pág. 15941
RESEÑA DEL ARTÍCULO: GUARDADO-
LOPEZ, S. C., MARTÍNEZ-FLORES, J., &
TAPIA-TORRES, D. E. (2023). RETENCIÓN DEL
TALENTO PROPUESTA DE ONBOARDING EN
UNA EMPRESA MANUFACTURERA DEL
ESTADO DE MÉXICO. IBEROAMERICAN
BUSINESS JOURNAL, 6(2), 76–94.
ARTICLE REVIEW: GUARDADO-LÓPEZ, S. C., MARTÍNEZ-
FLORES, J., AND TAPIA-TORRES, D. E. (2023). TALENT
RETENTION: PROPOSAL FOR INCORPORATION IN A
MANUFACTURING COMPANY IN THE STATE OF MEXICO.
IBERO-AMERICAN BUSINESS JOURNAL, 6(2), 76-94.
Pablo Roberto Alcántara Reyes
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Lidia Vital Cedillo
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Ignacio Rivera Cruz
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
pág. 15942
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20929
Reseña del artículo: Guardado-Lopez, S. C., Martínez-Flores, J., & Tapia-
Torres, D. E. (2023). Retención del talento propuesta de onboarding en una
empresa manufacturera del Estado de México. Iberoamerican Business
Journal, 6(2), 76–94.
Pablo Roberto Alcántara Reyes1
pablo.alcantara.007@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5384-1570
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
Lidia Vital Cedillo
asesoria.lidia@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-5407-3117
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
Ignacio Rivera Cruz
river@unam.mx
https://orcid.org/0009-0004-9869-6962
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
RESEÑA
El trabajo comienza con la descripción del estudio de un problema que se ha identificado como un
fenómeno que se suscita con base en una alta rotación del personal que ha sido recién incorporado al
departamento de Operaciones y Calidad dentro de una empresa de manufactura que está ubicada en el
Estado de México en México. El fenómeno se caracteriza por tener valores de rotación que se encuentran
por encima del nivel proyectado por la gerencia; ocasionando afecciones en la continuidad operativa y
la eficiencia del personal, además de incrementar ciertos costos asociados a la selección y al
reclutamiento del personal, así como también a la capacitación de éste y su integración como parte de
los nuevos colaboradores. De hecho, el artículo señala que dicho estudio parte del análisis realizado con
base en el diagrama de causa-efecto “Ishikawa” que se complementa con entrevistas y con el
compromiso de algunas áreas funcionales de la organización en cuestión: Recursos Humanos (RRHH),
Operaciones y Calidad, expresando ampliamente que algunos datos fueron compartidos de manera
sintetizada con la intención de mantener la confidencialidad dentro del trabajo investigativo ejecutado.
Indicando que el análisis ha puesto en evidencia a diversos factores que se encuentran interrelacionados
1 Autor principal
Correspondencia: pablo.alcantara.007@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20929
Reseña del artículo: Guardado-Lopez, S. C., Martínez-Flores, J., & Tapia-
Torres, D. E. (2023). Retención del talento propuesta de onboarding en una
empresa manufacturera del Estado de México. Iberoamerican Business
Journal, 6(2), 76–94.
Pablo Roberto Alcántara Reyes1
pablo.alcantara.007@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5384-1570
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
Lidia Vital Cedillo
asesoria.lidia@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-5407-3117
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
Ignacio Rivera Cruz
river@unam.mx
https://orcid.org/0009-0004-9869-6962
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán,
Universidad Nacional Autónoma de México
RESEÑA
El trabajo comienza con la descripción del estudio de un problema que se ha identificado como un
fenómeno que se suscita con base en una alta rotación del personal que ha sido recién incorporado al
departamento de Operaciones y Calidad dentro de una empresa de manufactura que está ubicada en el
Estado de México en México. El fenómeno se caracteriza por tener valores de rotación que se encuentran
por encima del nivel proyectado por la gerencia; ocasionando afecciones en la continuidad operativa y
la eficiencia del personal, además de incrementar ciertos costos asociados a la selección y al
reclutamiento del personal, así como también a la capacitación de éste y su integración como parte de
los nuevos colaboradores. De hecho, el artículo señala que dicho estudio parte del análisis realizado con
base en el diagrama de causa-efecto “Ishikawa” que se complementa con entrevistas y con el
compromiso de algunas áreas funcionales de la organización en cuestión: Recursos Humanos (RRHH),
Operaciones y Calidad, expresando ampliamente que algunos datos fueron compartidos de manera
sintetizada con la intención de mantener la confidencialidad dentro del trabajo investigativo ejecutado.
Indicando que el análisis ha puesto en evidencia a diversos factores que se encuentran interrelacionados
1 Autor principal
Correspondencia: pablo.alcantara.007@gmail.com
pág. 15943
y que son responsables de que se lleve a cabo una alta rotación de personal: a) falta de una socialización
adecuada y empática, b) ausencia de claridad plena sobre las funciones del puesto, c) deficiencia en la
capacitación sobre la maquinaria a la que se dirige su responsabilidad, d) insuficiencia de apoyo por
parte de compañeros o propios integrantes del equipo de trabajo asignado, e) exceso de trabajo asignado
evidente a través de la sobrecarga de tareas, f) deterioro de algunas de las condiciones del ambiente
laboral frente a ofertas de la competencia respecto a mejores condiciones salariales, g) compañerismo
limitado, h) dificultad para tener constancia en la permanencia de los equipos de trabajo, i) limitaciones
asociadas con la provisión de equipo requerido para la protección personal, j) maquinaria sin
mantenimiento completo, entre otros. A través de este análisis realizado, como resultante se propone,
desde la perspectiva de los autores, la implementación de “un programa de onboarding” que sea
adaptado a la empresa, con diversas etapas que abarcan: 1) presentación de ofertas laborales que se
concreten como honestas, 2) claridad en la explicación de las condiciones contractuales, 3) integración
interpersonal entre individuos que conforman los equipos de trabajo por medio de actividades sociales,
4) capacitación integral de funciones, herramientas y cultura organizacional para los nuevos empleados,
5) seguimiento puntual de manera quincenal durante las primeras quincenas (4 a 6 quincenas) de
desempeño a partir de su contratación que permita evaluar de manera concreta: su adaptación, relaciones
interpersonales de valor desarrolladas dentro de un primer periodo de evaluación, conocimiento y uso
eficiente de las herramientas necesarias para sus funciones, desempeño realizado en términos de
cumplimiento de expectativas organizacionales para su posición, así como también un esquema
dedicado a la retroalimentación constante. Todo esto, coordinado y dirigido por las áreas de Recursos
Humanos, Operaciones y Calidad, con sus respectivos jefes de equipo. Los autores, de manera
concluyente expresan que se deben dirigir esfuerzos hacia la implementación del programa de
onboarding, ya que, para ellos, se identifica como la solución más viable para atender los desafíos que
representa contrarrestar la alta rotación del personal nuevo en las áreas que son de interés para la empresa
en cuestión. El programa de onborarding aborda diversos análisis de causa-raíz identificados
previamente que potencializan la capacidad de mejorar la selección del colaborador que será contratado
por la empresa, la integración del individuo con la posición laboral y el equipo de trabajo, así como la
facilidad de disponer de una continuidad operativa. Resaltando que el área de Recursos Humanos se
y que son responsables de que se lleve a cabo una alta rotación de personal: a) falta de una socialización
adecuada y empática, b) ausencia de claridad plena sobre las funciones del puesto, c) deficiencia en la
capacitación sobre la maquinaria a la que se dirige su responsabilidad, d) insuficiencia de apoyo por
parte de compañeros o propios integrantes del equipo de trabajo asignado, e) exceso de trabajo asignado
evidente a través de la sobrecarga de tareas, f) deterioro de algunas de las condiciones del ambiente
laboral frente a ofertas de la competencia respecto a mejores condiciones salariales, g) compañerismo
limitado, h) dificultad para tener constancia en la permanencia de los equipos de trabajo, i) limitaciones
asociadas con la provisión de equipo requerido para la protección personal, j) maquinaria sin
mantenimiento completo, entre otros. A través de este análisis realizado, como resultante se propone,
desde la perspectiva de los autores, la implementación de “un programa de onboarding” que sea
adaptado a la empresa, con diversas etapas que abarcan: 1) presentación de ofertas laborales que se
concreten como honestas, 2) claridad en la explicación de las condiciones contractuales, 3) integración
interpersonal entre individuos que conforman los equipos de trabajo por medio de actividades sociales,
4) capacitación integral de funciones, herramientas y cultura organizacional para los nuevos empleados,
5) seguimiento puntual de manera quincenal durante las primeras quincenas (4 a 6 quincenas) de
desempeño a partir de su contratación que permita evaluar de manera concreta: su adaptación, relaciones
interpersonales de valor desarrolladas dentro de un primer periodo de evaluación, conocimiento y uso
eficiente de las herramientas necesarias para sus funciones, desempeño realizado en términos de
cumplimiento de expectativas organizacionales para su posición, así como también un esquema
dedicado a la retroalimentación constante. Todo esto, coordinado y dirigido por las áreas de Recursos
Humanos, Operaciones y Calidad, con sus respectivos jefes de equipo. Los autores, de manera
concluyente expresan que se deben dirigir esfuerzos hacia la implementación del programa de
onboarding, ya que, para ellos, se identifica como la solución más viable para atender los desafíos que
representa contrarrestar la alta rotación del personal nuevo en las áreas que son de interés para la empresa
en cuestión. El programa de onborarding aborda diversos análisis de causa-raíz identificados
previamente que potencializan la capacidad de mejorar la selección del colaborador que será contratado
por la empresa, la integración del individuo con la posición laboral y el equipo de trabajo, así como la
facilidad de disponer de una continuidad operativa. Resaltando que el área de Recursos Humanos se
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muestra como estratégicamente relevante, promoviendo una cultura en la que se fomenta el trabajo
interdepartamental principalmente con el área de Operaciones y Calidad. El trabajo también permite
observar que dentro del análisis crítico que se desenvuelve a lo largo de la investigación hay implícito
un diagnóstico acertado de los factores internos que han contribuido a la alta rotación del personal nuevo.
Detallando la importancia de enfatizar en los aspectos prácticos y relacionados con la socialización,
además de aludir sobre la claridad en las expectativas, integración del personal, capacitación dentro de
la estrategia que lleva como parte medular al programa de onboarding, con algunas fortalezas y ciertas
limitaciones (Cuadro 1).
Cuadro 1. Fortalezas y debilidades del programa de onboarding propuesto por los autores. Fuente:
Elaboración propia.
No. Fortalezas No. Limitaciones
1 Su aplicación abarca una metodología
participativa centrada en “entrevistas,
análisis Ishikawa y colaboración
interdepartamental”.
1 El análisis se enfoca únicamente en la
rotación del personal nuevo, omitiendo el
estudio para otros tipos de rotación como la
rotación voluntaria a mediano y largo plazo.
2 Hay un reconocimiento asociado al
hecho irrefutable que muestra que “no
todos los costos y/o datos pueden
exponerse por confidencialidad”, lo que
refuerza aspectos como la ética
investigativa.
2 El estudio no incluye una estimación
proyectada cuantitativa en términos
económicos sobre el costo de la aplicación
del programa de onboarding y su respectiva
comparación de los ahorros que puede
generar detener, contrarrestar y corregir (en
el mejor d ellos casos) la reducción de la
rotación del personal nuevo. Dejando la
oportunidad de brindar información de valor
para la toma de decisiones de la gerencia.
3 Esta propuesta se encuentra adaptada de
forma específica al contexto de estudio
que precisa en la empresa
3 Dentro del trabajo investigativo no se realiza
la consideración profunda d ela perspectiva
de cada uno de los empleados involucrados
muestra como estratégicamente relevante, promoviendo una cultura en la que se fomenta el trabajo
interdepartamental principalmente con el área de Operaciones y Calidad. El trabajo también permite
observar que dentro del análisis crítico que se desenvuelve a lo largo de la investigación hay implícito
un diagnóstico acertado de los factores internos que han contribuido a la alta rotación del personal nuevo.
Detallando la importancia de enfatizar en los aspectos prácticos y relacionados con la socialización,
además de aludir sobre la claridad en las expectativas, integración del personal, capacitación dentro de
la estrategia que lleva como parte medular al programa de onboarding, con algunas fortalezas y ciertas
limitaciones (Cuadro 1).
Cuadro 1. Fortalezas y debilidades del programa de onboarding propuesto por los autores. Fuente:
Elaboración propia.
No. Fortalezas No. Limitaciones
1 Su aplicación abarca una metodología
participativa centrada en “entrevistas,
análisis Ishikawa y colaboración
interdepartamental”.
1 El análisis se enfoca únicamente en la
rotación del personal nuevo, omitiendo el
estudio para otros tipos de rotación como la
rotación voluntaria a mediano y largo plazo.
2 Hay un reconocimiento asociado al
hecho irrefutable que muestra que “no
todos los costos y/o datos pueden
exponerse por confidencialidad”, lo que
refuerza aspectos como la ética
investigativa.
2 El estudio no incluye una estimación
proyectada cuantitativa en términos
económicos sobre el costo de la aplicación
del programa de onboarding y su respectiva
comparación de los ahorros que puede
generar detener, contrarrestar y corregir (en
el mejor d ellos casos) la reducción de la
rotación del personal nuevo. Dejando la
oportunidad de brindar información de valor
para la toma de decisiones de la gerencia.
3 Esta propuesta se encuentra adaptada de
forma específica al contexto de estudio
que precisa en la empresa
3 Dentro del trabajo investigativo no se realiza
la consideración profunda d ela perspectiva
de cada uno de los empleados involucrados
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manufacturera, abarcando
puntualmente a sus departamentos,
estructura, tamaño y cultura
organizacional.
en el concepto de “personal nuevo” que
abarque más allá de las entrevistas de salida,
sus expectativas y las cosas que no se
alinearon con su intención de desempeñarse
dentro de la empresa.
4 El trabajo desarrolla una investigación
can base en un problema recurrente en
las empresas manufactureras: vacíos en
la capacitación del personal,
condiciones operativas, entre otros, que
se benefician significativamente al
aplicar programas de onboarding bien
diseñados.
4 El estudio no explora las variaciones
existentes en las características de los
trabajadores como lo son: su poder
adquisitivo, su rango de ingresos mensuales,
edad, género, nivel de educación académica,
etc.), así como también aspectos exteriores
que pueden estar correlacionados con la
retención o rotación de personal: transporte,
seguridad, condiciones familiares, vivienda,
etc.).
Lo que podría generar un área de oportunidad para que dicha propuesta presentada en el artículo se
fortalezca y puede allanar otros caminos para servir de referencia ante problemas similares que puedan
tener las diferentes empresas manufactureras con respecto a la retención de talento tanto en México
como en otros países (Cuadro 2). Evidenciando así, la importancia de su lectura, sobre todo para
comprender de forma tácita cómo el trabajo refleja tendencias globales en Recursos Humanos como lo
son: la alta rotación de personal, sobre todo el más nuevo; el costo que representa realizar lo anterior,
así como la creciente importancia que están tomando los procesos de incorporación formal denominado
onbording como herramienta de retención.
No. Conocimiento
complementario
¿En qué fortalecería?
manufacturera, abarcando
puntualmente a sus departamentos,
estructura, tamaño y cultura
organizacional.
en el concepto de “personal nuevo” que
abarque más allá de las entrevistas de salida,
sus expectativas y las cosas que no se
alinearon con su intención de desempeñarse
dentro de la empresa.
4 El trabajo desarrolla una investigación
can base en un problema recurrente en
las empresas manufactureras: vacíos en
la capacitación del personal,
condiciones operativas, entre otros, que
se benefician significativamente al
aplicar programas de onboarding bien
diseñados.
4 El estudio no explora las variaciones
existentes en las características de los
trabajadores como lo son: su poder
adquisitivo, su rango de ingresos mensuales,
edad, género, nivel de educación académica,
etc.), así como también aspectos exteriores
que pueden estar correlacionados con la
retención o rotación de personal: transporte,
seguridad, condiciones familiares, vivienda,
etc.).
Lo que podría generar un área de oportunidad para que dicha propuesta presentada en el artículo se
fortalezca y puede allanar otros caminos para servir de referencia ante problemas similares que puedan
tener las diferentes empresas manufactureras con respecto a la retención de talento tanto en México
como en otros países (Cuadro 2). Evidenciando así, la importancia de su lectura, sobre todo para
comprender de forma tácita cómo el trabajo refleja tendencias globales en Recursos Humanos como lo
son: la alta rotación de personal, sobre todo el más nuevo; el costo que representa realizar lo anterior,
así como la creciente importancia que están tomando los procesos de incorporación formal denominado
onbording como herramienta de retención.
No. Conocimiento
complementario
¿En qué fortalecería?
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1 Employer
branding
Para dar la pauta que permita “definir y fortalecer la marca de la empresa
para que ésta sea percibida como un lugar de trabajo con ambiente
deseable”.
2 Mentoría y
buddy system
Disponer de un mentor o compañero de trabajo asignado desde el inicio,
puede facilitar al personal de nuevo ingreso “la socialización informal, y
tener un acercamiento amigable con la cultura, normas no escritas, y redes
de apoyo que se encuentran vigentes dentro de la empresa”.
3 Onboarding
digital e híbrido
Buscar acortar la curva de adaptación y mejorar la experiencia laboral
desde el inicio del periodo de trabajo, al menos los primeros días por
medio de esquemas como “trabajo remoto, movilidad limitada,
plataformas de e-learning, videos de capacitación, y de reconocimiento de
valor para la empresa”.
4 Flexibilidad y
apoyo
socioemocional
Generar un respaldo de flexibilidad y apoyo socioemocional que fomente
la retención de talento afectiva. Con base en el soporte emocional, el clima
laboral, empatía por el equipo y el líder, equilibrio entre su trabajo y vida
personal, así como también en las políticas de bienestar mezcladas con
horarios flexibles, facilidades para transporte, etc.
5 Evaluación y
medición
continua del
onboarding
Realizar un seguimiento puntual con base en el diseño de indicadores
específicos que permitan medir el éxito para mejorar los esquemas de
control sobre: “satisfacción de nuevos empleados, nivel de rendimiento,
tasa de rotación, costos de capacitación versus reducción de rotación”.
6 Personalización
del onboarding
según perfil
empresarial
Implementar módulos intensivos de capacitación operacional para
trabajadores operativos en manufactura, mientras que los líderes
incorporan elementos de liderazgo, comunicación y visión estratégica.
Adaptando al onboarding al perfil, nivel educativo, experiencia previa y
expectativas.
1 Employer
branding
Para dar la pauta que permita “definir y fortalecer la marca de la empresa
para que ésta sea percibida como un lugar de trabajo con ambiente
deseable”.
2 Mentoría y
buddy system
Disponer de un mentor o compañero de trabajo asignado desde el inicio,
puede facilitar al personal de nuevo ingreso “la socialización informal, y
tener un acercamiento amigable con la cultura, normas no escritas, y redes
de apoyo que se encuentran vigentes dentro de la empresa”.
3 Onboarding
digital e híbrido
Buscar acortar la curva de adaptación y mejorar la experiencia laboral
desde el inicio del periodo de trabajo, al menos los primeros días por
medio de esquemas como “trabajo remoto, movilidad limitada,
plataformas de e-learning, videos de capacitación, y de reconocimiento de
valor para la empresa”.
4 Flexibilidad y
apoyo
socioemocional
Generar un respaldo de flexibilidad y apoyo socioemocional que fomente
la retención de talento afectiva. Con base en el soporte emocional, el clima
laboral, empatía por el equipo y el líder, equilibrio entre su trabajo y vida
personal, así como también en las políticas de bienestar mezcladas con
horarios flexibles, facilidades para transporte, etc.
5 Evaluación y
medición
continua del
onboarding
Realizar un seguimiento puntual con base en el diseño de indicadores
específicos que permitan medir el éxito para mejorar los esquemas de
control sobre: “satisfacción de nuevos empleados, nivel de rendimiento,
tasa de rotación, costos de capacitación versus reducción de rotación”.
6 Personalización
del onboarding
según perfil
empresarial
Implementar módulos intensivos de capacitación operacional para
trabajadores operativos en manufactura, mientras que los líderes
incorporan elementos de liderazgo, comunicación y visión estratégica.
Adaptando al onboarding al perfil, nivel educativo, experiencia previa y
expectativas.
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7 Incentivos
económicos y no
económicos
Aplicar un esquema de incentivos económicos iniciales: bonos de
cumplimiento, compensaciones por puntualidad, apoyo para transporte; e
incentivos no económicos como: el reconocimiento laboral, condiciones
de trabajo, equipo de seguridad del trabajo, estabilidad laboral y
proyección de su carrera laboral.
8 Cultura
organizacional
inclusiva y
participativa
Fomentar una retroalimentación constante con la intención de contribuir
en la consolidación de un sentido de pertenencia en los nuevos empleados
con contextos que generen la
Fomentar pertenencia: que los nuevos empleados perciban que sus
opiniones se valoran, que exista retroalimentación constructiva, que haya
oportunidades de crecimiento.
Espacios para sugerencias, participación en decisiones pequeñas,
integración con otros equipos.
7 Incentivos
económicos y no
económicos
Aplicar un esquema de incentivos económicos iniciales: bonos de
cumplimiento, compensaciones por puntualidad, apoyo para transporte; e
incentivos no económicos como: el reconocimiento laboral, condiciones
de trabajo, equipo de seguridad del trabajo, estabilidad laboral y
proyección de su carrera laboral.
8 Cultura
organizacional
inclusiva y
participativa
Fomentar una retroalimentación constante con la intención de contribuir
en la consolidación de un sentido de pertenencia en los nuevos empleados
con contextos que generen la
Fomentar pertenencia: que los nuevos empleados perciban que sus
opiniones se valoran, que exista retroalimentación constructiva, que haya
oportunidades de crecimiento.
Espacios para sugerencias, participación en decisiones pequeñas,
integración con otros equipos.