas (Churchman & King, 2009).
CONCLUSIONES
El
estudio concluye que la identidad acad�mica de los docentes de la UNACIFOR se
construye en torno a sus caracter�sticas, sus actividades y los cismas de
identidad, la universidad se concibe como el espacio en el cual ejercen la
docencia y la investigaci�n; se conciben como individuos que se actualizan
constantemente, y la libertad acad�mica deja de ser el eje central de su
identidad. Los cismas de la identidad acad�mica presentan a aquellos que se
conciben como acad�micos gestionados, con una incongruencia entre sus valores
acad�micos y los del gerencialismo; y a quienes se conciben como gerentes
acad�micos, quienes encuentran congruencia entre dichos valores. A ello, se le
suman los docentes multifuncionales con una reconfiguraci�n sobre c�mo se es
docente.
Existen
claras diferencias entre docentes con y docentes sin cargo administrativo en
c�mo configuran su identidad acad�mica. Si bien ambos presentan nociones de ser
docentes y ser investigadores; los cismas de la identidad son caracter�sticos
de los docentes-administradores; mientras que la libertad acad�mica mantiene su
nivel prioritario en los docentes sin cargos administrativos. Existe
gerencialismo acad�mico en la UNACIFOR, y este influye en la vida acad�mica de
los docentes de la universidad. Las exigencias estatales referidas a los presupuestos
y la introducci�n de los indicadores de desempe�o son los factores de mayor
relevancia en la muestra.
El
gerencialismo acad�mico estimula a los docentes a priorizar aquellas
actividades por las cuales ser�n evaluados, lo cual influye en su desempe�o
docente, la producci�n cient�fica y su identidad. Si bien todos los docentes de
la UNACIFOR perciben la introducci�n del gerencialismo, este tiene
implicaciones particularmente relevantes para los docentes que cumplen una
funci�n administrativa. Existe una reconceptualizaci�n de las funciones
tradicionales (docencia, investigaci�n, vinculaci�n) de la universidad, con la
docencia entendida de forma amplia y abarcando m�ltiples actividades en el
centro de estas.
Existe
una mayor inclinaci�n hacia las funciones de la universidad tradicionales en
los docentes sin cargo administrativo; mientras que la gesti�n se presenta casi
exclusivamente en los docentes con cargo administrativo. La identidad acad�mica
se relaciona con el gerencialismo acad�mico. Los gerentes acad�micos tienden a
ejercer sus funciones por medio de las estructuras
organizacionales-empresariales; y los acad�micos gestionados se perciben como
subyugados a los indicadores por desempe�o, y perciben m�s una limitaci�n en su
desempe�o docente.
RECOMENDACIONES
Los
resultados son de utilidad para generar estrategias a nivel institucional y
proponer pol�ticas p�blicas en este nivel de la educaci�n en Honduras que se
ajusten a la realidad internacional, sin dejar de lado los valores
tradicionales de los acad�micos. Adem�s, establecer estrategias de
fortalecimiento a las actividades principales de la docencia que se ven
amenazadas por los nuevos roles que llevan a cabo los docentes de la
universidad en el marco del gerencialismo acad�mico. Es necesario identificar
las capacidades espec�ficas del personal para conocer su potencial sobre las
funciones de docencia, investigaci�n, vinculaci�n y gesti�n, para poder
potenciarlas, finalmente, a partir del estudio se debe establecer estrategias
que reduzcan la multiplicidad de funciones en los docentes, cuando tiene
m�ltiples funciones se corre el riesgo que no tenga �xito en el cumplimiento de
todas las actividades que le han asignado, y como mostr� el estudio, tiende a
llevar un proceso de priorizaci�n.
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