La importancia de la diada entre l�der y seguidor
Jos� Hugo
V�zquez Mendoza
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico
Rosa
Alejandra V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
Nallely
V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
.
RESUMEN
El liderazgo en diadas ha sido ampliamente estudiado, no obstante, la teor�a diada l�der-seguidor cobra vigencia para seguir siendo estudiada, investigada y aplicada, debido a la disrupci�n provocados por los avances tecnol�gicos producto de la cuarta revoluci�n industrial, las pandemias y conflictos armados, justifican su repensamiento en aras de la eficiencia organizacional. Desde luego que el tema del liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teor�as y definiciones. El concepto m�s usual y admitido es que es un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona que lidera y otra que lo sigue. Los fen�menos di�dicos l�der-seguidor se han visto desde diversas perspectivas te�ricas que caen en el dominio general del liderazgo o las relaciones l�der-seguidor. Cada teor�a ve los fen�menos di�dicos desde diferentes perspectivas, diferente nivel de an�lisis, capturando los fen�menos di�dicos de manera diferente al enfocarse en el proceso o en los resultados. A manera de conclusiones se destaca que el liderazgo es una acción que requiere de dos actores clave: líder y seguidores, y que el estilo o tipo de liderazgo elegido por el primero, guarda una estrecha relación con la madurez y características de los segundos.
Palabras clave: liderazgo,
diada, lider, seguidores.
The importance of the dyad between leader and follower
ABSTRACT
Leadership in dyads has been
widely studied, however, the leader-follower dyad theory is valid to continue
being studied, investigated and applied, due to the disruption caused by
technological advances resulting from the fourth industrial revolution,
pandemics and armed conflicts. , justify their rethinking for the sake of
organizational efficiency. Of course, the subject of leadership is very diverse
and includes a wide spectrum of theories and definitions. The most usual and
accepted concept is that it is a natural process of influence that occurs
between a person who leads and another who follows. Leader-follower dyadic
phenomena have been viewed from various theoretical perspectives that fall in
the general domain of leadership or leader-follower relationships. Each theory
sees dyadic phenomena from different perspectives, different level of analysis,
capturing dyadic phenomena differently by focusing on process or outcomes. By
way of conclusion, it is highlighted that leadership is an action that requires
two key actors: leader and followers, and that the style or type of leadership
chosen by the former is closely related to the maturity and characteristics of
the latter.
Keywords: leadership,
leader, follower, dyad.
Art�culo recibido:� 20 marzo 2022
Aceptado para publicaci�n: 15 abril 2022
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s:
Ninguna que declarar
1. INTRODUCCI�N
Este art�culo
provee una descripci�n general de algunos de los conceptos y caracter�sticas
importantes de la diada entre l�der-seguidor, tambi�n determina la contribuci�n
relativa de los dos constructos de la d�ada l�der-seguidor y su relaci�n con el
desempe�o organizacional. El conocimiento que existe de la diada entre l�deres
y seguidores tiene una gran historia en las ciencias administrativas, esta
relaci�n que se da es uno de los pilares mas importantes dentro de grupos,
organizaciones o sociedades. A pesar de que pocos estudios exploran las
implicaciones del poder tanto del l�der como del seguidor en resultados
laborales importantes. Utilizando la referencia de los recursos y las teor�as
del rol, se examino con relaci�n en los conceptos
importantes de la diada l�der-seguidor en la bibliograf�a acad�mica, el
proceso por el cual el poder del l�der afecta los resultados laborales
importantes, conocer, la calidad de la relaci�n y la resistencia laboral, a
trav�s de la pr�ctica de las expectativas de la relaci�n. El articulo se limita a las relaciones
di�dicas entre l�der-seguidor.
Diada l�der- seguidor
Las d�adas pueden definirse
principalmente como un elemento clave fundamental de los grupos a pesar de que
algunas veces se definen como compuestos por �dos o m�s individuos� (Mathieu et
al. 2014), todas las relaciones di�dicas tienen lugar dentro de entornos
particulares que pueden variar dram�ticamente (Johns 2006, Liden &
Antonakis 2009). El tama�o de un grupo de trabajo puede intervenir en la
naturaleza de una relaci�n di�dica entre un l�der y un seguidor. Tambi�n las
situaciones econ�micas del pa�s o del mundo asimismo pueden modificar las
relaciones di�dicas. Esto es resultado en gran parte de la interacci�n que
sucede entre el l�der del grupo y cada miembro del grupo, los miembros
individuales del grupo tienen lugar dentro de interacciones di�dicas. Es por
esto por lo que las relaciones di�dicas son omnipresentes en las organizaciones
y adoptan m�ltiples formas, como las relaciones l�der-seguidor,
mentor-protegido, compa�ero de equipo y compa�ero de trabajo.
Seg�n Graen y Scandura (1987)
las interacciones iniciales se describen comenzando con roles enviados por el
miembro de mayor estatus, que son recibidos o rechazados por el miembro de
menor estatus de la d�ada. Si el rol enviado es aceptado por el miembro, el
miembro act�a en respuesta y el superior eval�a el comportamiento. Este proceso
se repite hasta que el superior ofrece una relaci�n de trabajo al miembro, lo
que se conoce como creaci�n de roles. Despu�s de alg�n tiempo se crea la
rutinizaci�n de los roles y se construye la relaci�n di�dica.
Identificaci�n del l�der�seguidor
Los l�deres igualmente son
miembros de los grupos que lideran, la identificaci�n servir� como un motivador
para actuar en nombre de los intereses del grupo para los l�deres. Es por esto
por lo que se supone que los l�deres organizacionales que llegan a
identificarse con su organizaci�n se considerar�n atra�dos e internalizar�n las
metas y valores de su organizaci�n. As� mismo los lideres buscaran mejorar el
estatus de su grupo, demostrando consistencia y persistencia en el esfuerzo por
cumplir metas colectivas aun en la falta de beneficios personales. En ciertas
circunstancias, estas motivaciones socializadas llevar�n a los l�deres a
involucrarse en comportamientos de sacrificio personal (Hogg & Van
Knippenberg, 2003).
Seg�n Van Knippenberg et al.
(2004) estas acciones orientadas al grupo ser�n percibidas por los seguidores
como evidencia del valor de la organizaci�n y contribuir�n a la identificaci�n
de los seguidores con la organizaci�n. El segundo elemento por el cual los l�deres
identificados aumentar�n la identificaci�n de los seguidores es mediante el
desarrollo y la articulaci�n de una visi�n convincente (De Cremer & Van
Knippenberg, 2002). Es probable que los l�deres identificados expresen su
mentalidad grupal al hacer m�s referencias a la historia colectiva, la
identidad e intereses colectivos y la eficacia colectiva que los l�deres
impulsados por el deseo de ganancias personales (Shamir, House y
Arthur, 1993). En �ltimo lugar, un l�der que se identifica fuertemente con su
organizaci�n tambi�n puede favorecer a la personalizaci�n de los seguidores
mediante el uso de procedimientos de socializaci�n que enfaticen la visi�n, la
reputaci�n, etc. de la organizaci�n. Moreland y Levine (1982, 2001) mencionan
que los l�deres pueden influir en los procesos de socializaci�n de varias
maneras y mediante una variedad de estrategias.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lí- der según Lussier y Achúa (2002), Kelley (1992) plantea cinco estilos de seguidores ( oveja,� gente del si, alienado,� pragmatica y los estrella):
Seguidor oveja: Las ovejas son pasivas y esperan que el l�der piense por ellas y las motive.
Gente del s�. S�, las personas son positivas, siempre del lado del l�der, pero a�n buscan en el l�der el pensamiento, la direcci�n, la visi�n.
El seguidor alienado: Los seguidores alienados piensan por s� mismos, pero tienen mucha energ�a negativa. Cada vez que el l�der u organizaci�n intenta avanzar, estos son los que tienen diez razones por las que el l�der u organizaci�n no debe hacerlo.
Seguidor pragm�tico. Los pragm�ticos se sientan en la valla y ven de qu� lado sopla el viento. Una vez que vean hacia d�nde se dirigen las cosas, subir�n a bordo. Nunca ser�n los primeros en subir a bordo, pero nunca dejar�n que el l�der o la organizaci�n se vaya sin ellos.
Los seguidores de las estrellas. Los seguidores de las estrellas piensan por s� mismos, son muy activos y tienen una energ�a muy positiva. No aceptan la decisi�n del l�der sin su propia evaluaci�n independiente de su solidez. Si est�n de acuerdo con el l�der, le dan todo su apoyo. Si no est�n de acuerdo, desaf�an al l�der, ofreciendo alternativas constructivas que ayudar�n al l�der ya la organizaci�n a llegar a donde quieren ir. Algunas personas ven a estas personas como "l�deres disfrazados", pero esto se debe b�sicamente a que a esas personas les cuesta aceptar que los seguidores puedan mostrar tanta independencia y comportamiento positivo. A los seguidores de las estrellas a menudo se les llama �mi mano derecha� o mi �persona a quien acudir�.
Teor�as de las d�adas l�der-seguidor
En este articulo se hablar�n de
cinco teor�as (EVD, Liderazgo Individualizado, LMX, Liderazgo Relacional,
Congruencia L�der-Seguidor) entorno d�adas l�der-seguidor o relaciones
l�der-seguidor identificadas seg�n Dionne et al. (2014).
Enlace diada vertical (EVD)
En el modelo de liderazgo (EVD)
en el cual George Grean fue el creador se discuti� los hipot�ticos enfoques de
liderazgo tradicional y este cree que las teor�as populares sobre el liderazgo
se afirman en un falso supuesto. Estas teor�as populares de las que se hablan
son las teor�as de red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler y
estas teor�as deducen que la conducta del l�der se caracteriza por un estilo de
liderazgo estable y t�pico, lo que quieren decir que el l�der muestra un patr�n
de conducta similar respecto a todos sus compa�eros.�
EVD hizo una contribuci�n
significativa al campo al desafiar la suposici�n del estilo de liderazgo
promedio con respecto a las relaciones l�der-seguidor y al sugerir que tales
relaciones a menudo se diferencian en un contexto grupal. Esta fue una nueva
perspectiva sobre las relaciones l�der-seguidor que coloc� a la �d�ada� como
una unidad central de an�lisis para la investigaci�n del liderazgo. Como
resultado, EVD se convirti� en la base de otras teor�as de relaciones di�dicas l�der-seguidor.
Liderazgo Individualizado
El liderazgo individualizado no
se sugiri� como alternativa al estilo de liderazgo promedio o al enlace de
diada vertical, se menciona que es una representaci�n adicional sobre el
liderazgo mediante la personalizaci�n de un proceso relacional relativamente
nuevo y la propuesta de dos variables (es decir, el apoyo a la
autodeterminaci�n). valor, rendimiento satisfactorio) y su asociaci�n que
operan a nivel de d�ada (Dansereau et al., 1995).
El liderazgo individualizado se
orienta en el proceso de intercambio que hace que l�der y seguidor se
conviertan una d�ada. Sabiendo que los l�deres establecen relaciones
diferenciadas con los seguidores. El liderazgo individualizado ha recibido
apoyo emp�rico de estudios tanto cuantitativos como cualitativos, de modo que
el apoyo a la autoestima y el desempe�o satisfactorio (medido desde las
perspectivas del l�der y del seguidor en estudios cuantitativos) mostr�
similitud dentro de las d�adas y diferencias entre las d�adas (Dansereau et
al., 1995; Wallis, Yammarino y Feyerherm, 2011).
Intercambio l�der-miembro (ILM)
Los l�deres tienden a
desarrollar relaciones con cada miembro del grupo que liderean. Te�ricamente,
la relaci�n entre un l�der y cada uno de sus seguidores se forma de manera
individual. Ambos, l�der y seguidor, contribuyen, esta contribuci�n puede ser
con conocimiento, capacidades, confianza o el contrato. Esto quiere decir que
el l�der establece distintos tipos de liderazgos con sus distintos
subordinados. (Paul et al. 2001).
La teor�a ILM expone c�mo las
relaciones se diferencian unas de otras. Seg�n Lussier y Achua (2002) la Teor�a
del Intercambio entre L�der y Miembro (Teor�a ILM) busca entender la calidad de
cada relaci�n di�dica y los efectos que �sta tiene en los resultados
organizacionales en el transcurso del tiempo. La teor�a ILM describe los
diferentes tipos de relaciones que se pueden desarrollar entre un l�der y un
seguidor. Esta teor�a propone que la d�ada l�der-seguidor desarrolla una
relaci�n �nica que surge de la interacci�n entre �stos. (Lussier y Achua 2002).
Brower et al. (2000) propuso una
integraci�n de las literaturas de confianza e intercambio l�der-miembro (ILM) en
un intento por comprender mejor el desarrollo y el mantenimiento de las
relaciones di�dicas. El enfoque enfatiza la importancia de la confianza en las
relaciones di�dicas. Curiosamente, la confianza ha sido identificada como un
elemento clave de (ILM) por Graen y Scandura (1987). (ILM)
(Graen & Cashman, 1975; Graen & Uhl-Bien, 1995) mantuvo la noci�n
central de EVD, que los l�deres desarrollan relaciones diferenciadas que forman
grupos internos/grupos externos, pero puso m�s �nfasis en la calidad de la
relaci�n de intercambio que un l�der mantiene con los seguidores.
Una relaci�n de baja calidad se
caracteriz� por ser transaccional, que est� cerca del intercambio econ�mico,
mientras que una relaci�n de alta calidad se caracteriz� por tener mucha
confianza, simpat�a mutua y respeto, lo que representa un intercambio social
(Bernerth, Armenakis, Feild, Giles y Walker, 2007). Despu�s de explorar la
existencia de relaciones diferenciadas seg�n las cualidades de la relaci�n, (ILM) ha
evolucionado para reflejar un ciclo de desarrollo de relaciones l�der-seguidor
(Graen & Uhl-Bien, 1995).
Liderazgo relacional
El liderazgo relacional es un tipo de liderazgo que
sugiere la eficacia de un l�der y relaciona su capacidad para desarrollar
relaciones positivas dentro de una organizaci�n. Del mismo modo se relaciona
con el proceso de las personas que trabajan juntas para adquirir un bien mayor
o lograr un cambio positivo en el lugar de trabajo. La teor�a
del liderazgo relacional destaca la importancia del proceso relacional que
posibilita el liderazgo y considera el liderazgo como un fen�meno construido
socialmente (Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs, & Shuffler, 2012).
Adem�s, la relaci�n se considera como un resultado que se produce a trav�s del
proceso relacional (por ejemplo, las interacciones sociales) (Uhl-Bien, 2006).
En otras palabras, liderazgo relacional
es una teor�a que enfatiza la din�mica relacional como un mecanismo organizador
y ve la relaci�n como un resultado.
Los l�deres relacionales utilizan las
habilidades de empat�a para capacitar a sus equipos a fin de que se fortalezcan
en sus habilidades actuales y desarrollen otras nuevas. El objetivo de un l�der
relacional es inculcar el crecimiento profesional de sus empleados a trav�s del
desarrollo social positivo y el crecimiento para lograr un objetivo com�n. La relaci�n focal
en el liderazgo relacional, no se limita al
liderazgo-relaci�n de seguidor, pero incluye todas las formas posibles de
relaciones dentro de las
organizaciones (Uhl-Bien, 2006). el liderazgo relacional involucra d�adas, pero va m�s all� e incluye grupos
y colectivos. No obstante que el liderazgo relacional no se enfoca directa o �nicamente en el fen�meno
di�dico, la orientaci�n del proceso relacional de la teor�a puede usarse como
marco para comprender el desarrollo de la relaci�n di�dica y los antecedentes
procesales de los resultados relacionales.
Congruencia l�der-seguidor
La congruencia l�der-seguidor ha
obtenido apoyo emp�rico en el pron�stico de varios resultados individuales.
Kristof-Brown et al. (2005) expuso que el ajuste l�der-seguidor, incluido el
ajuste tanto subjetivo como objetivo, se relaciona positivamente con resultados
individuales como la satisfacci�n laboral, la satisfacci�n del supervisor y
ILM.�
La congruencia implica hacer
coincidir dos constructos conceptualmente distintos y puede presentarse con
diferentes t�rminos como ajuste, similitud, coincidencia o acuerdo (Edwards,
1994). La congruencia l�der-seguidor es un tipo de ajuste persona-entorno,
considerando al l�der como el entorno para el seguidor y viceversa
(Kristof-Brown et al., 2005). Seg�n la medida, la congruencia se puede
clasificar en congruencia subjetiva y objetiva (Caplan, 1987; Kristof, 1996).
la congruencia subjetiva considera la creencia de un individuo acerca de si se
acopla bien con el entorno, la congruencia objetiva envuelve una comparaci�n
clara de las caracter�sticas o percepciones del seguidor y del l�der, medidas
desde ambos puntos de vista de forma independiente (p. ej., Cogliser,
Schriesheim, Scandura y Gardner, 2009; Sin et al., 2009). El ajuste de
necesidades-ofertas y el ajuste de demandas-habilidades (Caplan, 1987; Kristof,
1996) tambi�n se han considerado a nivel de d�ada para predecir los resultados
individuales de los seguidores (p. ej., Marstand, Martin y Epitropaki, 2017).
2. ESTRATEGIAS METODOL�GICAS O MATERIALES Y M�TODOS
El art�culo desarrollado es cualitativo porque en el se realiza un metaan�lisis
del proceso metodol�gico de los diferentes tipos de investigaciones
cualitativas comprobadas en los art�culos cient�ficos publicados.
Esta
investigaci�n es de naturaleza interpretativa de
an�lisis documental, los participantes se componen cada uno de los autores de
las investigaciones observadas en las revistas cient�ficas que fueron escogidas.
Las unidades de observaci�n son los art�culos que se escogen a examinaci�n para
comprobar las categor�as estructurales. Las unidades de an�lisis son las
estructuras organizativas del contenido de cada art�culo cient�fico cualitativo
explorado.
3.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
Los investigadores del liderazgo
han expuesto consistentemente que las relaciones l�der-seguidor de alta calidad
generan varios resultados positivos que incluyen claridad en el rol,
satisfacci�n laboral, apego a la organizaci�n, desempe�o y conductas ciudadanas
(Dulebohn et al. 2012). Junto con los l�deres, los compa�eros de trabajo
tambi�n juegan un papel importante en el enriquecimiento de la vida laboral de
las personas. Al explorar las relaciones entre compa�eros de trabajo como el
foco del entorno social del lugar de trabajo, Chiaburu y Harrison (2008)
demostraron que el apoyo de los compa�eros de trabajo afecta la percepci�n del
rol del empleado, las actitudes laborales, la efectividad en el lugar de
trabajo y el retiro del trabajo.
Las extensas investigaciones
sobre las relaciones di�dicas ofrecen diferentes extensiones pr�cticas para las
diferentes partes interesadas en las organizaciones. Es por esto por lo que los
beneficios promocionados del liderazgo eficaz se proceden de la calidad de la
relaci�n, la capacitaci�n de ambas partes para desarrollar y mantener una
relaci�n de alta calidad es por mucho el procedimiento m�s pr�ctico. Las
organizaciones deben invertir en capacitar tanto a los gerentes como a los
subordinados para desarrollar relaciones de mayor calidad. Adem�s, debido a que
los valores culturales pueden incidir en estos v�nculos sociales (Rockstuhl et
al. 2012), las organizaciones pueden cosechar grandes dividendos al combinar la
capacitaci�n intercultural con programas de capacitaci�n en liderazgo.
Los l�deres igualmente deben
desarrollar una familiaridad esencial con el trabajo y los valores culturales
de los seguidores. As� mismo, con la nueva fuerza laboral que valora el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, busca significado en el
trabajo. Las relaciones l�der-seguidor no debe cimentarse en reglas o pol�ticas
burocr�ticas estrictas, es importante que avancen a la flexibilidad y la
apreciaci�n de los intereses m�s all� del trabajo por ingresos.
4.
CONCLUSI�N O CONSIDERACIONES FINALES
As� como las relaciones di�dicas
son fundamentales para el tejido de la vida, tambi�n representan los
componentes b�sicos de las organizaciones. la interacci�n di�dica entre l�deres
y seguidores es el suceso que mas acontece en las organizaciones por medio de
entre compa�eros de trabajo. Los investigadores siguen descubriendo la
influencia directa de los elementos contextuales en las relaciones, muchas
oportunidades de investigaci�n futuras esperan ser abordadas.
Los fen�menos di�dicos
l�der-seguidor se han observado desde diferentes perspectivas te�ricas que
recaen en el dominio general del liderazgo o las relaciones l�der-seguidor.
Percibir en qu� medida se han empleado las teor�as relacionadas con d�adas y/o
relaciones en el liderazgo y qu� otras teor�as se han realizado en los estudios
de d�adas de l�der-seguidor desde el comienzo de los estudios de d�adas para
proporcionar una visi�n universal integral del estado de l�der-seguidor.
Se concluye que el liderazgo es
una acci�n que requiere de dos actores clave importantes: l�der y seguidores, y
el estilo de liderazgo seleccionado por el primero, guarda una estrecha
relaci�n con las caracter�sticas de los segundos.
5.� LISTA DE
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