DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE
LAS MIPYMES EN CHIHUAHUA
COMPREHENSIVE DIAGNOSIS OF
MSMES IN CHIHUAHUA
Omar Elier Varela Faudoa
Universidad Autonóma de Chihuahua, México
Martin Alonso Corral Torres
Universidad Autonóma de Chihuahua, México
Elia Angélica Molina Lara
Universidad Autonóma de Chihuahua, México
pág. 3974
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21509
Diagnóstico Integral de las MiPymes en Chihuahua
Omar Elier Varela Faudoa1
ovarela@uach.mx
https://orcid.org/0000-0002-2722-9839
Universidad Autonóma de Chihuahua
México
Martin Alonso Corral Torres
martin.corral@corporativo-mc.com
https://orcid.org/0000-00
Universidad Autonóma de Chihuahua
México
Elia Angélica Molina Lara
amlara@uach.mx
https://orcid.org/0000-0002-9323-7597
Universidad Autónoma de Chiuahua
México
RESUMEN
Las MiPymes constituyen un pilar del desarrollo económico al generar producción, empleo y fortalecer
los sectores productivos. Sin embargo, su permanencia enfrenta obstáculos relacionados con la falta de
planeación estratégica y presupuesto que limitan la inversión. El objetivo general de la investigación es
evaluar los factores que determinan el desempeño y desarrollo empresarial de las MiPymes en la ciudad
de Chihuahua. Se emplea una metodología con enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo y correlacional,
mediante la aplicación de un cuestionario estructurado a una muestra de empresas, considerando cinco
dimensiones: constitución inicial, modelo de negocio, planeación estratégica, estructura organizacional
y planeación financiera, las cuales fueron comparadas por tamaños y giros. Como resultados, se
encontró una correlación negativa entre la constitución previa y la planeación estratégica, lo que
demuestra una planeación más reactiva que preventiva. Se identificó una baja formalización de los
procesos administrativos previos a la constitución de las empresas, siendo más evidente en los giros
tradicionales respecto a los de mayor exigencia técnica. Se concluye que la planeación a mediano plazo
es el elemento administrativo más determinante en la competitividad empresarial y la baja inversión en
capacitación e innovación y el acceso limitado a créditos son los principales obstáculos de crecimiento
Palabras clave: mipymes, competitividad empresarial, permanencia empresarial, modelo de negocio
1 Autor principal.
Correspondencia: ovarela@uach.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21509
Diagnóstico Integral de las MiPymes en Chihuahua
Omar Elier Varela Faudoa1
ovarela@uach.mx
https://orcid.org/0000-0002-2722-9839
Universidad Autonóma de Chihuahua
México
Martin Alonso Corral Torres
martin.corral@corporativo-mc.com
https://orcid.org/0000-00
Universidad Autonóma de Chihuahua
México
Elia Angélica Molina Lara
amlara@uach.mx
https://orcid.org/0000-0002-9323-7597
Universidad Autónoma de Chiuahua
México
RESUMEN
Las MiPymes constituyen un pilar del desarrollo económico al generar producción, empleo y fortalecer
los sectores productivos. Sin embargo, su permanencia enfrenta obstáculos relacionados con la falta de
planeación estratégica y presupuesto que limitan la inversión. El objetivo general de la investigación es
evaluar los factores que determinan el desempeño y desarrollo empresarial de las MiPymes en la ciudad
de Chihuahua. Se emplea una metodología con enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo y correlacional,
mediante la aplicación de un cuestionario estructurado a una muestra de empresas, considerando cinco
dimensiones: constitución inicial, modelo de negocio, planeación estratégica, estructura organizacional
y planeación financiera, las cuales fueron comparadas por tamaños y giros. Como resultados, se
encontró una correlación negativa entre la constitución previa y la planeación estratégica, lo que
demuestra una planeación más reactiva que preventiva. Se identificó una baja formalización de los
procesos administrativos previos a la constitución de las empresas, siendo más evidente en los giros
tradicionales respecto a los de mayor exigencia técnica. Se concluye que la planeación a mediano plazo
es el elemento administrativo más determinante en la competitividad empresarial y la baja inversión en
capacitación e innovación y el acceso limitado a créditos son los principales obstáculos de crecimiento
Palabras clave: mipymes, competitividad empresarial, permanencia empresarial, modelo de negocio
1 Autor principal.
Correspondencia: ovarela@uach.mx
pág. 3975
Comprehensive Diagnosis of MSMEs in Chihuahua
ABSTRACT
Micro, small, and medium-sized enterprises (MSMEs) are a cornerstone of economic development,
generating production and employment and strengthening productive sectors. However, their continuity
faces challenges related to the lack of strategic planning and budget constraints that limit investment
capacity. The main objective of this research is to evaluate the factors that determine business
performance and the development of MSMEs in the city of Chihuahua. A quantitative, descriptive, and
correlational methodology was applied through a structured questionnaire administered to a sample of
enterprises, considering five dimensions: initial constitution, business model, strategic planning,
organizational structure, and financial planning, which were compared by size and business sector. The
results revealed a negative correlation between prior constitution and strategic planning, indicating a
more reactive than preventive approach to management. A low level of administrative formalization
prior to the creation of companies was identified, especially in traditional sectors, compared to those
with higher technical demands. It is concluded that medium-term planning constitutes the most
determining administrative element for business competitiveness, while low investment in training and
innovation, along with limited access to credit, remain the main barriers to growth
Keywords: MSMEs, business competitiveness, business continuity, business model
Artículo recibido 8 noviembre 2025
Aceptado para publicación: 15 diciembre 2025
Comprehensive Diagnosis of MSMEs in Chihuahua
ABSTRACT
Micro, small, and medium-sized enterprises (MSMEs) are a cornerstone of economic development,
generating production and employment and strengthening productive sectors. However, their continuity
faces challenges related to the lack of strategic planning and budget constraints that limit investment
capacity. The main objective of this research is to evaluate the factors that determine business
performance and the development of MSMEs in the city of Chihuahua. A quantitative, descriptive, and
correlational methodology was applied through a structured questionnaire administered to a sample of
enterprises, considering five dimensions: initial constitution, business model, strategic planning,
organizational structure, and financial planning, which were compared by size and business sector. The
results revealed a negative correlation between prior constitution and strategic planning, indicating a
more reactive than preventive approach to management. A low level of administrative formalization
prior to the creation of companies was identified, especially in traditional sectors, compared to those
with higher technical demands. It is concluded that medium-term planning constitutes the most
determining administrative element for business competitiveness, while low investment in training and
innovation, along with limited access to credit, remain the main barriers to growth
Keywords: MSMEs, business competitiveness, business continuity, business model
Artículo recibido 8 noviembre 2025
Aceptado para publicación: 15 diciembre 2025
pág. 3976
INTRODUCCIÓN
El sector empresarial representa la base de la economía mexicana, ya que su actividad productiva genera
derrama económica y contribuye significativamente al desarrollo nacional (Mayett Moreno et al., 2022).
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México (2023), las Micro, Pequeñas y Medianas empresas
(MiPymes) representan el 99% de las unidades económicas del país y generan más del 70% del empleo
formal. Chihuahua es un estado localizado al norte de México, fronterizo con los Estados Unidos de
América (INEGI, 2020). Conforme al Plan Estatal de Desarrollo 2017–2021, el 91.3% de las empresas
son micronegocios, el 6.7% pequeñas y solo el 1.2% medianas. Estas cifras evidencian que, aunque
numéricamente abundantes, la mayoría de las MiPymes operan en niveles bajos de consolidación y
productividad. Este artículo se realiza en una muestra de MiPymes de la ciudad de Chihuahua (capital
del estado del mismo nombre) y aborda el estudio de los factores que inciden en la consolidación y
crecimiento de este grupo empresarial, buscando comprender su dinámica administrativa y con ello
identificar elementos que incidan en la sostenibilidad y permanencia en el mercado.
El problema de investigación parte de la alta mortalidad empresarial que afecta a las MiPymes
mexicanas; ya que conforme datos del INEGI (2021), más del 65% de estas empresas cierran
operaciones antes de cumplir cinco años. Este fenómeno genera pérdidas económicas, inestabilidad
laboral y frena el desarrollo regional (CEPAL;OIT, 2020). Raina et al. (2026) advierten que aunque
muchos estudios se han centrado en analizar las condiciones de las MiPymes, existe un vacío de
conocimiento sobre los factores internos y externos que explican su permanencia y de acuerdo con
Diez-Minguela et al (2022), esto es una condición necesaria para el desarrollo económico y la reducción
de desigualdades territoriales.
La CEPAL (2019) y el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF, 2019) coinciden en que las
MiPymes son esenciales para la productividad, pero enfrentan barreras estructurales como el acceso
limitado a financiamiento, la falta de innovación y la escasa profesionalización del talento humano.
Estas limitantes restringen su capacidad de competir en mercados abiertos y de largo plazo. Asimismo,
la OECD (2020) sostiene que las economías que fortalecen la competitividad de sus MiPymes logran
estabilidad y empleo sostenido.
INTRODUCCIÓN
El sector empresarial representa la base de la economía mexicana, ya que su actividad productiva genera
derrama económica y contribuye significativamente al desarrollo nacional (Mayett Moreno et al., 2022).
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México (2023), las Micro, Pequeñas y Medianas empresas
(MiPymes) representan el 99% de las unidades económicas del país y generan más del 70% del empleo
formal. Chihuahua es un estado localizado al norte de México, fronterizo con los Estados Unidos de
América (INEGI, 2020). Conforme al Plan Estatal de Desarrollo 2017–2021, el 91.3% de las empresas
son micronegocios, el 6.7% pequeñas y solo el 1.2% medianas. Estas cifras evidencian que, aunque
numéricamente abundantes, la mayoría de las MiPymes operan en niveles bajos de consolidación y
productividad. Este artículo se realiza en una muestra de MiPymes de la ciudad de Chihuahua (capital
del estado del mismo nombre) y aborda el estudio de los factores que inciden en la consolidación y
crecimiento de este grupo empresarial, buscando comprender su dinámica administrativa y con ello
identificar elementos que incidan en la sostenibilidad y permanencia en el mercado.
El problema de investigación parte de la alta mortalidad empresarial que afecta a las MiPymes
mexicanas; ya que conforme datos del INEGI (2021), más del 65% de estas empresas cierran
operaciones antes de cumplir cinco años. Este fenómeno genera pérdidas económicas, inestabilidad
laboral y frena el desarrollo regional (CEPAL;OIT, 2020). Raina et al. (2026) advierten que aunque
muchos estudios se han centrado en analizar las condiciones de las MiPymes, existe un vacío de
conocimiento sobre los factores internos y externos que explican su permanencia y de acuerdo con
Diez-Minguela et al (2022), esto es una condición necesaria para el desarrollo económico y la reducción
de desigualdades territoriales.
La CEPAL (2019) y el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF, 2019) coinciden en que las
MiPymes son esenciales para la productividad, pero enfrentan barreras estructurales como el acceso
limitado a financiamiento, la falta de innovación y la escasa profesionalización del talento humano.
Estas limitantes restringen su capacidad de competir en mercados abiertos y de largo plazo. Asimismo,
la OECD (2020) sostiene que las economías que fortalecen la competitividad de sus MiPymes logran
estabilidad y empleo sostenido.
pág. 3977
La investigación se sustenta en la Teoría de la Innovación de Schumpeter (1942) que explica cómo la
creación de nuevos procesos, productos o modelos de negocio impulsa el crecimiento económico. Por
su parte, la Teoría de los Recursos y Capacidades de Barney (1991) plantea que las ventajas
competitivas sostenibles derivan de los recursos internos valiosos, raros, inimitables y organizados. Así
mismo, la Teoría del Capital Humano, propuesta por Becker (1993), sostiene que la educación y la
capacitación incrementan la productividad y, en consecuencia, la competitividad empresarial.
La planeación estratégica y la capacitación son elementos que han demostrado incidir
significativamente en la supervivencia de las MiPymes en estudios realizados en México (Ramos y
Hernández, 2024). De igual manera, la formalización de procesos administrativos y la innovación
organizacional impactan positivamente en la competitividad empresarial (Flores y Herrera, 2021),
mientras que las empresas que presentan estructuras flexibles, liderazgo participativo y una orientación
continua hacia la innovación tienden a tener mayor consolidación y crecimiento (Mazzarol y Reboud,
2020; Van Gils et al., 2019).
A partir de estas perspectivas teóricas, se plantean las 5 dimensiones de análisis: constitución inicial,
modelo de negocio, planeación estratégica, estructura organizacional y planeación financiera. El
análisis del estudio aplicado a la ciudad de Chihuahua. Se propone como hipótesis general que la
planeación estratégica, el modelo de negocio, la capacitación del personal, la planeación financiera y el
tiempo de existencia influyen de manera significativa en la permanencia de las MiPymes en la ciudad
de Chihuahua. El objetivo general fue evaluar los factores que determinan el desempeño y desarrollo
empresarial de las MiPymes en la ciudad de Chihuahua, con la finalidad de proponer estrategias
efectivas que fortalezcan su sostenibilidad y permanencia en el mercado.
METODOLOGÍA
El estudio empleó un enfoque cuantitativo, orientado a medir las variables relacionadas con el
desempeño y desarrollo empresarial de las MiPymes en la ciudad de Chihuahua. El tipo de estudio fue
aplicado, descriptivo y correlacional no experimental, ya que buscó identificar las relaciones existentes
entre variables sin manipularlas directamente. El diseño fue transversal, puesto que los datos se
recolectaron en un único momento temporal.
La investigación se sustenta en la Teoría de la Innovación de Schumpeter (1942) que explica cómo la
creación de nuevos procesos, productos o modelos de negocio impulsa el crecimiento económico. Por
su parte, la Teoría de los Recursos y Capacidades de Barney (1991) plantea que las ventajas
competitivas sostenibles derivan de los recursos internos valiosos, raros, inimitables y organizados. Así
mismo, la Teoría del Capital Humano, propuesta por Becker (1993), sostiene que la educación y la
capacitación incrementan la productividad y, en consecuencia, la competitividad empresarial.
La planeación estratégica y la capacitación son elementos que han demostrado incidir
significativamente en la supervivencia de las MiPymes en estudios realizados en México (Ramos y
Hernández, 2024). De igual manera, la formalización de procesos administrativos y la innovación
organizacional impactan positivamente en la competitividad empresarial (Flores y Herrera, 2021),
mientras que las empresas que presentan estructuras flexibles, liderazgo participativo y una orientación
continua hacia la innovación tienden a tener mayor consolidación y crecimiento (Mazzarol y Reboud,
2020; Van Gils et al., 2019).
A partir de estas perspectivas teóricas, se plantean las 5 dimensiones de análisis: constitución inicial,
modelo de negocio, planeación estratégica, estructura organizacional y planeación financiera. El
análisis del estudio aplicado a la ciudad de Chihuahua. Se propone como hipótesis general que la
planeación estratégica, el modelo de negocio, la capacitación del personal, la planeación financiera y el
tiempo de existencia influyen de manera significativa en la permanencia de las MiPymes en la ciudad
de Chihuahua. El objetivo general fue evaluar los factores que determinan el desempeño y desarrollo
empresarial de las MiPymes en la ciudad de Chihuahua, con la finalidad de proponer estrategias
efectivas que fortalezcan su sostenibilidad y permanencia en el mercado.
METODOLOGÍA
El estudio empleó un enfoque cuantitativo, orientado a medir las variables relacionadas con el
desempeño y desarrollo empresarial de las MiPymes en la ciudad de Chihuahua. El tipo de estudio fue
aplicado, descriptivo y correlacional no experimental, ya que buscó identificar las relaciones existentes
entre variables sin manipularlas directamente. El diseño fue transversal, puesto que los datos se
recolectaron en un único momento temporal.
pág. 3978
Se realizó un trabajo de campo a través de una encuesta estructurada aplicada a una muestra de 381
empresas, seleccionadas aleatoriamente, que representan estadísticamente a la población de 38,788
MiPymes que existen en la ciudad de Chihuahua, pertenecientes a los sectores de construcción,
manufactura, comercio, transporte y servicios, a partir de una muestra estimada con un 95% de
confianza y 5% de margen de error (INEGI;DENUE, 2025). El instrumento constó de 40 ítems, con
respuestas cerradas, algunas con opciones dicotómicas (Si o No) y el resto, con una escala Likert de
cinco puntos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Primeramente, se realiza un análisis descriptivo de las condiciones de las MiPymes encuestadas, lo que
permite contextualizar los resultados posteriores. La Tabla 1 muestra las principales características,
revelando un perfil predominantemente microempresarial y familiar, con ligera mayoría de personas
físicas y negocios familiares. Casi la mitad de las empresas cuenta con entre 3 y 10 años de antigüedad,
siendo la mayoría de los propietarios hombres, jóvenes y/o con formación profesional. La mayoría
inició como microempresa con ingresos menores a un millón de pesos, y solo una parte ha logrado
crecer hacia el rango de uno a cinco millones.
Tabla 1. Descriptores principales de las MiPymes estudiadas
Dimensión Categorías principales %
Constitución y tipo Persona física 58.6%
Empresa Familiar 55.4%
Antigüedad 3–10 años 46%
Dueño
Hombre 82%
20–40 años 82%
Licenciatura o más 84.7%
Tamaño Micro al inicio 85.6%
Micro actual 62.2%
Facturación < $1,000,000 al constituirse 60%
$1–5 millones actualmente 30%
Giros principales
Construcción 32%
Comercio 22%
Restaurantero 11%
Ámbito de operación
Municipal 37%
Estatal 36%
Nacional 20%
Internacional 7%
Certificación No cuenta 58.1%
Se realizó un trabajo de campo a través de una encuesta estructurada aplicada a una muestra de 381
empresas, seleccionadas aleatoriamente, que representan estadísticamente a la población de 38,788
MiPymes que existen en la ciudad de Chihuahua, pertenecientes a los sectores de construcción,
manufactura, comercio, transporte y servicios, a partir de una muestra estimada con un 95% de
confianza y 5% de margen de error (INEGI;DENUE, 2025). El instrumento constó de 40 ítems, con
respuestas cerradas, algunas con opciones dicotómicas (Si o No) y el resto, con una escala Likert de
cinco puntos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Primeramente, se realiza un análisis descriptivo de las condiciones de las MiPymes encuestadas, lo que
permite contextualizar los resultados posteriores. La Tabla 1 muestra las principales características,
revelando un perfil predominantemente microempresarial y familiar, con ligera mayoría de personas
físicas y negocios familiares. Casi la mitad de las empresas cuenta con entre 3 y 10 años de antigüedad,
siendo la mayoría de los propietarios hombres, jóvenes y/o con formación profesional. La mayoría
inició como microempresa con ingresos menores a un millón de pesos, y solo una parte ha logrado
crecer hacia el rango de uno a cinco millones.
Tabla 1. Descriptores principales de las MiPymes estudiadas
Dimensión Categorías principales %
Constitución y tipo Persona física 58.6%
Empresa Familiar 55.4%
Antigüedad 3–10 años 46%
Dueño
Hombre 82%
20–40 años 82%
Licenciatura o más 84.7%
Tamaño Micro al inicio 85.6%
Micro actual 62.2%
Facturación < $1,000,000 al constituirse 60%
$1–5 millones actualmente 30%
Giros principales
Construcción 32%
Comercio 22%
Restaurantero 11%
Ámbito de operación
Municipal 37%
Estatal 36%
Nacional 20%
Internacional 7%
Certificación No cuenta 58.1%
pág. 3979
La Figura 1 muestra cuál es la principal motivación para emprender negocios. Los resultados indican
que casi la mitad de los emprendedores iniciaron su empresa por estar relacionada con su área de
estudios, lo que refleja una tendencia a aprovechar conocimientos técnicos o profesionales previos. En
segundo lugar, destaca la búsqueda de una oportunidad de negocio, evidenciando una orientación hacia
la detección de nichos de mercado y la generación de ingresos propios. En menor proporción, aparecen
motivaciones como la continuidad de un negocio familiar, la invitación de terceros o la participación
en programas de emprendimiento, lo que sugiere que la mayoría de los emprendedores en Chihuahua
responde a iniciativas personales y formativas, más que a herencias o incentivos externos.
Figura 1. Motivación para emprender
En cuanto a los estudios de planeación y modelo de negocio, se evidencia la carencia de estos tanto
durante la constitución como durante la operación anual. La Tabla 2 muestra que la mayoría de los
negocios inician sin una evaluación previa, y dado que en la operación anual el panorama mejora
parcialmente, se considera que la planeación en las MiPymes tiende a ser más reactiva que preventiva.
Tabla 2. Estudios de planeación estratégica y modelo de negocio
Previo a la constitución Durante la operación anual
Planeación
estratégica
Estudio de
mercado
Modelo de
negocio
Estructura de
costos y ganancias
Planeación
estratégica
Planeación de
metas y objetivos
SI 27.93% 18.92% 32.43% 75.34% 68.16% 78.03%
No 72.07% 81.08% 67.57% 24.66% 31.84% 21.97%
Relacionado con estudios Oportunidad de negocio Continuidad del negocio familiar
Invitación Programa de emprendimiento
La Figura 1 muestra cuál es la principal motivación para emprender negocios. Los resultados indican
que casi la mitad de los emprendedores iniciaron su empresa por estar relacionada con su área de
estudios, lo que refleja una tendencia a aprovechar conocimientos técnicos o profesionales previos. En
segundo lugar, destaca la búsqueda de una oportunidad de negocio, evidenciando una orientación hacia
la detección de nichos de mercado y la generación de ingresos propios. En menor proporción, aparecen
motivaciones como la continuidad de un negocio familiar, la invitación de terceros o la participación
en programas de emprendimiento, lo que sugiere que la mayoría de los emprendedores en Chihuahua
responde a iniciativas personales y formativas, más que a herencias o incentivos externos.
Figura 1. Motivación para emprender
En cuanto a los estudios de planeación y modelo de negocio, se evidencia la carencia de estos tanto
durante la constitución como durante la operación anual. La Tabla 2 muestra que la mayoría de los
negocios inician sin una evaluación previa, y dado que en la operación anual el panorama mejora
parcialmente, se considera que la planeación en las MiPymes tiende a ser más reactiva que preventiva.
Tabla 2. Estudios de planeación estratégica y modelo de negocio
Previo a la constitución Durante la operación anual
Planeación
estratégica
Estudio de
mercado
Modelo de
negocio
Estructura de
costos y ganancias
Planeación
estratégica
Planeación de
metas y objetivos
SI 27.93% 18.92% 32.43% 75.34% 68.16% 78.03%
No 72.07% 81.08% 67.57% 24.66% 31.84% 21.97%
Relacionado con estudios Oportunidad de negocio Continuidad del negocio familiar
Invitación Programa de emprendimiento
pág. 3980
En cuanto a la estructura organizacional y financiera, la Tabla 3 muestra que poco más de la mitad de
las empresas cuentan con una estructura organizacional definida (54%) y descripciones de puesto
(58.6%), lo que sugiere avances moderados en la delimitación de funciones y responsabilidades. Sin
embargo, los niveles de formalización disminuyen notablemente en los aspectos financieros: solo una
de cada tres empresas dispone de un presupuesto maestro anual y menos del 40% realiza un estudio de
punto de equilibrio, lo que evidencia limitaciones en la planeación económica y el control financiero
dentro del sector.
Tabla 3. Indicadores de estructura organizacional y financiera en las MiPymes
Estructura organizacional
de la empresa
Descripciones
de puesto
Presupuesto maestro de
ingresos y egresos
Determinación del
punto de equilibrio
Si 54% 58.6% 32.4% 37.4%
No 46% 41.4% 67.6% 62.6%
La falta de crédito y la escasa inversión en capacitación son debilidades estructurales que restringen la
competitividad y el desarrollo sostenido de las MiPymes en Chihuahua. En la Figura 2, se observa que
la mayoría de las MiPymes destina menos de $10,000 MXN anuales a la formación de su personal,
mientras que solo una minoría invierte más de $50,000 MXN, lo que evidencia una brecha significativa
en la profesionalización y actualización del capital humano.
Figura 2. Inversión anual en capacitación
Menos de $10,000 MXN Entre $10,000 a $25,000 MXN
Entre $25,000 a $50,000 MXN Más de $50,000 MXN
En cuanto a la estructura organizacional y financiera, la Tabla 3 muestra que poco más de la mitad de
las empresas cuentan con una estructura organizacional definida (54%) y descripciones de puesto
(58.6%), lo que sugiere avances moderados en la delimitación de funciones y responsabilidades. Sin
embargo, los niveles de formalización disminuyen notablemente en los aspectos financieros: solo una
de cada tres empresas dispone de un presupuesto maestro anual y menos del 40% realiza un estudio de
punto de equilibrio, lo que evidencia limitaciones en la planeación económica y el control financiero
dentro del sector.
Tabla 3. Indicadores de estructura organizacional y financiera en las MiPymes
Estructura organizacional
de la empresa
Descripciones
de puesto
Presupuesto maestro de
ingresos y egresos
Determinación del
punto de equilibrio
Si 54% 58.6% 32.4% 37.4%
No 46% 41.4% 67.6% 62.6%
La falta de crédito y la escasa inversión en capacitación son debilidades estructurales que restringen la
competitividad y el desarrollo sostenido de las MiPymes en Chihuahua. En la Figura 2, se observa que
la mayoría de las MiPymes destina menos de $10,000 MXN anuales a la formación de su personal,
mientras que solo una minoría invierte más de $50,000 MXN, lo que evidencia una brecha significativa
en la profesionalización y actualización del capital humano.
Figura 2. Inversión anual en capacitación
Menos de $10,000 MXN Entre $10,000 a $25,000 MXN
Entre $25,000 a $50,000 MXN Más de $50,000 MXN
pág. 3981
La Figura 3 muestra que cerca de la mitad de las empresas no cuenta con algún tipo de financiamiento
formal, recurriendo en menor medida a líneas de crédito empresariales o préstamos personales. Esta
situación refleja una dependencia de recursos propios y una baja integración al sistema financiero, lo
que limita las oportunidades de crecimiento, innovación y estabilidad ante contingencias económicas.
Figura 3. Uso de crédito
Para el análisis correlacional y comparativo, los ítems del instrumento se agruparon en las cinco
dimensiones mencionadas. Cada dimensión se obtuvo mediante el promedio de sus preguntas asociadas
y se normalizó en una escala de 0 a 1, donde los valores cercanos a 1 indican una mayor presencia o
frecuencia de las prácticas empresariales evaluadas. Cabe destacar que se utilizaron como respuestas
válidas un total de 222 empresas que respondieron la totalidad de ítems que conforman las dimensiones.
La dimensión Constitución considera si la empresa realizó planeación o estudios de mercado previos a
su creación (P2, P11). Modelo de negocio evalúa la formalización y actualización de la propuesta
comercial, incluyendo análisis de mercado, alianzas estratégicas y control de costos (P18–P23).
Planeación estratégica mide la existencia y aplicación de misión, visión, valores y la frecuencia con que
se establecen metas y planes (P24, P25, P27). Estructura organizacional analiza la formalización interna
a través de la existencia de estructura, perfiles y descripciones de puesto, evaluación de desempeño y
manuales de procedimientos (P28–P33).
Línea de crédito empresarial Cuenta revolvente Factoraje
Préstamos personales No cuenta con ninguno
La Figura 3 muestra que cerca de la mitad de las empresas no cuenta con algún tipo de financiamiento
formal, recurriendo en menor medida a líneas de crédito empresariales o préstamos personales. Esta
situación refleja una dependencia de recursos propios y una baja integración al sistema financiero, lo
que limita las oportunidades de crecimiento, innovación y estabilidad ante contingencias económicas.
Figura 3. Uso de crédito
Para el análisis correlacional y comparativo, los ítems del instrumento se agruparon en las cinco
dimensiones mencionadas. Cada dimensión se obtuvo mediante el promedio de sus preguntas asociadas
y se normalizó en una escala de 0 a 1, donde los valores cercanos a 1 indican una mayor presencia o
frecuencia de las prácticas empresariales evaluadas. Cabe destacar que se utilizaron como respuestas
válidas un total de 222 empresas que respondieron la totalidad de ítems que conforman las dimensiones.
La dimensión Constitución considera si la empresa realizó planeación o estudios de mercado previos a
su creación (P2, P11). Modelo de negocio evalúa la formalización y actualización de la propuesta
comercial, incluyendo análisis de mercado, alianzas estratégicas y control de costos (P18–P23).
Planeación estratégica mide la existencia y aplicación de misión, visión, valores y la frecuencia con que
se establecen metas y planes (P24, P25, P27). Estructura organizacional analiza la formalización interna
a través de la existencia de estructura, perfiles y descripciones de puesto, evaluación de desempeño y
manuales de procedimientos (P28–P33).
Línea de crédito empresarial Cuenta revolvente Factoraje
Préstamos personales No cuenta con ninguno
pág. 3982
Finalmente, Planeación financiera examina la gestión económica mediante estudios financieros,
presupuestos, punto de equilibrio y análisis de estados financieros (P36, P38–P40).
En la Tabla 4 se compararon los promedios de cada dimensión por tamaño de empresa. Los resultados
muestran que las empresas pequeñas registran los valores medios más altos (0.54), lo que sugiere un
mayor nivel de formalización y adopción de prácticas de gestión en comparación con las microempresas
(0.45) y las medianas (0.44). Entre las dimensiones analizadas, la planeación estratégica (0.65) destaca
como la práctica más consolidada, evidenciando una tendencia generalizada a establecer metas y revisar
objetivos de manera continua. Le sigue la planeación financiera (0.53), aunque aún se identifican
oportunidades de mejora en materia de control presupuestal y análisis financiero. En contraste, las
dimensiones de constitución empresarial (0.27) y estructura organizacional (0.51) presentan los valores
más bajos, reflejando debilidades en la planeación previa, la realización de estudios de mercado y la
definición formal de funciones dentro de las MiPymes.
Tabla 4. Indicadores promedio de gestión empresarial por tamaño de empresa
Micro Pequeña Mediana
Media SD Media SD Media SD
Constitución .2211 .36162 .3478 .41106 .2222 .44096
Modelo de negocio .4255 .11186 .4730 .11419 .3867 .11136
Planeación estratégica .6523 .16715 .6638 .15106 .6444 .12472
Estructura organizacional .4882 .29125 .6507 .26109 .3926 .22717
Planeación financiera .4834 .18730 .5717 .14603 .5444 .11024
Total .4541 .5414 .4381
Este patrón sugiere que las microempresas enfrentan mayores limitaciones para incorporar herramientas
de gestión estructurada, mientras que las pequeñas logran profesionalizarse gradualmente y alcanzar un
equilibrio entre planeación, organización y control. Las medianas, aunque cuentan con más recursos,
tienden a mostrar menor actualización en su modelo de negocio, lo cual podría asociarse con rigidez
organizacional. En conjunto, el indicador evidencia un nivel medio de desarrollo empresarial en las
MiPymes de Chihuahua, con fortalezas en planeación estratégica y debilidades en la fase inicial de
constitución y en la formalización interna, aspectos importantes para su sostenibilidad y crecimiento
futuro.
Finalmente, Planeación financiera examina la gestión económica mediante estudios financieros,
presupuestos, punto de equilibrio y análisis de estados financieros (P36, P38–P40).
En la Tabla 4 se compararon los promedios de cada dimensión por tamaño de empresa. Los resultados
muestran que las empresas pequeñas registran los valores medios más altos (0.54), lo que sugiere un
mayor nivel de formalización y adopción de prácticas de gestión en comparación con las microempresas
(0.45) y las medianas (0.44). Entre las dimensiones analizadas, la planeación estratégica (0.65) destaca
como la práctica más consolidada, evidenciando una tendencia generalizada a establecer metas y revisar
objetivos de manera continua. Le sigue la planeación financiera (0.53), aunque aún se identifican
oportunidades de mejora en materia de control presupuestal y análisis financiero. En contraste, las
dimensiones de constitución empresarial (0.27) y estructura organizacional (0.51) presentan los valores
más bajos, reflejando debilidades en la planeación previa, la realización de estudios de mercado y la
definición formal de funciones dentro de las MiPymes.
Tabla 4. Indicadores promedio de gestión empresarial por tamaño de empresa
Micro Pequeña Mediana
Media SD Media SD Media SD
Constitución .2211 .36162 .3478 .41106 .2222 .44096
Modelo de negocio .4255 .11186 .4730 .11419 .3867 .11136
Planeación estratégica .6523 .16715 .6638 .15106 .6444 .12472
Estructura organizacional .4882 .29125 .6507 .26109 .3926 .22717
Planeación financiera .4834 .18730 .5717 .14603 .5444 .11024
Total .4541 .5414 .4381
Este patrón sugiere que las microempresas enfrentan mayores limitaciones para incorporar herramientas
de gestión estructurada, mientras que las pequeñas logran profesionalizarse gradualmente y alcanzar un
equilibrio entre planeación, organización y control. Las medianas, aunque cuentan con más recursos,
tienden a mostrar menor actualización en su modelo de negocio, lo cual podría asociarse con rigidez
organizacional. En conjunto, el indicador evidencia un nivel medio de desarrollo empresarial en las
MiPymes de Chihuahua, con fortalezas en planeación estratégica y debilidades en la fase inicial de
constitución y en la formalización interna, aspectos importantes para su sostenibilidad y crecimiento
futuro.
pág. 3983
En la comparación por giro empresarial (Tabla 5), se evidencia que los sectores con mayor regulación
o exigencia técnica tienden a mostrar una gestión más formalizada y consistente entre sus dimensiones,
mientras que los giros más tradicionales mantienen un perfil operativo más empírico y con menor nivel
de planeación inicial. Los servicios financieros destacan con los valores promedio más altos en casi
todas las dimensiones, particularmente en planeación financiera (0.72), estructura organizacional (0.70)
y planeación estratégica (0.69). En contraste, los giros de construcción y transformación presentan los
niveles más bajos en la dimensión de constitución (0.13 y 0.05, respectivamente), lo que indica una
menor planeación previa. No obstante, el giro de transformación muestra una planeación estratégica
elevada (0.70), lo cual podría reflejar un esfuerzo posterior por fortalecer su gestión a medida que la
empresa madura o bien una planeación por proyecto.
Tabla 5. Indicadores promedio de gestión empresarial por giro de empresa
Giro Constitución Modelo de
negocio
Planeación
estratégica
Estructura
organizacional
Planeación
financiera
Comercio Media 0.28 0.41 0.60 0.45 0.48
SD 0.40 0.13 0.16 0.27 0.17
S. Financieros Media 0.25 0.55 0.69 0.70 0.72
SD 0.38 0.10 0.12 0.26 0.13
S. Legales Media 0.31 0.54 0.66 0.44 0.54
SD 0.43 0.09 0.18 0.28 0.20
Construcción Media 0.13 0.41 0.69 0.40 0.44
SD 0.28 0.10 0.16 0.25 0.19
Transformación Media 0.05 0.43 0.70 0.62 0.51
SD 0.15 0.12 0.17 0.36 0.15
Alimenticio Media 0.36 0.43 0.56 0.64 0.53
SD 0.47 0.10 0.15 0.31 0.16
Otro Media 0.31 0.42 0.69 0.59 0.52
SD 0.39 0.10 0.14 0.28 0.18
Total Media 0.23 0.43 0.65 0.50 0.50
SD 0.37 0.11 0.16 0.29 0.18
En la Tabla 6 se muestra el análisis de correlación bilateral de Pearson, el cual evidenció que la
estructura organizacional presentó las asociaciones más significativas, especialmente con la
constitución (.351), lo que indica que las empresas con una planeación formal desde su creación tienden
a desarrollar estructuras internas más definidas.
En la comparación por giro empresarial (Tabla 5), se evidencia que los sectores con mayor regulación
o exigencia técnica tienden a mostrar una gestión más formalizada y consistente entre sus dimensiones,
mientras que los giros más tradicionales mantienen un perfil operativo más empírico y con menor nivel
de planeación inicial. Los servicios financieros destacan con los valores promedio más altos en casi
todas las dimensiones, particularmente en planeación financiera (0.72), estructura organizacional (0.70)
y planeación estratégica (0.69). En contraste, los giros de construcción y transformación presentan los
niveles más bajos en la dimensión de constitución (0.13 y 0.05, respectivamente), lo que indica una
menor planeación previa. No obstante, el giro de transformación muestra una planeación estratégica
elevada (0.70), lo cual podría reflejar un esfuerzo posterior por fortalecer su gestión a medida que la
empresa madura o bien una planeación por proyecto.
Tabla 5. Indicadores promedio de gestión empresarial por giro de empresa
Giro Constitución Modelo de
negocio
Planeación
estratégica
Estructura
organizacional
Planeación
financiera
Comercio Media 0.28 0.41 0.60 0.45 0.48
SD 0.40 0.13 0.16 0.27 0.17
S. Financieros Media 0.25 0.55 0.69 0.70 0.72
SD 0.38 0.10 0.12 0.26 0.13
S. Legales Media 0.31 0.54 0.66 0.44 0.54
SD 0.43 0.09 0.18 0.28 0.20
Construcción Media 0.13 0.41 0.69 0.40 0.44
SD 0.28 0.10 0.16 0.25 0.19
Transformación Media 0.05 0.43 0.70 0.62 0.51
SD 0.15 0.12 0.17 0.36 0.15
Alimenticio Media 0.36 0.43 0.56 0.64 0.53
SD 0.47 0.10 0.15 0.31 0.16
Otro Media 0.31 0.42 0.69 0.59 0.52
SD 0.39 0.10 0.14 0.28 0.18
Total Media 0.23 0.43 0.65 0.50 0.50
SD 0.37 0.11 0.16 0.29 0.18
En la Tabla 6 se muestra el análisis de correlación bilateral de Pearson, el cual evidenció que la
estructura organizacional presentó las asociaciones más significativas, especialmente con la
constitución (.351), lo que indica que las empresas con una planeación formal desde su creación tienden
a desarrollar estructuras internas más definidas.
pág. 3984
También se observó una relación positiva con la planeación financiera (.249) y el modelo de negocio
(.163), sugiriendo que una organización interna sólida favorece la gestión económica y la actualización
del modelo comercial.
Por otra parte, la planeación financiera se correlacionó con la estructura organizacional (249), el modelo
de negocio (.189) y la constitución (.133), reforzando la idea de que la formalización administrativa
impulsa un manejo financiero más eficiente. En contraste, la planeación estratégica mostró
correlaciones débiles, lo que sugiere que en muchas MiPymes esta práctica se realiza de forma aislada,
sin una relación directa con los procesos financieros y organizativos. Finalmente, la correlación negativa
entre constitución y planeación estratégica (–.201) podría interpretarse como un efecto compensatorio:
las empresas que no planificaron al momento de su creación tienden a intensificar la planeación
estratégica durante su operación.
Tabla 6. Correlación de Pearson entre las dimensiones estudiadas
Dimensiones Modelo de
negocio
Planeación
estratégica
Estructura
organizacional
Planeación
financiera
Constitución –.006 –.201** .351** .133*
Modelo de negocio — .159* .163* .189**
Planeación estratégica — — .046 .032
Estructura organizacional — — — .249**
Nota. N = 222. p < .05*, p < .01**. Fuente: elaboración propia
CONCLUSIONES
Los resultados muestran que las empresas con planeación estratégica previa y un modelo de negocio
claramente definido logran establecer objetivos medibles a corto, mediano y largo plazo, generando
ventajas competitivas sostenibles. En contraste, muchas MiPymes inician operaciones sin un
diagnóstico formal ni estructura organizacional sólida, lo que compromete su permanencia. También se
observó que la capacitación del personal y la inversión en capital humano fortalecen la capacidad de
adaptación y la innovación, aunque la frecuencia de estas prácticas sigue siendo baja. La gestión
financiera se identificó como un elemento clave: las empresas que aplican controles financieros,
presupuestos maestros y monitoreo de estados financieros muestran mayores niveles de consolidación.
También se observó una relación positiva con la planeación financiera (.249) y el modelo de negocio
(.163), sugiriendo que una organización interna sólida favorece la gestión económica y la actualización
del modelo comercial.
Por otra parte, la planeación financiera se correlacionó con la estructura organizacional (249), el modelo
de negocio (.189) y la constitución (.133), reforzando la idea de que la formalización administrativa
impulsa un manejo financiero más eficiente. En contraste, la planeación estratégica mostró
correlaciones débiles, lo que sugiere que en muchas MiPymes esta práctica se realiza de forma aislada,
sin una relación directa con los procesos financieros y organizativos. Finalmente, la correlación negativa
entre constitución y planeación estratégica (–.201) podría interpretarse como un efecto compensatorio:
las empresas que no planificaron al momento de su creación tienden a intensificar la planeación
estratégica durante su operación.
Tabla 6. Correlación de Pearson entre las dimensiones estudiadas
Dimensiones Modelo de
negocio
Planeación
estratégica
Estructura
organizacional
Planeación
financiera
Constitución –.006 –.201** .351** .133*
Modelo de negocio — .159* .163* .189**
Planeación estratégica — — .046 .032
Estructura organizacional — — — .249**
Nota. N = 222. p < .05*, p < .01**. Fuente: elaboración propia
CONCLUSIONES
Los resultados muestran que las empresas con planeación estratégica previa y un modelo de negocio
claramente definido logran establecer objetivos medibles a corto, mediano y largo plazo, generando
ventajas competitivas sostenibles. En contraste, muchas MiPymes inician operaciones sin un
diagnóstico formal ni estructura organizacional sólida, lo que compromete su permanencia. También se
observó que la capacitación del personal y la inversión en capital humano fortalecen la capacidad de
adaptación y la innovación, aunque la frecuencia de estas prácticas sigue siendo baja. La gestión
financiera se identificó como un elemento clave: las empresas que aplican controles financieros,
presupuestos maestros y monitoreo de estados financieros muestran mayores niveles de consolidación.
pág. 3985
Los resultados obtenidos mediante el análisis estadístico confirman la hipótesis general del estudio, la
cual plantea que la planeación estratégica, el modelo de negocio, la capacitación del personal, la
planeación financiera y el tiempo de existencia influyen de manera significativa en la permanencia de
las MiPymes en la ciudad de Chihuahua.
Si bien el presente estudio permitió identificar las principales fortalezas y debilidades de las MiPymes
de Chihuahua en materia de planeación, estructura y administración, persisten aspectos no resueltos que
abren nuevas líneas de investigación, se abordó el tema de la mortalidad, pero se sugiere contrastar
aspectos relacionados al crecimiento, ya que no es suficiente permanecer en el mercado para asegurar
la maduréz administrativa, por lo que para investigaciones futuras se propone integrar el concepto de
consolidación empresarial como un factor diferenciador. Explorar esta perspectiva permitiría avanzar
hacia la construcción de modelos explicativos más integrales, capaces de vincular la consolidación con
indicadores de desempeño, innovación, sostenibilidad y crecimiento regional.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Banco de Desarrollo de América Latina (CAF). (2019). Las MIPYMES en México: Un motor de
crecimiento con desafíos estructurales.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1),
99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Becker, G. S. (1993). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to
education (3rd ed.). The University of Chicago Press.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). (2019). MiPymes en América Latina:
un frágil desempeño y nuevos desafíos para las políticas de fomento. Síntesis. Santiago:
CEPAL. https://hdl.handle.net/11362/44603.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Organización Internacional del trabajo
(OIT). (2020). Coyuntura Laboral en América Latina y el Caribe. La dinámica laboral en una
crisis de características inéditas: desafíos de política. Recuperado el 9 de noviembre de 2025,
de https://www.cepal.org/es/publicaciones/46308-coyuntura-laboral-america-latina-caribe-la-
dinamica-laboral-crisis.
Los resultados obtenidos mediante el análisis estadístico confirman la hipótesis general del estudio, la
cual plantea que la planeación estratégica, el modelo de negocio, la capacitación del personal, la
planeación financiera y el tiempo de existencia influyen de manera significativa en la permanencia de
las MiPymes en la ciudad de Chihuahua.
Si bien el presente estudio permitió identificar las principales fortalezas y debilidades de las MiPymes
de Chihuahua en materia de planeación, estructura y administración, persisten aspectos no resueltos que
abren nuevas líneas de investigación, se abordó el tema de la mortalidad, pero se sugiere contrastar
aspectos relacionados al crecimiento, ya que no es suficiente permanecer en el mercado para asegurar
la maduréz administrativa, por lo que para investigaciones futuras se propone integrar el concepto de
consolidación empresarial como un factor diferenciador. Explorar esta perspectiva permitiría avanzar
hacia la construcción de modelos explicativos más integrales, capaces de vincular la consolidación con
indicadores de desempeño, innovación, sostenibilidad y crecimiento regional.
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pág. 3986
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