pág. 16029
KAIZEN, CULTURA DE CAMBIO: LA
CULTURA HUMANA EN EL ÁMBITO
ORGANIZACIONAL
KAIZEN, CULTURE OF CHANGE: HUMAN CULTURE IN THE
ORGANIZATIONAL SPHERE
David ezael Robles Quintanilla
Universidad Autonoma de Coahuila
Christian Lucas Rodríguez
Universidad Autonoma de Coahuila
Juan josé Guajardo Lara
Universidad Autonoma de Coahuila
Jesús Raúl Garza Morus
Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y
de Servicios No. 20, DGETI
pág. 16030
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20939
Kaizen, cultura de cambio: la cultura humana en el ámbito organizacional
David ezael Robles Quintanilla1
drobles@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0003-2168-2063
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Christian Lucas Rodríguez2
christian.lucas@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-5249-4470
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Juan josé Guajardo Lara
juan.guajardo@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-0014-5442
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Jesús Raúl Garza Morus
gamorus@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-3066-0958
Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y
de Servicios No. 20, DGETI
Secretaría de Educación Pública, México
RESUMEN
La presente investigación documental, analiza la conducta humana ante los procesos de cambio
impulsados por la globalización, avances tecnológicos y la evolución social. Los individuos enfrentan
paradigmas que generan seguridad temporal, pero romperlos provoca incertidumbre, ansiedad y estrés
ante un futuro incierto. El cambio, una constante universal, es promovido por la filosofía “Kaizen” de
mejora continua, impactando niveles personal y organizacional. Al decidir cambiar, se atraviesa un
proceso psicológico y emocional que requiere gestión. La inteligencia emocional es crucial para manejar
las etapas del cambio, minimizando su impacto y facilitando la adaptación. La neurociencia revela que
el cerebro está diseñado para adaptarse, con la neuroquímica modulando comportamientos y las
conexiones neuronales fortaleciéndose por repetición. La voluntad y las emociones impulsan resiliencia,
mientras los neurotransmisores refuerzan la determinación para alcanzar metas. La neuroplasticidad
permite al cerebro aprender, desaprender y reconfigurarse a lo largo de la vida, facilitando la adquisición
o eliminación de conocimientos y habilidades. Esta investigación destaca que la adaptación, orientada
al bienestar personal y social, es intrínseca a la supervivencia humana, respaldada por la evolución. La
inteligencia emocional y la neurociencia ofrecen bases para comprender los desafíos en un mundo en
constante transformación.
Palabras Clave: Kaizen; Conducta; Comportamiento Humano; Mejora Continua; Cambio
Organizacional.
1 Autor Principal
2 Autor de Correpondencia: drobles@uadec.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i5.20939
Kaizen, cultura de cambio: la cultura humana en el ámbito organizacional
David ezael Robles Quintanilla1
drobles@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0003-2168-2063
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Christian Lucas Rodríguez2
christian.lucas@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0006-5249-4470
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Juan josé Guajardo Lara
juan.guajardo@uadec.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-0014-5442
Universidad Autonoma de Coahuila
México
Jesús Raúl Garza Morus
gamorus@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-3066-0958
Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y
de Servicios No. 20, DGETI
Secretaría de Educación Pública, México
RESUMEN
La presente investigación documental, analiza la conducta humana ante los procesos de cambio
impulsados por la globalización, avances tecnológicos y la evolución social. Los individuos enfrentan
paradigmas que generan seguridad temporal, pero romperlos provoca incertidumbre, ansiedad y estrés
ante un futuro incierto. El cambio, una constante universal, es promovido por la filosofía “Kaizen” de
mejora continua, impactando niveles personal y organizacional. Al decidir cambiar, se atraviesa un
proceso psicológico y emocional que requiere gestión. La inteligencia emocional es crucial para manejar
las etapas del cambio, minimizando su impacto y facilitando la adaptación. La neurociencia revela que
el cerebro está diseñado para adaptarse, con la neuroquímica modulando comportamientos y las
conexiones neuronales fortaleciéndose por repetición. La voluntad y las emociones impulsan resiliencia,
mientras los neurotransmisores refuerzan la determinación para alcanzar metas. La neuroplasticidad
permite al cerebro aprender, desaprender y reconfigurarse a lo largo de la vida, facilitando la adquisición
o eliminación de conocimientos y habilidades. Esta investigación destaca que la adaptación, orientada
al bienestar personal y social, es intrínseca a la supervivencia humana, respaldada por la evolución. La
inteligencia emocional y la neurociencia ofrecen bases para comprender los desafíos en un mundo en
constante transformación.
Palabras Clave: Kaizen; Conducta; Comportamiento Humano; Mejora Continua; Cambio
Organizacional.
1 Autor Principal
2 Autor de Correpondencia: drobles@uadec.edu.mx
pág. 16031
Kaizen, culture of change: human culture in the organizational sphere
ABSTRACT
This documentary research analyzes human behavior in response to change processes driven by
globalization, technological advances, and social evolution. Individuals face paradigms that provide
temporary security, but breaking them triggers uncertainty, anxiety, and stress about an uncertain future.
Change, a universal constant, is promoted by the “Kaizen” philosophy of continuous improvement,
impacting personal and organizational levels. Deciding to change involves a psychological and
emotional process that requires management. Emotional intelligence is crucial for navigating the stages
of change, minimizing its impact, and facilitating adaptation. Neuroscience reveals that the brain is
designed to adapt, with neurochemistry modulating behaviors and neural connections strengthening
through repetition. Willpower and emotions drive resilience, while neurotransmitters reinforce
determination to achieve goals. Neuroplasticity enables the brain to learn, unlearn, and reconfigure itself
throughout life, facilitating the acquisition or elimination of knowledge and skills. This research
emphasizes that adaptation, oriented toward personal and social well-being, is intrinsic to human
survival, supported by millions of years of evolution. Emotional intelligence and neuroscience provide
a foundation for understanding the challenges in a constantly transforming world.Keywords: Kaizen,
conduct, human behavior, continuous improvement, organizational change.
Keywords: Kaizen; Conduct; Human Behavior; Continuous Improvement; Organizational Change
Artículo recibido 02 setiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 octubre 2025
Kaizen, culture of change: human culture in the organizational sphere
ABSTRACT
This documentary research analyzes human behavior in response to change processes driven by
globalization, technological advances, and social evolution. Individuals face paradigms that provide
temporary security, but breaking them triggers uncertainty, anxiety, and stress about an uncertain future.
Change, a universal constant, is promoted by the “Kaizen” philosophy of continuous improvement,
impacting personal and organizational levels. Deciding to change involves a psychological and
emotional process that requires management. Emotional intelligence is crucial for navigating the stages
of change, minimizing its impact, and facilitating adaptation. Neuroscience reveals that the brain is
designed to adapt, with neurochemistry modulating behaviors and neural connections strengthening
through repetition. Willpower and emotions drive resilience, while neurotransmitters reinforce
determination to achieve goals. Neuroplasticity enables the brain to learn, unlearn, and reconfigure itself
throughout life, facilitating the acquisition or elimination of knowledge and skills. This research
emphasizes that adaptation, oriented toward personal and social well-being, is intrinsic to human
survival, supported by millions of years of evolution. Emotional intelligence and neuroscience provide
a foundation for understanding the challenges in a constantly transforming world.Keywords: Kaizen,
conduct, human behavior, continuous improvement, organizational change.
Keywords: Kaizen; Conduct; Human Behavior; Continuous Improvement; Organizational Change
Artículo recibido 02 setiembre 2025
Aceptado para publicación: 29 octubre 2025
pág. 16032
INTRODUCCIÓN
De manera natural, al ser humano se le ha categorizado como un ente social, estrategia por la cual ha
conseguido el incremento de probabilidades en la supervivencia como especie, buscando organizarse
colectivamente bajo esquemas de roles, jerarquías, colaboración conjunta que permitan la suma de
esfuerzos de los integrantes de una sociedad, en sinergia, impulsen la mejora de las condiciones de vida
de sus individuos.
Los aspectos evolutivos en el ser humano se mantienen de forma inherente al desarrollo como especie,
con el paso de los años, su gran habilidad de adaptación ha permitido que enfrente procesos de ajuste,
asimilación, y reorganización ante los vientos de cambio que cada generación y época trae consigo.
Hoy en día, bajo el modelo económico global que resalta el indicador de “crecimiento económico” como
un sensor de desarrollo y bienestar social, permite que constantemente se impulse el progreso de las
industrias, inversiones, infraestructura, creando atmosferas adecuadas para las actividades productivas
con mayor efectividad, en consecuencia, garantizan la disponibilidad de empleo, y las bases para una
economía sana en su esencia.
De esta manera, el gobierno a través de la implementación de políticas públicas impulsa criterios
macroeconómicos, que permitan a las empresas busquen entornos saludables para instalar sus
actividades productivas y con ello el crecimiento corporativo, trayendo consigo una ola de cambios
tecnológicos, organizacionales, culturales, desde distintas partes del mundo, que inducen al hombre
nuevamente a procesos de inculturación y con ello desafiar esa habilidad de adaptarse a entornos
cambiantes.
En el ámbito productivo, los seres humanos interactúan de forma organizada, para construir estructuras
organizacionales mejor comunicadas, equipos de trabajo más cohesionados, que impulsen la
productividad, la eficiencia en el manejo de los recursos y la efectividad en los objetivos y metas
planteadas, que permitan la rentabilidad deseada, la reducción de los costos de operación, la garantía de
la satisfacción del cliente, entre otros indicadores que impacten en el beneficio económico y comunitario
en una relación de ganar-ganar; tal como la cultura de la “Mejora Continua” o “kaizen” (en Japones)
influye en los procesos renovación constante, dado que “se enfoca a la gente y en el proceso, no en los
INTRODUCCIÓN
De manera natural, al ser humano se le ha categorizado como un ente social, estrategia por la cual ha
conseguido el incremento de probabilidades en la supervivencia como especie, buscando organizarse
colectivamente bajo esquemas de roles, jerarquías, colaboración conjunta que permitan la suma de
esfuerzos de los integrantes de una sociedad, en sinergia, impulsen la mejora de las condiciones de vida
de sus individuos.
Los aspectos evolutivos en el ser humano se mantienen de forma inherente al desarrollo como especie,
con el paso de los años, su gran habilidad de adaptación ha permitido que enfrente procesos de ajuste,
asimilación, y reorganización ante los vientos de cambio que cada generación y época trae consigo.
Hoy en día, bajo el modelo económico global que resalta el indicador de “crecimiento económico” como
un sensor de desarrollo y bienestar social, permite que constantemente se impulse el progreso de las
industrias, inversiones, infraestructura, creando atmosferas adecuadas para las actividades productivas
con mayor efectividad, en consecuencia, garantizan la disponibilidad de empleo, y las bases para una
economía sana en su esencia.
De esta manera, el gobierno a través de la implementación de políticas públicas impulsa criterios
macroeconómicos, que permitan a las empresas busquen entornos saludables para instalar sus
actividades productivas y con ello el crecimiento corporativo, trayendo consigo una ola de cambios
tecnológicos, organizacionales, culturales, desde distintas partes del mundo, que inducen al hombre
nuevamente a procesos de inculturación y con ello desafiar esa habilidad de adaptarse a entornos
cambiantes.
En el ámbito productivo, los seres humanos interactúan de forma organizada, para construir estructuras
organizacionales mejor comunicadas, equipos de trabajo más cohesionados, que impulsen la
productividad, la eficiencia en el manejo de los recursos y la efectividad en los objetivos y metas
planteadas, que permitan la rentabilidad deseada, la reducción de los costos de operación, la garantía de
la satisfacción del cliente, entre otros indicadores que impacten en el beneficio económico y comunitario
en una relación de ganar-ganar; tal como la cultura de la “Mejora Continua” o “kaizen” (en Japones)
influye en los procesos renovación constante, dado que “se enfoca a la gente y en el proceso, no en los
pág. 16033
resultados inmediatos, si nosotros nos enfocamos a mejorar estos 2 puntos tan importantes, obviamente,
los resultados serán buenos y duraderos.” (Garza, 2005)
Por otra parte, Alfred Russel Wallace biólogo británico y Charles Darwin, naturalista inglés reconocidos
por su teoría de la evolución biológica por selección natura, autores de “El origen de las especies”
(1859), expresaron que las especies que presentan índices de mayores probabilidades de sobrevivencia
eran originadas por su proceso de adaptación ante los entornos cambiantes. A la par, la capacidad del
ser humano y la evolución del cerebro humano a jugado un papel intrínseco en el proceso de adaptación
al contexto, que ha permitido a la especie sobrevivir y evolucionar como Rosales, Juárez y barros
mencionan “El proceso de evolución y humanización del cerebro del Homo sapiens lo convirtió en un
órgano único y diferente, alcanzando el mayor tamaño relativo entre todas las especies” (2018). El ser
humano y su neurodesarrollo ha evolucionado considerablemente a lo largo de millones de años, lo que
faculta biológica, genética, fisiológica y cognitivamente, se mantenga esa habilidad de adaptación al
entorno para sobrevivir, esto le permite enfrentar los retos que presenta un futuro incierto y cambiante.
2. METODOLOGÍA.
La metodología empleada para el desarrollo en el artículo, pertenece a la investigación documental, bajo
un enfoque cualitativo de carácter descriptivo, con la finalidad de mostrar y evidenciar los rasgos de la
conducta humana desde diversas disciplinas, tal como: la psicología, la neurociencia, la Inteligencia
Emocional, comportamiento organizacional, teorías del proceso de cambio. Todo ello para converger
en un análisis de la información y mostrar una reflexión profunda sobre el comportamiento humano
contextualizado en el ámbito organizacional.
Basados en la propuesta de análisis documental, desde un enfoque investigativo, propuesto Martínez J.
Palacios G., Oliva D, en el 2023, integrado por 11 fases en el proceso de la investigación.
resultados inmediatos, si nosotros nos enfocamos a mejorar estos 2 puntos tan importantes, obviamente,
los resultados serán buenos y duraderos.” (Garza, 2005)
Por otra parte, Alfred Russel Wallace biólogo británico y Charles Darwin, naturalista inglés reconocidos
por su teoría de la evolución biológica por selección natura, autores de “El origen de las especies”
(1859), expresaron que las especies que presentan índices de mayores probabilidades de sobrevivencia
eran originadas por su proceso de adaptación ante los entornos cambiantes. A la par, la capacidad del
ser humano y la evolución del cerebro humano a jugado un papel intrínseco en el proceso de adaptación
al contexto, que ha permitido a la especie sobrevivir y evolucionar como Rosales, Juárez y barros
mencionan “El proceso de evolución y humanización del cerebro del Homo sapiens lo convirtió en un
órgano único y diferente, alcanzando el mayor tamaño relativo entre todas las especies” (2018). El ser
humano y su neurodesarrollo ha evolucionado considerablemente a lo largo de millones de años, lo que
faculta biológica, genética, fisiológica y cognitivamente, se mantenga esa habilidad de adaptación al
entorno para sobrevivir, esto le permite enfrentar los retos que presenta un futuro incierto y cambiante.
2. METODOLOGÍA.
La metodología empleada para el desarrollo en el artículo, pertenece a la investigación documental, bajo
un enfoque cualitativo de carácter descriptivo, con la finalidad de mostrar y evidenciar los rasgos de la
conducta humana desde diversas disciplinas, tal como: la psicología, la neurociencia, la Inteligencia
Emocional, comportamiento organizacional, teorías del proceso de cambio. Todo ello para converger
en un análisis de la información y mostrar una reflexión profunda sobre el comportamiento humano
contextualizado en el ámbito organizacional.
Basados en la propuesta de análisis documental, desde un enfoque investigativo, propuesto Martínez J.
Palacios G., Oliva D, en el 2023, integrado por 11 fases en el proceso de la investigación.
pág. 16034
Ilustración 1. Fases de la Metodología.
*Adaptado de Martínez, J. , Palacio G, Oliva D. (2023)
Fase 1. Fin del Análisis Documental: Desarrollar una investigación documental, que confronte la
naturaleza psicológica del ser humano, que aborde los avances de la neurociencia, que describa las
implicaciones de inteligencia emocional y su impacto en la conducta humana frente a procesos de
cambio en ámbitos individuales y organizacionales.
Fase 2. Enfoque de la Investigación: Contrastar los aspectos que se involucran en el proceso de cambio
del ser humano desde la perspectiva de la conducta humana, con el objeto de ilustrar variables y criterios
sustanciales que participan en dicho proceso, con la finalidad de aportar discernimiento y describir las
áreas que una persona puede trabajar ante una gestión de cambio, mediante el análisis bibliográfico, los
avances de la ciencia moderna, y los modelos organizacionales de clase mundial.
Fase 3. Categoría de Análisis: Integrar en la investigación categorías como: Los paradigmas y patrones
de conducta, la naturaleza de un mundo cambiante, la visión psicológica de la conducta humana,
procesos y procedimientos de cambio organizacional, factores de la inteligencia emocional que se
involucran en el proceso de cambio y como gestionarlos, Rasgos biológicos del ser humano como
especie, así como descubrimientos de la neurociencia en el cerebro humano que inciden el
comportamiento, contrastadas con la filosofía organizacional de clase mundial.
Fase 4. Contexto de la búsqueda documental: Información se obtiene de la búsqueda online, libros,
artículos científicos, así como sitios web con información relevante al tema.
Fase 5: Criterios de Búsqueda de Información: Se prioriza sobre las fuentes primarias de información,
así como considera los autores clásicos y de renombre de acuerdo a los campos de estudio, así mismo
Ilustración 1. Fases de la Metodología.
*Adaptado de Martínez, J. , Palacio G, Oliva D. (2023)
Fase 1. Fin del Análisis Documental: Desarrollar una investigación documental, que confronte la
naturaleza psicológica del ser humano, que aborde los avances de la neurociencia, que describa las
implicaciones de inteligencia emocional y su impacto en la conducta humana frente a procesos de
cambio en ámbitos individuales y organizacionales.
Fase 2. Enfoque de la Investigación: Contrastar los aspectos que se involucran en el proceso de cambio
del ser humano desde la perspectiva de la conducta humana, con el objeto de ilustrar variables y criterios
sustanciales que participan en dicho proceso, con la finalidad de aportar discernimiento y describir las
áreas que una persona puede trabajar ante una gestión de cambio, mediante el análisis bibliográfico, los
avances de la ciencia moderna, y los modelos organizacionales de clase mundial.
Fase 3. Categoría de Análisis: Integrar en la investigación categorías como: Los paradigmas y patrones
de conducta, la naturaleza de un mundo cambiante, la visión psicológica de la conducta humana,
procesos y procedimientos de cambio organizacional, factores de la inteligencia emocional que se
involucran en el proceso de cambio y como gestionarlos, Rasgos biológicos del ser humano como
especie, así como descubrimientos de la neurociencia en el cerebro humano que inciden el
comportamiento, contrastadas con la filosofía organizacional de clase mundial.
Fase 4. Contexto de la búsqueda documental: Información se obtiene de la búsqueda online, libros,
artículos científicos, así como sitios web con información relevante al tema.
Fase 5: Criterios de Búsqueda de Información: Se prioriza sobre las fuentes primarias de información,
así como considera los autores clásicos y de renombre de acuerdo a los campos de estudio, así mismo
pág. 16035
se profundiza en fuentes de información de carácter profesional y responsables respecto de la
información que se publica en sus editoriales, para mantener una visión objetiva.
Fase 6: Protocolo de búsqueda: Fuentes con predominio en idioma español e inglés, con origen en
formato de libro, articulo científico, literatura de especialistas del campo disciplinar, así como
información de sitios web de renombre y/o basados de fuentes primarias especializadas. A través de
búsquedas clave como: Gestión de Cambio, cultura kaizen, neurociencia de la conducta humana, la
psiquis y el proceso de cambio, naturaleza del cambio.
Fase 7. Criterios de Revisión Documental: Buscar de acuerdo al tema según la categoría y la
clasificación de la estructura de la investigación, profundizar en fuentes primarias de carácter
bibliográfico, con editoriales responsables, la información científica basado en revistas indexadas
propias de la disciplina, basar aportes y argumentos desde autores de renombre y con información
actualizada, en sitios web con respaldo institucional. Discriminar las fuentes que no mantengan
informaciones implícitas en sus documentos, eliminar fuentes de origen dudoso, y descartar paginas sin
datos, ni datos editoriales. Priorizar las citas textuales de fuentes primarias, bajo un análisis comparativo
propio y documental, respecto de los aportes de especialistas.
Fase 8. Instrumento de registro documental, Fase 9. Registro documental, Fase 10. Verificación de la
categorización: De forma implícita se emplean sitio web (como instrumento) que permite la
organización de la lista de referencias (registro), que apoya en la integración de formatos APA v.7.0 en
su organización y composición, verificando cada apartado, cita y referencia, que cumpla con los
requisitos.
Fase 11. Elaboración Textual. Se basó la redacción bajo la guía progresiva y una narrativa integrada,
que involucre una cadena estructural de aportes del análisis documental, considerando discernimiento
de puntos de discusión, principales conclusiones y bibliografía utilizada relevante.
se profundiza en fuentes de información de carácter profesional y responsables respecto de la
información que se publica en sus editoriales, para mantener una visión objetiva.
Fase 6: Protocolo de búsqueda: Fuentes con predominio en idioma español e inglés, con origen en
formato de libro, articulo científico, literatura de especialistas del campo disciplinar, así como
información de sitios web de renombre y/o basados de fuentes primarias especializadas. A través de
búsquedas clave como: Gestión de Cambio, cultura kaizen, neurociencia de la conducta humana, la
psiquis y el proceso de cambio, naturaleza del cambio.
Fase 7. Criterios de Revisión Documental: Buscar de acuerdo al tema según la categoría y la
clasificación de la estructura de la investigación, profundizar en fuentes primarias de carácter
bibliográfico, con editoriales responsables, la información científica basado en revistas indexadas
propias de la disciplina, basar aportes y argumentos desde autores de renombre y con información
actualizada, en sitios web con respaldo institucional. Discriminar las fuentes que no mantengan
informaciones implícitas en sus documentos, eliminar fuentes de origen dudoso, y descartar paginas sin
datos, ni datos editoriales. Priorizar las citas textuales de fuentes primarias, bajo un análisis comparativo
propio y documental, respecto de los aportes de especialistas.
Fase 8. Instrumento de registro documental, Fase 9. Registro documental, Fase 10. Verificación de la
categorización: De forma implícita se emplean sitio web (como instrumento) que permite la
organización de la lista de referencias (registro), que apoya en la integración de formatos APA v.7.0 en
su organización y composición, verificando cada apartado, cita y referencia, que cumpla con los
requisitos.
Fase 11. Elaboración Textual. Se basó la redacción bajo la guía progresiva y una narrativa integrada,
que involucre una cadena estructural de aportes del análisis documental, considerando discernimiento
de puntos de discusión, principales conclusiones y bibliografía utilizada relevante.
pág. 16036
3. RESULTADOS DEL MARCO INTERPRETATIVO Y DISCUSIÓN TEÓRICA.
Los paradigmas.
Ante esta habilidad que posee el ser humano para vivir casi en cualquier entorno, destaca la habilidad
para sobrevivir y del progreso evolutivo que ha mantenido consigo, como lo expresa Segura M. :
Como sistema el hombre lucha por sobrevivir cada día y parte de su evolución radica en cómo
el cerebro se adapta y ajusta a las nuevas necesidades que se presentan en su entorno. La
configuración y capacidades del cerebro facilitan esa adaptación. Desde que el hombre inicia la
locomoción bípeda hasta la época actual, su cerebro se ha ido perfeccionando. (p.55)
Sin embargo, esta habilidad de sobrevivencia puede influir en la conducta humana, manteniéndolo en
una zona segura, en la que permanentemente ha sobrevivido, de la cuál conoce y reconoce como un
escenario donde ha subsistido, y del cual no hay necesidad de salir de ella. Implícitamente los
paradigmas o conductas repetibles surgen como un mecanismo reproducible en entornos “seguros”, sea
con la finalidad de ejecutar o no ejecutar acciones que permitan mantenerse en un escenario
salvaguardado y conocido.
La real Academia Española define paradigmas como “Ejemplo o Ejemplar”, que a su vez ejemplo se
define “Caso o hecho sucedido en otro tiempo, que se propone, o bien para que se imite y siga, si es
bueno y honesto, o para que se evite si es malo.”, el paradigma como todo arquetipo o punto de referencia
para imitarlo o reproducirlo, sin importar las razones que llevan a esa conducta valorada por los
integrantes de la comunidad.
Thomas Samuel Kuhn físico norteamericano, habla de los paradigmas en el ámbito de las ciencias y de
la construcción del conocimiento, así como su modificación a través del tiempo "Considero que éstos
[los paradigmas], son logros científicos universalmente aceptados que durante algún tiempo suministran
modelos de problemas y soluciones a una comunidad de profesionales" (pp. 13). Sin embargo, ante la
polémica del concepto, aclara en su obra, otro sentido del paradigma: "Por un lado, hace alusión a toda
la constelación de creencias, valores, técnicas y demás, compartidos por los miembros de una comunidad
dada" (Kuhn, 2007: 292 citado por Briceño, 2009).
Cuando un paradigma aceptado resuelve las preguntas y/o enigmas de la ciencia, se considera como
ciencia “normal”, y en sus elementos esenciales permiten e impulsan el progreso acumulado del
3. RESULTADOS DEL MARCO INTERPRETATIVO Y DISCUSIÓN TEÓRICA.
Los paradigmas.
Ante esta habilidad que posee el ser humano para vivir casi en cualquier entorno, destaca la habilidad
para sobrevivir y del progreso evolutivo que ha mantenido consigo, como lo expresa Segura M. :
Como sistema el hombre lucha por sobrevivir cada día y parte de su evolución radica en cómo
el cerebro se adapta y ajusta a las nuevas necesidades que se presentan en su entorno. La
configuración y capacidades del cerebro facilitan esa adaptación. Desde que el hombre inicia la
locomoción bípeda hasta la época actual, su cerebro se ha ido perfeccionando. (p.55)
Sin embargo, esta habilidad de sobrevivencia puede influir en la conducta humana, manteniéndolo en
una zona segura, en la que permanentemente ha sobrevivido, de la cuál conoce y reconoce como un
escenario donde ha subsistido, y del cual no hay necesidad de salir de ella. Implícitamente los
paradigmas o conductas repetibles surgen como un mecanismo reproducible en entornos “seguros”, sea
con la finalidad de ejecutar o no ejecutar acciones que permitan mantenerse en un escenario
salvaguardado y conocido.
La real Academia Española define paradigmas como “Ejemplo o Ejemplar”, que a su vez ejemplo se
define “Caso o hecho sucedido en otro tiempo, que se propone, o bien para que se imite y siga, si es
bueno y honesto, o para que se evite si es malo.”, el paradigma como todo arquetipo o punto de referencia
para imitarlo o reproducirlo, sin importar las razones que llevan a esa conducta valorada por los
integrantes de la comunidad.
Thomas Samuel Kuhn físico norteamericano, habla de los paradigmas en el ámbito de las ciencias y de
la construcción del conocimiento, así como su modificación a través del tiempo "Considero que éstos
[los paradigmas], son logros científicos universalmente aceptados que durante algún tiempo suministran
modelos de problemas y soluciones a una comunidad de profesionales" (pp. 13). Sin embargo, ante la
polémica del concepto, aclara en su obra, otro sentido del paradigma: "Por un lado, hace alusión a toda
la constelación de creencias, valores, técnicas y demás, compartidos por los miembros de una comunidad
dada" (Kuhn, 2007: 292 citado por Briceño, 2009).
Cuando un paradigma aceptado resuelve las preguntas y/o enigmas de la ciencia, se considera como
ciencia “normal”, y en sus elementos esenciales permiten e impulsan el progreso acumulado del
pág. 16037
conocimiento. En virtud que los paradigmas establecidos entran en crisis, en modo estancamiento,
dejando sin resolver otras preguntas, comienzan a surgir nuevas teorías creando una ruptura en el
paradigma aceptado, propiciando un cambio, estableciendo lo que Tomas Kuhn nombra “una revolución
científica”, para construir un nuevo paradigma que resuelva los enigmas surgidos, generando un nuevo
ciclo del paradigma.
Por otra parte, se pueden encontrar respuestas basados en el estudio del comportamiento humano, que
deriven sobre la tendencia a establecer paradigmas en las distintas actividades de la vida diaria, en el
sector productivo, en las relaciones personales, etc. así como en los distintos roles que el ser humano
tiene contacto basado en la información con la que posee.
Desde la rama de la Psicología basado en la pregunta ¿Cómo actúa el cerebro ante la incertidumbre?,
Valeria Sabater lo explica: “El cerebro humano siempre necesitará saber de antemano el resultado de
cualquier cosa, para tener control sobre su realidad. Cuando esto no sucede y esa percepción se mantiene
en el tiempo, aparece el estrés y la ansiedad.” (2023).
Ante ello, el ser humano por su necesidad de tomar decisiones basado en la información que posee, para
no someterse a escenarios donde no posee el control, o donde no mantiene una seguridad respecto de
los sucesos futuros, y ante la limitada información, provoca que se genere incertidumbre; en
consecuencia con la finalidad de eliminar sintomatología relacionada al estrés o la ansiedad, basa sus
decisiones de acuerdo a la información con la que cuenta, permitiendo la aparición de la repetición de
la conducta basada en patrones, y con ello los paradigmas.
La Paradoja de Ellsberg
En un experimento histórico llevado a cabo en la Universidad de Harvard y publicado en 1961,
el estudiante de doctorado en Psicología Daniel Ellsberg diseñó un experimento mental con dos
urnas. En la primera urna había 100 bolas, 50 rojas y 50 negras. La segunda urna también tenía
100 bolas, pero no se sabía cuántas de cada color. Ellsberg le pidió a los participantes que
apuesten dinero por el color que creían que iba a salir y observó que la gran mayoría prefería
las chances conocidas de la primera urna y no lo desconocido de la segunda. A esto se lo llamó
la Paradoja de Ellsberg, más conocido como la aversión a la ambigüedad. (Vikol D., 2020)
conocimiento. En virtud que los paradigmas establecidos entran en crisis, en modo estancamiento,
dejando sin resolver otras preguntas, comienzan a surgir nuevas teorías creando una ruptura en el
paradigma aceptado, propiciando un cambio, estableciendo lo que Tomas Kuhn nombra “una revolución
científica”, para construir un nuevo paradigma que resuelva los enigmas surgidos, generando un nuevo
ciclo del paradigma.
Por otra parte, se pueden encontrar respuestas basados en el estudio del comportamiento humano, que
deriven sobre la tendencia a establecer paradigmas en las distintas actividades de la vida diaria, en el
sector productivo, en las relaciones personales, etc. así como en los distintos roles que el ser humano
tiene contacto basado en la información con la que posee.
Desde la rama de la Psicología basado en la pregunta ¿Cómo actúa el cerebro ante la incertidumbre?,
Valeria Sabater lo explica: “El cerebro humano siempre necesitará saber de antemano el resultado de
cualquier cosa, para tener control sobre su realidad. Cuando esto no sucede y esa percepción se mantiene
en el tiempo, aparece el estrés y la ansiedad.” (2023).
Ante ello, el ser humano por su necesidad de tomar decisiones basado en la información que posee, para
no someterse a escenarios donde no posee el control, o donde no mantiene una seguridad respecto de
los sucesos futuros, y ante la limitada información, provoca que se genere incertidumbre; en
consecuencia con la finalidad de eliminar sintomatología relacionada al estrés o la ansiedad, basa sus
decisiones de acuerdo a la información con la que cuenta, permitiendo la aparición de la repetición de
la conducta basada en patrones, y con ello los paradigmas.
La Paradoja de Ellsberg
En un experimento histórico llevado a cabo en la Universidad de Harvard y publicado en 1961,
el estudiante de doctorado en Psicología Daniel Ellsberg diseñó un experimento mental con dos
urnas. En la primera urna había 100 bolas, 50 rojas y 50 negras. La segunda urna también tenía
100 bolas, pero no se sabía cuántas de cada color. Ellsberg le pidió a los participantes que
apuesten dinero por el color que creían que iba a salir y observó que la gran mayoría prefería
las chances conocidas de la primera urna y no lo desconocido de la segunda. A esto se lo llamó
la Paradoja de Ellsberg, más conocido como la aversión a la ambigüedad. (Vikol D., 2020)
pág. 16038
El experimento reveló que las personas tienen una alta tendencia a no solo evaluar las probabilidades,
sino también el grado de incertidumbre. Prefieren situaciones donde pueden calcular riesgos, incluso si
eso significa renunciar a posibles ganancias mayores. Este comportamiento tiene aplicaciones en
campos como la economía, las finanzas, la psicología, el comportamiento humano, etc. donde las
personas suelen evitar tomar elecciones basados en poca o nula información, estableciendo un nivel de
riesgo mayor para el individuo, para lo que opta por elegir las consecuencias basadas en una premisa
informada y segura, en vez de los riesgos que implica la incertidumbre y el desconocimiento.
El experimento de Ellsberg es un hito en el estudio de la toma de decisiones bajo ambientes de
incertidumbre, muestra que la ambigüedad juega un papel crucial en cómo las personas evalúan riesgos,
oportunidades, las tomas decisiones, y en consecuencia cómo prefieren lo conocido sobre lo
desconocido, lo seguro sobre lo inseguro, “un mal conocido que un bueno por conocer”, incluso cuando
no hay una razón lógica para hacerlo. Permitiendo, incluso, nunca se evalúe la opción de la cual no se
posee información, posicionando al individuo en un bucle de decisiones basado en información
antecesora, conociendo cada vez más de lo que ya posee un aprendizaje, y sin someter a prueba el nuevo
campo alternativo, prefieren un paradigma antiguo que resuelve lo temporal o parcialmente ante una
posibilidad incierta de un nuevo planteamiento que lo pueda resolver completamente.
Carleton, Norton y Admunson en el 2007 en su artículo “Temor a lo desconocido: una versión corta de
la Escala de Intolerancia a la Incertidumbre”, determinaron que:
La intolerancia a la incertidumbre se ha identificado como una característica individual
discriminante relacionada con la preocupación excesiva (Laugesen et al., 2003), la ansiedad
estado (Greco y Roger, 2001) y presenta fuertes asociaciones positivas con patologías de
ansiedad como el trastorno de ansiedad generalizada (TAG), el trastorno obsesivo-compulsivo
(TOC) y el trastorno de pánico (Dugas, Gagnon, Ladouceur y Freeston, 1998; Dugas et al., 2001;
Tolin, Abramowitz, Brigidi y Foa, 2003).
Se trata de la intolerancia a la noción de que pueden ocurrir eventos negativos y de que no existe
una forma definitiva de predecirlos. De hecho, las personas que son intolerantes a la
incertidumbre tienden a interpretar toda la información ambigua como amenazante (Heydayati,
Dugas, Buhr y Francis, 2003), lo que contribuye a reacciones significativas de estrés somático
El experimento reveló que las personas tienen una alta tendencia a no solo evaluar las probabilidades,
sino también el grado de incertidumbre. Prefieren situaciones donde pueden calcular riesgos, incluso si
eso significa renunciar a posibles ganancias mayores. Este comportamiento tiene aplicaciones en
campos como la economía, las finanzas, la psicología, el comportamiento humano, etc. donde las
personas suelen evitar tomar elecciones basados en poca o nula información, estableciendo un nivel de
riesgo mayor para el individuo, para lo que opta por elegir las consecuencias basadas en una premisa
informada y segura, en vez de los riesgos que implica la incertidumbre y el desconocimiento.
El experimento de Ellsberg es un hito en el estudio de la toma de decisiones bajo ambientes de
incertidumbre, muestra que la ambigüedad juega un papel crucial en cómo las personas evalúan riesgos,
oportunidades, las tomas decisiones, y en consecuencia cómo prefieren lo conocido sobre lo
desconocido, lo seguro sobre lo inseguro, “un mal conocido que un bueno por conocer”, incluso cuando
no hay una razón lógica para hacerlo. Permitiendo, incluso, nunca se evalúe la opción de la cual no se
posee información, posicionando al individuo en un bucle de decisiones basado en información
antecesora, conociendo cada vez más de lo que ya posee un aprendizaje, y sin someter a prueba el nuevo
campo alternativo, prefieren un paradigma antiguo que resuelve lo temporal o parcialmente ante una
posibilidad incierta de un nuevo planteamiento que lo pueda resolver completamente.
Carleton, Norton y Admunson en el 2007 en su artículo “Temor a lo desconocido: una versión corta de
la Escala de Intolerancia a la Incertidumbre”, determinaron que:
La intolerancia a la incertidumbre se ha identificado como una característica individual
discriminante relacionada con la preocupación excesiva (Laugesen et al., 2003), la ansiedad
estado (Greco y Roger, 2001) y presenta fuertes asociaciones positivas con patologías de
ansiedad como el trastorno de ansiedad generalizada (TAG), el trastorno obsesivo-compulsivo
(TOC) y el trastorno de pánico (Dugas, Gagnon, Ladouceur y Freeston, 1998; Dugas et al., 2001;
Tolin, Abramowitz, Brigidi y Foa, 2003).
Se trata de la intolerancia a la noción de que pueden ocurrir eventos negativos y de que no existe
una forma definitiva de predecirlos. De hecho, las personas que son intolerantes a la
incertidumbre tienden a interpretar toda la información ambigua como amenazante (Heydayati,
Dugas, Buhr y Francis, 2003), lo que contribuye a reacciones significativas de estrés somático
pág. 16039
(p. ej., aumento de la frecuencia cardíaca y la presión arterial; Greco y Roger, 2001, Greco y
Roger, 2003). Además, una alta intolerancia a la incertidumbre puede perjudicar las habilidades
de resolución de problemas, lo que lleva a la inacción y a la evitación de situaciones ambiguas
(Dugas, Freeston y Ladoucer, 1997).
Cuando evitar lo desconocido se vuelve una prioridad para garantizar la supervivencia en el ámbito
productivo, permite realizar acciones que envuelven en un ciclo de pensamiento obstaculizante al
progreso, la innovación y la mejora continua, por ejemplo: “Esto siempre lo hemos hecho así, ¿para
qué cambiar si ya sabemos que funciona?", "No arregles lo que no está descompuesto", "Nos están
obligando a hacer cosas que no entendemos, nadie nos ha explicado bien para qué sirve todo esto.",
"Ya verán cómo en unos meses todo esto se cae y volvemos a lo de antes.", en tendencia se está orientado
a mantener una seguridad, y cuando cambiar un modelo o romper un paradigma conlleva a una crisis,
estrés , ansiedad generalizada, etc. cuando en el fondo se busca un entorno seguro.
Tomas Kuhn definía los momentos de crisis como un indicador que el cambio se acerca:
La razón es clara. Lo mismo en la manufactura que en la ciencia, el volver a diseñar herramientas
es una extravagancia reservada para las ocasiones en que sea absolutamente necesario hacerlo.
El significado de las crisis es la indicación que proporcionan de que ha llegado la ocasión para
rediseñar las herramientas. (Kuhn, 1962)
¿Qué estrategia de adaptación se puede realizar, ante la realidad presente?.
Un mundo cambiante
Profundizando en un ambiente reflexivo, basta observar el mundo en sí, una gran parte de la población
vive de una realidad de apariencia estática, en el que se mantiene una visión clara del hoy y del ahora,
fundada en lo que “el yo” conoce, siente, y experimenta, permiten la presencia en un aparato sensorial
basada en la información fundamental del entorno, del vinculo y la interacción con ese entorno al que
se llama realidad, como ejes contextuales que influyen directamente en el comportamiento humano.
La información que sea emanada por descubrimiento de la ciencia, por acumulación del conocimiento,
por migrar de generación a generación, sea cual sea su origen, dictan una interpretación de la realidad
en ese momento específico, lo que tomas Kuhn hablaba de Paradigma aceptado por la comunidad.
(p. ej., aumento de la frecuencia cardíaca y la presión arterial; Greco y Roger, 2001, Greco y
Roger, 2003). Además, una alta intolerancia a la incertidumbre puede perjudicar las habilidades
de resolución de problemas, lo que lleva a la inacción y a la evitación de situaciones ambiguas
(Dugas, Freeston y Ladoucer, 1997).
Cuando evitar lo desconocido se vuelve una prioridad para garantizar la supervivencia en el ámbito
productivo, permite realizar acciones que envuelven en un ciclo de pensamiento obstaculizante al
progreso, la innovación y la mejora continua, por ejemplo: “Esto siempre lo hemos hecho así, ¿para
qué cambiar si ya sabemos que funciona?", "No arregles lo que no está descompuesto", "Nos están
obligando a hacer cosas que no entendemos, nadie nos ha explicado bien para qué sirve todo esto.",
"Ya verán cómo en unos meses todo esto se cae y volvemos a lo de antes.", en tendencia se está orientado
a mantener una seguridad, y cuando cambiar un modelo o romper un paradigma conlleva a una crisis,
estrés , ansiedad generalizada, etc. cuando en el fondo se busca un entorno seguro.
Tomas Kuhn definía los momentos de crisis como un indicador que el cambio se acerca:
La razón es clara. Lo mismo en la manufactura que en la ciencia, el volver a diseñar herramientas
es una extravagancia reservada para las ocasiones en que sea absolutamente necesario hacerlo.
El significado de las crisis es la indicación que proporcionan de que ha llegado la ocasión para
rediseñar las herramientas. (Kuhn, 1962)
¿Qué estrategia de adaptación se puede realizar, ante la realidad presente?.
Un mundo cambiante
Profundizando en un ambiente reflexivo, basta observar el mundo en sí, una gran parte de la población
vive de una realidad de apariencia estática, en el que se mantiene una visión clara del hoy y del ahora,
fundada en lo que “el yo” conoce, siente, y experimenta, permiten la presencia en un aparato sensorial
basada en la información fundamental del entorno, del vinculo y la interacción con ese entorno al que
se llama realidad, como ejes contextuales que influyen directamente en el comportamiento humano.
La información que sea emanada por descubrimiento de la ciencia, por acumulación del conocimiento,
por migrar de generación a generación, sea cual sea su origen, dictan una interpretación de la realidad
en ese momento específico, lo que tomas Kuhn hablaba de Paradigma aceptado por la comunidad.
pág. 16040
Por ejemplo: la edad de la tierra, con 4,500 millones de años (NASA,2024), la aceleración de la
gravedad en la tierra mantiene un ratio de 9.8 m/s2 (Fioravanti, 2012), y se acepta como una realidad,
hasta que entra en crisis el paradigma y surgen nuevas postulaciones, como ahora se promueve que la
edad de la tierra tiene 4,400 a 4,510 millones de años (Sanz E, 2010) es decir entre 10 a 100 años mas
joven de lo que se creía, de la misma forma la aceleración de la gravedad varía sutilmente en cada punto
de la Tierra, de acuerdo con el relieve y la densidad de las rocas de su interior, ya que la distribución de
masa en la Tierra es heterogénea (Fioravanti, 2012); es decir el paradigma aporta respuestas y en un
momento a partir de esa información puede surgir una modificación, un ajuste, un cambio, partiendo
inicialmente que perceptivamente lo resolvía todo, ahora, ante las nueva información a la que se somete
el paradigma, ya no resulta así.
Analógicamente basados en la velocidad del movimiento del planeta “La Tierra es la nave que nos lleva
en un viaje trepidante por el cosmos. El planeta se desplaza a 107.280 kilómetros por hora alrededor del
Sol. Y rota sobre su eje a unos 1.666 kilómetros por hora en el ecuador.” (Alonso, J.F., 2024) y aún así
no se siente la velocidad estratosférica a la que se avanza, lo que manifiesta una realidad sin
perturbaciones, ni revueltas, aunque existe una explicación científica para ello (basado en la Constancia
e Inercia), la disrupción entre lo sensorial vs. el conocimiento, entre la experiencia vs. Y la cognición,
inciden en mostrar una realidad aparentemente estática, cuando se encuentra en una dinámica Constante.
A Heráclito (filósofo, 500 a.c.), se le atribuye la frase “Nadie se Baña en el Rio dos veces, porque todo
cambia en el Rio y en el que se baña”, el rio, representa el entorno contextual que forma parte del deseo
de control del ser humano, que fluye constantemente, y la persona que se baña representa la toma
decisiones, las acciones emanadas de la voluntad, la emociones que manifiestan comportamientos etc.
que ambas variables contexto y persona, inciden en una dinámica fluctuante y correlacional, de forma
constante y en muchos casos imperceptible; aun contrario a los deseos, el cambio coexiste
inherentemente con la vida, de lo cuál Heráclito en cuya frase ya nos advierte que lo único constante es
el cambio.
Masaaki Imai, en su Libro KAIZEN, La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, define la palabra de
origen japonés KAIZEN:
Por ejemplo: la edad de la tierra, con 4,500 millones de años (NASA,2024), la aceleración de la
gravedad en la tierra mantiene un ratio de 9.8 m/s2 (Fioravanti, 2012), y se acepta como una realidad,
hasta que entra en crisis el paradigma y surgen nuevas postulaciones, como ahora se promueve que la
edad de la tierra tiene 4,400 a 4,510 millones de años (Sanz E, 2010) es decir entre 10 a 100 años mas
joven de lo que se creía, de la misma forma la aceleración de la gravedad varía sutilmente en cada punto
de la Tierra, de acuerdo con el relieve y la densidad de las rocas de su interior, ya que la distribución de
masa en la Tierra es heterogénea (Fioravanti, 2012); es decir el paradigma aporta respuestas y en un
momento a partir de esa información puede surgir una modificación, un ajuste, un cambio, partiendo
inicialmente que perceptivamente lo resolvía todo, ahora, ante las nueva información a la que se somete
el paradigma, ya no resulta así.
Analógicamente basados en la velocidad del movimiento del planeta “La Tierra es la nave que nos lleva
en un viaje trepidante por el cosmos. El planeta se desplaza a 107.280 kilómetros por hora alrededor del
Sol. Y rota sobre su eje a unos 1.666 kilómetros por hora en el ecuador.” (Alonso, J.F., 2024) y aún así
no se siente la velocidad estratosférica a la que se avanza, lo que manifiesta una realidad sin
perturbaciones, ni revueltas, aunque existe una explicación científica para ello (basado en la Constancia
e Inercia), la disrupción entre lo sensorial vs. el conocimiento, entre la experiencia vs. Y la cognición,
inciden en mostrar una realidad aparentemente estática, cuando se encuentra en una dinámica Constante.
A Heráclito (filósofo, 500 a.c.), se le atribuye la frase “Nadie se Baña en el Rio dos veces, porque todo
cambia en el Rio y en el que se baña”, el rio, representa el entorno contextual que forma parte del deseo
de control del ser humano, que fluye constantemente, y la persona que se baña representa la toma
decisiones, las acciones emanadas de la voluntad, la emociones que manifiestan comportamientos etc.
que ambas variables contexto y persona, inciden en una dinámica fluctuante y correlacional, de forma
constante y en muchos casos imperceptible; aun contrario a los deseos, el cambio coexiste
inherentemente con la vida, de lo cuál Heráclito en cuya frase ya nos advierte que lo único constante es
el cambio.
Masaaki Imai, en su Libro KAIZEN, La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, define la palabra de
origen japonés KAIZEN:
pág. 16041
KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos —gerentes y trabajadores por igual. (Imai M., 1989)
El termino, explica que el mejoramiento es necesario y fundamental para que las personas, los servicios,
los procesos, los productos, las instituciones, las empresas y organizaciones de cualquier nivel, ejecuten
en su núcleo de influencia a través de diversas metodologías: herramientas, instrumentos y
procedimientos que faculten a los entes, emplear las habilidades generales y específicas de sus
colaboradores, en pro del cambio y del mejoramiento continuo, construyendo una mejor versión de las
metas y realidades de los stakeholders(interesados), adaptándose con mejor apego al entorno cambiante.
La paradoja del cambio.
De acuerdo a las intenciones de cambiar en cualquiera de las áreas y roles que el individuo desee
desarrollar, como parte del proceso, se someterá en el tiempo a una experiencia que le permite dilucidar
la meta a alcanzar y definir su propósito en la vida, manifestando implícitamente el deseo de lograr un
objetivo alcanzable, desde la relación deseo y el logro de lo propuesto.
La psicoterapia Gestalt, a través Frederick Perls, y la teoría paradójica del cambio expone una máxima
brevemente enunciada, “El cambio se produce cuando uno se convierte en lo que es, no cuando trata de
convertirse en lo que no es”,(Beisser A., 2015).
En el que manifiesta que el cambio no tiene lugar al “intento” o al “deseo” por el individuo a cambiar e
incluso por la influencia de un tercero con intención de cambiarlo, y que en caso contrario cuando la
persona invierte atención, tiempo y dedicación para ser lo que “es”, viviendo en plenitud su situación
actual, con plena conciencia de su status Quo, de su actuación, de sus resultados, de los
comportamientos, de la información, con una plenitud holística consciente, con una cosmovisión
aplicada en su vida actual en lo que “es” y en el Lugar en que “es”, que incluso tras abandonar su rol de
transformador (Beisser, A. 2015), es entonces que está en un postura para lograr inercialmente el cambio
como un eje de transformación plena, consciente y duradera en el tiempo.
El cambio no se puede alcanzar solo de “intentos” y “deseos” desde una perspectiva interna, que incluso
desde una influencia externa como una postura de agente de cambio, en el que ni la “persuasión”, ni la
“motivación”, puede impactar en un cambio significativo, inclusive cuando el individuo abandona por
KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos —gerentes y trabajadores por igual. (Imai M., 1989)
El termino, explica que el mejoramiento es necesario y fundamental para que las personas, los servicios,
los procesos, los productos, las instituciones, las empresas y organizaciones de cualquier nivel, ejecuten
en su núcleo de influencia a través de diversas metodologías: herramientas, instrumentos y
procedimientos que faculten a los entes, emplear las habilidades generales y específicas de sus
colaboradores, en pro del cambio y del mejoramiento continuo, construyendo una mejor versión de las
metas y realidades de los stakeholders(interesados), adaptándose con mejor apego al entorno cambiante.
La paradoja del cambio.
De acuerdo a las intenciones de cambiar en cualquiera de las áreas y roles que el individuo desee
desarrollar, como parte del proceso, se someterá en el tiempo a una experiencia que le permite dilucidar
la meta a alcanzar y definir su propósito en la vida, manifestando implícitamente el deseo de lograr un
objetivo alcanzable, desde la relación deseo y el logro de lo propuesto.
La psicoterapia Gestalt, a través Frederick Perls, y la teoría paradójica del cambio expone una máxima
brevemente enunciada, “El cambio se produce cuando uno se convierte en lo que es, no cuando trata de
convertirse en lo que no es”,(Beisser A., 2015).
En el que manifiesta que el cambio no tiene lugar al “intento” o al “deseo” por el individuo a cambiar e
incluso por la influencia de un tercero con intención de cambiarlo, y que en caso contrario cuando la
persona invierte atención, tiempo y dedicación para ser lo que “es”, viviendo en plenitud su situación
actual, con plena conciencia de su status Quo, de su actuación, de sus resultados, de los
comportamientos, de la información, con una plenitud holística consciente, con una cosmovisión
aplicada en su vida actual en lo que “es” y en el Lugar en que “es”, que incluso tras abandonar su rol de
transformador (Beisser, A. 2015), es entonces que está en un postura para lograr inercialmente el cambio
como un eje de transformación plena, consciente y duradera en el tiempo.
El cambio no se puede alcanzar solo de “intentos” y “deseos” desde una perspectiva interna, que incluso
desde una influencia externa como una postura de agente de cambio, en el que ni la “persuasión”, ni la
“motivación”, puede impactar en un cambio significativo, inclusive cuando el individuo abandona por
pág. 16042
un lapso de tiempo esa intención de cambiar y de ser agente de cambio, siendo y viviendo lo que “es”,
es cuando se encuentra en una postura en la que el cambio transformacional está en condiciones de
ejecutarse, si el individuo no se somete a este proceso, el cambio solo quedará en la intencionalidad
infructuosa.
Para Sigmund Freud, padre del Psicoanálisis, distingue 3 sistemas de la psiquis humana: el sistema
Consciente, que atiende las actividades y estados en los que es sujeto realiza con plenitud de
conocimiento , el sistema preconsciente en el que es sujeto olvida, pero que por procesos memorísticos
faculta para traer al consciente y por último el sistema inconsciente, aquello en lo que fue sujeto a
represión (Tomasini A., 2010), “la esencia de la represión consiste en rechazar algo de la conciencia y
mantenerlo alejado de ella” ( zapata, 2017) y que lucidamente no se tiene conocimiento pleno de las
acciones, pensamientos, sentimientos, conductas que de este sistema emanan, de la cual es necesario
apoyo terapéutico para su superación. Sigmund Freud, lo resume en una frase «El inconsciente es como
un océano oscuro en el que nadamos sin ser conscientes de su profundidad y amplitud.»
Como parte del proceso para la superación de un trauma, no basta solo con la recolocación en la memoria
del recuerdo, “no cancela la represión sino hasta que la idea consciente, después de superar las
resistencias, se haya unido con el rastro inconsciente de la memoria. Es sólo trayendo este último a la
conciencia que se logra el efecto” (Freud S., 1963), el efecto de la comprensión por sobre el recuerdo,
ayuda a la superación del trauma (Tomasini A., 2010), por lo que el hecho de traer al consciente el
origen de una realidad inconsciente, comprenderla, asimilarla, entenderla, e incluso debatirla, son
escenarios que permiten la superación y el cambio conductual en la persona.
Interrelacionando las dos posturas tanto de Sigmund Freud como de Frederick Perls, de alguna forma
coinciden en que a mayor conocimiento y comprensión sobre los cimentos de la realidad objetiva,
consciente, personal y contextual, con plena conciencia de la personalidad y la conducta desarrollada
por el individuo, es que se tienen las bases para desarrollar nuevas formas de comportamiento, adquirir
nuevos rasgos de la personalidad, no solo en la acción intencionada, sino en la inacción pactada en su
interior, es decir que se pueden desarrollar nuevos hábitos y conductas, como la remisión de hábitos y
conductas desfavorables, y sin esta base es difícil o imposible todo movimiento de cambio. (Beisser A.,
2015).
un lapso de tiempo esa intención de cambiar y de ser agente de cambio, siendo y viviendo lo que “es”,
es cuando se encuentra en una postura en la que el cambio transformacional está en condiciones de
ejecutarse, si el individuo no se somete a este proceso, el cambio solo quedará en la intencionalidad
infructuosa.
Para Sigmund Freud, padre del Psicoanálisis, distingue 3 sistemas de la psiquis humana: el sistema
Consciente, que atiende las actividades y estados en los que es sujeto realiza con plenitud de
conocimiento , el sistema preconsciente en el que es sujeto olvida, pero que por procesos memorísticos
faculta para traer al consciente y por último el sistema inconsciente, aquello en lo que fue sujeto a
represión (Tomasini A., 2010), “la esencia de la represión consiste en rechazar algo de la conciencia y
mantenerlo alejado de ella” ( zapata, 2017) y que lucidamente no se tiene conocimiento pleno de las
acciones, pensamientos, sentimientos, conductas que de este sistema emanan, de la cual es necesario
apoyo terapéutico para su superación. Sigmund Freud, lo resume en una frase «El inconsciente es como
un océano oscuro en el que nadamos sin ser conscientes de su profundidad y amplitud.»
Como parte del proceso para la superación de un trauma, no basta solo con la recolocación en la memoria
del recuerdo, “no cancela la represión sino hasta que la idea consciente, después de superar las
resistencias, se haya unido con el rastro inconsciente de la memoria. Es sólo trayendo este último a la
conciencia que se logra el efecto” (Freud S., 1963), el efecto de la comprensión por sobre el recuerdo,
ayuda a la superación del trauma (Tomasini A., 2010), por lo que el hecho de traer al consciente el
origen de una realidad inconsciente, comprenderla, asimilarla, entenderla, e incluso debatirla, son
escenarios que permiten la superación y el cambio conductual en la persona.
Interrelacionando las dos posturas tanto de Sigmund Freud como de Frederick Perls, de alguna forma
coinciden en que a mayor conocimiento y comprensión sobre los cimentos de la realidad objetiva,
consciente, personal y contextual, con plena conciencia de la personalidad y la conducta desarrollada
por el individuo, es que se tienen las bases para desarrollar nuevas formas de comportamiento, adquirir
nuevos rasgos de la personalidad, no solo en la acción intencionada, sino en la inacción pactada en su
interior, es decir que se pueden desarrollar nuevos hábitos y conductas, como la remisión de hábitos y
conductas desfavorables, y sin esta base es difícil o imposible todo movimiento de cambio. (Beisser A.,
2015).
pág. 16043
La neurociencia es la disciplina que estudia del sistema nervioso, que está compuesto por el cerebro, la
médula espinal y las redes neuronales en todo el cuerpo. El objetivo de la neurociencia es comprender
cómo funciona el sistema nervioso para producir y regular emociones, pensamientos, conductas y
funciones corporales básicas (National Institute of Child Health and Human Development, 2019). La
dopamina es un neurotransmisor y cuyos “ receptores dopaminérgicos desempeñan un papel esencial en
las funciones de la vida diaria. Esta hormona y sus receptores afectan el movimiento, las emociones y
el sistema de recompensa del cerebro.” (Bhatia, A., & Saadabadi, A., 2023), cumple funciones muy
importantes como la sensación de premio cuando se logra algo deseado, por ello “La Dopamina se activa
con Todo lo que tenga que ver con la motivación y refuerzo, la regulación del estado de ánimo y la parte
del control motor. Es decir, la dopamina es la sustancia que nos empuja a hacer ciertas cosas, que nos
motiva.” (Redolar, D., 2022) donde no solo se reserva a permearse en el cuerpo en metas cumplidas,
sino que se estimula cuando se anticipa e impulsa ese deseo de logros por alcanzar, en ambos estados se
encuentra a merced de un proceso llamado “Sensibilización de la Dopamina”, en el que la mayor
intensidad placentera se hace presente.
Paradójicamente, mientras mayor sean las repeticiones de ese impulso placentero y dopaminérgico, el
cerebro entra en un proceso de “desensibilización de la dopamina”, a través de lo que los especialistas
llaman el fenómeno de la Habituación, que “se refiere a la disminución gradual de las respuestas
provocadas por un estímulo presentado repetidamente. La presentación repetida de un estímulo
relativamente débil probablemente conducirá a la habituación” (Thompson R. Spencer, 1966 citado por
Fioravante, D., Antzoulatos, E. G., & Byrne, J. H., 2008). La intensidad de la recompensa no es la
misma, porque el cerebro puede prever lo que sucederá, por lo cuál no envía las señales de reacción con
la misma gama inicial ante un evento que es predecible, y con ello, si lo que motiva al cambio es débil,
la habituación se presentará en respuesta.
El hecho solo de “querer” que un proceso de cambio se realice completamente, en si mismo es
insuficiente, dado que se requiere otro tipo de estructuras cerebrales y recursos neuronales que además
de “buenas intenciones”, “inicios con motivación”, “deseo ferviente de cambio”, permitan sostener el
objetivo planteado, actos que desde lo hábitos, la perseverancia, la consciencia plena, el otorgamiento
de un valor lo suficientemente fuerte como para que se mueva la Voluntad, con la participación de otro
La neurociencia es la disciplina que estudia del sistema nervioso, que está compuesto por el cerebro, la
médula espinal y las redes neuronales en todo el cuerpo. El objetivo de la neurociencia es comprender
cómo funciona el sistema nervioso para producir y regular emociones, pensamientos, conductas y
funciones corporales básicas (National Institute of Child Health and Human Development, 2019). La
dopamina es un neurotransmisor y cuyos “ receptores dopaminérgicos desempeñan un papel esencial en
las funciones de la vida diaria. Esta hormona y sus receptores afectan el movimiento, las emociones y
el sistema de recompensa del cerebro.” (Bhatia, A., & Saadabadi, A., 2023), cumple funciones muy
importantes como la sensación de premio cuando se logra algo deseado, por ello “La Dopamina se activa
con Todo lo que tenga que ver con la motivación y refuerzo, la regulación del estado de ánimo y la parte
del control motor. Es decir, la dopamina es la sustancia que nos empuja a hacer ciertas cosas, que nos
motiva.” (Redolar, D., 2022) donde no solo se reserva a permearse en el cuerpo en metas cumplidas,
sino que se estimula cuando se anticipa e impulsa ese deseo de logros por alcanzar, en ambos estados se
encuentra a merced de un proceso llamado “Sensibilización de la Dopamina”, en el que la mayor
intensidad placentera se hace presente.
Paradójicamente, mientras mayor sean las repeticiones de ese impulso placentero y dopaminérgico, el
cerebro entra en un proceso de “desensibilización de la dopamina”, a través de lo que los especialistas
llaman el fenómeno de la Habituación, que “se refiere a la disminución gradual de las respuestas
provocadas por un estímulo presentado repetidamente. La presentación repetida de un estímulo
relativamente débil probablemente conducirá a la habituación” (Thompson R. Spencer, 1966 citado por
Fioravante, D., Antzoulatos, E. G., & Byrne, J. H., 2008). La intensidad de la recompensa no es la
misma, porque el cerebro puede prever lo que sucederá, por lo cuál no envía las señales de reacción con
la misma gama inicial ante un evento que es predecible, y con ello, si lo que motiva al cambio es débil,
la habituación se presentará en respuesta.
El hecho solo de “querer” que un proceso de cambio se realice completamente, en si mismo es
insuficiente, dado que se requiere otro tipo de estructuras cerebrales y recursos neuronales que además
de “buenas intenciones”, “inicios con motivación”, “deseo ferviente de cambio”, permitan sostener el
objetivo planteado, actos que desde lo hábitos, la perseverancia, la consciencia plena, el otorgamiento
de un valor lo suficientemente fuerte como para que se mueva la Voluntad, con la participación de otro
pág. 16044
tipos de neurotransmisores como la oxitocina que fortalece el apego y los vínculos(Cleveland Clinic,
2022), la vasopresina que estimula la lealtad y el compromiso, la serotonina que otorga sensación de
felicidad, la acetilcolina que se estimula cuando hay aprendizaje (Cleveland Clinic, 2022), la disciplina
y el comportamiento en acciones que permitan el aprendizaje constante, el esfuerzo repetido, la
recuperación de la fatiga, siendo lo que se “es” en el entorno que vive, con herramientas que le permiten
transformar su conducta, el logro de metas importantes, y el alcance de lo que realmente se le otorga el
valor lo suficientemente fuerte como para cambiar y ser una persona de Kaizen
Por lo que iniciar procesos de cambios organizacionales, requieren del esfuerzo colectivo de sus
integrantes, pensar que la organización debe cambiar y que sus integrantes no ajusten las velas del
cambio hacia nuevos horizontes, es totalmente contrario a la visión y la lógica transformacional. Los
procesos de mejora continua de las organizaciones tienen especial relevancia dado que :
Su importancia radica en que la organización se compone de elementos y procesos humanos, de
modo que la gestión de cambio radical organizacional, significa “cambiar” positivamente la
conducta de las personas. Si no se logran cambios, la empresa se estanca, no avanza y va
reteniendo el know how (Como hacer) conocido cómodo, no destaca ni compite en el mercado
de empresas de calidad total. (Polo C., 2024)
El proceso de cambio.
En el Mundo organizacional, los procesos de cambio se mantienen de forma inherente al crecimiento y
desarrollo de la misma. No es suficiente que la organización solo se sujete en virtud de la “rentabilidad”
y “negocio” de la organización, buscará permanecer actual en el ciclo de vida de los productos, de los
servicios, y de la misma empresa, buscando el avance constante y logro en los KPI (Key Performance
Indicators) vitales de la organización, que indican el status del modelo organizacional de acuerdo a los
criterios de eficiencia y efectividad. Sí la organización desea mantenerse vigente por mayor tiempo, se
enfocará en controlar otras variables que influyen en proceso de cambio, y desarrollo.
Los mercados fluctúan, los consumidores cambian, los hábitos se modifican, las sociedades
evolucionan, las nuevas generaciones conductuales se manifiestan, las tecnologías se desarrollan cada
vez con mayor rapidez, en fin, nuevas necesidades se crean. Por lo cual la organización debe adaptarse
ante estos criterios si desea mantenerse actual en el mercado, bajo un esquema de adaptación.
tipos de neurotransmisores como la oxitocina que fortalece el apego y los vínculos(Cleveland Clinic,
2022), la vasopresina que estimula la lealtad y el compromiso, la serotonina que otorga sensación de
felicidad, la acetilcolina que se estimula cuando hay aprendizaje (Cleveland Clinic, 2022), la disciplina
y el comportamiento en acciones que permitan el aprendizaje constante, el esfuerzo repetido, la
recuperación de la fatiga, siendo lo que se “es” en el entorno que vive, con herramientas que le permiten
transformar su conducta, el logro de metas importantes, y el alcance de lo que realmente se le otorga el
valor lo suficientemente fuerte como para cambiar y ser una persona de Kaizen
Por lo que iniciar procesos de cambios organizacionales, requieren del esfuerzo colectivo de sus
integrantes, pensar que la organización debe cambiar y que sus integrantes no ajusten las velas del
cambio hacia nuevos horizontes, es totalmente contrario a la visión y la lógica transformacional. Los
procesos de mejora continua de las organizaciones tienen especial relevancia dado que :
Su importancia radica en que la organización se compone de elementos y procesos humanos, de
modo que la gestión de cambio radical organizacional, significa “cambiar” positivamente la
conducta de las personas. Si no se logran cambios, la empresa se estanca, no avanza y va
reteniendo el know how (Como hacer) conocido cómodo, no destaca ni compite en el mercado
de empresas de calidad total. (Polo C., 2024)
El proceso de cambio.
En el Mundo organizacional, los procesos de cambio se mantienen de forma inherente al crecimiento y
desarrollo de la misma. No es suficiente que la organización solo se sujete en virtud de la “rentabilidad”
y “negocio” de la organización, buscará permanecer actual en el ciclo de vida de los productos, de los
servicios, y de la misma empresa, buscando el avance constante y logro en los KPI (Key Performance
Indicators) vitales de la organización, que indican el status del modelo organizacional de acuerdo a los
criterios de eficiencia y efectividad. Sí la organización desea mantenerse vigente por mayor tiempo, se
enfocará en controlar otras variables que influyen en proceso de cambio, y desarrollo.
Los mercados fluctúan, los consumidores cambian, los hábitos se modifican, las sociedades
evolucionan, las nuevas generaciones conductuales se manifiestan, las tecnologías se desarrollan cada
vez con mayor rapidez, en fin, nuevas necesidades se crean. Por lo cual la organización debe adaptarse
ante estos criterios si desea mantenerse actual en el mercado, bajo un esquema de adaptación.
pág. 16045
No existe un solo modelo de cambio, porque dependerá de la realidad organizacional, desde el enfoque
y punto de partida en que se ajuste la orientación al cambio, unos con éxito y otros infructuosos.
Para Beer et.al. (1990), citado por Sandoval Duque J., 2014 indica 3 modelos de los modelos de cambio,
de acuerdo a la orientación en las “personas” o en los “Procesos” o en ambas direcciones.
Figura. 1. Aproximación para la generación del Cambio.
Fuente: Sandoval Duque, J. L. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor.
Estudios Gerenciales, 30(131), 162–171.
De acuerdo a la figura #1. Indistintamente de los enfoques que lo originan, hay que resaltar que, desde
la perspectiva del comportamiento, las actitudes y las formas de actuación de las personas son elementos
cruciales en los 3 procesos propuestos. Los procesos, los sistemas y las estructuras sin dejar de ser
importantes, pero son las personas las que hacen que los cambios se establezcan y funcionen, que la
resolución de los problemas sea efectiva y se dé en las organizaciones.
En la Investigación ¿Por qué los programas de cambio no producen cambios?, de acuerdo a Cerveza M.,
Eisenstat Rm , Spector B. expresan la falla de originar el cambio desde la corporación en los puestos
directivos, cuando los resultados exitosos se encuentran en la base:
Sin embargo, si bien los altos directivos comprenden la necesidad del cambio, a menudo
malinterpretan lo que se necesita para lograrlo. Asumen que la renovación corporativa es el
resultado de programas de cambio a nivel de toda la empresa y que, para transformar el
comportamiento de los empleados, deben modificar la estructura y los sistemas formales de la
empresa. Ambas suposiciones son erróneas, afirman estos autores. (Beer, 1990).
No existe un solo modelo de cambio, porque dependerá de la realidad organizacional, desde el enfoque
y punto de partida en que se ajuste la orientación al cambio, unos con éxito y otros infructuosos.
Para Beer et.al. (1990), citado por Sandoval Duque J., 2014 indica 3 modelos de los modelos de cambio,
de acuerdo a la orientación en las “personas” o en los “Procesos” o en ambas direcciones.
Figura. 1. Aproximación para la generación del Cambio.
Fuente: Sandoval Duque, J. L. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor.
Estudios Gerenciales, 30(131), 162–171.
De acuerdo a la figura #1. Indistintamente de los enfoques que lo originan, hay que resaltar que, desde
la perspectiva del comportamiento, las actitudes y las formas de actuación de las personas son elementos
cruciales en los 3 procesos propuestos. Los procesos, los sistemas y las estructuras sin dejar de ser
importantes, pero son las personas las que hacen que los cambios se establezcan y funcionen, que la
resolución de los problemas sea efectiva y se dé en las organizaciones.
En la Investigación ¿Por qué los programas de cambio no producen cambios?, de acuerdo a Cerveza M.,
Eisenstat Rm , Spector B. expresan la falla de originar el cambio desde la corporación en los puestos
directivos, cuando los resultados exitosos se encuentran en la base:
Sin embargo, si bien los altos directivos comprenden la necesidad del cambio, a menudo
malinterpretan lo que se necesita para lograrlo. Asumen que la renovación corporativa es el
resultado de programas de cambio a nivel de toda la empresa y que, para transformar el
comportamiento de los empleados, deben modificar la estructura y los sistemas formales de la
empresa. Ambas suposiciones son erróneas, afirman estos autores. (Beer, 1990).
pág. 16046
Desde esta perspectiva, los escenarios de cambio se dan en la base de la organización, creando acuerdos,
colaborando en Teamwork, comunicándose asertivamente, retroalimentándose y desarrollando acciones
de conjunto que permitan laborar bajo un compromiso directo, bajo acciones de comportamiento cuerpo
a cuerpo, cara a cara con los involucrados, y no en políticas, comunicados, acciones desorientadas, ni
discursos faltos de realidad.
Karou Ishikawa en su libro ¿Qué es el control de Calidad? – La modalidad Japonesa, establece una serie
de obstáculos de la mejora, del cual se enlistan a continuación.
• Actitudes negativas por parte de las personas que tienen autoridad.
• Creer que todo es genial y que no existen problemas.
• Creer que "como siempre se ha hecho" es lo más fácil y lo mejor.
• Ser incapaz de escuchar los puntos de vista de los demás.
• No hacer nada por miedo al fracaso,
• La práctica de los superiores de criticar siempre las equivocaciones de sus subordinados.
• Estar satisfecho con el status quo.
• Pensar sólo en uno mismo y en la propia área de responsabilidad;
• Resignación, celos, envidia.
(Ishikawa K., 1986)
Ishikawa entre otros aspectos se enfoca en la relación jefe/subordinado, resaltando las actitudes de
comportamiento nocivas para lograr los cambios en la organización, las actitudes negativas, la crítica
insostenida, la indiferencia en la operación y en las necesidades de los operadores, la unilateralidad
autócrata de los lideres, la cerrazón con los colaboradores, el egoísmo absolutista de los departamentos,
el conformismo cómodo, los miedos y temores ante la incertidumbre, todos ellos como elementos que
influyen en la conducta, en los criterios emocionales de las personas, en el las relaciones interpersonales
y en consecuencia en las organizaciones.
Para Sandoval J., (2014) la clave que resuelve la pregunta: ¿cómo puede generar una organización una
evolución consistente basados en las actitudes y los comportamientos de sus colaboradores? deduce que:
Desde esta perspectiva, los escenarios de cambio se dan en la base de la organización, creando acuerdos,
colaborando en Teamwork, comunicándose asertivamente, retroalimentándose y desarrollando acciones
de conjunto que permitan laborar bajo un compromiso directo, bajo acciones de comportamiento cuerpo
a cuerpo, cara a cara con los involucrados, y no en políticas, comunicados, acciones desorientadas, ni
discursos faltos de realidad.
Karou Ishikawa en su libro ¿Qué es el control de Calidad? – La modalidad Japonesa, establece una serie
de obstáculos de la mejora, del cual se enlistan a continuación.
• Actitudes negativas por parte de las personas que tienen autoridad.
• Creer que todo es genial y que no existen problemas.
• Creer que "como siempre se ha hecho" es lo más fácil y lo mejor.
• Ser incapaz de escuchar los puntos de vista de los demás.
• No hacer nada por miedo al fracaso,
• La práctica de los superiores de criticar siempre las equivocaciones de sus subordinados.
• Estar satisfecho con el status quo.
• Pensar sólo en uno mismo y en la propia área de responsabilidad;
• Resignación, celos, envidia.
(Ishikawa K., 1986)
Ishikawa entre otros aspectos se enfoca en la relación jefe/subordinado, resaltando las actitudes de
comportamiento nocivas para lograr los cambios en la organización, las actitudes negativas, la crítica
insostenida, la indiferencia en la operación y en las necesidades de los operadores, la unilateralidad
autócrata de los lideres, la cerrazón con los colaboradores, el egoísmo absolutista de los departamentos,
el conformismo cómodo, los miedos y temores ante la incertidumbre, todos ellos como elementos que
influyen en la conducta, en los criterios emocionales de las personas, en el las relaciones interpersonales
y en consecuencia en las organizaciones.
Para Sandoval J., (2014) la clave que resuelve la pregunta: ¿cómo puede generar una organización una
evolución consistente basados en las actitudes y los comportamientos de sus colaboradores? deduce que:
pág. 16047
Realmente no basta con impartir seminarios, cursos, reuniones y establecer contacto directo con
las personas, pues la posibilidad de cambio se sustenta básicamente en la voluntad y la emoción
de las personas, y es ahí donde residen las principales resistencias al mismo (Beer et al., 1990).
La emoción y la voluntad como variables medulares, en el que Beer e Ishikawa coinciden en que dichos
aspectos del comportamiento humano afectan directamente en el proceso de cambio y del cual lo
profundizan.
La psiquiatra suiza Elisabeth Kübler-Ross, publicó el libro “sobre la muerte y los moribundos” (1969),
donde describe las 5 fases del duelo ante una perdida significativa, de la cual no necesariamente son
lineales, ni de la misma forma. Estos mismos conocimientos se han adaptado en resientes años, a
conceptos del ámbito organizacional ahora llamada la Curva del Cambio Kübler-Ross, donde describe
las fases emocionales que las personas experimentan al enfrentar cambios significativos, incluyendo el
ámbito laboral, las organizaciones, y en la comprensión de la reacción emocional ante las iniciativas del
cambio.
Por lo cual contrastar las etapas y las posturas que se muestra en la figura#2 busca discernir entre las
similitudes y diferencias, para describir los rasgos característicos de cada uno como se muestra en la
tabla #1, permitirán entender los aspectos emocionales por los que la personas cruzan, y así estar en
facultades para diseñar estrategias pertinentes de atención.
Figura #2. Comparación de la curva Kübler-Ross.
Fuente: Fernández, M. I. (2016, May 26). Curva de cambio:
¿cómo usarla y mejorar la Transformación digital? - Coden
digital. Coden Digital.
Fuente: Sorrentino, F. (2024, November 7).
Concepto de Teoría. Fundación Sonría.
https://sonria.com/las-5-etapas-del-duelo/
Realmente no basta con impartir seminarios, cursos, reuniones y establecer contacto directo con
las personas, pues la posibilidad de cambio se sustenta básicamente en la voluntad y la emoción
de las personas, y es ahí donde residen las principales resistencias al mismo (Beer et al., 1990).
La emoción y la voluntad como variables medulares, en el que Beer e Ishikawa coinciden en que dichos
aspectos del comportamiento humano afectan directamente en el proceso de cambio y del cual lo
profundizan.
La psiquiatra suiza Elisabeth Kübler-Ross, publicó el libro “sobre la muerte y los moribundos” (1969),
donde describe las 5 fases del duelo ante una perdida significativa, de la cual no necesariamente son
lineales, ni de la misma forma. Estos mismos conocimientos se han adaptado en resientes años, a
conceptos del ámbito organizacional ahora llamada la Curva del Cambio Kübler-Ross, donde describe
las fases emocionales que las personas experimentan al enfrentar cambios significativos, incluyendo el
ámbito laboral, las organizaciones, y en la comprensión de la reacción emocional ante las iniciativas del
cambio.
Por lo cual contrastar las etapas y las posturas que se muestra en la figura#2 busca discernir entre las
similitudes y diferencias, para describir los rasgos característicos de cada uno como se muestra en la
tabla #1, permitirán entender los aspectos emocionales por los que la personas cruzan, y así estar en
facultades para diseñar estrategias pertinentes de atención.
Figura #2. Comparación de la curva Kübler-Ross.
Fuente: Fernández, M. I. (2016, May 26). Curva de cambio:
¿cómo usarla y mejorar la Transformación digital? - Coden
digital. Coden Digital.
Fuente: Sorrentino, F. (2024, November 7).
Concepto de Teoría. Fundación Sonría.
https://sonria.com/las-5-etapas-del-duelo/
pág. 16048
Tabla 1. Contrastación de las etapas y su impacto emocional.
Fase Proceso del Duelo Kübler-Ross
(Fisher, J., 2023)
Curva del Cambio
Organizacional Kübler-
Ross (Tsalikidis,
M.,2024).
Estado
Emocional
(Martínez, 2024)
Negación La negación se refiere al período
de duelo durante el cual una
persona se niega a aceptar la
realidad de una situación. La
negación es diferente a la
incomprensión. Es un mecanismo
de defensa que nos ayuda a
protegernos del impacto de la
dificultad.
Un período de negación puede ser
normal e incluso útil durante el
proceso de duelo, mientras
trabajamos para procesar una
situación difícil.
Los empleados pueden
resistirse inicialmente al
cambio, incapaces o
renuentes a creer que el
cambio es necesario o que
les afectará.
Esta etapa se caracteriza
por la conmoción, la
evasión y la tendencia a
aferrarse al statu quo.
Abrumación
Saturación
mental
Bloqueo.
Incredulidad.
Restar
importancia.
Estado de shock.
Embotamiento
Emocional
Embotamiento
cognitivo
Enojo Una vez que una persona
comprende la información recibida
y acepta la realidad de la muerte,
suele experimentar ira. La ira
puede ser una respuesta natural
dirigida a uno mismo, a los
familiares, a los médicos, a Dios o
incluso al fallecido. La ira es una
A medida que la realidad
del cambio se asienta,
pueden surgir frustración e
ira. Los empleados
podrían expresar enojo
hacia la gerencia, sus
colegas o incluso hacia sí
mismos por la situación,
Enfado, Ira.
Búsqueda de
Culpables
Frustración
Dolor
Impotencia
Tabla 1. Contrastación de las etapas y su impacto emocional.
Fase Proceso del Duelo Kübler-Ross
(Fisher, J., 2023)
Curva del Cambio
Organizacional Kübler-
Ross (Tsalikidis,
M.,2024).
Estado
Emocional
(Martínez, 2024)
Negación La negación se refiere al período
de duelo durante el cual una
persona se niega a aceptar la
realidad de una situación. La
negación es diferente a la
incomprensión. Es un mecanismo
de defensa que nos ayuda a
protegernos del impacto de la
dificultad.
Un período de negación puede ser
normal e incluso útil durante el
proceso de duelo, mientras
trabajamos para procesar una
situación difícil.
Los empleados pueden
resistirse inicialmente al
cambio, incapaces o
renuentes a creer que el
cambio es necesario o que
les afectará.
Esta etapa se caracteriza
por la conmoción, la
evasión y la tendencia a
aferrarse al statu quo.
Abrumación
Saturación
mental
Bloqueo.
Incredulidad.
Restar
importancia.
Estado de shock.
Embotamiento
Emocional
Embotamiento
cognitivo
Enojo Una vez que una persona
comprende la información recibida
y acepta la realidad de la muerte,
suele experimentar ira. La ira
puede ser una respuesta natural
dirigida a uno mismo, a los
familiares, a los médicos, a Dios o
incluso al fallecido. La ira es una
A medida que la realidad
del cambio se asienta,
pueden surgir frustración e
ira. Los empleados
podrían expresar enojo
hacia la gerencia, sus
colegas o incluso hacia sí
mismos por la situación,
Enfado, Ira.
Búsqueda de
Culpables
Frustración
Dolor
Impotencia
pág. 16049
parte normal del proceso de duelo,
aunque pueda resultar hiriente u
ofensiva para los seres queridos. A
menudo, la ira es solo una
manifestación del dolor y puede
manifestarse de diversas maneras.
culpando a otros por el
cambio o sus aparentes
impactos negativos.
Negociación Cuando experimentamos duelo, a
menudo nos sentimos desesperados
y abrumados. Es común que nos
abrumen las preguntas de "¿qué
pasaría si...?" y "¿si tan solo...?", a
medida que experimentamos una
pérdida de control sobre lo que
sucede. Durante la etapa de
negociación del duelo, una
persona intenta negociar o llegar a
acuerdos. Intentamos llegar a
acuerdos con nosotros mismos, o
con una persona superior, a
cambio de sentirnos menos tristes o
de obtener un resultado diferente.
Negociar suele ser irracional.
En esta etapa, los
empleados pueden intentar
negociar para retrasar o
evitar el cambio.
Podrían intentar llegar a
acuerdos con la gerencia
para minimizar el impacto
o buscar maneras de
volver a las antiguas
formas de trabajo.
Esperanza.
Escape del dolor.
Desesperación.
Búsqueda de
Salida.
Ansiedad
Somática y/o
cognitiva.
Preocupación.
Depresión La depresión es un sentimiento de
tristeza y desesperanza que suele
surgir tras la pérdida de un ser
querido.
Cuando la negociación
fracasa y el cambio se
vuelve inevitable, los
empleados pueden
experimentar sentimientos
Tristeza
Desesperanza
Dolor Moral.
Aislamiento
social.
parte normal del proceso de duelo,
aunque pueda resultar hiriente u
ofensiva para los seres queridos. A
menudo, la ira es solo una
manifestación del dolor y puede
manifestarse de diversas maneras.
culpando a otros por el
cambio o sus aparentes
impactos negativos.
Negociación Cuando experimentamos duelo, a
menudo nos sentimos desesperados
y abrumados. Es común que nos
abrumen las preguntas de "¿qué
pasaría si...?" y "¿si tan solo...?", a
medida que experimentamos una
pérdida de control sobre lo que
sucede. Durante la etapa de
negociación del duelo, una
persona intenta negociar o llegar a
acuerdos. Intentamos llegar a
acuerdos con nosotros mismos, o
con una persona superior, a
cambio de sentirnos menos tristes o
de obtener un resultado diferente.
Negociar suele ser irracional.
En esta etapa, los
empleados pueden intentar
negociar para retrasar o
evitar el cambio.
Podrían intentar llegar a
acuerdos con la gerencia
para minimizar el impacto
o buscar maneras de
volver a las antiguas
formas de trabajo.
Esperanza.
Escape del dolor.
Desesperación.
Búsqueda de
Salida.
Ansiedad
Somática y/o
cognitiva.
Preocupación.
Depresión La depresión es un sentimiento de
tristeza y desesperanza que suele
surgir tras la pérdida de un ser
querido.
Cuando la negociación
fracasa y el cambio se
vuelve inevitable, los
empleados pueden
experimentar sentimientos
Tristeza
Desesperanza
Dolor Moral.
Aislamiento
social.
pág. 16050
Si bien las primeras etapas del
duelo nos ayudan a protegernos
del dolor emocional que conlleva
la pérdida, estos sentimientos
suelen ser inevitables.
de tristeza, miedo o
impotencia. Esta etapa
puede provocar una
disminución de la moral, la
productividad y el
compromiso a medida que
se comprende el impacto
total del cambio.
Falta de
Motivación.
Miedo.
Pensamientos
Catastróficos.
Aceptación. Considerada la quinta y última
etapa de Kübler-Ross, la
aceptación se refiere al período de
duelo en el que finalmente
asumimos la realidad de nuestra
pérdida. Al llegar a esta etapa de
aceptación, ya no negamos ni
luchamos contra nuestro dolor.
Durante este tiempo, nos
esforzamos por centrar nuestra
energía en celebrar la vida de
nuestro ser querido, atesorar los
recuerdos compartidos y hacer
planes para seguir adelante.
Finalmente, los empleados
empiezan a aceptar el
cambio y a adaptarse a la
nueva realidad.
Empiezan a ver los
beneficios potenciales y a
adaptarse, encontrando
maneras de trabajar
dentro del nuevo sistema o
estructura.
Calma
Comprensión.
Retrospectiva.
Sentido
Aceptación
Adaptación
Serenidad.
*Elaboración propia.
Anatole France, escritor francés se le atribuye la frase:
“Todos los Cambios, aun los más ansiados, llevan consigo cierta melancolía; porque aquello que
dejamos es una parte de nosotros mismos: debemos morir una vida para entrar en otra”
Como se puede apreciar, los procesos de cambio, están fuertemente relacionados a procesos emocionales
de los individuos, dado que involucran tiempo, energía, intereses, e impacto en su vida propia. Discernir
Si bien las primeras etapas del
duelo nos ayudan a protegernos
del dolor emocional que conlleva
la pérdida, estos sentimientos
suelen ser inevitables.
de tristeza, miedo o
impotencia. Esta etapa
puede provocar una
disminución de la moral, la
productividad y el
compromiso a medida que
se comprende el impacto
total del cambio.
Falta de
Motivación.
Miedo.
Pensamientos
Catastróficos.
Aceptación. Considerada la quinta y última
etapa de Kübler-Ross, la
aceptación se refiere al período de
duelo en el que finalmente
asumimos la realidad de nuestra
pérdida. Al llegar a esta etapa de
aceptación, ya no negamos ni
luchamos contra nuestro dolor.
Durante este tiempo, nos
esforzamos por centrar nuestra
energía en celebrar la vida de
nuestro ser querido, atesorar los
recuerdos compartidos y hacer
planes para seguir adelante.
Finalmente, los empleados
empiezan a aceptar el
cambio y a adaptarse a la
nueva realidad.
Empiezan a ver los
beneficios potenciales y a
adaptarse, encontrando
maneras de trabajar
dentro del nuevo sistema o
estructura.
Calma
Comprensión.
Retrospectiva.
Sentido
Aceptación
Adaptación
Serenidad.
*Elaboración propia.
Anatole France, escritor francés se le atribuye la frase:
“Todos los Cambios, aun los más ansiados, llevan consigo cierta melancolía; porque aquello que
dejamos es una parte de nosotros mismos: debemos morir una vida para entrar en otra”
Como se puede apreciar, los procesos de cambio, están fuertemente relacionados a procesos emocionales
de los individuos, dado que involucran tiempo, energía, intereses, e impacto en su vida propia. Discernir
pág. 16051
los factores y las emociones involucradas en el proceso, son elementos que esclarecen los objetivos, no
elimina la carga emocional, pero si permite aliviar la incertidumbre que se genera en los ambientes de
cambio personales y colectivos. Marian Riojas Estapé psiquiatra española manifiesta: “Comprender es
aliviar, y cuando comprendes por lo que pasa tu mente, te sientes aliviado; porque si no, eres esclavo
de síntomas físicos, psicológicos y vas como perdido por la vida”. (Riojas M., 2021).
Analógicamente, el proceso de cambio se trata de una hoja de ruta, que ilustra el punto de partida y el
destino final, la procedencia y la consecuencia; al entender la importancia y secuencia del proceso de
cambio, con el deseo de avanzar entre las etapas, hay que responder la pregunta ¿Como gestionar las
etapas de los procesos de cambio, para que las personas mantengan mayor disposición a renovarse?
La gestión del cambio.
Para iniciar este proceso gestión en el cambio Fernández, (2016) propone partir del conocimiento de las
fases y de las reacciones emocionales, e incluso sentimientos y acciones que se esperan en cada etapa
que conforma la curva, propone buscar un objetivo claro “lograr que el tiempo de duración sea el mínimo
posible y el impacto negativo se reduzca considerablemente. Si logramos que la curva sea menos
profunda, más plana y más corta, obtenemos menos tiempo y menos impacto.” Como se muestra en la
Figura #3, requiere de actividades y estrategias de gestión aplicadas para lograrlo.
Figura #3. Gestión de la Curva del Cambio.
Daniel Goleman, propone el uso de la inteligencia emocional, dado que forma parte medular en
desarrollo de habilidades del individuo, tanto para el área personal, como la relacional. Goleman lo
los factores y las emociones involucradas en el proceso, son elementos que esclarecen los objetivos, no
elimina la carga emocional, pero si permite aliviar la incertidumbre que se genera en los ambientes de
cambio personales y colectivos. Marian Riojas Estapé psiquiatra española manifiesta: “Comprender es
aliviar, y cuando comprendes por lo que pasa tu mente, te sientes aliviado; porque si no, eres esclavo
de síntomas físicos, psicológicos y vas como perdido por la vida”. (Riojas M., 2021).
Analógicamente, el proceso de cambio se trata de una hoja de ruta, que ilustra el punto de partida y el
destino final, la procedencia y la consecuencia; al entender la importancia y secuencia del proceso de
cambio, con el deseo de avanzar entre las etapas, hay que responder la pregunta ¿Como gestionar las
etapas de los procesos de cambio, para que las personas mantengan mayor disposición a renovarse?
La gestión del cambio.
Para iniciar este proceso gestión en el cambio Fernández, (2016) propone partir del conocimiento de las
fases y de las reacciones emocionales, e incluso sentimientos y acciones que se esperan en cada etapa
que conforma la curva, propone buscar un objetivo claro “lograr que el tiempo de duración sea el mínimo
posible y el impacto negativo se reduzca considerablemente. Si logramos que la curva sea menos
profunda, más plana y más corta, obtenemos menos tiempo y menos impacto.” Como se muestra en la
Figura #3, requiere de actividades y estrategias de gestión aplicadas para lograrlo.
Figura #3. Gestión de la Curva del Cambio.
Daniel Goleman, propone el uso de la inteligencia emocional, dado que forma parte medular en
desarrollo de habilidades del individuo, tanto para el área personal, como la relacional. Goleman lo
pág. 16052
expresa en una serie 5 atributos de gestión: autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía,
habilidad social. Mientras que para John Mayer y Peter Salovey hablan de las 4 características de la
inteligencia emocional: Percepción emocional, facilitación emocional del pensamiento, comprensión
emocional, regulación emocional. En la tabla #2. Muestra las áreas de la inteligencia emocional, como
estrategia metodológica para atender a la variable emoción.
Tabla #2. Áreas de la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional de Daniel Goleman
(1995)
Características de la inteligencia emocional,
de John Mayer y Peter Salovey (1990)
Autoconocimiento: La habilidad para
comprender tus propias
emociones. Tener
autoconocimiento
significa entender tus
fortalezas personales,
debilidades, valores,
metas y el impacto en los
demás.
Percepción
emocional:
La habilidad de identificar las
emociones que otras personas
están sintiendo. El
autoconocimiento y la
habilidad de reconocer las
emociones propias también
entran en esta categoría.
Autorregulación La habilidad de regular
tus emociones. En lugar
de actuar
impulsivamente, los
líderes con una alta
autorregulación son
capaces de detenerse y
examinar sus emociones
antes de reaccionar.
Facilitación
emocional del
pensamiento
La habilidad de aprovechar las
emociones que percibes —ya
sean las propias o las de los
demás— para apoyar otros
procesos cognitivos como la
resolución de problemas o la
toma de decisiones.
expresa en una serie 5 atributos de gestión: autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía,
habilidad social. Mientras que para John Mayer y Peter Salovey hablan de las 4 características de la
inteligencia emocional: Percepción emocional, facilitación emocional del pensamiento, comprensión
emocional, regulación emocional. En la tabla #2. Muestra las áreas de la inteligencia emocional, como
estrategia metodológica para atender a la variable emoción.
Tabla #2. Áreas de la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional de Daniel Goleman
(1995)
Características de la inteligencia emocional,
de John Mayer y Peter Salovey (1990)
Autoconocimiento: La habilidad para
comprender tus propias
emociones. Tener
autoconocimiento
significa entender tus
fortalezas personales,
debilidades, valores,
metas y el impacto en los
demás.
Percepción
emocional:
La habilidad de identificar las
emociones que otras personas
están sintiendo. El
autoconocimiento y la
habilidad de reconocer las
emociones propias también
entran en esta categoría.
Autorregulación La habilidad de regular
tus emociones. En lugar
de actuar
impulsivamente, los
líderes con una alta
autorregulación son
capaces de detenerse y
examinar sus emociones
antes de reaccionar.
Facilitación
emocional del
pensamiento
La habilidad de aprovechar las
emociones que percibes —ya
sean las propias o las de los
demás— para apoyar otros
procesos cognitivos como la
resolución de problemas o la
toma de decisiones.
pág. 16053
Motivación: Las razones por las que
quieres tener éxito.
Reconocer tu motivación
te ayuda a adaptar tu
comprensión empática.
Comprensión
emocional:
La habilidad de entender cómo
las emociones se relacionan
entre sí, y cómo estas
emociones impactan en tus
acciones y las acciones de
otras personas.
Empatía: La habilidad de conectar
con la forma en que otras
personas se sienten. La
empatía a menudo se
considera la piedra
angular de la inteligencia
emocional, ya que es una
base importante para
otros estados
emocionales.
Regulación
emocional:
La habilidad de regular las
emociones en uno mismo y en
otros. Regular tus propias
emociones significa mitigar o
distanciarte de una emoción
para enfocarte en una
situación particular. Sin
embargo, esta característica
también incluye gestionar las
emociones de quienes te
rodean para poder cumplir tus
metas.
Habilidad social: La habilidad para
comunicarse y colaborar
con otros. Goleman
compara las habilidades
sociales con la habilidad
para guiar a otros para
promover tus ideas.
*Adaptado de Asana, 2023.
El desarrollo de áreas del reconocimiento emocional interno, faculta la base para iniciar el proceso de
gestión subsecuente, lo que Freud y Perls denominaban la conciencia de lo que se “es”, ahora Goleman,
Motivación: Las razones por las que
quieres tener éxito.
Reconocer tu motivación
te ayuda a adaptar tu
comprensión empática.
Comprensión
emocional:
La habilidad de entender cómo
las emociones se relacionan
entre sí, y cómo estas
emociones impactan en tus
acciones y las acciones de
otras personas.
Empatía: La habilidad de conectar
con la forma en que otras
personas se sienten. La
empatía a menudo se
considera la piedra
angular de la inteligencia
emocional, ya que es una
base importante para
otros estados
emocionales.
Regulación
emocional:
La habilidad de regular las
emociones en uno mismo y en
otros. Regular tus propias
emociones significa mitigar o
distanciarte de una emoción
para enfocarte en una
situación particular. Sin
embargo, esta característica
también incluye gestionar las
emociones de quienes te
rodean para poder cumplir tus
metas.
Habilidad social: La habilidad para
comunicarse y colaborar
con otros. Goleman
compara las habilidades
sociales con la habilidad
para guiar a otros para
promover tus ideas.
*Adaptado de Asana, 2023.
El desarrollo de áreas del reconocimiento emocional interno, faculta la base para iniciar el proceso de
gestión subsecuente, lo que Freud y Perls denominaban la conciencia de lo que se “es”, ahora Goleman,
pág. 16054
Mayer y Salovey, desde el enfoque emocional, reconocen la importancia de discernir lo que se está
sintiendo, en la parte personal y colectiva, para cruzar a otras etapas que involucran la regulación
emocional, las habilidades de interacción y socialización con el entorno en el que se “vive” la cultura
de cambio.
Masaaki Imai (2001), llega a definir que, dentro de esa cultura de mejoramiento continuo en la
organización, propone un escenario en el que debería sostenerse las propuestas de cambio y su
interacción mutua entre roles en los puestos de la jerarquía, como lo muestra la figura #4.
Figura #4. Percepciones Japonesas en la Función del Puesto.
En ella se detalla la franja del mejoramiento continuo como un proceso colaborativo entre los agentes
que participan: trabajadores, supervisores, administración media, y alta administración, donde la gestión
emocional debe hacerse presente.
Imai lo puntualiza en 3 áreas, distinguiendo entre innovación, la cultura kaizen (mejoramiento continuo),
y mantenimiento de los cambios, detallando claramente la diferencia entre Innovación y kaizen. Figura
#5.
Alta administración
Innovación
Administración media KAIZEN
Supervisores
Mantenimiento
Trabajadores
Mayer y Salovey, desde el enfoque emocional, reconocen la importancia de discernir lo que se está
sintiendo, en la parte personal y colectiva, para cruzar a otras etapas que involucran la regulación
emocional, las habilidades de interacción y socialización con el entorno en el que se “vive” la cultura
de cambio.
Masaaki Imai (2001), llega a definir que, dentro de esa cultura de mejoramiento continuo en la
organización, propone un escenario en el que debería sostenerse las propuestas de cambio y su
interacción mutua entre roles en los puestos de la jerarquía, como lo muestra la figura #4.
Figura #4. Percepciones Japonesas en la Función del Puesto.
En ella se detalla la franja del mejoramiento continuo como un proceso colaborativo entre los agentes
que participan: trabajadores, supervisores, administración media, y alta administración, donde la gestión
emocional debe hacerse presente.
Imai lo puntualiza en 3 áreas, distinguiendo entre innovación, la cultura kaizen (mejoramiento continuo),
y mantenimiento de los cambios, detallando claramente la diferencia entre Innovación y kaizen. Figura
#5.
Alta administración
Innovación
Administración media KAIZEN
Supervisores
Mantenimiento
Trabajadores
pág. 16055
Figura #5. Diferencia entre Innovación y kaizen.
*Adaptado de Imai M.,2001
Ante la premisa de conocer el proceso de cambio y sus etapas centrales, reconocer los estados
emocionales por lo que cruza cada uno de los agentes, clarificar roles desde las áreas y puestos, recorrer
los caminos de gestión en la inteligencia emocional, todo ello permite mantener una cosmovisión para
gestionar eficientemente los procesos de cambio.
Diseñados para cambiar
En la neurociencia, a mediados del siglo XX se popularizó el paradigma sobre la muerte y regeneración
de las neuronas cerebrales, sostenía la idea de que las neuronas no se regeneran y mueren sin reemplazo
largo de la vida del ser humano, fue una creencia arraigada en la ciencia durante mucho tiempo.
Ramón y Cajal, un médico e histólogo español, identificó la arquitectura microscópica del
sistema nervioso central y afirmó que, una vez concluida la fase de desarrollo, el cerebro
quedaría fijo e inmutable, ya que la “fuente de crecimiento y regeneración” de las células
cerebrales se secaría definitivamente.
El mundo paró para repensar todo lo que se sabía sobre la estructura y el funcionamiento del
cerebro cuando el neurocientífico estadounidense Fred Gage publicó en 1998, en Nature
Medicine, las primeras evidencias sólidas de que el sistema nervioso central humano sigue
generando nuevas células después de adulto. (Zorzetto, R., 2025).
INNOVACIÓN
• Creatividad
• Individualismo
• Orientado al Especialista.
• Orientado a la
Tecnología.
• Información cerrada,
Patentada.
• Busca nueva tecnología.
• Retroalimentación
Limitada.
KAIZEN
• Adaptabilidad
• Trabajo en Equipo
• Orientada en lo General
• Orientada a las Personas,
• Información Abierta,
compartida.
• Se basa en la tecnología
existente.
• Retroalimentación
Amplia.
Vs.
Figura #5. Diferencia entre Innovación y kaizen.
*Adaptado de Imai M.,2001
Ante la premisa de conocer el proceso de cambio y sus etapas centrales, reconocer los estados
emocionales por lo que cruza cada uno de los agentes, clarificar roles desde las áreas y puestos, recorrer
los caminos de gestión en la inteligencia emocional, todo ello permite mantener una cosmovisión para
gestionar eficientemente los procesos de cambio.
Diseñados para cambiar
En la neurociencia, a mediados del siglo XX se popularizó el paradigma sobre la muerte y regeneración
de las neuronas cerebrales, sostenía la idea de que las neuronas no se regeneran y mueren sin reemplazo
largo de la vida del ser humano, fue una creencia arraigada en la ciencia durante mucho tiempo.
Ramón y Cajal, un médico e histólogo español, identificó la arquitectura microscópica del
sistema nervioso central y afirmó que, una vez concluida la fase de desarrollo, el cerebro
quedaría fijo e inmutable, ya que la “fuente de crecimiento y regeneración” de las células
cerebrales se secaría definitivamente.
El mundo paró para repensar todo lo que se sabía sobre la estructura y el funcionamiento del
cerebro cuando el neurocientífico estadounidense Fred Gage publicó en 1998, en Nature
Medicine, las primeras evidencias sólidas de que el sistema nervioso central humano sigue
generando nuevas células después de adulto. (Zorzetto, R., 2025).
INNOVACIÓN
• Creatividad
• Individualismo
• Orientado al Especialista.
• Orientado a la
Tecnología.
• Información cerrada,
Patentada.
• Busca nueva tecnología.
• Retroalimentación
Limitada.
KAIZEN
• Adaptabilidad
• Trabajo en Equipo
• Orientada en lo General
• Orientada a las Personas,
• Información Abierta,
compartida.
• Se basa en la tecnología
existente.
• Retroalimentación
Amplia.
Vs.
pág. 16056
Se acuño el termino llamado Neurogénesis Hipocampal, dado que es en Hipocampo donde se manifiesta
tal evidencia regeneradora, y se da el proceso de formación de nuevas neuronas en el hipocampo del
cerebro adulto. Como lo manifiesta Costa, V., Lugert, S., & Jagasia, R.
La neurogénesis hipocampal adulta es una forma notable de plasticidad estructural cerebral
mediante la cual se generan nuevas neuronas funcionales a partir de células madre/precursores
neuronales adultas. Si bien el papel preciso de este proceso sigue siendo desconocido, la
neurogénesis hipocampal adulta es importante para el aprendizaje y la memoria… Evidencia
preclínica convincente sugiere que la neurogénesis hipocampal está modulada por una amplia
gama de estímulos fisiológicos relevantes para los estados cognitivos y emocionales. (2015).
Así mismo el cerebro tiene la capacidad de desarrollar nuevas conexiones entre las neuronas existentes,
esa capacidad del cerebro para modificar las conexiones entre neuronas, lo que permite adaptarse a
nueva información, a lo que se llama neuroplasticidad o plasticidad sináptica.
la capacidad del sistema nervioso de modificar su actividad en respuesta a estímulos intrínsecos
o extrínsecos mediante la reorganización de su estructura, funciones o conexiones. (Mateos P.,
Rodríguez A.,2019)
Tabla #3. Similitudes entre componentes de la neuroplasticidad y la filosofía kaizen.
ASPECTO
NEUROPLASTICIDAD
Basado en Puderbaugh, M., &
Emmady, P. D. (2023).
FILOSOFÍA KAIZEN
Basado en Imai, M.. (2001).
Enfoque en el cambio
El cerebro se reorganiza con
experiencias y aprendizaje.
Promueve mejoras continuas
mediante pequeños pasos.
Proceso incremental
Las conexiones neuronales se
fortalecen con repetición y práctica.
Se logran grandes metas mediante
mejoras pequeñas y constantes.
Adaptabilidad
Capacidad del cerebro para
ajustarse a nuevos desafíos o daños
en ciertas estructuras.
Adaptación constante a entornos
cambiantes (ej.: procesos laborales).
Se acuño el termino llamado Neurogénesis Hipocampal, dado que es en Hipocampo donde se manifiesta
tal evidencia regeneradora, y se da el proceso de formación de nuevas neuronas en el hipocampo del
cerebro adulto. Como lo manifiesta Costa, V., Lugert, S., & Jagasia, R.
La neurogénesis hipocampal adulta es una forma notable de plasticidad estructural cerebral
mediante la cual se generan nuevas neuronas funcionales a partir de células madre/precursores
neuronales adultas. Si bien el papel preciso de este proceso sigue siendo desconocido, la
neurogénesis hipocampal adulta es importante para el aprendizaje y la memoria… Evidencia
preclínica convincente sugiere que la neurogénesis hipocampal está modulada por una amplia
gama de estímulos fisiológicos relevantes para los estados cognitivos y emocionales. (2015).
Así mismo el cerebro tiene la capacidad de desarrollar nuevas conexiones entre las neuronas existentes,
esa capacidad del cerebro para modificar las conexiones entre neuronas, lo que permite adaptarse a
nueva información, a lo que se llama neuroplasticidad o plasticidad sináptica.
la capacidad del sistema nervioso de modificar su actividad en respuesta a estímulos intrínsecos
o extrínsecos mediante la reorganización de su estructura, funciones o conexiones. (Mateos P.,
Rodríguez A.,2019)
Tabla #3. Similitudes entre componentes de la neuroplasticidad y la filosofía kaizen.
ASPECTO
NEUROPLASTICIDAD
Basado en Puderbaugh, M., &
Emmady, P. D. (2023).
FILOSOFÍA KAIZEN
Basado en Imai, M.. (2001).
Enfoque en el cambio
El cerebro se reorganiza con
experiencias y aprendizaje.
Promueve mejoras continuas
mediante pequeños pasos.
Proceso incremental
Las conexiones neuronales se
fortalecen con repetición y práctica.
Se logran grandes metas mediante
mejoras pequeñas y constantes.
Adaptabilidad
Capacidad del cerebro para
ajustarse a nuevos desafíos o daños
en ciertas estructuras.
Adaptación constante a entornos
cambiantes (ej.: procesos laborales).
pág. 16057
Papel de los hábitos
Los hábitos crean "caminos
neuronales" dominantes.
Los pequeños cambios de hábito
generan transformaciones profundas.
Superación del miedo
La exposición a lo nuevo reduce la
resistencia neural al cambio.
Elimina el temor al fracaso al dividir
metas en pasos mínimos.
Enfoque en el proceso
El aprendizaje y la práctica
modifican la estructura cerebral.
El éxito depende del proceso, no solo
del resultado final.
Empoderamiento
Demuestra que el cerebro tiene la
capacidad de aprender y cambiar.
Promueve que todos
(individuos/equipos) pueden mejorar.
*Elaboración Propia.
La capacidad de cambiar y evolucionar, el hombre lo ha manifestado a lo largo de millones de años,
aprendiendo a vencer su entorno, a controlarlo, a sobrevivir y adaptarlo a sus necesidades y su forma de
vivir, desarrollando tecnología capaz de facilitar su interacción con el mundo y el mismo conocimiento
de la neurobiología del comportamiento humano entre muchos logros. Los descubrimientos de la
neurociencia otorgan soporte a la capacidad de adaptación y conocimiento profundo de lo que
biológicamente y psicológicamente el ser humano es capaz de realizar.
La neurociencia aporta conocimiento y entendimiento de cómo funciona el cerebro, habla de un órgano
complejo, que controla el funcionamiento del organismo, su influencia en la Psiquis humana que está
diseñado para la adaptación y el cambio, facultad que hace ser humano una especie única.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al
cambio” Charles Darwin.
Discernimiento final
Aun así, ajeno a los argumentos precedidos, existen mitos y costumbres que forman parte de la cultura,
que influyen para que el cambio no se logre. ¿Porque las Personas No Cambian?.
Cuando el proceso de cambio se detiene, se pausa y no hay continuidad para alcanzar el objetivo
propuesto, existen un sin fin de respuestas posibles, pero se puede intuir que en algún momento se
tomaron decisiones para no culminar el proceso dado sus implicaciones multifactoriales, sin llegar a ser
absolutista, ni determinista, y solo como referencia, es que los aspectos derivados de la segunda variable
Papel de los hábitos
Los hábitos crean "caminos
neuronales" dominantes.
Los pequeños cambios de hábito
generan transformaciones profundas.
Superación del miedo
La exposición a lo nuevo reduce la
resistencia neural al cambio.
Elimina el temor al fracaso al dividir
metas en pasos mínimos.
Enfoque en el proceso
El aprendizaje y la práctica
modifican la estructura cerebral.
El éxito depende del proceso, no solo
del resultado final.
Empoderamiento
Demuestra que el cerebro tiene la
capacidad de aprender y cambiar.
Promueve que todos
(individuos/equipos) pueden mejorar.
*Elaboración Propia.
La capacidad de cambiar y evolucionar, el hombre lo ha manifestado a lo largo de millones de años,
aprendiendo a vencer su entorno, a controlarlo, a sobrevivir y adaptarlo a sus necesidades y su forma de
vivir, desarrollando tecnología capaz de facilitar su interacción con el mundo y el mismo conocimiento
de la neurobiología del comportamiento humano entre muchos logros. Los descubrimientos de la
neurociencia otorgan soporte a la capacidad de adaptación y conocimiento profundo de lo que
biológicamente y psicológicamente el ser humano es capaz de realizar.
La neurociencia aporta conocimiento y entendimiento de cómo funciona el cerebro, habla de un órgano
complejo, que controla el funcionamiento del organismo, su influencia en la Psiquis humana que está
diseñado para la adaptación y el cambio, facultad que hace ser humano una especie única.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al
cambio” Charles Darwin.
Discernimiento final
Aun así, ajeno a los argumentos precedidos, existen mitos y costumbres que forman parte de la cultura,
que influyen para que el cambio no se logre. ¿Porque las Personas No Cambian?.
Cuando el proceso de cambio se detiene, se pausa y no hay continuidad para alcanzar el objetivo
propuesto, existen un sin fin de respuestas posibles, pero se puede intuir que en algún momento se
tomaron decisiones para no culminar el proceso dado sus implicaciones multifactoriales, sin llegar a ser
absolutista, ni determinista, y solo como referencia, es que los aspectos derivados de la segunda variable
pág. 16058
llamada Voluntad se ven afectados, por ejemplo: el proyecto se detuvo en una parte del proceso sin tener
claridad de como dirigir el cambio, el agente decidió voluntariamente “quedarse en la Zona de Confort”,
porque “Solo Quieren” y no dan pauta a la acción, porque se paralizaron por el “Miedo al Fracaso”,
como no importa y no urge, se ajusta la prioridad dejando todo para después originando
“Procrastinación”, porque los caminos no son claros “¡No sé Como!”, porque no creo que sea suficiente
mi idea “Autosabotaje”, por “Entornos tóxicos” que impiden ser escuchados, porque no se encuentra
eco “ ¡por falta de apoyo!”, el temor a manifestar “la emociones reactivas” , por la presencia de “la
incertidumbre tan temida”, o simplemente “No hay Motivos” lo suficientemente valiosos como para
cruzar por el proceso que genera una parálisis en el proyecto trasformador, ante una lluvia de ideas de
razones cotidianas.
Por el contrario, cuando se cambia el enfoque, y ahora la pregunta que se realiza es: ¿Qué Factores
Ayudan a Cambiar?, otorgándole una connotación positiva al propósito, buscando “el cómo sí” lograr
los propósitos de cambio, en la misma lluvia de ideas, se manifiesta un “Propósito Claro y definido”,
busca “medir el avance” de logro, se tiene la suficiente “Motivación de arranque”, dispuestos a pagar el
precio que la “Diciplina” exige, porque siempre va continuado del “Esfuerzo y Perseverancia”, basta
“Intentarlo” una vez más ante el fracaso, se definen “Metas alcanzables”, se emplean diversidad de
“Herramientas” de gestión emocional y liderazgo, lo más significativo es una “Mentalidad” fuerte y
convencida que la nueva realidad se hará presente con mucha “Paciencia”, celebrando cada logro,
asumiendo “Riesgos Calculados” que permitan esforzarse cada día y se logre el cambio. Solo es cuestión
de Enfoque.
“Quien tiene un porqué para vivir, puede soportar casi cualquier cómo” Friedrich Nietzsche
Discusión.
Los procesos de cambio se pueden realizar en ambos sentidos, es decir tanto para adquirir nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes que permiten cambiar, originados por la motivación, la voluntad,
los hábitos, el aprendizaje, la memorización etc.; Tanto como perder conocimientos, habilidades y
actitudes que también implican un cambio, sea por factores de inutilidad, sin aplicación, sin práctica,
sin repetición, etc. Que llevan al detrimento del cambio.
llamada Voluntad se ven afectados, por ejemplo: el proyecto se detuvo en una parte del proceso sin tener
claridad de como dirigir el cambio, el agente decidió voluntariamente “quedarse en la Zona de Confort”,
porque “Solo Quieren” y no dan pauta a la acción, porque se paralizaron por el “Miedo al Fracaso”,
como no importa y no urge, se ajusta la prioridad dejando todo para después originando
“Procrastinación”, porque los caminos no son claros “¡No sé Como!”, porque no creo que sea suficiente
mi idea “Autosabotaje”, por “Entornos tóxicos” que impiden ser escuchados, porque no se encuentra
eco “ ¡por falta de apoyo!”, el temor a manifestar “la emociones reactivas” , por la presencia de “la
incertidumbre tan temida”, o simplemente “No hay Motivos” lo suficientemente valiosos como para
cruzar por el proceso que genera una parálisis en el proyecto trasformador, ante una lluvia de ideas de
razones cotidianas.
Por el contrario, cuando se cambia el enfoque, y ahora la pregunta que se realiza es: ¿Qué Factores
Ayudan a Cambiar?, otorgándole una connotación positiva al propósito, buscando “el cómo sí” lograr
los propósitos de cambio, en la misma lluvia de ideas, se manifiesta un “Propósito Claro y definido”,
busca “medir el avance” de logro, se tiene la suficiente “Motivación de arranque”, dispuestos a pagar el
precio que la “Diciplina” exige, porque siempre va continuado del “Esfuerzo y Perseverancia”, basta
“Intentarlo” una vez más ante el fracaso, se definen “Metas alcanzables”, se emplean diversidad de
“Herramientas” de gestión emocional y liderazgo, lo más significativo es una “Mentalidad” fuerte y
convencida que la nueva realidad se hará presente con mucha “Paciencia”, celebrando cada logro,
asumiendo “Riesgos Calculados” que permitan esforzarse cada día y se logre el cambio. Solo es cuestión
de Enfoque.
“Quien tiene un porqué para vivir, puede soportar casi cualquier cómo” Friedrich Nietzsche
Discusión.
Los procesos de cambio se pueden realizar en ambos sentidos, es decir tanto para adquirir nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes que permiten cambiar, originados por la motivación, la voluntad,
los hábitos, el aprendizaje, la memorización etc.; Tanto como perder conocimientos, habilidades y
actitudes que también implican un cambio, sea por factores de inutilidad, sin aplicación, sin práctica,
sin repetición, etc. Que llevan al detrimento del cambio.
pág. 16059
De acuerdo a la finalidad del cambio, no se aborda en la investigación los criterios morales, es decir no
trata de definir cuando un cambio es positivo o un cambio es negativo, ni trata de definir lo que es “buen
cambio” o un “mal cambio”, se limita a mostrar evidencias sobre las facultades que tiene la persona para
cambiar, y su influencia para cruzar por etapas emocionales que lo lleven a un bienestar personal y
social, con impacto en la cultura organizacional y el mundo corporativo.
4. CONCLUSIONES.
El ser humano vive y convive con los paradigmas de la actualidad y la ciencia “normal”, como un
modelo de solución ante problemas y/o cuestionantes que son resueltos durante un tiempo, así mismo
puede conducir patrones de conducta y a toda la constelación de creencias, valores, técnicas y demás,
compartidos por los miembros de una comunidad durante un tiempo, el cerebro controla con lo que
interactúa, porque es conocido y sabe cómo sobrevivir en ese entorno llamado zona de confort segura.
Cuando el paradigma necesita ser cambiado, porque ya no responde a la realidad, e inevitablemente se
presenta la obligación de cambiar, ante la incertidumbre y la inseguridad de sobrevivir en nuevos
escenarios inexplorados el sistema de alerta se activa, el estrés y la ansiedad aparecen como mecanismos
para mantenernos con vida, alerta, vigilantes, atentos, tomando decisiones basados en información,
descartando las alternativas menos informadas. El problema es cuando este mecanismo se sostiene en
el tiempo, perjudica las habilidades de resolución de problemas, ayuda a la evasión, a la inacción, o la
toma de decisiones erróneas.
Vivimos en un mundo en el que la única constante es el cambio, se suman culturas adaptativas como el
mejoramiento continuo (Kaizen), donde muestra que, hacer pequeños cambios continuamente,
sostenidos en el tiempo adquieren una relevancia y un peso exponencial en la dinámica de
administración de los recursos, en los procesos y metodologías con impacto, tanto en el ámbito personal,
social, y organizacionalmente. Se debe tener plena conciencia del punto de partida, de la realidad
presente, de las herramientas con que se cuentan, de las virtudes y defectos, de lo que se “es” y hacia
donde quiere llegar, a una meta donde dirigirse, no basta solo con querer cambiar, ni con intentarlo solo
cuando estas sujeto bajo el efecto del placer, dado que el impulso dopaminérgico exclusivo dura poco
tiempo, sino que desde el inicio, con conocimiento y comprensión plena de los impulsores de la voluntad
y de las emociones que están orientadas al proceso de cambio, gestionando la combinación de
De acuerdo a la finalidad del cambio, no se aborda en la investigación los criterios morales, es decir no
trata de definir cuando un cambio es positivo o un cambio es negativo, ni trata de definir lo que es “buen
cambio” o un “mal cambio”, se limita a mostrar evidencias sobre las facultades que tiene la persona para
cambiar, y su influencia para cruzar por etapas emocionales que lo lleven a un bienestar personal y
social, con impacto en la cultura organizacional y el mundo corporativo.
4. CONCLUSIONES.
El ser humano vive y convive con los paradigmas de la actualidad y la ciencia “normal”, como un
modelo de solución ante problemas y/o cuestionantes que son resueltos durante un tiempo, así mismo
puede conducir patrones de conducta y a toda la constelación de creencias, valores, técnicas y demás,
compartidos por los miembros de una comunidad durante un tiempo, el cerebro controla con lo que
interactúa, porque es conocido y sabe cómo sobrevivir en ese entorno llamado zona de confort segura.
Cuando el paradigma necesita ser cambiado, porque ya no responde a la realidad, e inevitablemente se
presenta la obligación de cambiar, ante la incertidumbre y la inseguridad de sobrevivir en nuevos
escenarios inexplorados el sistema de alerta se activa, el estrés y la ansiedad aparecen como mecanismos
para mantenernos con vida, alerta, vigilantes, atentos, tomando decisiones basados en información,
descartando las alternativas menos informadas. El problema es cuando este mecanismo se sostiene en
el tiempo, perjudica las habilidades de resolución de problemas, ayuda a la evasión, a la inacción, o la
toma de decisiones erróneas.
Vivimos en un mundo en el que la única constante es el cambio, se suman culturas adaptativas como el
mejoramiento continuo (Kaizen), donde muestra que, hacer pequeños cambios continuamente,
sostenidos en el tiempo adquieren una relevancia y un peso exponencial en la dinámica de
administración de los recursos, en los procesos y metodologías con impacto, tanto en el ámbito personal,
social, y organizacionalmente. Se debe tener plena conciencia del punto de partida, de la realidad
presente, de las herramientas con que se cuentan, de las virtudes y defectos, de lo que se “es” y hacia
donde quiere llegar, a una meta donde dirigirse, no basta solo con querer cambiar, ni con intentarlo solo
cuando estas sujeto bajo el efecto del placer, dado que el impulso dopaminérgico exclusivo dura poco
tiempo, sino que desde el inicio, con conocimiento y comprensión plena de los impulsores de la voluntad
y de las emociones que están orientadas al proceso de cambio, gestionando la combinación de
pág. 16060
neurotransmisores que fortalecen el comportamiento, no a la parcialidad intencional, si a la plenitud
determinante.
El proceso de inteligencia emocional como herramienta de gestión, faculta para desarrollar habilidades
de gestión eficientes en todas las diferentes fases que se presentan desde el shock hasta la aceptación,
reconociendo y regulando las emociones, para aprender y familiarizarse al cambio, creando caminos
neuronales que facultarán que en los siguientes cambios, sea más fácil desarrollarlo, ya que estamos
diseñados neurobiológicamente para adaptarnos, para crear nuevas conexiones, para reorganizar algunas
estructuras cerebrales y determinadas funciones, que han permitido que el ser humano cambie y
evolucione en cualquier entorno siempre bajo enfoque proactivo, dirigido al bienestar personal y social.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Africa Check, Full Fact, & Chequeado. (2020). ¿Cómo se comunica la incertidumbre? In
www.chequeado.com. https://chequeado.com/wp-content/uploads/2022/01/Como-se-
comunica-la-incertidumbre.-Chequeado.pdf
Alonso, J. F. (2024, May 11). Por qué si la Tierra se mueve a miles de kilómetros por hora no sentimos
que viajamos a toda velocidad - BBC News Mundo. BBC News Mundo.
https://www.bbc.com/mundo/articles/cg3lwg0eelqo
Asana. (2023, July 16). La importancia de la inteligencia emocional • Asana. Asana.
https://asana.com/es/resources/emotional-intelligence-skills
Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. Harvard
Business Review, 68(6), 158–166. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10107960/
Beisser, A. (2015). La teoría paradojica del cambio en la psicoterapia Gestalt. Vinculando, 13(2), 1–5.
https://vinculando.org/psicologia_psicoterapia/teoria-paradojica-del-cambio.html
Bhatia, A., & Saadabadi, A. (2023, June 22). Biochemistry, Dopamine Receptors. PubMed; StatPearls
Publishing. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK538242/
Brener, G. (2019). Los 10 Neurotransmisores Principales Y Su Función En El Sistema Nervioso Central.
Www.elsevier.com. https://www.elsevier.com/es-es/connect/los-10-neurotransmisores-
principales-y-su-funcion-en-el-sistema-nervioso-central
Briceño, T. (2009). El paradigma científico y su fundamento en la obra de Thomas Kuhn. Tiempo Y
neurotransmisores que fortalecen el comportamiento, no a la parcialidad intencional, si a la plenitud
determinante.
El proceso de inteligencia emocional como herramienta de gestión, faculta para desarrollar habilidades
de gestión eficientes en todas las diferentes fases que se presentan desde el shock hasta la aceptación,
reconociendo y regulando las emociones, para aprender y familiarizarse al cambio, creando caminos
neuronales que facultarán que en los siguientes cambios, sea más fácil desarrollarlo, ya que estamos
diseñados neurobiológicamente para adaptarnos, para crear nuevas conexiones, para reorganizar algunas
estructuras cerebrales y determinadas funciones, que han permitido que el ser humano cambie y
evolucione en cualquier entorno siempre bajo enfoque proactivo, dirigido al bienestar personal y social.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Africa Check, Full Fact, & Chequeado. (2020). ¿Cómo se comunica la incertidumbre? In
www.chequeado.com. https://chequeado.com/wp-content/uploads/2022/01/Como-se-
comunica-la-incertidumbre.-Chequeado.pdf
Alonso, J. F. (2024, May 11). Por qué si la Tierra se mueve a miles de kilómetros por hora no sentimos
que viajamos a toda velocidad - BBC News Mundo. BBC News Mundo.
https://www.bbc.com/mundo/articles/cg3lwg0eelqo
Asana. (2023, July 16). La importancia de la inteligencia emocional • Asana. Asana.
https://asana.com/es/resources/emotional-intelligence-skills
Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. Harvard
Business Review, 68(6), 158–166. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10107960/
Beisser, A. (2015). La teoría paradojica del cambio en la psicoterapia Gestalt. Vinculando, 13(2), 1–5.
https://vinculando.org/psicologia_psicoterapia/teoria-paradojica-del-cambio.html
Bhatia, A., & Saadabadi, A. (2023, June 22). Biochemistry, Dopamine Receptors. PubMed; StatPearls
Publishing. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK538242/
Brener, G. (2019). Los 10 Neurotransmisores Principales Y Su Función En El Sistema Nervioso Central.
Www.elsevier.com. https://www.elsevier.com/es-es/connect/los-10-neurotransmisores-
principales-y-su-funcion-en-el-sistema-nervioso-central
Briceño, T. (2009). El paradigma científico y su fundamento en la obra de Thomas Kuhn. Tiempo Y
pág. 16061
Espacio, 19(52), 285–296. https://ve.scielo.org/scielo.php?pid=S1315-
94962009000200006&script=sci_arttext
Carleton, R. N., Norton, M. A. P. J., & Asmundson, G. J. G. (2007). Fearing the unknown: A short
version of the Intolerance of Uncertainty Scale. Journal of Anxiety Disorders, 21(1), 105–117.
https://doi.org/10.1016/j.janxdis.2006.03.014
Cleaveland Clinic. (2022, March 14). Neurotransmitters. Cleveland Clinic.
https://my.clevelandclinic.org/health/articles/22513-neurotransmitters
Cleveland Clinic. (2022, March 27). Oxytocin: What It Is, Function & Effects. Cleveland Clinic.
https://my.clevelandclinic.org/health/articles/22618-oxytocin
Costa, V., Lugert, S., & Jagasia, R. (2015). Role of adult hippocampal neurogenesis in cognition in
physiology and disease: Pharmacological targets and biomarkers. Handbook of Experimental
Pharmacology, 228(1), 99–155. https://doi.org/10.1007/978-3-319-16522-6_4
Fernández, M. I. (2016, May 26). Curva de cambio: ¿cómo usarla y mejorar la Transformación digital?
- Coden digital. Coden Digital.
https://codendigital.com/curva_cambio_uso_transformacion_digital/
Fiaravanti, C. (2012, May). La Tierra modelada por la gravedad. Revistapesquisa.fapesp.br.
https://revistapesquisa.fapesp.br/es/la-tierra-modelada-por-la-gravedad-2/
Fioravante, D., Antzoulatos, E. G., & Byrne, J. H. (2008, January 1). 4.03 - Sensitization and
Habituation: Invertebrate (J. H. Byrne, Ed.). ScienceDirect; Academic Press.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/B978012370509900005X
Fisher, J. (2023, December 12). 5 stages of grief: Coping with the loss of a loved one. Harvard Health;
Harvard Health Publishing. https://www.health.harvard.edu/mind-and-mood/5-stages-of-grief-
coping-with-the-loss-of-a-loved-one
Foster, J., & López, I. (2022). Neurodesarrollo Humano: un proceso de cambio continuo de un sistema
abierto y sensible al contexto. Revista Médica Clínica Las Condes, 33(4), 338–346.
https://www.journals.elsevier.com/revista-medica-clinica-las-condes
Freud, S. (2005). The Unconscious. Penguin books.
Garza, A. (2005). KAIZEN, UNA MEJORA CONTINUA. Ciencia UANL, VIII(003), 330–333.
Espacio, 19(52), 285–296. https://ve.scielo.org/scielo.php?pid=S1315-
94962009000200006&script=sci_arttext
Carleton, R. N., Norton, M. A. P. J., & Asmundson, G. J. G. (2007). Fearing the unknown: A short
version of the Intolerance of Uncertainty Scale. Journal of Anxiety Disorders, 21(1), 105–117.
https://doi.org/10.1016/j.janxdis.2006.03.014
Cleaveland Clinic. (2022, March 14). Neurotransmitters. Cleveland Clinic.
https://my.clevelandclinic.org/health/articles/22513-neurotransmitters
Cleveland Clinic. (2022, March 27). Oxytocin: What It Is, Function & Effects. Cleveland Clinic.
https://my.clevelandclinic.org/health/articles/22618-oxytocin
Costa, V., Lugert, S., & Jagasia, R. (2015). Role of adult hippocampal neurogenesis in cognition in
physiology and disease: Pharmacological targets and biomarkers. Handbook of Experimental
Pharmacology, 228(1), 99–155. https://doi.org/10.1007/978-3-319-16522-6_4
Fernández, M. I. (2016, May 26). Curva de cambio: ¿cómo usarla y mejorar la Transformación digital?
- Coden digital. Coden Digital.
https://codendigital.com/curva_cambio_uso_transformacion_digital/
Fiaravanti, C. (2012, May). La Tierra modelada por la gravedad. Revistapesquisa.fapesp.br.
https://revistapesquisa.fapesp.br/es/la-tierra-modelada-por-la-gravedad-2/
Fioravante, D., Antzoulatos, E. G., & Byrne, J. H. (2008, January 1). 4.03 - Sensitization and
Habituation: Invertebrate (J. H. Byrne, Ed.). ScienceDirect; Academic Press.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/B978012370509900005X
Fisher, J. (2023, December 12). 5 stages of grief: Coping with the loss of a loved one. Harvard Health;
Harvard Health Publishing. https://www.health.harvard.edu/mind-and-mood/5-stages-of-grief-
coping-with-the-loss-of-a-loved-one
Foster, J., & López, I. (2022). Neurodesarrollo Humano: un proceso de cambio continuo de un sistema
abierto y sensible al contexto. Revista Médica Clínica Las Condes, 33(4), 338–346.
https://www.journals.elsevier.com/revista-medica-clinica-las-condes
Freud, S. (2005). The Unconscious. Penguin books.
Garza, A. (2005). KAIZEN, UNA MEJORA CONTINUA. Ciencia UANL, VIII(003), 330–333.
pág. 16062
Goleman, D. (2022). La Inteligencia Emocional (8a. ed.). Penguin Random House. (Original work
published 2018)
Imai, M. (2001). KAIZEN: “La clave de la Ventaja competitiva Japonesa” (13th ed.). Editorial
Continental. (Original work published 1989)
Ishikawa, K. (1986). ¿ Qué es el control total de calidad? Google Books.
https://books.google.com.do/books?id=MWGOXKteTQwC&printsec=frontcover&hl=es&sou
rce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Kübler- Ross, E., & Kessier, D. (2005). On grief and grieving: finding the meaning of grief through, the
five stages of loss. scribner.
Kuhn, T. S. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. (8a. ed.). University of Chicago
Press. (Original work published 1961)
Martínez Corona, J. I., Palacios Almón, G. E., & Oliva Garza, D. B. (2023). Guía para la revisión y el
análisis documental: propuesta desde el enfoque investigativo. Revista Ra Ximhai, 19(1), 67–
83. https://raximhai.uaim.edu.mx/index.php/rx/article/view/219/199
Martínez, G. (2024, September 5). La tanatología a través del modelo de Elizabeth Kübler-Ross.
NeuroClass. https://neuro-class.com/la-tanatologia-a-traves-del-modelo-de-elizabeth-kubler-
ross/
Mateos-Aparicio, P., & Rodríguez-Moreno, A. (2019). The impact of studying Brain Plasticity.
Frontiers in Cellular Neuroscience, 13(66). https://doi.org/10.3389/fncel.2019.00066
NASA. (2024). Facts About Earth - NASA Science. Science.nasa.gov; NASA.
https://science.nasa.gov/earth/facts/
National Institute of Child Health and Human Development. (2019, October 17). Sobre de la
neurociencia. Https://Espanol.nichd.nih.gov/.
https://espanol.nichd.nih.gov/salud/temas/neuro/informacion
ofrases.com. (2025). Frases y citas célebres de Anatole France ~ Ofrases.com. Ofrases.com; ofrases.
https://www.ofrases.com/frase/17764
Polo, C. (2024, July 15). porque es importante el cambio organizacional. Euroinnova International
Online Education. https://www.euroinnova.com/blog/porque-es-importante-el-cambio-
Goleman, D. (2022). La Inteligencia Emocional (8a. ed.). Penguin Random House. (Original work
published 2018)
Imai, M. (2001). KAIZEN: “La clave de la Ventaja competitiva Japonesa” (13th ed.). Editorial
Continental. (Original work published 1989)
Ishikawa, K. (1986). ¿ Qué es el control total de calidad? Google Books.
https://books.google.com.do/books?id=MWGOXKteTQwC&printsec=frontcover&hl=es&sou
rce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Kübler- Ross, E., & Kessier, D. (2005). On grief and grieving: finding the meaning of grief through, the
five stages of loss. scribner.
Kuhn, T. S. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. (8a. ed.). University of Chicago
Press. (Original work published 1961)
Martínez Corona, J. I., Palacios Almón, G. E., & Oliva Garza, D. B. (2023). Guía para la revisión y el
análisis documental: propuesta desde el enfoque investigativo. Revista Ra Ximhai, 19(1), 67–
83. https://raximhai.uaim.edu.mx/index.php/rx/article/view/219/199
Martínez, G. (2024, September 5). La tanatología a través del modelo de Elizabeth Kübler-Ross.
NeuroClass. https://neuro-class.com/la-tanatologia-a-traves-del-modelo-de-elizabeth-kubler-
ross/
Mateos-Aparicio, P., & Rodríguez-Moreno, A. (2019). The impact of studying Brain Plasticity.
Frontiers in Cellular Neuroscience, 13(66). https://doi.org/10.3389/fncel.2019.00066
NASA. (2024). Facts About Earth - NASA Science. Science.nasa.gov; NASA.
https://science.nasa.gov/earth/facts/
National Institute of Child Health and Human Development. (2019, October 17). Sobre de la
neurociencia. Https://Espanol.nichd.nih.gov/.
https://espanol.nichd.nih.gov/salud/temas/neuro/informacion
ofrases.com. (2025). Frases y citas célebres de Anatole France ~ Ofrases.com. Ofrases.com; ofrases.
https://www.ofrases.com/frase/17764
Polo, C. (2024, July 15). porque es importante el cambio organizacional. Euroinnova International
Online Education. https://www.euroinnova.com/blog/porque-es-importante-el-cambio-
pág. 16063
organizacional
Puderbaugh, M., & Emmady, P. D. (2023). Neuroplasticity. National Library of Medicine; StatPearls
Publishing. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK557811/
Riojas, M. (2021, September 14). La neurociencia de las emociones - Marian Rojas Estapé. Marian
Rojas Estapé. https://marianrojas.com/la-neurociencia-de-las-emociones/
Rosales, M. A. ., Juarez, C. I., & Barros, P. (2015). Evolución y genómica del cerebro humano.
NEUROLOGIA, 33(4), 254–265. https://doi.org/10.1016/j.nrl.2015.06.002
Sabater, V. (2023, April 6). ¿Cómo actúa el cerebro ante la incertidumbre? La Mente Es Maravillosa.
https://lamenteesmaravillosa.com/como-actua-el-cerebro-ante-la-incertidumbre/
Sandoval Duque, J. L. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor. Estudios
Gerenciales, 30(131), 162–171. https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.04.005
Sanz, E. (2010, May 27). Edad de la Tierra: descubre cuántos años tiene realmente nuestro planeta.
Muy Interesante. https://www.muyinteresante.com/curiosidades/10124.html
Segura, M. (2018). El Cerebro Humano: Un susbsistema que trabaja con un solo procesador. Agustiana
Revista Académica, 12, 57–97.
Sorrentino, F. (2024, November 7). Concepto de Teoría. Fundación Sonría. https://sonria.com/las-5-
etapas-del-duelo/
Tomasini Bassols, A. (2025). Algunas observaciones sobre el concepto freudiano de inconsciente.
Diánoia, 55(65), 175–200.
https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-24502010000200007
Tsalikidis, M. (2024). Understanding the Kübler-Ross Change Curve: Managing Emotional Responses
in Organizational Change. Thinkers360.
https://www.thinkers360.com/tl/blog/members/understanding-the-k-bler-ross-change-curve-
origins-evolution-and-application
Water Science School. (2019, November 13). How Much Water is There on Earth? | U.S. Geological
Survey. Www.usgs.gov. https://www.usgs.gov/special-topics/water-science-
school/science/how-much-water-there-earth#overview
Zapata, J. M. (2017). Conceptos psicoanalíticos en discusión: el caso de la represión originaria.
organizacional
Puderbaugh, M., & Emmady, P. D. (2023). Neuroplasticity. National Library of Medicine; StatPearls
Publishing. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK557811/
Riojas, M. (2021, September 14). La neurociencia de las emociones - Marian Rojas Estapé. Marian
Rojas Estapé. https://marianrojas.com/la-neurociencia-de-las-emociones/
Rosales, M. A. ., Juarez, C. I., & Barros, P. (2015). Evolución y genómica del cerebro humano.
NEUROLOGIA, 33(4), 254–265. https://doi.org/10.1016/j.nrl.2015.06.002
Sabater, V. (2023, April 6). ¿Cómo actúa el cerebro ante la incertidumbre? La Mente Es Maravillosa.
https://lamenteesmaravillosa.com/como-actua-el-cerebro-ante-la-incertidumbre/
Sandoval Duque, J. L. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor. Estudios
Gerenciales, 30(131), 162–171. https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.04.005
Sanz, E. (2010, May 27). Edad de la Tierra: descubre cuántos años tiene realmente nuestro planeta.
Muy Interesante. https://www.muyinteresante.com/curiosidades/10124.html
Segura, M. (2018). El Cerebro Humano: Un susbsistema que trabaja con un solo procesador. Agustiana
Revista Académica, 12, 57–97.
Sorrentino, F. (2024, November 7). Concepto de Teoría. Fundación Sonría. https://sonria.com/las-5-
etapas-del-duelo/
Tomasini Bassols, A. (2025). Algunas observaciones sobre el concepto freudiano de inconsciente.
Diánoia, 55(65), 175–200.
https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-24502010000200007
Tsalikidis, M. (2024). Understanding the Kübler-Ross Change Curve: Managing Emotional Responses
in Organizational Change. Thinkers360.
https://www.thinkers360.com/tl/blog/members/understanding-the-k-bler-ross-change-curve-
origins-evolution-and-application
Water Science School. (2019, November 13). How Much Water is There on Earth? | U.S. Geological
Survey. Www.usgs.gov. https://www.usgs.gov/special-topics/water-science-
school/science/how-much-water-there-earth#overview
Zapata, J. M. (2017). Conceptos psicoanalíticos en discusión: el caso de la represión originaria.
pág. 16064
Perspectivas En Psicología: Revista de Psicología Y Ciencias Afines, 14(2), 63–71.
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=483555396006.
Zorzetto, R. (2025). La reinterpretación del cerebro. Fapesp.br. https://revistapesquisa.fapesp.br/es/la-
reinterpretacion-del-cerebro/
Perspectivas En Psicología: Revista de Psicología Y Ciencias Afines, 14(2), 63–71.
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=483555396006.
Zorzetto, R. (2025). La reinterpretación del cerebro. Fapesp.br. https://revistapesquisa.fapesp.br/es/la-
reinterpretacion-del-cerebro/