INFLUENCIA DE LAS PRÁCTICAS LEAN
MANUFACTURING EN LA INNOVACIÓN DE
PROCESOS DE MANUFACTURA EN LAS
GRANDES EMPRESAS DE EMPAQUES
PLÁSTICOS DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO
INFLUENCE OF LEAN MANUFACTURING PRACTICES ON
PROCESS INNOVATION IN LARGE PLASTIC PACKAGING
COMPANIES IN THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO
Kevin Giovanny Navarrete Guasgua
Escuela Politécnica Nacional
Jaime Luis Cadena Echeverria
Escuela Politécnica Nacional
pág. 3752
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21484
Influencia de las prácticas Lean manufacturing en la innovación de
procesos de manufactura en las grandes empresas de empaques plásticos
del Distrito Metropolitano de Quito
Kevin Giovanny Navarrete Guasgua1
kevin.navarrete@epn.edu.ec
https://orcid.org/0009-0005-9388-3993
Escuela Politécnica Nacional
Ecuador
Jaime Luis Cadena Echeverria
jaime.cadena@epn.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-3229-5371
Escuela Politécnica Nacional
Ecuador
RESUMEN
En un contexto de creciente de competitividad industrial, este estudio analiza el nivel de implementación
de las técnicas Lean manufacturing e innovación de procesos de manufactura y su correlacion. Se aplico
una encuesta cerrada conformada por 3 secciones, a 14 grandes empresas de empaques plásticos del
Distrito Metropolitano de Quito, evaluando el nivel de adopción de metodologías lean como: JIT,
Kaizen, Jidoka, TPM, VSM y prácticas humanas (HLP), y el nivel de innovación incremental y radical
en procesos de manufactura. Los resultados revelan que el 57 % de las organizaciones presentan un alto
nivel de implementación de Lean Manufacturing, mientras que el 50 % exhibe un alto nivel de
innovación en procesos de manufactura. Para el análisis de correlación entre las dos variables globales
se utilizo el coeficiente de Spearman, obteniendo un valor de 0.66, lo cual indica una correlación fuerte
positiva. Además, se hallaron asociaciones significativas entre prácticas específicas como Kaizen y JIT
con la innovación radical de procesos. Estos hallazgos destacan el papel estratégico de Lean
Manufacturing no solo como herramienta de eficiencia operativa, sino también como un impulsor clave
de la capacidad innovadora en entornos industriales.
Palabras clave: Lean manufacturing, innovación de procesos de manufactura, nivel de implementación,
correlación, Spearman
1 Autor principal.
Correspondencia: kevin.navarrete@epn.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21484
Influencia de las prácticas Lean manufacturing en la innovación de
procesos de manufactura en las grandes empresas de empaques plásticos
del Distrito Metropolitano de Quito
Kevin Giovanny Navarrete Guasgua1
kevin.navarrete@epn.edu.ec
https://orcid.org/0009-0005-9388-3993
Escuela Politécnica Nacional
Ecuador
Jaime Luis Cadena Echeverria
jaime.cadena@epn.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-3229-5371
Escuela Politécnica Nacional
Ecuador
RESUMEN
En un contexto de creciente de competitividad industrial, este estudio analiza el nivel de implementación
de las técnicas Lean manufacturing e innovación de procesos de manufactura y su correlacion. Se aplico
una encuesta cerrada conformada por 3 secciones, a 14 grandes empresas de empaques plásticos del
Distrito Metropolitano de Quito, evaluando el nivel de adopción de metodologías lean como: JIT,
Kaizen, Jidoka, TPM, VSM y prácticas humanas (HLP), y el nivel de innovación incremental y radical
en procesos de manufactura. Los resultados revelan que el 57 % de las organizaciones presentan un alto
nivel de implementación de Lean Manufacturing, mientras que el 50 % exhibe un alto nivel de
innovación en procesos de manufactura. Para el análisis de correlación entre las dos variables globales
se utilizo el coeficiente de Spearman, obteniendo un valor de 0.66, lo cual indica una correlación fuerte
positiva. Además, se hallaron asociaciones significativas entre prácticas específicas como Kaizen y JIT
con la innovación radical de procesos. Estos hallazgos destacan el papel estratégico de Lean
Manufacturing no solo como herramienta de eficiencia operativa, sino también como un impulsor clave
de la capacidad innovadora en entornos industriales.
Palabras clave: Lean manufacturing, innovación de procesos de manufactura, nivel de implementación,
correlación, Spearman
1 Autor principal.
Correspondencia: kevin.navarrete@epn.edu.ec
pág. 3753
Influence of Lean Manufacturing practices on Process Innovation in large
plastic packaging companies in the Metropolitan District of quito
ABSTRACT
In an increasingly competitive industrial context, this study examines the level of implementation of
Lean Manufacturing techniques and process innovation, as well as their correlation. A structured survey
consisting of three sections was applied to 14 large plastic packaging companies in the Metropolitan
District of Quito. The survey assessed the adoption of Lean methodologies such as Just in Time (JIT),
Kaizen, Jidoka, Total Productive Maintenance (TPM), Value Stream Mapping (VSM), and Human Lean
Practices (HLP), along with the level of incremental and radical process innovation. Results show that
57% of the organizations report a high level of Lean Manufacturing implementation, while 50%
demonstrate a high level of process innovation. The Spearman correlation coefficient between both
global variables yielded a value of 0.66, indicating a strong positive relationship. Significant
associations were also identified between specific practices, particularly Kaizen and JIT, and radical
process innovation. These findings underscore the strategic role of Lean Manufacturing not only as a
tool for operational efficiency but also as a key driver of innovation capacity in industrial environments.
Keywords: lean manufacturing, manufacturing process innovation, implementation level, correlation,
spearman
Artículo recibido 12 octubre 2025
Aceptado para publicación: 15 noviembre 2025
Influence of Lean Manufacturing practices on Process Innovation in large
plastic packaging companies in the Metropolitan District of quito
ABSTRACT
In an increasingly competitive industrial context, this study examines the level of implementation of
Lean Manufacturing techniques and process innovation, as well as their correlation. A structured survey
consisting of three sections was applied to 14 large plastic packaging companies in the Metropolitan
District of Quito. The survey assessed the adoption of Lean methodologies such as Just in Time (JIT),
Kaizen, Jidoka, Total Productive Maintenance (TPM), Value Stream Mapping (VSM), and Human Lean
Practices (HLP), along with the level of incremental and radical process innovation. Results show that
57% of the organizations report a high level of Lean Manufacturing implementation, while 50%
demonstrate a high level of process innovation. The Spearman correlation coefficient between both
global variables yielded a value of 0.66, indicating a strong positive relationship. Significant
associations were also identified between specific practices, particularly Kaizen and JIT, and radical
process innovation. These findings underscore the strategic role of Lean Manufacturing not only as a
tool for operational efficiency but also as a key driver of innovation capacity in industrial environments.
Keywords: lean manufacturing, manufacturing process innovation, implementation level, correlation,
spearman
Artículo recibido 12 octubre 2025
Aceptado para publicación: 15 noviembre 2025
pág. 3754
INTRODUCCIÓN
.Las empresas manufactureras que adoptan la metodología Lean manufacturing, direccionan sus
esfuerzos y recursos a lograr metas como: reducir sus costos de produccion, reducir desperdicios y
generar una cultura de calidad en su personal. Entre las practicas podemos encontrar: JIDOKA, TPM,
VSM, JIT y mejora continua, los cuales serán parte de esta investigación (Salinas et al., 2014).
De acuerdo con Hammer & Champy (2000) la innovación de procesos constituye el esfuerzo de toda
una organización dedicado a replantear y rediseñar de manera radical tanto los procesos, así como los
sistemas destinados a la fabricación, con esto se espera obtener mejoras en el rendimiento de la
fabricación, reducir los costos y reducir tiempos de entrega.
Algunos autores como Armbruster et al., (2008) aseguran que la implementación de algunas técnicas.
como JIT, celdas de manufactura y Kanban se consideran como una forma de innovación de carácter
organizacional, en concordancia Berente & Lee, (2014) establecen que las técnicas Lean manufacturing
que constituyen en si una mejora de procesos, son una tipo de innovación.
El presente estudio enfocado a la industria plástica de empaques será importante para el desarrollo
económico del país, de acuerdo con Informe de Expertos (2022) el mercado del plástico en Ecuador
llegó a un valor de ventas de 724,09 millones de USD en 2023 y se proyecta que el mercado aumentara
a una tasa anual compuesta del 5% entre 2024 y 2032, alcanzando un valor de 1,120.09 millones de
USD en 2032. Por esta razón es indispensable conocer el estado actual de la aplicación de estas técnicas
en esta industria.
Los autores Lyons et al., (2013) afirman que un aumento en la innovación constituye una mecánica
importante en las técnicas de Lean manufacturing, en especial existe una relación más directa entre Lean
manufacturing y la innovación de procesos que con la innovación de productos (Schultz & Strømmen,
2015). Otros autores como Arundel et al. (2007),Borrèl et al. (2013)y Chen & Taylor (2009) no han
podido distinguir una relación entre Lean Manufacturing y la innovación de productos/procesos,
tomando en consideración estos dos enfoques, no existe suficiente información para sustentar la relación
entre estas dos variables. Por tanto, el presente estudio busca establecer una base teórica, para lo cual se
plantea la siguiente pregunta de investigación.
P.I: ¿De qué manera las técnicas Lean manufacturing se relacionan con la innovación de procesos de
INTRODUCCIÓN
.Las empresas manufactureras que adoptan la metodología Lean manufacturing, direccionan sus
esfuerzos y recursos a lograr metas como: reducir sus costos de produccion, reducir desperdicios y
generar una cultura de calidad en su personal. Entre las practicas podemos encontrar: JIDOKA, TPM,
VSM, JIT y mejora continua, los cuales serán parte de esta investigación (Salinas et al., 2014).
De acuerdo con Hammer & Champy (2000) la innovación de procesos constituye el esfuerzo de toda
una organización dedicado a replantear y rediseñar de manera radical tanto los procesos, así como los
sistemas destinados a la fabricación, con esto se espera obtener mejoras en el rendimiento de la
fabricación, reducir los costos y reducir tiempos de entrega.
Algunos autores como Armbruster et al., (2008) aseguran que la implementación de algunas técnicas.
como JIT, celdas de manufactura y Kanban se consideran como una forma de innovación de carácter
organizacional, en concordancia Berente & Lee, (2014) establecen que las técnicas Lean manufacturing
que constituyen en si una mejora de procesos, son una tipo de innovación.
El presente estudio enfocado a la industria plástica de empaques será importante para el desarrollo
económico del país, de acuerdo con Informe de Expertos (2022) el mercado del plástico en Ecuador
llegó a un valor de ventas de 724,09 millones de USD en 2023 y se proyecta que el mercado aumentara
a una tasa anual compuesta del 5% entre 2024 y 2032, alcanzando un valor de 1,120.09 millones de
USD en 2032. Por esta razón es indispensable conocer el estado actual de la aplicación de estas técnicas
en esta industria.
Los autores Lyons et al., (2013) afirman que un aumento en la innovación constituye una mecánica
importante en las técnicas de Lean manufacturing, en especial existe una relación más directa entre Lean
manufacturing y la innovación de procesos que con la innovación de productos (Schultz & Strømmen,
2015). Otros autores como Arundel et al. (2007),Borrèl et al. (2013)y Chen & Taylor (2009) no han
podido distinguir una relación entre Lean Manufacturing y la innovación de productos/procesos,
tomando en consideración estos dos enfoques, no existe suficiente información para sustentar la relación
entre estas dos variables. Por tanto, el presente estudio busca establecer una base teórica, para lo cual se
plantea la siguiente pregunta de investigación.
P.I: ¿De qué manera las técnicas Lean manufacturing se relacionan con la innovación de procesos de
pág. 3755
manufactura en las grandes empresas de empaques plásticos en el Distrito Metropolitano de Quito?
La investigación de Bergfors & Larsson (2009) afirma que los objetivos de la innovación de procesos
son importante para las organizaciones porque apunta a reducir costos y aumentar el rendimiento de la
produccion, mejorando los procesos ya implementados, adicional Salinas-Coronado et al., (2014)
complementa que para el sector manufacturero latinoamericano la principal motivación de la aplicación
de las técnicas de Lean manufacturing es lograr un crecimiento económico sostenido, utilizando
procesos de clase mundial para fabricar productos de alta calidad.
Por tanto, en este estudio se pretende ampliar el marco referencial de manera que las organizaciones
puedan tener una base teórica para tomar decisiones, con el fin de mitigar el riesgo de fracaso y la
perdida de la inversión en innovación de procesos de manufactura y la implementación de técnicas de
Lean manufacturing (Vaněček et al., 2018).
Los resultados obtenidos en esta investigación practica se podrán evidenciar en un plazo corto de tiempo,
en el transcurso del levantamiento de la información. Este tipo de estudios contribuyen a complementar
y ampliar la limitada información que relaciona las prácticas de Lean manufacturing con la innovación
de procesos (Möldner et al., 2020).
METODOLOGÍA
Enfoque, alcance y tipo de investigación
Para esta investigación se seleccionó un enfoque cuantitativo y cualitativo, tambien denominado mixto,
para el autor Bernal (2010) el enfoque cualitativo se caracteriza por intentar describir el fenómeno
estudiado y no utiliza modelos estadísticos para recopilar y analizar información, por otro lado las
investigaciones que se basan en el uso de métodos estadísticos para recolectar datos numéricos y
verificar hipótesis se denominan cuantitativas. La recolección de datos se realizó mediante un
instrumento validado (encuesta) con preguntas específicas y respuestas predeterminadas y para el
análisis de los datos se utilizó un modelo estadístico de correlación.
El alcance de diseño para este estudio será correlacional, para Salkind & Escalona, (1999) el propósito
de este tipo de investigación es determinar el grado de relación entre las variables de estudio mediante
la comprobación de una o varias hipótesis, pero en ningún momento explicar la posible causalidad de
una con respecto a la otra.
manufactura en las grandes empresas de empaques plásticos en el Distrito Metropolitano de Quito?
La investigación de Bergfors & Larsson (2009) afirma que los objetivos de la innovación de procesos
son importante para las organizaciones porque apunta a reducir costos y aumentar el rendimiento de la
produccion, mejorando los procesos ya implementados, adicional Salinas-Coronado et al., (2014)
complementa que para el sector manufacturero latinoamericano la principal motivación de la aplicación
de las técnicas de Lean manufacturing es lograr un crecimiento económico sostenido, utilizando
procesos de clase mundial para fabricar productos de alta calidad.
Por tanto, en este estudio se pretende ampliar el marco referencial de manera que las organizaciones
puedan tener una base teórica para tomar decisiones, con el fin de mitigar el riesgo de fracaso y la
perdida de la inversión en innovación de procesos de manufactura y la implementación de técnicas de
Lean manufacturing (Vaněček et al., 2018).
Los resultados obtenidos en esta investigación practica se podrán evidenciar en un plazo corto de tiempo,
en el transcurso del levantamiento de la información. Este tipo de estudios contribuyen a complementar
y ampliar la limitada información que relaciona las prácticas de Lean manufacturing con la innovación
de procesos (Möldner et al., 2020).
METODOLOGÍA
Enfoque, alcance y tipo de investigación
Para esta investigación se seleccionó un enfoque cuantitativo y cualitativo, tambien denominado mixto,
para el autor Bernal (2010) el enfoque cualitativo se caracteriza por intentar describir el fenómeno
estudiado y no utiliza modelos estadísticos para recopilar y analizar información, por otro lado las
investigaciones que se basan en el uso de métodos estadísticos para recolectar datos numéricos y
verificar hipótesis se denominan cuantitativas. La recolección de datos se realizó mediante un
instrumento validado (encuesta) con preguntas específicas y respuestas predeterminadas y para el
análisis de los datos se utilizó un modelo estadístico de correlación.
El alcance de diseño para este estudio será correlacional, para Salkind & Escalona, (1999) el propósito
de este tipo de investigación es determinar el grado de relación entre las variables de estudio mediante
la comprobación de una o varias hipótesis, pero en ningún momento explicar la posible causalidad de
una con respecto a la otra.
pág. 3756
Tomando en consideracion lo anteriormente expuesto, el tipo de investigacion para este trabajo es no
experimental debido a que no se pretenden alterar de manera intencional las variables de investigación
y transeccional, al recolectar información en un momento de tiempo específico sin considerar una
situación pasada o futura.
Hipotesis
Para esta investigación se ha planteado la siguiente hipótesis:
H1: Las técnicas Lean manufacturing inciden en la innovación de procesos de manufactura.
Herramientas de recoleccion de datos
La encuesta fue desarrollada con base al marco conceptual que está representado en la tabla 1 de acuerdo
con la revisión bibliográfica de varios autores y esta conformada por tres secciones: la primera sección
consta de 4 preguntas destinadas a recolectar informacion correspondientes a la empresa encuestada y
la persona encargada de la gestión de operación dentro de la organización.
La segunda sección corresponde al nivel de implementación de las técnicas de Lean manufacturing y
consta de 34 preguntas, que serán calificadas en una escala de Likert con la siguiente puntuación: 1)
nunca, 2) raramente, 3) a veces, 4) a menudo y 5) con mucha frecuencia. Las preguntas de esta sección
han sido seleccionadas de acuerdo a las subvariables latentes establecidas en los apartados anteriores.
La tercera sección corresponde al nivel de implementación de la innovación de procesos de manufactura
y consta de 6 preguntas, que serán calificadas en una escala de Likert con la siguiente puntuación: 1)
nunca, 2) raramente, 3) a veces, 4) a menudo y 5) con mucha frecuencia.
Tabla 1. Resumen de las variables globales y subvariables dentro de Lean manufacturing e Innovación
de procesos de manufactura
Variable
Global
Variables Latente/Factores ID Variable
latente
ID Pregunta
VSM Identificación y reducción de desperdicio VSM1 5
Identificación de flujos de producción y
productividad.
VMS2
6
Implementación de otras técnicas de LM VSM3 7
KAIZEN Enfoque en el cliente KA1 8
Tomando en consideracion lo anteriormente expuesto, el tipo de investigacion para este trabajo es no
experimental debido a que no se pretenden alterar de manera intencional las variables de investigación
y transeccional, al recolectar información en un momento de tiempo específico sin considerar una
situación pasada o futura.
Hipotesis
Para esta investigación se ha planteado la siguiente hipótesis:
H1: Las técnicas Lean manufacturing inciden en la innovación de procesos de manufactura.
Herramientas de recoleccion de datos
La encuesta fue desarrollada con base al marco conceptual que está representado en la tabla 1 de acuerdo
con la revisión bibliográfica de varios autores y esta conformada por tres secciones: la primera sección
consta de 4 preguntas destinadas a recolectar informacion correspondientes a la empresa encuestada y
la persona encargada de la gestión de operación dentro de la organización.
La segunda sección corresponde al nivel de implementación de las técnicas de Lean manufacturing y
consta de 34 preguntas, que serán calificadas en una escala de Likert con la siguiente puntuación: 1)
nunca, 2) raramente, 3) a veces, 4) a menudo y 5) con mucha frecuencia. Las preguntas de esta sección
han sido seleccionadas de acuerdo a las subvariables latentes establecidas en los apartados anteriores.
La tercera sección corresponde al nivel de implementación de la innovación de procesos de manufactura
y consta de 6 preguntas, que serán calificadas en una escala de Likert con la siguiente puntuación: 1)
nunca, 2) raramente, 3) a veces, 4) a menudo y 5) con mucha frecuencia.
Tabla 1. Resumen de las variables globales y subvariables dentro de Lean manufacturing e Innovación
de procesos de manufactura
Variable
Global
Variables Latente/Factores ID Variable
latente
ID Pregunta
VSM Identificación y reducción de desperdicio VSM1 5
Identificación de flujos de producción y
productividad.
VMS2
6
Implementación de otras técnicas de LM VSM3 7
KAIZEN Enfoque en el cliente KA1 8
pág. 3757
Beneficio competitivo KA2 9
Beneficio económico KA3 10
Integración y reconocimiento de los trabajadores KA4 11
KA5 12
Documentación y evaluación KA6 13
KA7 14
Cultura de cambio y mejora KA8 15
Beneficio para los recursos humanos KA9 16
Capacitación y educación KA10 17
Proceso de comunicación KA11 18
JID Detección de desviaciones del proceso con
tecnología automática.
JID1
19
Detección de desviación de calidad con tecnología
automática.
JID2
20
Participación activa de los empleados JID3 21
HLP Desarrollo de habilidades HLP1 22
Trabajo en equipo y colaboración HLP2 23
Participación activa y compromiso HLP3 24
Manejo del personal y liderazgo HLP4 25
Organización y estructuración del personal HLP5 26
JIT Compromiso de la Dirección JIT1 27
Distribución de la Planta JIT2 28
Gestión de la Calidad JIT3 29
Estrategia de Proveedores JIT4 30
Prácticas de JIT utilizadas JIT5 31
TPM Entrenamiento y cultura TPM TPM1 32
Integración de los empleados TPM2 33
Beneficio competitivo KA2 9
Beneficio económico KA3 10
Integración y reconocimiento de los trabajadores KA4 11
KA5 12
Documentación y evaluación KA6 13
KA7 14
Cultura de cambio y mejora KA8 15
Beneficio para los recursos humanos KA9 16
Capacitación y educación KA10 17
Proceso de comunicación KA11 18
JID Detección de desviaciones del proceso con
tecnología automática.
JID1
19
Detección de desviación de calidad con tecnología
automática.
JID2
20
Participación activa de los empleados JID3 21
HLP Desarrollo de habilidades HLP1 22
Trabajo en equipo y colaboración HLP2 23
Participación activa y compromiso HLP3 24
Manejo del personal y liderazgo HLP4 25
Organización y estructuración del personal HLP5 26
JIT Compromiso de la Dirección JIT1 27
Distribución de la Planta JIT2 28
Gestión de la Calidad JIT3 29
Estrategia de Proveedores JIT4 30
Prácticas de JIT utilizadas JIT5 31
TPM Entrenamiento y cultura TPM TPM1 32
Integración de los empleados TPM2 33
pág. 3758
Compromiso alta gerencia TPM3 34
Promotor de la cultura TPM TPM4 35
Análisis de causa raíz con datos confiables TPM5 36
Estrategia de implementación TPM TPM6 37
5S y estándares de limpieza TPM7 38
Innovación
Incremental
Adopción de procesos organizacionales o
tecnología externa.
II1 39
Cambio de materias primas. II2 40
Cantidad de modificaciones en los procesos. II3 41
Innovación
Radical
Inversión en investigación y desarrollo de
procesos organizacionales o tecnología.
IR1 42
Inversión en nueva tecnología. IR2 43
Cantidad de procesos nuevos. IR3 44
Nota. Realizado por el Autor (2024) en base a (Sakakibara et al., 1993); (Raut, 2016); (Todorova et al., 2015); (Andreadis et
al., 2017); (Rivera & Rivera, 2014) y (Möldner et al., 2020)
Validez y confiabilidad del instrumento
Para la validación del presente instrumento de recolección de datos se usó el criterio a través de expertos
mediante el metodo Delphi, según Hernández Sampieri et al. (2014), este tipo de validación permite
asegurar el grado en que los distintos ítems del instrumento miden una determinada variable, los autores
Cabero & Infante (2014) complementan que el método Delphi permite recolectar información sobre la
opinión del grupo de expertos con respecto a una temática en particular.
Una vez realizada la primera de ronda de validación con este método se estableció un nivel de consenso
general en cada sección de la herramienta de recolección de datos del 100% y un nivel de consenso
parcial con los objetivos, factores y redacción en cada sección de la encuesta cuyo resumen se presenta
en la tabla 2.
Compromiso alta gerencia TPM3 34
Promotor de la cultura TPM TPM4 35
Análisis de causa raíz con datos confiables TPM5 36
Estrategia de implementación TPM TPM6 37
5S y estándares de limpieza TPM7 38
Innovación
Incremental
Adopción de procesos organizacionales o
tecnología externa.
II1 39
Cambio de materias primas. II2 40
Cantidad de modificaciones en los procesos. II3 41
Innovación
Radical
Inversión en investigación y desarrollo de
procesos organizacionales o tecnología.
IR1 42
Inversión en nueva tecnología. IR2 43
Cantidad de procesos nuevos. IR3 44
Nota. Realizado por el Autor (2024) en base a (Sakakibara et al., 1993); (Raut, 2016); (Todorova et al., 2015); (Andreadis et
al., 2017); (Rivera & Rivera, 2014) y (Möldner et al., 2020)
Validez y confiabilidad del instrumento
Para la validación del presente instrumento de recolección de datos se usó el criterio a través de expertos
mediante el metodo Delphi, según Hernández Sampieri et al. (2014), este tipo de validación permite
asegurar el grado en que los distintos ítems del instrumento miden una determinada variable, los autores
Cabero & Infante (2014) complementan que el método Delphi permite recolectar información sobre la
opinión del grupo de expertos con respecto a una temática en particular.
Una vez realizada la primera de ronda de validación con este método se estableció un nivel de consenso
general en cada sección de la herramienta de recolección de datos del 100% y un nivel de consenso
parcial con los objetivos, factores y redacción en cada sección de la encuesta cuyo resumen se presenta
en la tabla 2.
pág. 3759
Tabla 2.
Resumen de resultado de la aglomeración parcial de criterios de expertos
Sección 2: Lean manufacturing
% de aglomeración del criterio de expertos
Coherencia con el Objetivo 99.5%
Coherencia con los factores 99.5%
Coherencia con la redacción 95%
Sección 3: Innovación de procesos de manufactura
% de aglomeración del criterio de expertos
Coherencia con el Objetivo 100%
Coherencia con los factores 100%
Coherencia con la redacción 97%
Nota. Realizado por el Autor (2024)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Nivel de implementacion de Lean Manufacturing e Innovacion de procesos de manufactura
Para determinar el nivel de implementación de Lean Manufacturing en las grandes empresas de
empaques plásticos, se analizaron los resultados de la segunda sección del cuestionario. Las variables
categóricas obtenidas se tabularon y agruparon mediante el método de agrupamiento jerárquico de Ward.
Este método, propuesto por Ward (1963), busca minimizar la varianza interna dentro de cada grupo,
fusionando en cada iteración los clústeres cuya combinación produce el menor incremento en la suma
de cuadrados dentro del grupo. Los resultados se interpretan a través de un dendograma representados
en la figura 1 y 2, que permite visualizar el proceso de fusión de los grupos e identificar el número
óptimo de conglomerados según los cambios significativos en la varianza (Hair et al., 2019).
Tabla 2.
Resumen de resultado de la aglomeración parcial de criterios de expertos
Sección 2: Lean manufacturing
% de aglomeración del criterio de expertos
Coherencia con el Objetivo 99.5%
Coherencia con los factores 99.5%
Coherencia con la redacción 95%
Sección 3: Innovación de procesos de manufactura
% de aglomeración del criterio de expertos
Coherencia con el Objetivo 100%
Coherencia con los factores 100%
Coherencia con la redacción 97%
Nota. Realizado por el Autor (2024)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Nivel de implementacion de Lean Manufacturing e Innovacion de procesos de manufactura
Para determinar el nivel de implementación de Lean Manufacturing en las grandes empresas de
empaques plásticos, se analizaron los resultados de la segunda sección del cuestionario. Las variables
categóricas obtenidas se tabularon y agruparon mediante el método de agrupamiento jerárquico de Ward.
Este método, propuesto por Ward (1963), busca minimizar la varianza interna dentro de cada grupo,
fusionando en cada iteración los clústeres cuya combinación produce el menor incremento en la suma
de cuadrados dentro del grupo. Los resultados se interpretan a través de un dendograma representados
en la figura 1 y 2, que permite visualizar el proceso de fusión de los grupos e identificar el número
óptimo de conglomerados según los cambios significativos en la varianza (Hair et al., 2019).
pág. 3760
Figura 1.
Dendograma resultado de aplicar el criterio de Ward para agrupamiento en variable Lean Manufacturing
Nota. En la figura se determina el numero optimo de clústeres de 2 al identificar dos ramificaciones principales que presentan
la mayor distancia o varianza.
Figura 2.
Dendograma resultado de aplicar el criterio de Ward para agrupamiento en la variable innovación de
procesos de manufactura.
Nota. En la figura se determina el numero optimo de clústeres de 2 al identificar dos ramificaciones principales que presentan
la mayor distancia o varianza
Con el fin de determinar el nivel de implementación de Lean Manufacturing en cada organización, se
analizaron los dos conglomerados obtenidos, clasificando a las empresas en alta implementación
(AILM) y baja implementación (BILM). Estos grupos se formaron con base en los promedios de las
variables asociadas a cada práctica Lean, lo que refleja el grado de avance en su aplicación. Esta
Figura 1.
Dendograma resultado de aplicar el criterio de Ward para agrupamiento en variable Lean Manufacturing
Nota. En la figura se determina el numero optimo de clústeres de 2 al identificar dos ramificaciones principales que presentan
la mayor distancia o varianza.
Figura 2.
Dendograma resultado de aplicar el criterio de Ward para agrupamiento en la variable innovación de
procesos de manufactura.
Nota. En la figura se determina el numero optimo de clústeres de 2 al identificar dos ramificaciones principales que presentan
la mayor distancia o varianza
Con el fin de determinar el nivel de implementación de Lean Manufacturing en cada organización, se
analizaron los dos conglomerados obtenidos, clasificando a las empresas en alta implementación
(AILM) y baja implementación (BILM). Estos grupos se formaron con base en los promedios de las
variables asociadas a cada práctica Lean, lo que refleja el grado de avance en su aplicación. Esta
pág. 3761
metodología ha sido utilizada por Norani et al. (2017) para evaluar el nivel de implementación de LM
en industrias de Malasia. De manera similar, se aplicó este enfoque para evaluar la innovación en
procesos de manufactura, clasificando los conglomerados como alta innovación (AIPM) y baja
innovación (BIPM), cuyos resultados se presentan en las tablas 3 y 4 respectivamente.
Tabla 3.
Resumen de los valores medios de las practicas LM para los conglomerados AILM y BILM.
Practica Lean AILM BILM
VSM 3.54 2.9
KAIZEN 3.73 2.66
HLP 3.52 2.77
JID 3.72 2.73
JIT 3.58 2.06
TPM 3.59 2.33
Nota. Elaboración propia (2025)
Tabla 4.
Resumen de los valores medios de los tipos de innovación para los conglomerados AIPM y BIPM.
Practica Lean AILM BILM
Innovación incremental 4.1 2.8
Innovación radical 4.2 2.5
Nota. Elaboración propia (2025)
Bokhorst et al. (2022) aplicaron un análisis de varianza (ANOVA) de una sola vía a los grupos formados
mediante el método de Ward, con el fin de evaluar el nivel de adopción de tecnologías de manufactura
inteligente y principios Lean, tanto globalmente como en sus subvariables. El análisis evidenció una
diferencia significativa entre los grupos, con un valor p de 2*10^(-16), inferior al umbral de 0,05.
Para determinar el nivel de innovación en procesos de manufactura, se utilizó un enfoque similar al
aplicado para Lean Manufacturing, clasificando a las empresas en alta (AIPM) y baja (BIPM)
innovación. El análisis ANOVA posterior evidenció una diferencia significativa entre ambos grupos,
con un valor p de 9*10^(-11), inferior al umbral de 0,05.
metodología ha sido utilizada por Norani et al. (2017) para evaluar el nivel de implementación de LM
en industrias de Malasia. De manera similar, se aplicó este enfoque para evaluar la innovación en
procesos de manufactura, clasificando los conglomerados como alta innovación (AIPM) y baja
innovación (BIPM), cuyos resultados se presentan en las tablas 3 y 4 respectivamente.
Tabla 3.
Resumen de los valores medios de las practicas LM para los conglomerados AILM y BILM.
Practica Lean AILM BILM
VSM 3.54 2.9
KAIZEN 3.73 2.66
HLP 3.52 2.77
JID 3.72 2.73
JIT 3.58 2.06
TPM 3.59 2.33
Nota. Elaboración propia (2025)
Tabla 4.
Resumen de los valores medios de los tipos de innovación para los conglomerados AIPM y BIPM.
Practica Lean AILM BILM
Innovación incremental 4.1 2.8
Innovación radical 4.2 2.5
Nota. Elaboración propia (2025)
Bokhorst et al. (2022) aplicaron un análisis de varianza (ANOVA) de una sola vía a los grupos formados
mediante el método de Ward, con el fin de evaluar el nivel de adopción de tecnologías de manufactura
inteligente y principios Lean, tanto globalmente como en sus subvariables. El análisis evidenció una
diferencia significativa entre los grupos, con un valor p de 2*10^(-16), inferior al umbral de 0,05.
Para determinar el nivel de innovación en procesos de manufactura, se utilizó un enfoque similar al
aplicado para Lean Manufacturing, clasificando a las empresas en alta (AIPM) y baja (BIPM)
innovación. El análisis ANOVA posterior evidenció una diferencia significativa entre ambos grupos,
con un valor p de 9*10^(-11), inferior al umbral de 0,05.
pág. 3762
Relación entre Lean manufacturing e innovacion de procesos de manufactura
Para determinar la correlación entre Lean Manufacturing (LM) e Innovación en Procesos de
Manufactura (IPM), se utilizó el coeficiente de Spearman. Según Spearman (1904), esta medida no
paramétrica evalúa la relación entre dos variables a partir de sus rangos, siendo adecuada para datos
ordinales y sin requerir que sigan una distribución normal.
Para calcular el coeficiente de Spearman entre las variables globales de Lean Manufacturing (LM) y la
Innovación de Procesos de Manufactura (MPI), se sumaron los puntajes de las preguntas asociadas a los
factores presentados en la tabla 1. Según Low et al. (2022), es válido sumar los ítems de una escala
Likert uniforme para obtener una puntuación global, ya que cada ítem aporta una varianza equivalente
a la variabilidad total de la suma.
𝐿𝑀 = ∑ ∑ 𝑉𝑆𝑀𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐾𝐴𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐽𝐼𝐷𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐻𝐿𝑃𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐽𝐼𝑇𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝑇𝑃𝑀𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
𝑀𝑃𝐼 = ∑ ∑ 𝐼𝐼𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐼𝑅𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
Cada sumatoria individual corresponde a la puntuación de los participantes en cada factor de cada
subvariable, donde:
𝑚: 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎.
𝑛: 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑠𝑢𝑏𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒.
En un primer análisis, se identificó una correlación fuerte y positiva entre Lean Manufacturing e
Innovación de Procesos de Manufactura, con un coeficiente de Spearman de 0.66. Para profundizar en
esta relación, se realizó un análisis individual de las variables globales, cuyos resultados se presentan en
la tabla 5.
Relación entre Lean manufacturing e innovacion de procesos de manufactura
Para determinar la correlación entre Lean Manufacturing (LM) e Innovación en Procesos de
Manufactura (IPM), se utilizó el coeficiente de Spearman. Según Spearman (1904), esta medida no
paramétrica evalúa la relación entre dos variables a partir de sus rangos, siendo adecuada para datos
ordinales y sin requerir que sigan una distribución normal.
Para calcular el coeficiente de Spearman entre las variables globales de Lean Manufacturing (LM) y la
Innovación de Procesos de Manufactura (MPI), se sumaron los puntajes de las preguntas asociadas a los
factores presentados en la tabla 1. Según Low et al. (2022), es válido sumar los ítems de una escala
Likert uniforme para obtener una puntuación global, ya que cada ítem aporta una varianza equivalente
a la variabilidad total de la suma.
𝐿𝑀 = ∑ ∑ 𝑉𝑆𝑀𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐾𝐴𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐽𝐼𝐷𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐻𝐿𝑃𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐽𝐼𝑇𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝑇𝑃𝑀𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
𝑀𝑃𝐼 = ∑ ∑ 𝐼𝐼𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
+ ∑ ∑ 𝐼𝑅𝑠𝑖
𝑛
𝑠=1
𝑚
𝑖=1
Cada sumatoria individual corresponde a la puntuación de los participantes en cada factor de cada
subvariable, donde:
𝑚: 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎.
𝑛: 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑠𝑢𝑏𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒.
En un primer análisis, se identificó una correlación fuerte y positiva entre Lean Manufacturing e
Innovación de Procesos de Manufactura, con un coeficiente de Spearman de 0.66. Para profundizar en
esta relación, se realizó un análisis individual de las variables globales, cuyos resultados se presentan en
la tabla 5.
pág. 3763
Tabla 5.
Análisis de correlación entre variables globales de Lean manufacturing e innovación de procesos de
manufactura.
Variables globales Lean Manufacturing Variables Innovación de procesos de
manufactura
Incremental Radical
VSM C. Spearman 0.04 0.1
KAIZEN C. Spearman 0.45 0.64
JIDOKA C. Spearman 0.14 0.53
HLP C. Spearman 0.35 0.53
JIT C. Spearman 0.35 0.6
TPM C. Spearman 0.16 0.53
Nota. Elaboración propia (2025)
CONCLUSIONES
De las 14 empresas participantes dedicadas a la manufactura de empaques plásticos en el DMQ, el 78%
de las organizaciones se encuentran en un nivel alto de implementación de lean y el 22% presentan un
nivel intermedio o bajo de implementación. En el grupo AILM el valore medio de implementación de
cada practica individual se encuentra por encima del 3.5, y en el grupo de baja implementación los
valores medios se encuentran por debajo de 3.
De la población de 14 organizaciones encuestadas se determina que el 50% de estas presentan un nivel
alto de innovación de procesos de manufactura y el otro 50% se encuentran en un nivel bajo. En el grupo
de alta innovación el valor medio de innovación radical e incremental se encuentra por encima del 4, y
en el grupo de baja innovación los valores medios se encuentran por debajo de 2.9.
Se concluye que existe correlación positiva fuerte entre las técnicas de Lean manufacturing y la
innovación de procesos de manufactura en la industria de manufactura de empaques plásticos del
Distrito Metropolitano de Quito, determinado mediante un coeficiente de correlación de Spearman de
0.66 con un nivel de confianza del 95%, mayormente influenciada por las correlaciones individuales de
las técnicas Lean manufacturing y la Innovación radical de procesos de manufactura.
Tabla 5.
Análisis de correlación entre variables globales de Lean manufacturing e innovación de procesos de
manufactura.
Variables globales Lean Manufacturing Variables Innovación de procesos de
manufactura
Incremental Radical
VSM C. Spearman 0.04 0.1
KAIZEN C. Spearman 0.45 0.64
JIDOKA C. Spearman 0.14 0.53
HLP C. Spearman 0.35 0.53
JIT C. Spearman 0.35 0.6
TPM C. Spearman 0.16 0.53
Nota. Elaboración propia (2025)
CONCLUSIONES
De las 14 empresas participantes dedicadas a la manufactura de empaques plásticos en el DMQ, el 78%
de las organizaciones se encuentran en un nivel alto de implementación de lean y el 22% presentan un
nivel intermedio o bajo de implementación. En el grupo AILM el valore medio de implementación de
cada practica individual se encuentra por encima del 3.5, y en el grupo de baja implementación los
valores medios se encuentran por debajo de 3.
De la población de 14 organizaciones encuestadas se determina que el 50% de estas presentan un nivel
alto de innovación de procesos de manufactura y el otro 50% se encuentran en un nivel bajo. En el grupo
de alta innovación el valor medio de innovación radical e incremental se encuentra por encima del 4, y
en el grupo de baja innovación los valores medios se encuentran por debajo de 2.9.
Se concluye que existe correlación positiva fuerte entre las técnicas de Lean manufacturing y la
innovación de procesos de manufactura en la industria de manufactura de empaques plásticos del
Distrito Metropolitano de Quito, determinado mediante un coeficiente de correlación de Spearman de
0.66 con un nivel de confianza del 95%, mayormente influenciada por las correlaciones individuales de
las técnicas Lean manufacturing y la Innovación radical de procesos de manufactura.
pág. 3764
Con un 95% de confianza, se determina la existencia de una correlación positiva alta entre la
metodología KAIZEN y la Innovación radical de procesos de manufactura, al determinar un coeficiente
de correlación de Spearman mayor a 0.63, también se evidencia la correlación existente entre los factores
que constituyen estas variables globales.
Con nivel de confianza del 95%, se establece la existencia de una correlación positiva alta entre la
técnica JIT y la Innovación radical de procesos de manufactura mediante un coeficiente de correlación
de Spearman mayor a 0.6, de igual manera se evidencia la correlación existente entre los factores que
constituyen estas variables globales.
Se establece la existencia de correlaciones moderadas positivas entre JIDOKA, HLP Y TPM con la
Innovación radical de procesos de manufactura, al determinar un coeficiente de correlación de Spearman
de 0.53 con un nivel de confianza del 95%.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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stream mapping (VSM) implementation: an investigation of managerial factors. International
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Con un 95% de confianza, se determina la existencia de una correlación positiva alta entre la
metodología KAIZEN y la Innovación radical de procesos de manufactura, al determinar un coeficiente
de correlación de Spearman mayor a 0.63, también se evidencia la correlación existente entre los factores
que constituyen estas variables globales.
Con nivel de confianza del 95%, se establece la existencia de una correlación positiva alta entre la
técnica JIT y la Innovación radical de procesos de manufactura mediante un coeficiente de correlación
de Spearman mayor a 0.6, de igual manera se evidencia la correlación existente entre los factores que
constituyen estas variables globales.
Se establece la existencia de correlaciones moderadas positivas entre JIDOKA, HLP Y TPM con la
Innovación radical de procesos de manufactura, al determinar un coeficiente de correlación de Spearman
de 0.53 con un nivel de confianza del 95%.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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stream mapping (VSM) implementation: an investigation of managerial factors. International
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