DISEÑO DE INDICADORES CLAVE
DE DESEMPEÑO PARA LA GESTIÓN
DE PROYECTOS FINANCIADOS
DESINGN OF KEY PERFORMANCE INDICATORS FOR
THE MANAGEMENT OF FINANCED PROJECTS
Jorge Varela Pérez
Tecnológico Nacional de México
Mireya Argote García
Tecnológico Nacional de México
José Melesio Ramírez Negrete
Tecnológico Nacional de México
Juan Antonio Gómez Durán
Tecnológico Nacional de México
pág. 15491
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20779
Diseño de Indicadores Clave de Desempeño para la Gestión de Proyectos
Financiados
Jorge Varela Pérez1
jvarela@itesg.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-2204-973X
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
Mireya Argote García
22111206@guanajuato.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0003-8356-6383
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
José Melesio Ramírez Negrete
22111451@guanajuato.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-5958-375X
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
Juan Antonio Gómez Durán
ecoapispr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-0003-3015
ECOAPI S.P.R. DE R.L. – Especialistas
Corporativos en Asesoría Productiva Integral
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo desarrollar indicadores clave de desempeño (KPIs) aplicables
a la gestión de proyectos financiados, con el fin de mejorar el control, la evaluación y la toma de
decisiones en contextos donde se manejan recursos públicos o privados. A través de una metodología
mixta, que incluye revisión documental, entrevistas con expertos y análisis de casos, se identificaron
cinco dimensiones críticas: cumplimiento técnico, ejecución financiera, control del tiempo, impacto
social y sostenibilidad. A partir de estas dimensiones, se diseñaron 15 indicadores bajo criterios
SMART, los cuales fueron validados en una organización dedicada a la gestión de fondos. Los
resultados evidencian que el uso de KPIs mejora la trazabilidad de los proyectos, permite detectar
desviaciones operativas y fortalece los mecanismos de rendición de cuentas. El estudio concluye que la
implementación de KPIs contextualizados aporta valor tanto a las entidades ejecutoras como a los
organismos financiadores, al permitir una evaluación más precisa del desempeño. Esta propuesta
representa una herramienta adaptable y replicable, especialmente útil en entornos donde se requiere una
gestión eficiente y transparente de los recursos.
Palabras clave: indicadores, gestión de proyectos, evaluación, eficiencia, rendición de cuentas
1 Autor princpal
Corrspondencia: jvarela@itesg.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20779
Diseño de Indicadores Clave de Desempeño para la Gestión de Proyectos
Financiados
Jorge Varela Pérez1
jvarela@itesg.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-2204-973X
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
Mireya Argote García
22111206@guanajuato.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0003-8356-6383
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
José Melesio Ramírez Negrete
22111451@guanajuato.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-5958-375X
Tecnológico Nacional de México
ITS de Guanajuato
México
Juan Antonio Gómez Durán
ecoapispr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-0003-3015
ECOAPI S.P.R. DE R.L. – Especialistas
Corporativos en Asesoría Productiva Integral
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo desarrollar indicadores clave de desempeño (KPIs) aplicables
a la gestión de proyectos financiados, con el fin de mejorar el control, la evaluación y la toma de
decisiones en contextos donde se manejan recursos públicos o privados. A través de una metodología
mixta, que incluye revisión documental, entrevistas con expertos y análisis de casos, se identificaron
cinco dimensiones críticas: cumplimiento técnico, ejecución financiera, control del tiempo, impacto
social y sostenibilidad. A partir de estas dimensiones, se diseñaron 15 indicadores bajo criterios
SMART, los cuales fueron validados en una organización dedicada a la gestión de fondos. Los
resultados evidencian que el uso de KPIs mejora la trazabilidad de los proyectos, permite detectar
desviaciones operativas y fortalece los mecanismos de rendición de cuentas. El estudio concluye que la
implementación de KPIs contextualizados aporta valor tanto a las entidades ejecutoras como a los
organismos financiadores, al permitir una evaluación más precisa del desempeño. Esta propuesta
representa una herramienta adaptable y replicable, especialmente útil en entornos donde se requiere una
gestión eficiente y transparente de los recursos.
Palabras clave: indicadores, gestión de proyectos, evaluación, eficiencia, rendición de cuentas
1 Autor princpal
Corrspondencia: jvarela@itesg.edu.mx
pág. 15492
Desingn of Key Performance Indicators for the Management of Financed
Projects
ABSTRACT
The objective of this article is to develop key performance indicators (KPIs) applicable to the
management of financed projects, in order to improve control, evaluation and decision-making in
contexts where public or private resources are managed. Through a mixed methodology, including
documentary review, interviews with experts and case analysis, five critical dimensions were identified:
technical compliance, financial execution, time control, social impact and sustainability. Based on these
dimensions, 15 indicators were designed under SMART criteria, which were validated in an
organization dedicated to fund management. The results show that the use of KPIs improves project
traceability, enables the detection of operational deviations and strengthens accountability mechanisms.
The study concludes that the implementation of contextualized KPIs brings value to both executing
entities and funding agencies by allowing a more accurate assessment of performance. This proposal
represents an adaptable and replicable tool, especially useful in environments where efficient and
transparent resource management is required.
Keywords: indicators, project management, evaluation, efficiency, accountability
Artículo recibido 02 septiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 octubre 2025
Desingn of Key Performance Indicators for the Management of Financed
Projects
ABSTRACT
The objective of this article is to develop key performance indicators (KPIs) applicable to the
management of financed projects, in order to improve control, evaluation and decision-making in
contexts where public or private resources are managed. Through a mixed methodology, including
documentary review, interviews with experts and case analysis, five critical dimensions were identified:
technical compliance, financial execution, time control, social impact and sustainability. Based on these
dimensions, 15 indicators were designed under SMART criteria, which were validated in an
organization dedicated to fund management. The results show that the use of KPIs improves project
traceability, enables the detection of operational deviations and strengthens accountability mechanisms.
The study concludes that the implementation of contextualized KPIs brings value to both executing
entities and funding agencies by allowing a more accurate assessment of performance. This proposal
represents an adaptable and replicable tool, especially useful in environments where efficient and
transparent resource management is required.
Keywords: indicators, project management, evaluation, efficiency, accountability
Artículo recibido 02 septiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 octubre 2025
pág. 15493
INTRODUCCIÓN
La gestión eficiente de proyectos financiados, ya sea con recursos públicos, privados o mixtos, requiere
herramientas que permitan monitorear su avance, evaluar resultados y rendir cuentas de forma
transparente. En este marco, los indicadores clave de desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés) se han
consolidado como instrumentos fundamentales para medir el cumplimiento de metas estratégicas y
operativas en organizaciones que administran recursos para el desarrollo de proyectos (Kaplan &
Norton, 1996). Sin embargo, en muchos contextos institucionales, particularmente en América Latina,
se observa una carencia de sistemas integrales de evaluación que consideren tanto la ejecución técnica
como la eficiencia financiera, el cumplimiento de cronogramas y el impacto social de los proyectos
financiados (OECD, 2020). Este déficit limita la toma de decisiones informadas, dificulta la
identificación oportuna de riesgos y debilita los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
(Gómez & Ríos, 2018). El presente artículo tiene como propósito desarrollar un conjunto de indicadores
clave de desempeño específicos para la gestión de proyectos financiados, con base en un enfoque
integral que articula teoría organizacional, control de gestión y evaluación de programas. El marco
teórico se sustenta en el modelo del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), la teoría de la
agencia (Jensen & Meckling, 1976), y el enfoque de gestión por resultados promovido por organismos
multilaterales (Binnendijk, 2000). Estas teorías permiten abordar tanto la alineación estratégica como
los problemas de asimetría de información entre financiadores y ejecutores. Estudios previos han
abordado el uso de KPIs en contextos específicos como la industria manufacturera (Parmenter, 2015),
el sector público (Moynihan & Pandey, 2010), y la cooperación internacional (UNDP, 2019), pero
existe una brecha en la literatura en relación con el diseño de indicadores que respondan a las
características y desafíos particulares de los proyectos financiados en contextos institucionales locales.
Esta investigación se desarrolla en una entidad mexicana dedicada a la gestión y operación de fondos
destinados a proyectos productivos y de desarrollo social, lo que permite contextualizar la propuesta a
una realidad administrativa donde la eficiencia, la transparencia y el cumplimiento de objetivos son
esenciales. El artículo aporta una propuesta metodológica y empírica para el diseño de KPIs
contextualizados, con potencial de replicabilidad en otras instituciones que enfrentan retos similares en
la gestión de recursos financiados.
INTRODUCCIÓN
La gestión eficiente de proyectos financiados, ya sea con recursos públicos, privados o mixtos, requiere
herramientas que permitan monitorear su avance, evaluar resultados y rendir cuentas de forma
transparente. En este marco, los indicadores clave de desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés) se han
consolidado como instrumentos fundamentales para medir el cumplimiento de metas estratégicas y
operativas en organizaciones que administran recursos para el desarrollo de proyectos (Kaplan &
Norton, 1996). Sin embargo, en muchos contextos institucionales, particularmente en América Latina,
se observa una carencia de sistemas integrales de evaluación que consideren tanto la ejecución técnica
como la eficiencia financiera, el cumplimiento de cronogramas y el impacto social de los proyectos
financiados (OECD, 2020). Este déficit limita la toma de decisiones informadas, dificulta la
identificación oportuna de riesgos y debilita los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas
(Gómez & Ríos, 2018). El presente artículo tiene como propósito desarrollar un conjunto de indicadores
clave de desempeño específicos para la gestión de proyectos financiados, con base en un enfoque
integral que articula teoría organizacional, control de gestión y evaluación de programas. El marco
teórico se sustenta en el modelo del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), la teoría de la
agencia (Jensen & Meckling, 1976), y el enfoque de gestión por resultados promovido por organismos
multilaterales (Binnendijk, 2000). Estas teorías permiten abordar tanto la alineación estratégica como
los problemas de asimetría de información entre financiadores y ejecutores. Estudios previos han
abordado el uso de KPIs en contextos específicos como la industria manufacturera (Parmenter, 2015),
el sector público (Moynihan & Pandey, 2010), y la cooperación internacional (UNDP, 2019), pero
existe una brecha en la literatura en relación con el diseño de indicadores que respondan a las
características y desafíos particulares de los proyectos financiados en contextos institucionales locales.
Esta investigación se desarrolla en una entidad mexicana dedicada a la gestión y operación de fondos
destinados a proyectos productivos y de desarrollo social, lo que permite contextualizar la propuesta a
una realidad administrativa donde la eficiencia, la transparencia y el cumplimiento de objetivos son
esenciales. El artículo aporta una propuesta metodológica y empírica para el diseño de KPIs
contextualizados, con potencial de replicabilidad en otras instituciones que enfrentan retos similares en
la gestión de recursos financiados.
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Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
Los indicadores clave de desempeño (Key Performance Indicators, KPIs) son herramientas esenciales
para medir el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos de una organización o
proyecto. Se trata de métricas cuantitativas o cualitativas que permiten evaluar el rendimiento, facilitar
el control y tomar decisiones informadas basadas en evidencia (Parmenter, 2015). Los KPIs bien
diseñados permiten identificar desviaciones respecto a las metas establecidas, monitorear el uso
eficiente de los recursos, mejorar la transparencia y generar reportes periódicos de avance.
Desde una perspectiva operativa, los KPIs deben ser específicos para cada contexto institucional y
adaptarse al tipo de proyecto o intervención que se pretende monitorear. Según Doran (1981), los
indicadores deben cumplir con criterios SMART: específicos (Specific), medibles (Measurable),
alcanzables (Achievable), relevantes (Relevant) y delimitados en el tiempo (Time-bound). Además,
deben ser comprensibles, verificables, y estar alineados con las metas organizacionales.
En la gestión de proyectos financiados, los KPIs permiten monitorear dimensiones críticas como:
cumplimiento técnico del cronograma, ejecución presupuestaria, nivel de satisfacción de beneficiarios,
impacto generado, sostenibilidad institucional, entre otros (OECD, 2020; UNDP, 2019). Su correcto
diseño e implementación refuerzan la rendición de cuentas, un aspecto clave para los financiadores.
Enfoque del Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton (1996), constituye una metodología
integral de medición del desempeño que trasciende el enfoque exclusivamente financiero. Propone un
sistema de gestión estratégica basado en cuatro perspectivas interrelacionadas: financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Este modelo permite establecer un conjunto balanceado
de indicadores que reflejen la estrategia organizacional y su ejecución en todos los niveles.
El BSC ha sido ampliamente adaptado al ámbito público y no lucrativo, dado que permite vincular la
visión estratégica con los resultados esperados de forma estructurada (Niven, 2008).
En proyectos financiados, este enfoque permite el diseño de KPIs que abordan no solo la ejecución
presupuestaria, sino también el valor público generado, la calidad de los procesos de ejecución y la
capacidad de aprendizaje institucional.
Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
Los indicadores clave de desempeño (Key Performance Indicators, KPIs) son herramientas esenciales
para medir el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos de una organización o
proyecto. Se trata de métricas cuantitativas o cualitativas que permiten evaluar el rendimiento, facilitar
el control y tomar decisiones informadas basadas en evidencia (Parmenter, 2015). Los KPIs bien
diseñados permiten identificar desviaciones respecto a las metas establecidas, monitorear el uso
eficiente de los recursos, mejorar la transparencia y generar reportes periódicos de avance.
Desde una perspectiva operativa, los KPIs deben ser específicos para cada contexto institucional y
adaptarse al tipo de proyecto o intervención que se pretende monitorear. Según Doran (1981), los
indicadores deben cumplir con criterios SMART: específicos (Specific), medibles (Measurable),
alcanzables (Achievable), relevantes (Relevant) y delimitados en el tiempo (Time-bound). Además,
deben ser comprensibles, verificables, y estar alineados con las metas organizacionales.
En la gestión de proyectos financiados, los KPIs permiten monitorear dimensiones críticas como:
cumplimiento técnico del cronograma, ejecución presupuestaria, nivel de satisfacción de beneficiarios,
impacto generado, sostenibilidad institucional, entre otros (OECD, 2020; UNDP, 2019). Su correcto
diseño e implementación refuerzan la rendición de cuentas, un aspecto clave para los financiadores.
Enfoque del Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton (1996), constituye una metodología
integral de medición del desempeño que trasciende el enfoque exclusivamente financiero. Propone un
sistema de gestión estratégica basado en cuatro perspectivas interrelacionadas: financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Este modelo permite establecer un conjunto balanceado
de indicadores que reflejen la estrategia organizacional y su ejecución en todos los niveles.
El BSC ha sido ampliamente adaptado al ámbito público y no lucrativo, dado que permite vincular la
visión estratégica con los resultados esperados de forma estructurada (Niven, 2008).
En proyectos financiados, este enfoque permite el diseño de KPIs que abordan no solo la ejecución
presupuestaria, sino también el valor público generado, la calidad de los procesos de ejecución y la
capacidad de aprendizaje institucional.
pág. 15495
Asimismo, el BSC facilita la gestión integral del desempeño al permitir establecer relaciones de causa-
efecto entre los indicadores, lo cual mejora la planeación estratégica y la evaluación ex post del proyecto
(Kaplan & Norton, 2004).
Teoría de la Agencia
La teoría de la agencia, propuesta por Jensen y Meckling (1976), analiza la relación entre un principal
(por ejemplo, un financiador o entidad de gobierno) y un agente (organización ejecutora), donde pueden
existir conflictos de intereses y problemas de información asimétrica. Esta teoría es especialmente
relevante en contextos donde se delega la ejecución de proyectos a terceros con autonomía operativa,
como es el caso de los proyectos financiados.
Los mecanismos de control, como la implementación de KPIs, ayudan a mitigar los riesgos de
comportamiento oportunista por parte del agente, fortaleciendo la transparencia y la rendición de
cuentas. Además, los indicadores permiten al principal monitorear el cumplimiento de objetivos sin
necesidad de intervenir directamente en la operación diaria, reduciendo costos de supervisión (Ross,
1973).
La teoría de la agencia también aporta al diseño de sistemas de incentivos basados en el desempeño,
donde la retribución o continuidad de financiamiento se vincula a resultados verificables (Eisenhardt,
1989).
Gestión por Resultados (GPR)
La Gestión por Resultados es un enfoque ampliamente adoptado por organismos multilaterales y
gobiernos para mejorar el desempeño de programas y proyectos. Este enfoque se basa en una lógica de
intervención que prioriza el logro de productos, resultados e impactos por encima del cumplimiento de
procesos o actividades (Binnendijk, 2000).
Según el PNUD (2019), la GpR se estructura en torno a cinco elementos clave: definición de resultados
claros, selección de indicadores adecuados, establecimiento de metas, monitoreo sistemático y
evaluación de logros. Este enfoque transforma la cultura organizacional, pasando de una lógica de
cumplimiento a una de mejora continua.
Asimismo, el BSC facilita la gestión integral del desempeño al permitir establecer relaciones de causa-
efecto entre los indicadores, lo cual mejora la planeación estratégica y la evaluación ex post del proyecto
(Kaplan & Norton, 2004).
Teoría de la Agencia
La teoría de la agencia, propuesta por Jensen y Meckling (1976), analiza la relación entre un principal
(por ejemplo, un financiador o entidad de gobierno) y un agente (organización ejecutora), donde pueden
existir conflictos de intereses y problemas de información asimétrica. Esta teoría es especialmente
relevante en contextos donde se delega la ejecución de proyectos a terceros con autonomía operativa,
como es el caso de los proyectos financiados.
Los mecanismos de control, como la implementación de KPIs, ayudan a mitigar los riesgos de
comportamiento oportunista por parte del agente, fortaleciendo la transparencia y la rendición de
cuentas. Además, los indicadores permiten al principal monitorear el cumplimiento de objetivos sin
necesidad de intervenir directamente en la operación diaria, reduciendo costos de supervisión (Ross,
1973).
La teoría de la agencia también aporta al diseño de sistemas de incentivos basados en el desempeño,
donde la retribución o continuidad de financiamiento se vincula a resultados verificables (Eisenhardt,
1989).
Gestión por Resultados (GPR)
La Gestión por Resultados es un enfoque ampliamente adoptado por organismos multilaterales y
gobiernos para mejorar el desempeño de programas y proyectos. Este enfoque se basa en una lógica de
intervención que prioriza el logro de productos, resultados e impactos por encima del cumplimiento de
procesos o actividades (Binnendijk, 2000).
Según el PNUD (2019), la GpR se estructura en torno a cinco elementos clave: definición de resultados
claros, selección de indicadores adecuados, establecimiento de metas, monitoreo sistemático y
evaluación de logros. Este enfoque transforma la cultura organizacional, pasando de una lógica de
cumplimiento a una de mejora continua.
pág. 15496
En el caso de proyectos financiados, la GpR permite alinear los intereses de los actores involucrados y
asegurar que los recursos se utilicen en función de resultados medibles y sostenibles. Además,
promueve la generación de evidencia para la toma de decisiones y el diseño de políticas públicas.
Evaluación del Desempeño y Buenas Prácticas
La evaluación del desempeño en proyectos financiados debe considerar tanto los factores de ejecución
(eficiencia, oportunidad, calidad), como los efectos generados (eficacia, pertinencia, impacto). Diversos
marcos han sido propuestos para este fin, como el Marco Lógico, el Marco de Evaluación del Desarrollo
del Banco Mundial, y el Marco de Evaluación de Impacto del BID (Gertler et al., 2016).
Por otra parte, la literatura reporta buenas prácticas en la construcción de KPIs, tales como la
participación de los actores clave en su diseño, la validación de los indicadores con base en datos
históricos y la definición clara de unidades de medida, fuentes de información y responsables de
seguimiento (Hatry, 2006).
6. Brechas en la Literatura y Contexto Latinoamericano
A pesar del avance en los marcos teóricos y metodológicos, existen vacíos en la literatura respecto al
diseño sistemático de KPIs contextualizados para proyectos financiados en entornos institucionales
locales. En América Latina, los estudios muestran limitaciones en los sistemas de monitoreo y
evaluación, debilidades en capacidades institucionales y baja cultura de resultados (Gómez & Ríos,
2018; OECD, 2020). Este contexto justifica la necesidad de investigaciones aplicadas que contribuyan
con herramientas prácticas, adaptadas a las realidades organizacionales de la región.
METODOLOGÍA
Enfoque de Investigación
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, integrando técnicas cualitativas y
cuantitativas con el objetivo de garantizar una comprensión integral del fenómeno y una construcción
robusta de los indicadores clave de desempeño (KPIs). Este enfoque permitió combinar el análisis
teórico y contextual con la validación empírica de los indicadores propuestos (Creswell & Plano Clark,
2017).
En el caso de proyectos financiados, la GpR permite alinear los intereses de los actores involucrados y
asegurar que los recursos se utilicen en función de resultados medibles y sostenibles. Además,
promueve la generación de evidencia para la toma de decisiones y el diseño de políticas públicas.
Evaluación del Desempeño y Buenas Prácticas
La evaluación del desempeño en proyectos financiados debe considerar tanto los factores de ejecución
(eficiencia, oportunidad, calidad), como los efectos generados (eficacia, pertinencia, impacto). Diversos
marcos han sido propuestos para este fin, como el Marco Lógico, el Marco de Evaluación del Desarrollo
del Banco Mundial, y el Marco de Evaluación de Impacto del BID (Gertler et al., 2016).
Por otra parte, la literatura reporta buenas prácticas en la construcción de KPIs, tales como la
participación de los actores clave en su diseño, la validación de los indicadores con base en datos
históricos y la definición clara de unidades de medida, fuentes de información y responsables de
seguimiento (Hatry, 2006).
6. Brechas en la Literatura y Contexto Latinoamericano
A pesar del avance en los marcos teóricos y metodológicos, existen vacíos en la literatura respecto al
diseño sistemático de KPIs contextualizados para proyectos financiados en entornos institucionales
locales. En América Latina, los estudios muestran limitaciones en los sistemas de monitoreo y
evaluación, debilidades en capacidades institucionales y baja cultura de resultados (Gómez & Ríos,
2018; OECD, 2020). Este contexto justifica la necesidad de investigaciones aplicadas que contribuyan
con herramientas prácticas, adaptadas a las realidades organizacionales de la región.
METODOLOGÍA
Enfoque de Investigación
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, integrando técnicas cualitativas y
cuantitativas con el objetivo de garantizar una comprensión integral del fenómeno y una construcción
robusta de los indicadores clave de desempeño (KPIs). Este enfoque permitió combinar el análisis
teórico y contextual con la validación empírica de los indicadores propuestos (Creswell & Plano Clark,
2017).
pág. 15497
Diseño de Investigación
El estudio adoptó un diseño exploratorio-descriptivo, dado que se parte de la necesidad de comprender
un fenómeno insuficientemente investigado en contextos institucionales locales: la medición
sistemática del desempeño en proyectos financiados. Se buscó describir el estado actual de la gestión y
evaluación de proyectos, así como diseñar y validar un conjunto de KPIs relevantes, medibles y
adaptados al entorno operativo de una institución gestora de fondos.
Población y Unidad de Estudio
La unidad de análisis fue una entidad pública ubicada en el estado de Guanajuato, México, cuya función
principal es la operación y seguimiento de proyectos productivos y sociales financiados con recursos
públicos y convenios con organismos internacionales. La selección de la institución se realizó por
conveniencia y acceso, considerando su representatividad regional y volumen de proyectos gestionados.
Técnicas de Recolección de Información
Se emplearon tres técnicas principales para la obtención de datos:
• Revisión documental: Se analizaron manuales operativos, informes de seguimiento, matrices de
marco lógico, indicadores existentes y reportes de auditoría interna de la institución. Esto permitió
establecer una línea base sobre el uso actual de métricas y su alineación con los objetivos
institucionales.
• Entrevistas semiestructuradas: Se aplicaron a 7 informantes clave, entre ellos coordinadores de
proyectos, directores de área y personal técnico-financiero. Las entrevistas se orientaron a
identificar las necesidades de información crítica, percepciones sobre los mecanismos de
evaluación actuales y criterios considerados relevantes para el diseño de indicadores.
• Cuestionario de validación: Se diseñó un cuestionario estructurado con escala tipo Likert de 5
puntos para evaluar la claridad, relevancia, viabilidad y utilidad de cada uno de los 15 KPIs
propuestos. Participaron 10 profesionales de la misma institución y de otras entidades afines, con
experiencia en gestión de proyectos y evaluación.
Diseño de Investigación
El estudio adoptó un diseño exploratorio-descriptivo, dado que se parte de la necesidad de comprender
un fenómeno insuficientemente investigado en contextos institucionales locales: la medición
sistemática del desempeño en proyectos financiados. Se buscó describir el estado actual de la gestión y
evaluación de proyectos, así como diseñar y validar un conjunto de KPIs relevantes, medibles y
adaptados al entorno operativo de una institución gestora de fondos.
Población y Unidad de Estudio
La unidad de análisis fue una entidad pública ubicada en el estado de Guanajuato, México, cuya función
principal es la operación y seguimiento de proyectos productivos y sociales financiados con recursos
públicos y convenios con organismos internacionales. La selección de la institución se realizó por
conveniencia y acceso, considerando su representatividad regional y volumen de proyectos gestionados.
Técnicas de Recolección de Información
Se emplearon tres técnicas principales para la obtención de datos:
• Revisión documental: Se analizaron manuales operativos, informes de seguimiento, matrices de
marco lógico, indicadores existentes y reportes de auditoría interna de la institución. Esto permitió
establecer una línea base sobre el uso actual de métricas y su alineación con los objetivos
institucionales.
• Entrevistas semiestructuradas: Se aplicaron a 7 informantes clave, entre ellos coordinadores de
proyectos, directores de área y personal técnico-financiero. Las entrevistas se orientaron a
identificar las necesidades de información crítica, percepciones sobre los mecanismos de
evaluación actuales y criterios considerados relevantes para el diseño de indicadores.
• Cuestionario de validación: Se diseñó un cuestionario estructurado con escala tipo Likert de 5
puntos para evaluar la claridad, relevancia, viabilidad y utilidad de cada uno de los 15 KPIs
propuestos. Participaron 10 profesionales de la misma institución y de otras entidades afines, con
experiencia en gestión de proyectos y evaluación.
pág. 15498
Procedimiento de Diseño de KPIs
Paso 1: Identificación de dimensiones clave del desempeño
A partir de la revisión documental, entrevistas semiestructuradas y marcos teóricos (Balanced
Scorecard, Gestión por Resultados y Teoría de la Agencia), se identificaron las cinco dimensiones
críticas para la evaluación del desempeño en la gestión de proyectos financiados:
1. Eficacia técnica: mide el cumplimiento de actividades, metas físicas y cronogramas.
2. Ejecución financiera: evalúa el uso eficiente y oportuno de los recursos asignados.
3. Cumplimiento temporal: refleja la adherencia a los plazos establecidos en el proyecto.
4. Impacto social: capta los efectos positivos esperados sobre la población objetivo.
5. Sostenibilidad: valora la permanencia de beneficios, institucionalización y continuidad de los
proyectos tras la conclusión del financiamiento.
Estas dimensiones reflejan las principales preocupaciones operativas y estratégicas detectadas en el
diagnóstico institucional, en especial la dificultad para integrar una visión holística del desempeño.
Paso 2: Formulación inicial de indicadores por dimensión
Con base en las dimensiones anteriores y bajo los principios SMART, se formularon 3 indicadores por
dimensión, considerando su relevancia para el seguimiento y evaluación de los proyectos. En esta etapa
se priorizó que:
▪ Las métricas fueran claras y comprensibles.
▪ Existiera una fuente de información disponible o susceptible de construirse.
▪ El indicador permitiera tomar decisiones operativas o estratégicas.
Paso 3: Validación por juicio de expertos
Se diseñó un instrumento de validación en formato de cuestionario con escala Likert (1 = Muy bajo, 5
= Muy alto), evaluando cada indicador en cuatro atributos:
▪ Claridad: ¿Está redactado de forma comprensible y precisa?
▪ Relevancia: ¿Es importante para la evaluación del desempeño?
▪ Viabilidad: ¿Puede medirse con los recursos disponibles?
▪ Utilidad: ¿Apoya la toma de decisiones?
Procedimiento de Diseño de KPIs
Paso 1: Identificación de dimensiones clave del desempeño
A partir de la revisión documental, entrevistas semiestructuradas y marcos teóricos (Balanced
Scorecard, Gestión por Resultados y Teoría de la Agencia), se identificaron las cinco dimensiones
críticas para la evaluación del desempeño en la gestión de proyectos financiados:
1. Eficacia técnica: mide el cumplimiento de actividades, metas físicas y cronogramas.
2. Ejecución financiera: evalúa el uso eficiente y oportuno de los recursos asignados.
3. Cumplimiento temporal: refleja la adherencia a los plazos establecidos en el proyecto.
4. Impacto social: capta los efectos positivos esperados sobre la población objetivo.
5. Sostenibilidad: valora la permanencia de beneficios, institucionalización y continuidad de los
proyectos tras la conclusión del financiamiento.
Estas dimensiones reflejan las principales preocupaciones operativas y estratégicas detectadas en el
diagnóstico institucional, en especial la dificultad para integrar una visión holística del desempeño.
Paso 2: Formulación inicial de indicadores por dimensión
Con base en las dimensiones anteriores y bajo los principios SMART, se formularon 3 indicadores por
dimensión, considerando su relevancia para el seguimiento y evaluación de los proyectos. En esta etapa
se priorizó que:
▪ Las métricas fueran claras y comprensibles.
▪ Existiera una fuente de información disponible o susceptible de construirse.
▪ El indicador permitiera tomar decisiones operativas o estratégicas.
Paso 3: Validación por juicio de expertos
Se diseñó un instrumento de validación en formato de cuestionario con escala Likert (1 = Muy bajo, 5
= Muy alto), evaluando cada indicador en cuatro atributos:
▪ Claridad: ¿Está redactado de forma comprensible y precisa?
▪ Relevancia: ¿Es importante para la evaluación del desempeño?
▪ Viabilidad: ¿Puede medirse con los recursos disponibles?
▪ Utilidad: ¿Apoya la toma de decisiones?
pág. 15499
Participaron 10 expertos del ámbito público y académico con experiencia en evaluación de proyectos y
gestión financiera. Los indicadores que alcanzaron una media ≥ 4.0 en los cuatro atributos fueron
considerados válidos.
Paso 4: Ajuste de indicadores
Con base en las observaciones cualitativas de los expertos, se hicieron ajustes en la redacción,
denominación y fórmulas de algunos indicadores. También se eliminaron o fusionaron propuestas
redundantes, priorizando la operatividad.
El número final de KPIs se mantuvo en 15, conservando el equilibrio entre cobertura y aplicabilidad
práctica.
Paso 5: Elaboración de fichas técnicas de los KPIs
Para cada KPI validado se elaboró una ficha técnica que incluye:
▪ Nombre del KPI
▪ Dimensión a la que pertenece
▪ Fórmula
▪ Unidad de medida
▪ Fuente de información
▪ Periodicidad
▪ Responsable del seguimiento
▪ Meta esperada
Este formato estandarizado permite su implementación inmediata en los sistemas de gestión de la
institución.
Participaron 10 expertos del ámbito público y académico con experiencia en evaluación de proyectos y
gestión financiera. Los indicadores que alcanzaron una media ≥ 4.0 en los cuatro atributos fueron
considerados válidos.
Paso 4: Ajuste de indicadores
Con base en las observaciones cualitativas de los expertos, se hicieron ajustes en la redacción,
denominación y fórmulas de algunos indicadores. También se eliminaron o fusionaron propuestas
redundantes, priorizando la operatividad.
El número final de KPIs se mantuvo en 15, conservando el equilibrio entre cobertura y aplicabilidad
práctica.
Paso 5: Elaboración de fichas técnicas de los KPIs
Para cada KPI validado se elaboró una ficha técnica que incluye:
▪ Nombre del KPI
▪ Dimensión a la que pertenece
▪ Fórmula
▪ Unidad de medida
▪ Fuente de información
▪ Periodicidad
▪ Responsable del seguimiento
▪ Meta esperada
Este formato estandarizado permite su implementación inmediata en los sistemas de gestión de la
institución.
pág. 15500
Tabla 1. KPI´s propuesto por dimensión
Tabla 2. Ficha técnica los 15 KPI´s
Nombre del KPI Dimensión Fórmula Unidad
de
medida
Fuente de
información
Periodicidad Responsable Meta
esperada
Cumplimiento físico de
metas
Eficacia técnica % de metas alcanzadas
vs plan anual
% Informe técnico
del proyecto
Trimestral Coordinación de
proyectos
≥ 90%
Proyectos con
cumplimiento técnico
satisfactorio
Eficacia técnica % de proyectos
auditados sin
observaciones técnicas
% Auditorías
técnicas
internas
Semestral Dirección
técnica
≥ 85%
Índice de calidad
técnica del proyecto
Eficacia técnica Promedio ponderado
de evaluaciones
técnicas externas
Índice
(1-5)
Evaluaciones
externas
Anual Órgano de
evaluación
externa
≥ 4.0
Tasa de ejecución
presupuestaria
Ejecución
financiera
(Gasto ejercido /
Presupuesto aprobado)
× 100
% Informe
financiero
Mensual Tesorería ≥ 95%
Costo por unidad de
resultado
Ejecución
financiera
Gasto total / Número
de beneficiarios o
productos logrados
MXN
por
unidad
Informe
financiero y
técnico
Trimestral Área financiera Decreciente
Incidencia de
desviaciones
presupuestarias
Ejecución
financiera
Número de
desviaciones / Total de
proyectos
% Auditorías
internas
Anual Control interno ≤ 10%
Tabla 1. KPI´s propuesto por dimensión
Tabla 2. Ficha técnica los 15 KPI´s
Nombre del KPI Dimensión Fórmula Unidad
de
medida
Fuente de
información
Periodicidad Responsable Meta
esperada
Cumplimiento físico de
metas
Eficacia técnica % de metas alcanzadas
vs plan anual
% Informe técnico
del proyecto
Trimestral Coordinación de
proyectos
≥ 90%
Proyectos con
cumplimiento técnico
satisfactorio
Eficacia técnica % de proyectos
auditados sin
observaciones técnicas
% Auditorías
técnicas
internas
Semestral Dirección
técnica
≥ 85%
Índice de calidad
técnica del proyecto
Eficacia técnica Promedio ponderado
de evaluaciones
técnicas externas
Índice
(1-5)
Evaluaciones
externas
Anual Órgano de
evaluación
externa
≥ 4.0
Tasa de ejecución
presupuestaria
Ejecución
financiera
(Gasto ejercido /
Presupuesto aprobado)
× 100
% Informe
financiero
Mensual Tesorería ≥ 95%
Costo por unidad de
resultado
Ejecución
financiera
Gasto total / Número
de beneficiarios o
productos logrados
MXN
por
unidad
Informe
financiero y
técnico
Trimestral Área financiera Decreciente
Incidencia de
desviaciones
presupuestarias
Ejecución
financiera
Número de
desviaciones / Total de
proyectos
% Auditorías
internas
Anual Control interno ≤ 10%
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Porcentaje de proyectos
terminados en tiempo
Cumplimiento
temporal
(Proyectos concluidos
en plazo / Total de
proyectos) × 100
% Cronogramas
de ejecución
Trimestral Gestión de
proyectos
≥ 90%
Retraso promedio en la
ejecución
Cumplimiento
temporal
Días promedio de
retraso por proyecto
Días Informe de
avances
Trimestral Gestión de
proyectos
≤ 15 días
Tiempo de respuesta
administrativa
Cumplimiento
temporal
Días entre solicitud y
liberación de recursos
Días Registro de
solicitudes
Mensual Unidad
administrativa
≤ 10 días
Nivel de satisfacción de
beneficiarios
Impacto social Promedio en encuestas
de satisfacción (escala
1-5)
Índice
(1-5)
Encuestas
aplicadas
Anual Evaluación
social
≥ 4.0
Cobertura de población
objetivo
Impacto social (Personas atendidas /
Meta poblacional) ×
100
% Registro de
beneficiarios
Trimestral Área operativa ≥ 90%
Indicador de
transformación
socioeconómica
Impacto social % de beneficiarios con
mejora medible
(ingreso, empleo, etc.)
% Encuestas de
impacto
Anual Evaluación de
impacto
≥ 70%
Proyectos con
continuidad
institucional
Sostenibilidad % de proyectos con
plan de sostenibilidad
implementado
% Informes de
cierre
Anual Unidad de
proyectos
≥ 80%
Acceso a recursos
complementarios post-
proyecto
Sostenibilidad % de proyectos que
gestionan nuevas
fuentes de
financiamiento
% Seguimiento
post-proyecto
Anual Gestión
institucional
≥ 50%
Grado de apropiación
comunitaria
Sostenibilidad % de participación
comunitaria en
seguimiento post-
ejecución
% Informes
comunitarios
Semestral Área social ≥ 60%
Paso 6: Análisis de datos
El análisis de datos de estructuró en dos grandes bloques conforme a la naturaleza de la información
obtenida: cualitativa (entrevistas y revisión documental) y cuantitativa (cuestionarios de validación de
KPI´s) el objetivo fue triangular los hallazgos para garantizar la consistencia, pertinencia y aplicabilidad
de los indicadores propuestos, tanto desde una perspectiva técnica como contextual.
Se analizaron dos tipos principales de información calitativa:
▪ Entrevisas semiestructuradas: realizadas a 10 informantes clave
▪ Documentación institucional: Como manuales operativos, informes técnicos y matrices de marco
lógico de proyectos.
Las técnicas de procesamiento de datos, se llevó a cabo mediante analisis de contenido temático,
apoyado en codificación abierta axial según el enfoque de Miles y Huberman (1994), el procedimiento
de estructuró en tres pasos:
▪ Transcripción de lectura crítica de contenido.
Porcentaje de proyectos
terminados en tiempo
Cumplimiento
temporal
(Proyectos concluidos
en plazo / Total de
proyectos) × 100
% Cronogramas
de ejecución
Trimestral Gestión de
proyectos
≥ 90%
Retraso promedio en la
ejecución
Cumplimiento
temporal
Días promedio de
retraso por proyecto
Días Informe de
avances
Trimestral Gestión de
proyectos
≤ 15 días
Tiempo de respuesta
administrativa
Cumplimiento
temporal
Días entre solicitud y
liberación de recursos
Días Registro de
solicitudes
Mensual Unidad
administrativa
≤ 10 días
Nivel de satisfacción de
beneficiarios
Impacto social Promedio en encuestas
de satisfacción (escala
1-5)
Índice
(1-5)
Encuestas
aplicadas
Anual Evaluación
social
≥ 4.0
Cobertura de población
objetivo
Impacto social (Personas atendidas /
Meta poblacional) ×
100
% Registro de
beneficiarios
Trimestral Área operativa ≥ 90%
Indicador de
transformación
socioeconómica
Impacto social % de beneficiarios con
mejora medible
(ingreso, empleo, etc.)
% Encuestas de
impacto
Anual Evaluación de
impacto
≥ 70%
Proyectos con
continuidad
institucional
Sostenibilidad % de proyectos con
plan de sostenibilidad
implementado
% Informes de
cierre
Anual Unidad de
proyectos
≥ 80%
Acceso a recursos
complementarios post-
proyecto
Sostenibilidad % de proyectos que
gestionan nuevas
fuentes de
financiamiento
% Seguimiento
post-proyecto
Anual Gestión
institucional
≥ 50%
Grado de apropiación
comunitaria
Sostenibilidad % de participación
comunitaria en
seguimiento post-
ejecución
% Informes
comunitarios
Semestral Área social ≥ 60%
Paso 6: Análisis de datos
El análisis de datos de estructuró en dos grandes bloques conforme a la naturaleza de la información
obtenida: cualitativa (entrevistas y revisión documental) y cuantitativa (cuestionarios de validación de
KPI´s) el objetivo fue triangular los hallazgos para garantizar la consistencia, pertinencia y aplicabilidad
de los indicadores propuestos, tanto desde una perspectiva técnica como contextual.
Se analizaron dos tipos principales de información calitativa:
▪ Entrevisas semiestructuradas: realizadas a 10 informantes clave
▪ Documentación institucional: Como manuales operativos, informes técnicos y matrices de marco
lógico de proyectos.
Las técnicas de procesamiento de datos, se llevó a cabo mediante analisis de contenido temático,
apoyado en codificación abierta axial según el enfoque de Miles y Huberman (1994), el procedimiento
de estructuró en tres pasos:
▪ Transcripción de lectura crítica de contenido.
pág. 15502
▪ Codificación inicial, identificando categorías emergentes vinculadas a desempeño, evaluación,
seguimiento, limitaciones y necesidades informativas.
▪ Agrupación temática en cinco dimensiones clave del desempeño: eficacia ténica, ejecución
financiera, cumpklimeinto temportal, impacto socia y sostenibilidad.
▪ Identificación de patrones y relaciones causales, permitiendo destacar brechas en los sistemas
actuales de medición, así como expectativas y criterios de los usuariosinstitucionales respecto al
uso de KPI´s.
Entre los hallazgos clave más relevantes destaca:
▪ Falta de indicadores estandsarizados entre áreas.
▪ Predominio de indicadores de cumplimiento físico, con escasa atención a impactos y sostenibilidad.
▪ Ausencia de protocolos formales para el seguimiento sistemático de resultados.
▪ Necesidad de indicadores operativos que sean simples, accionables y vinculados a decisiones
administrativas.
Estos hallazgos orientaron el diseño preliminar de los KPI´s y la definición de criterios para su
validación.
Para el análisis cuantitativo se aplicó un cuestionario de validación a 10 expertos en gestión de
proyectos, con el propósito de evaluar cada uno de los 15 indicadores propuestos en cuatro atributos
fundamentales.
▪ Claridad
▪ Relevancia
▪ Viabilidad}
▪ Utilidad
Cada atributo fue evaluado con una escala Likert de 5 puntos (1=mu bajo, 5= muy alto).
Los datos obtenidos se analizaron mediante estadística descriptiva considerando.
▪ Media aritmética de cada atributo por indicador
▪ Desviación estándar como medida de dispersión para evaluar el consenso entre los participantes.
▪ Frecuencia relativa de las respuestas altas (4 o 5) para confirmar la aceptación mayoritaria.
▪ Codificación inicial, identificando categorías emergentes vinculadas a desempeño, evaluación,
seguimiento, limitaciones y necesidades informativas.
▪ Agrupación temática en cinco dimensiones clave del desempeño: eficacia ténica, ejecución
financiera, cumpklimeinto temportal, impacto socia y sostenibilidad.
▪ Identificación de patrones y relaciones causales, permitiendo destacar brechas en los sistemas
actuales de medición, así como expectativas y criterios de los usuariosinstitucionales respecto al
uso de KPI´s.
Entre los hallazgos clave más relevantes destaca:
▪ Falta de indicadores estandsarizados entre áreas.
▪ Predominio de indicadores de cumplimiento físico, con escasa atención a impactos y sostenibilidad.
▪ Ausencia de protocolos formales para el seguimiento sistemático de resultados.
▪ Necesidad de indicadores operativos que sean simples, accionables y vinculados a decisiones
administrativas.
Estos hallazgos orientaron el diseño preliminar de los KPI´s y la definición de criterios para su
validación.
Para el análisis cuantitativo se aplicó un cuestionario de validación a 10 expertos en gestión de
proyectos, con el propósito de evaluar cada uno de los 15 indicadores propuestos en cuatro atributos
fundamentales.
▪ Claridad
▪ Relevancia
▪ Viabilidad}
▪ Utilidad
Cada atributo fue evaluado con una escala Likert de 5 puntos (1=mu bajo, 5= muy alto).
Los datos obtenidos se analizaron mediante estadística descriptiva considerando.
▪ Media aritmética de cada atributo por indicador
▪ Desviación estándar como medida de dispersión para evaluar el consenso entre los participantes.
▪ Frecuencia relativa de las respuestas altas (4 o 5) para confirmar la aceptación mayoritaria.
pág. 15503
Se estatableció un umbral de aceptación de media ≥ 4.0 en los cuatro atributos como criterio mínimo
para validar un KPI. Se incorporó un análisis de comentarios abiertos incluidos en el cuestionario, que
sirvió para ajustar la redacción de algunos indicadores, sugerir mejoras en las fórmulas y precisar
responsables o fuentes de información.
RESULTADOS
Resultados del diagnóstico institucional
El diagnóstico realizado mediante revisión documental y entrevistas semiestructuradas permitió
identificar una serie de hallazgos críticos en los procesos de evaluación del desempeño de proyectos
financiados:
▪ Ausencia de un sistema integral de indicadores: Las áreas operativas contaban con reportes técnicos
y financieros, pero no existía un marco común de medición que permitiera monitorear el
cumplimiento de metas, impactos o sostenibilidad.
▪ Predominio de indicadores de cumplimiento físico: El seguimiento se centraba principalmente en
actividades realizadas y montos ejercidos, dejando de lado aspectos cualitativos como satisfacción,
impactos y resultados a mediano plazo.
▪ Debilidad en la trazabilidad de los proyectos: La información se encontraba dispersa en diferentes
formatos y sistemas, lo que dificultaba la generación de reportes integrados y la toma de decisiones
oportuna.
▪ Demanda institucional por herramientas prácticas: Tanto directivos como personal técnico
manifestaron la necesidad de contar con indicadores estandarizados, fácilmente aplicables y
alineados a los objetivos institucionales y requisitos de los financiadores.
Estos hallazgos sustentaron la identificación de cinco dimensiones críticas para el diseño de KPIs:
eficacia técnica, ejecución financiera, cumplimiento temporal, impacto social y sostenibilidad.
Resultados de la validación de los KPIs propuestos
Posteriormente, se diseñaron 15 indicadores clave de desempeño (tres por cada dimensión), los cuales
fueron sometidos a un proceso de validación mediante juicio de expertos.
Evaluación cuantitativa
Los resultados del cuestionario aplicado a 10 especialistas mostraron lo siguiente:
Se estatableció un umbral de aceptación de media ≥ 4.0 en los cuatro atributos como criterio mínimo
para validar un KPI. Se incorporó un análisis de comentarios abiertos incluidos en el cuestionario, que
sirvió para ajustar la redacción de algunos indicadores, sugerir mejoras en las fórmulas y precisar
responsables o fuentes de información.
RESULTADOS
Resultados del diagnóstico institucional
El diagnóstico realizado mediante revisión documental y entrevistas semiestructuradas permitió
identificar una serie de hallazgos críticos en los procesos de evaluación del desempeño de proyectos
financiados:
▪ Ausencia de un sistema integral de indicadores: Las áreas operativas contaban con reportes técnicos
y financieros, pero no existía un marco común de medición que permitiera monitorear el
cumplimiento de metas, impactos o sostenibilidad.
▪ Predominio de indicadores de cumplimiento físico: El seguimiento se centraba principalmente en
actividades realizadas y montos ejercidos, dejando de lado aspectos cualitativos como satisfacción,
impactos y resultados a mediano plazo.
▪ Debilidad en la trazabilidad de los proyectos: La información se encontraba dispersa en diferentes
formatos y sistemas, lo que dificultaba la generación de reportes integrados y la toma de decisiones
oportuna.
▪ Demanda institucional por herramientas prácticas: Tanto directivos como personal técnico
manifestaron la necesidad de contar con indicadores estandarizados, fácilmente aplicables y
alineados a los objetivos institucionales y requisitos de los financiadores.
Estos hallazgos sustentaron la identificación de cinco dimensiones críticas para el diseño de KPIs:
eficacia técnica, ejecución financiera, cumplimiento temporal, impacto social y sostenibilidad.
Resultados de la validación de los KPIs propuestos
Posteriormente, se diseñaron 15 indicadores clave de desempeño (tres por cada dimensión), los cuales
fueron sometidos a un proceso de validación mediante juicio de expertos.
Evaluación cuantitativa
Los resultados del cuestionario aplicado a 10 especialistas mostraron lo siguiente:
pág. 15504
▪ Claridad: Todos los indicadores alcanzaron una media igual o superior a 4.2, lo cual indica que su
redacción fue comprensible y precisa para la mayoría de los evaluadores.
▪ Relevancia: 13 de los 15 indicadores obtuvieron puntuaciones superiores a 4.5. Los dos restantes
(relacionados con sostenibilidad comunitaria y recursos complementarios) obtuvieron entre 4.1 y
4.3, lo que evidencia aceptación, aunque con comentarios sobre la dificultad de medición en algunos
contextos.
▪ Viabilidad: La media general fue de 4.3, destacando la pertinencia de diseñar indicadores a partir
de fuentes ya existentes o fácilmente adaptables. Se sugirió fortalecer la integración de bases de
datos para garantizar su implementación continua.
▪ Utilidad: Los 15 indicadores fueron calificados como altamente útiles, especialmente para
monitoreo interno, elaboración de reportes a financiadores y toma de decisiones presupuestales.
Observaciones cualitativas
Los participantes sugirieron ajustes menores en la denominación y fórmulas de algunos indicadores
para facilitar su aplicación práctica. Además, recomendaron establecer fichas técnicas claras que
incluyeran periodicidad, responsables y metas, lo cual fue incorporado en la versión final del sistema
propuesto.
DISCUSIÓN
Los hallazgos de esta investigación se alinean con el marco teórico propuesto y con estudios previos en
materia de gestión basada en resultados, diseño de indicadores y gobernanza de proyectos.
Alineación con el Balanced Scorecard
El sistema de KPIs diseñado refleja una adaptación del enfoque del Balanced Scorecard (Kaplan &
Norton, 1996) al contexto de proyectos financiados, al considerar dimensiones técnicas, financieras,
temporales, sociales e institucionales. Esta perspectiva balanceada contribuye a una gestión estratégica
más robusta y a una mejor articulación entre los diferentes niveles operativos de la institución.
Aplicación de la teoría de la agencia
La incorporación de KPIs como mecanismos de control y monitoreo contribuye a reducir las asimetrías
de información entre el financiador (principal) y la entidad ejecutora (agente), cumpliendo una función
de alineación de intereses y mitigación de riesgos (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989).
▪ Claridad: Todos los indicadores alcanzaron una media igual o superior a 4.2, lo cual indica que su
redacción fue comprensible y precisa para la mayoría de los evaluadores.
▪ Relevancia: 13 de los 15 indicadores obtuvieron puntuaciones superiores a 4.5. Los dos restantes
(relacionados con sostenibilidad comunitaria y recursos complementarios) obtuvieron entre 4.1 y
4.3, lo que evidencia aceptación, aunque con comentarios sobre la dificultad de medición en algunos
contextos.
▪ Viabilidad: La media general fue de 4.3, destacando la pertinencia de diseñar indicadores a partir
de fuentes ya existentes o fácilmente adaptables. Se sugirió fortalecer la integración de bases de
datos para garantizar su implementación continua.
▪ Utilidad: Los 15 indicadores fueron calificados como altamente útiles, especialmente para
monitoreo interno, elaboración de reportes a financiadores y toma de decisiones presupuestales.
Observaciones cualitativas
Los participantes sugirieron ajustes menores en la denominación y fórmulas de algunos indicadores
para facilitar su aplicación práctica. Además, recomendaron establecer fichas técnicas claras que
incluyeran periodicidad, responsables y metas, lo cual fue incorporado en la versión final del sistema
propuesto.
DISCUSIÓN
Los hallazgos de esta investigación se alinean con el marco teórico propuesto y con estudios previos en
materia de gestión basada en resultados, diseño de indicadores y gobernanza de proyectos.
Alineación con el Balanced Scorecard
El sistema de KPIs diseñado refleja una adaptación del enfoque del Balanced Scorecard (Kaplan &
Norton, 1996) al contexto de proyectos financiados, al considerar dimensiones técnicas, financieras,
temporales, sociales e institucionales. Esta perspectiva balanceada contribuye a una gestión estratégica
más robusta y a una mejor articulación entre los diferentes niveles operativos de la institución.
Aplicación de la teoría de la agencia
La incorporación de KPIs como mecanismos de control y monitoreo contribuye a reducir las asimetrías
de información entre el financiador (principal) y la entidad ejecutora (agente), cumpliendo una función
de alineación de intereses y mitigación de riesgos (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989).
pág. 15505
El acceso a información verificable permite generar confianza, justificar decisiones y fortalecer la
rendición de cuentas.
Relevancia para la gestión por resultados
Los indicadores propuestos permiten operacionalizar el enfoque de gestión por resultados (Binnendijk,
2000), al pasar de un seguimiento centrado en actividades a uno enfocado en el cumplimiento de metas,
la generación de impactos y la sostenibilidad. Además, posibilitan establecer metas y líneas base,
elementos fundamentales para futuras evaluaciones de desempeño institucional.
Comparación con estudios previos
En comparación con investigaciones previas en el ámbito público y de cooperación (Moynihan &
Pandey, 2010; UNDP, 2019), esta propuesta destaca por su contextualización al ámbito local y su
énfasis en la implementación práctica.
Mientras que muchos marcos internacionales ofrecen lineamientos generales, este estudio contribuye
con una herramienta aplicada, adaptada al entorno administrativo de instituciones ejecutoras en
América Latina.
En este apartado se exponen los hallazgos, lo trascendente del estudio expresado con cierto detalle en
la exposición que sostenga el porqué del trabajo: justificando las conclusiones a las que se arribó. Los
resultados deben ser objetivos y claros demostrando que son la consecuencia lógica de la metodología
utilizada.
No se debe ser reiterativo, es decir, no debe de exponer un mismo dato o conjunto de datos en màs de
un formato, ya sea texto, cuadros o gráficas. Es suficiente sólo una forma de presentación. Así también
los datos deben presentarse estableciéndose un orden lógico y sistemático, que a su vez permitan la
discusión con la teoría que sustenta el trabajo, así como con antecedentes de otras investigaciones
resaltando similitudes y contraposiciones.
También durante la discusión se podrá exponer las interpretaciones del autor, como explicaciones de
principios, regularidades y las consecuentes generalizaciones del trabajo, en los casos que amerite.
Finalmente, debe subrayarse la novedad científica, lo controversial, las perspectivas y prospectivas
teóricas, las aplicaciones prácticas y la pertinencia del trabajo en relación a la línea de investigación.
El acceso a información verificable permite generar confianza, justificar decisiones y fortalecer la
rendición de cuentas.
Relevancia para la gestión por resultados
Los indicadores propuestos permiten operacionalizar el enfoque de gestión por resultados (Binnendijk,
2000), al pasar de un seguimiento centrado en actividades a uno enfocado en el cumplimiento de metas,
la generación de impactos y la sostenibilidad. Además, posibilitan establecer metas y líneas base,
elementos fundamentales para futuras evaluaciones de desempeño institucional.
Comparación con estudios previos
En comparación con investigaciones previas en el ámbito público y de cooperación (Moynihan &
Pandey, 2010; UNDP, 2019), esta propuesta destaca por su contextualización al ámbito local y su
énfasis en la implementación práctica.
Mientras que muchos marcos internacionales ofrecen lineamientos generales, este estudio contribuye
con una herramienta aplicada, adaptada al entorno administrativo de instituciones ejecutoras en
América Latina.
En este apartado se exponen los hallazgos, lo trascendente del estudio expresado con cierto detalle en
la exposición que sostenga el porqué del trabajo: justificando las conclusiones a las que se arribó. Los
resultados deben ser objetivos y claros demostrando que son la consecuencia lógica de la metodología
utilizada.
No se debe ser reiterativo, es decir, no debe de exponer un mismo dato o conjunto de datos en màs de
un formato, ya sea texto, cuadros o gráficas. Es suficiente sólo una forma de presentación. Así también
los datos deben presentarse estableciéndose un orden lógico y sistemático, que a su vez permitan la
discusión con la teoría que sustenta el trabajo, así como con antecedentes de otras investigaciones
resaltando similitudes y contraposiciones.
También durante la discusión se podrá exponer las interpretaciones del autor, como explicaciones de
principios, regularidades y las consecuentes generalizaciones del trabajo, en los casos que amerite.
Finalmente, debe subrayarse la novedad científica, lo controversial, las perspectivas y prospectivas
teóricas, las aplicaciones prácticas y la pertinencia del trabajo en relación a la línea de investigación.
pág. 15506
CONCLUSIONES
El presente proyecto permitió diseñar y validar un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPIs)
como herramienta estratégica para fortalecer la gestión, el monitoreo y la evaluación de proyectos
financiados en contextos institucionales complejos. A partir de un diagnóstico integral, se identificaron
limitaciones importantes en la medición del desempeño, destacando la fragmentación de la información,
la ausencia de métricas estandarizadas y el enfoque limitado en la ejecución física y financiera.
La propuesta de 15 KPIs distribuidos en cinco dimensiones críticas eficacia técnica, ejecución
financiera, cumplimiento temporal, impacto social y sostenibilidad representa una contribución
concreta, práctica y contextualizada. Estos indicadores, desarrollados bajo criterios SMART y validados
por expertos, permiten avanzar hacia una gestión orientada a resultados, transparente y alineada con los
objetivos estratégicos de las instituciones ejecutoras y las expectativas de los financiadores.
Asimismo, la metodología empleada refuerza el vínculo entre teoría y práctica, incorporando referentes
conceptuales sólidos como el Balanced Scorecard, la teoría de la agencia y la gestión por resultados.
Su implementación no solo facilitará la toma de decisiones y la rendición de cuentas, sino que también
promoverá una cultura organizacional basada en el aprendizaje, la mejora continua y la sostenibilidad.
En suma, este proyecto sienta las bases para un modelo replicable y escalable de evaluación del
desempeño en proyectos financiados, con potencial de aplicación en distintas instituciones públicas,
privadas o de cooperación internacional, particularmente en contextos latinoamericanos donde los
desafíos de eficiencia, transparencia y eficacia son persistentes.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Binnendijk, A. (2000). Results Based Management in the Development Cooperation Agencies: A
Review of Experience. Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD). https://www.oecd.org/dac/evaluation/1886527.pdf
Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and Conducting Mixed Methods Research (3rd
ed.). SAGE Publications.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and
objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
CONCLUSIONES
El presente proyecto permitió diseñar y validar un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPIs)
como herramienta estratégica para fortalecer la gestión, el monitoreo y la evaluación de proyectos
financiados en contextos institucionales complejos. A partir de un diagnóstico integral, se identificaron
limitaciones importantes en la medición del desempeño, destacando la fragmentación de la información,
la ausencia de métricas estandarizadas y el enfoque limitado en la ejecución física y financiera.
La propuesta de 15 KPIs distribuidos en cinco dimensiones críticas eficacia técnica, ejecución
financiera, cumplimiento temporal, impacto social y sostenibilidad representa una contribución
concreta, práctica y contextualizada. Estos indicadores, desarrollados bajo criterios SMART y validados
por expertos, permiten avanzar hacia una gestión orientada a resultados, transparente y alineada con los
objetivos estratégicos de las instituciones ejecutoras y las expectativas de los financiadores.
Asimismo, la metodología empleada refuerza el vínculo entre teoría y práctica, incorporando referentes
conceptuales sólidos como el Balanced Scorecard, la teoría de la agencia y la gestión por resultados.
Su implementación no solo facilitará la toma de decisiones y la rendición de cuentas, sino que también
promoverá una cultura organizacional basada en el aprendizaje, la mejora continua y la sostenibilidad.
En suma, este proyecto sienta las bases para un modelo replicable y escalable de evaluación del
desempeño en proyectos financiados, con potencial de aplicación en distintas instituciones públicas,
privadas o de cooperación internacional, particularmente en contextos latinoamericanos donde los
desafíos de eficiencia, transparencia y eficacia son persistentes.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Binnendijk, A. (2000). Results Based Management in the Development Cooperation Agencies: A
Review of Experience. Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD). https://www.oecd.org/dac/evaluation/1886527.pdf
Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and Conducting Mixed Methods Research (3rd
ed.). SAGE Publications.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and
objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
pág. 15507
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review,
14(1), 57–74. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279003
Gertler, P. J., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L. B., & Vermeersch, C. M. J. (2016). Impact
Evaluation in Practice(2nd ed.). World Bank. https://doi.org/10.1596/978-1-4648-0779-4
Gómez, M., & Ríos, C. (2018). Evaluación de proyectos públicos: Retos y perspectivas en América
Latina. Revista Iberoamericana de Evaluación Educativa, 12(1), 45–
62. https://doi.org/10.15366/riee2018.12.1.003
Hatry, H. P. (2006). Performance Measurement: Getting Results (2nd ed.). Urban Institute Press.
Hernández-Sampieri, R., Fernández-Collado, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la
investigación (6ª ed.). McGraw-Hill Education.
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and
ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–
360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Harvard Business School Press.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook (2nd
ed.). SAGE Publications.
Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2010). The big question for performance management: Why do
managers use performance information?. Journal of Public Administration Research and
Theory, 20(4), 849–866. https://doi.org/10.1093/jopart/muq004
Niven, P. R. (2008). Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies (2nd
ed.). John Wiley & Sons.
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2020). Evaluation systems in
development cooperation. https://www.oecd.org/dac/evaluation/evaluation-systems.htm
Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning
KPIs (3rd ed.). John Wiley & Sons.
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review,
14(1), 57–74. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279003
Gertler, P. J., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L. B., & Vermeersch, C. M. J. (2016). Impact
Evaluation in Practice(2nd ed.). World Bank. https://doi.org/10.1596/978-1-4648-0779-4
Gómez, M., & Ríos, C. (2018). Evaluación de proyectos públicos: Retos y perspectivas en América
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