El
liderazgo en la administraci�n p�blica peruana
Lliner Francisco Contreras Portocarrero
Universidad
C�sar Vallejo
Per�-
Chiclayo
RESUMEN
Este ensayo
que aborda a un tema muy importante como el liderazgo en la administraci�n
p�blica tiene como objetivo revisar literatura variada y conocer la connotaci�n
del liderazgo en la administraci�n p�blica. Para ello se ha echado mano de
diversos documentos del entorno web. La metodolog�a utilizada ha sido la
revisi�n y an�lisis riguroso de informaci�n y documental. Siendo que el
liderazgo ha sido desarrollado por varias teor�as de las cuales se rescata como
elemento com�n que la influencia del l�der sobre el seguidor es crucial para
elevar los niveles de competitividad en una entidad estatal. No obstante, ello
es una urgente necesidad que se brinde la oportunidad de acceder a cargos de
confianza importantes en orden de jerarqu�a y formarse como l�deres a todas las
servidoras p�blicas con prescindencia de si est�n vinculados o no al entorno
elitista del gobierno.
Palabras clave: liderazgo, administraci�n p�blica, gobierno.
Leadership in the peruvian public administration
ABSTRACT
This essay that addresses a very important
topic such as leadership in public administration aims to review the varied
literature and learn the connotation of leadership in administration. For this,
various documents from the web environment have been used. The methodology used
has been the rigorous review and analysis of information and documents. Being
that leadership has been developed by several theories from which it is rescued
as a common element that the influence of the leader over the follower is
crucial to raise the levels of competitiveness in a state entity. However, this
is an urgent need that provides the opportunity to access important positions
of trust in order of hierarchy and to train all public servants as leaders
regardless of whether or not they are linked to the elitist environment of the
government.
Keywords: management, public administration,
government.
Art�culo
recibido:� 20 marzo 2022
Aceptado para
publicaci�n: 15 abril 2022
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1.�������� INTRODUCCI�N
El liderazgo
es un concepto que apareci�, conforme lo se�ala Maestro (2019), desde la �poca
antigua; sin embargo, a�n en estos tiempos se sigue estudiando este concepto
porque resulta de mucha utilidad e importancia para las organizaciones sean
privadas o p�blicas. Es innegable que el liderazgo se vincula a todos los
aspectos de la vida; as� el liderazgo est� presente en la esfera, pol�tica,
escolar, social, amical, familiar, laboral privada o p�blica, organizacional,
etc. En la administraci�n p�blica se reconoce como l�der al personaje m�s
importante y de mayor influencia en los dem�s empleados o funcionarios de menor
jerarqu�a, quiz� por esa raz�n, se organicen talleres de c�mo forjar l�deres
exitosos (Huaylupo Alc�zar (2007).
Sin embargo,
a decir de Daza Herrera (2020) este desarrollo de propuestas no ha logrado
contundencia a�n en la administraci�n p�blica. Al respecto, cabe se�alar que,
la raz�n de ser de la administraci�n p�blica consiste en prestar servicios a
favor de la sociedad. Conforme a Gauss (1939) citado por Mart�n Castilla (2006)
la administraci�n p�blica es una organizaci�n prestadora de servicios al
ciudadano.
As� la
organizaci�n estatal debe orientar los procesos hacia la satisfacci�n,
expectativas y necesidades de los ciudadanos. En raz�n de ello, urge que el
liderazgo coadyuve en el prop�sito de la administraci�n p�blica y evidencie un
resultado eficiente.
Tenemos una
idea equivocada al suponer que un l�der es s�per hombre con poderes absolutos,
capaz de resolver, en forma exclusiva, los problemas de la administraci�n
p�blica. No reparamos en que la administraci�n p�blica ser� exitosa en la
medida que todos los actores est�n involucrados y cumplan a cabalidad su rol.
Pues como lo afirma Pin (2017) en la buena gobernanza, entendida como un
servicio p�blico eficiente y responsable a favor de la comunidad, est�n
involucrados los pol�ticos, los directivos y los empleados p�blicos quienes
tienen sus funciones bien definidas. En esa l�nea, un l�der debe trazarse metas
propias y bien alineadas a la organizaci�n en la que trabaja, Daza Herrera
(2020).
As� las
cosas, el gobierno de un pa�s y su administraci�n p�blica tienen que concretar
la buena gobernanza a trav�s de los pol�ticos y directivos p�blicos quienes
deben ser l�deres, adem�s de administradores. La aplicaci�n del modelo de
liderazgo en el sector p�blico permite altos �ndices de competitividad y
sostenibilidad en la esfera econ�mica din�mica, que aborda los problemas de la
poblaci�n de forma asertiva y oportuna.
A decir de
Maestro (2019) el liderazgo est� encaminado hacia el logro de transformaciones
profundas en su entorno. Entonces, cabe la pregunta �D�nde est�n los l�deres en
la administraci�n p�blica? �Existen l�deres en la administraci�n p�blica
peruana que no satisface las necesidades elementales de la poblaci�n?�
1.1 L�der y liderazgo
A estas
alturas de la historia no se tiene un concepto exacto de qu� es el liderazgo
pues tal como apunta Stodgil (1974) citado por Torres Mojica (2020) existen
tantas definiciones como autores.� No
obstante, ello, es un concepto que hasta la fecha se discute por la importancia
que supone al interior de una organizaci�n para que esta sea eficaz. Adem�s, es
preciso se�alar que, en la sociedad peruana la idea de l�der parece que est�
reservada para los funcionarios que ostentan cargos importantes que est�n
vinculados, casi siempre, al entorno elitista de cada gobierno de turno.
La pregunta
hist�rica de la dicotom�a es si �el l�der nace o se hace?� �el l�der es bueno o malo? La primera
pregunta es complicada de resolver, sin embargo, algunos estudiosos como
Kotter, John P. (2004) citado por Ram�rez Quezada (2006) se�ala que la
concepci�n tradicional de l�der est� referida a una persona con un don divino.
Empero esta idea no se ajusta a la realidad, por tanto, en la actualidad ha
sido ampliamente superada. En consecuencia, un l�der se hace y puede aprender,
tambi�n aprehender determinadas caracter�sticas que los distinguen de los dem�s
miembros de la organizaci�n. Fernando D�Alessio (s.f.), por su parte, refiere
que los l�deres no solo nacen, tambi�n se hacen, pues existe un componente
gen�tico que no excluye cultivar y formar atributos caracter�sticos en
aquellos.
De otro lado,
el liderazgo es pasible de desarrollarse y esta posibilidad est� al alcance de
cualquier persona que ocupe un cargo m�nimo o modesto en una instituci�n. Solo
se requiere la voluntad para ser un l�der, m�s aprender las t�cnicas y
actitudes adecuadas para lograrlo, Ram�rez Quezada (2006).
As� las
cosas, podemos se�alar que el liderazgo est� estrechamente unido a la idea de
colectividad, esto es, el grupo conf�a a un individuo, con determinadas
caracter�sticas, el comando, la direcci�n de una organizaci�n, que implica la
integraci�n del l�der con el grupo u organizaci�n y viceversa. Es inadmisible
el individualismo y el sobre determinismo del individuo reconocido como l�der;
pues hasta un personaje como Hitler, que en ingresa a la esfera del liderazgo
negativo, no fue un ser omn�modo, sino que la dominaci�n que se produjo en la
segunda guerra mundial obedece a un proceso social complejo en el cual se ech�
mano de actos de represi�n, subordinaci�n, corrupci�n o persuasi�n ideol�gica,
etc. No se puede soslayar, entonces, el contexto en el que interact�an los
l�deres y las organizaciones.�
Lo que debe
quedar claro es que para que el l�der tenga �xito necesita del grupo pues este
respaldar� y validar� la jerarqu�a y la influencia que ejerce sobre �l
(Huaylupo Alc�zar, 2007)
Por tanto, la
existencia y permanencia del l�der queda supeditada o relativizada a la
coyuntura y al contexto en el que se presenta. Ello se puede justificar en
funci�n a la relaci�n simbi�tica entre el individuo (l�der) y los dem�s
integrantes de una instituci�n. Esta relaci�n estrecha echa por la borda la
idea que el l�der puede justificar su existencia en s� mismo, es decir, sin
necesitar el respaldo del grupo social u organizaci�n.
A priori,
podemos manifestar que los l�deres no son seres omn�modos pues tal como lo
refiere Jim�nez D�az (2008) el liderazgo es producto de una construcci�n
social. Y es evidente que los grandes problemas de nuestro pa�s obedecen a una
serie de factores y resulta no solo extensa sino compleja la explicaci�n. Si
bien es cierto los l�deres coadyuvan a conseguir los prop�sitos comunes de la
organizaci�n haciendo m�s efectivo el trabajo de la administraci�n p�blica, m�s
cierto es que el liderazgo no es el remedio de todos los problemas del pa�s.
Dicho de otro modo, los l�deres no son la panacea de la enfermedad cr�nica que
padece la administraci�n estatal.����
Indistintamente
de lo que se defina sobre el liderazgo, se tiene como elementos naturales al
concepto la presencia del l�der y de los adherentes o seguidores Gobitz Morales
(2015). En ese orden de ideas, se deben desplegar acciones y orientar esfuerzos
para formar a quienes se identifiquen como l�deres, sino, tambi�n a educar a
los seguidores o dem�s miembros de la organizaci�n que reconocen en el l�der
una persona que los motiva e inspira en la consecuci�n de metas, misi�n y
visi�n de instituciones p�blicas.
Afirmar que
el l�der es un ser aut�nomo y autosuficiente que no necesita de nada ni nadie
para su existencia en la sociedad constituye un craso error que niega al ser
humano relacional, como llama al l�der Sonnenfeld (2020). La esencia del l�der
es la capacidad que tiene de ejercer influencia sobre el grupo y obtener el
reconocimiento social que permita validar la conducta y despliegue de acciones
del l�der. As� las cosas, el grupo tambi�n tiene una reacci�n frente al
comportamiento del l�der y necesita de �l para justificar el trabajo que
realiza en m�rito a la motivaci�n y la influencia que ejerce el l�der sobre
ellos. En consecuencia, el l�der no existe per se.
D�Alessio
(2009) refiere que el liderazgo supone un trabajo a largo plazo. En la esfera
de la gesti�n p�blica el liderazgo cobra gran importancia debido a que, entre
otras razones, constituye una herramienta estrat�gica a nivel de las
instituciones porque tienen como funci�n principal promover resultados de calidad
que se traduzcan en niveles �ptimos de competitividad. Una instituci�n
competitiva es reflejo del trabajo realizado y comandado por l�der y los dem�s
miembros de la organizaci�n, que para el caso de una instituci�n p�blica son
los trabajadores que no tienen precisamente cargos importantes en el orden
jer�rquico.�
Cabe anotar
que el fen�meno de la globalizaci�n que reina en nuestra actualidad causa
cambios vertiginosos que provocan incertidumbre en la vida cotidiana, en
consecuencia, la relaci�n del gobierno con la sociedad civil tambi�n sufre
cambios que deben ser abordados con inteligencia y prudencia. Pues como apunta
D�Alessio (2008) la no satisfacci�n en la calidad de servicios estatales desata
una crisis de representatividad en la mayor�a de gobiernos democr�ticos de
Am�rica Latina.
1.2 Teor�as que explican el liderazgo
Existen una
gama de teor�as o propuestas que se han desarrollado dirigidas a explicar la
naturaleza del liderazgo.
As� las
cosas, en el siglo XX aparece la teor�a del liderazgo del gran hombre
propugnada por el historiador ingl�s Thomas Carlyle seg�n el cual la referida
teor�a se sustenta en las caracter�sticas personales y rasgos psicol�gicos del
llamado l�der. A decir de Pariente Fragoso (s.f.) esta teor�a parte de la idea
que el l�der nace, no se hace. Entonces, el gran hombre se distingue del grupo
porque tienen caracter�sticas especiales como el carisma y por ello tiene el
poder de dirigir a los dem�s miembros del grupo. Para esta teor�a los
referentes del gran hombre fueron personajes universalmente conocidos de
car�cter religioso, pol�tico o militar.�
Para Fayol (1986) citado por Garc�a-Solarte. (2015) quien considera que
se debe hablar de enfoque de los rasgos y no de una teor�a o modelo pues debe
reconocerse y distinguirse los rasgos del l�der de quienes no pueden concebirse
como l�deres. Empero, la interminable lista de cualidades del s�per hombre ha
tra�do resultados poco exitosos que dejaron en el desfase a esta propuesta
(Tamyko Ysa, 2015). Esta teor�a del gran hombre o conocida, tambi�n, como
teor�a de los rasgos tiene su ocaso porque se establece un conjunto de rasgos o
caracter�sticas comunes a los l�deres, como si existiera un patr�n de rasgos o
caracter�sticas o un molde determinado de rasgos.�
La
Teor�a del Comportamiento o Conductual. Esta teor�a, b�sicamente, propone que el
comportamiento del l�der y de los dem�s integrantes del grupo deb�a ser
sometida a un an�lisis riguroso a fin de determinar elementos o pautas de
conducta que los seguidores perciben de sus l�deres para explicar los alcances
del liderazgo y su real efectividad en una organizaci�n. Para ello, se
evaluaron dos categor�as denominadas:�
Iniciaci�n de estructura y Consideraci�n; siendo que la primera se
refiere a las conductas que tienen como prop�sito la organizaci�n y el dise�o
de la estructura del trabajo en el sentido de definir las obligaciones de los
seguidores en funci�n al perfil del puesto en la organizaci�n. La consideraci�n
est� referida a aquellas conductas que persiguen conservar la relaci�n de
interacci�n social entre el l�der y los seguidores. Por tanto, estas
dimensiones son necesarias para que el trabajo del l�der sea efectivo, pues el
l�der selecciona en forma acertada las conductas adecuadas seg�n el tipo de
situaci�n. La cr�tica que se le hace a este modelo es que el an�lisis de
conductas individuales se convirti� en el punto fundamental y obviaron
adentrarse e investigar los patrones del comportamiento espec�ficos que los
l�deres utilizan para ser efectivos en cada espacio, Yukl (1992) citado por
Lupano & Castro Solano (s.f.)�
Las
teor�as como los modelos situacionales o contingentes de Fiedler, Hersey y Blanchard (1964;1969) citados
por Rodr�guez Fern�ndez (2010) conciben al liderazgo como la habilidad para
ejercer influencia sobre el seguidor negando la posici�n jer�rquica de aquel.
As�, el enfoque situacional o de contingencia del liderazgo hace su m�s f�rrea
cr�tica a la teor�a del s�per hombre o gran hombre se�alando que los rasgos
caracter�sticos del l�der, no asegura ni define la figura de los l�deres. Es
por ello que las teor�as situacionales o de contingencia defienden la idea que
el l�der es producto de situaciones determinadas (Garc�a-Solarte,2015). Es
decir, el liderazgo es influenciado en funci�n a cada situaci�n que se presenta
y el l�der debe interactuar con el grupo. En suma, el l�der debe tener la
suficientemente capacidad de advertir las distintas situaciones que se
presentan y elegir el estilo de liderazgo que m�s conviene; en consecuencia, el
estilo del liderazgo se adecua a cada situaci�n.� Adem�s, es importante tener en consideraci�n
las expectativas y la experiencia de los seguidores para concretar esta teor�a.
Las �ltimas
teor�as del liderazgo reconocen, entre otras, a la Teor�a Transaccional como
aquella que defiende la idea que el liderazgo se basa en una interacci�n
constante entre el l�der y los seguidores, se producen relaciones de ida y
vuelta. El l�der transaccional motiva al seguidor premi�ndolo si alcanza los
resultados deseados; esto es, esta teor�a se basa en el intercambio de
relaciones entre l�der y los dem�s miembros del grupo. Cabe se�alar que el
l�der identifica lo que quiere obtener de los seguidores para poner a su
disposici�n las herramientas necesarias a fin de que consigan los objetivos
advertidos. En recto entender los l�deres recompensan el trabajo de sus
seguidores (Quesada Susanibar, 2014).�
De otro lado,
la Teor�a
Transformacional que se debe a Burns (1978) y Bass (1985) citados por
Fern�ndez & Quintero (2017), oponi�ndose a los estilos transaccionales que
proponen la recompensa como herramienta de influencia. Los l�deres
transformacionales constituyen la inspiraci�n de los seguidores a trav�s de su
visi�n y personalidad, siendo capaces de cambiar expectativas, percepciones y
motivaciones por un fin com�n. Cabe acotar que el comportamiento del l�der es
fuente de inspiraci�n para los dem�s miembros de la organizaci�n; as� los
seguidores asumen y comparten el compromiso de trabajar con la finalidad de
lograr los objetivos (Bass & Riggio, 1985) citados por Mendoza & Ortiz
(2006).
La misi�n del
l�der transformacional es empoderar a los dem�s miembros de la organizaci�n
fortaleciendo sus valores y su creatividad en la soluci�n de problemas. Los
l�deres realizan un trabajo fino con los miembros de la instituci�n; utilizan
su tiempo para conocer a los miembros del grupo y motivarlos en la consecuci�n
de metas institucionales. El prop�sito, entonces, del liderazgo
transformacional ser� transformar las personas en forma positiva y optimizar su
desempe�o para hacer competitiva a la organizaci�n a la cual pertenecen en
funci�n al bien com�n.
Cabe
reiterar, que el liderazgo transformacional se trata de una relaci�n simbi�tica
entre l�der y dem�s integrantes de la organizaci�n. Se trata de una relaci�n de
la cual ambas partes se necesitan una de la otra, por su lado el l�der necesita
a su entorno, necesita del grupo para que pueda justificar no solo su
existencia sino su trabajo; y, de otro lado, para los seguidores su l�der se
convierte en un referente de buenas conductas, de buen desempe�o y les sirve de
motivaci�n en la consecuci�n de los prop�sitos comunes e institucionales.� Finalmente, tanto l�der y seguidores sufren
una transformaci�n positiva en el desempe�o de sus funciones y mejoran sus
cualidades de forma tal que esos buenos comportamientos redundan en el
incremento de los �ndices de competitividad que, por �ltimo, beneficiar� a los
administrados que van a percibir que el servicio que brindan las instituciones
p�blicas mejoran y con ello mejora la comunidad su calidad de vida.
Es preciso
subrayar que el liderazgo transformacional se mide por los efectos que provoca
el l�der en los dem�s miembros de la organizaci�n. Los l�deres
transformacionales constituyen referentes para sus seguidores y los concientiza
sobre la importancia que tienen los resultados que se lograron; se deja claro
que debido a las acciones realizadas por los seguidores y el l�der se
consiguieron aquellos resultados, por tanto, deben valorar ese esfuerzo, en especial,
deben motivarse a trabajar en conjunto para hacer una organizaci�n con altos
�ndices de competitividad. As� se privilegia los objetivos comunes e
institucionales, Bass (1990) citado por V�zquez Alatorre (2012).
El liderazgo
transformacional ha sido objeto de estudio en muchas esferas de la vida como en
los negocios, en el sistema educativo, de salud, espirituales y en la esfera de
la actividad f�sica (Din et al., 2015). El comportamiento del l�der es fuente
de inspiraci�n para los dem�s miembros de la organizaci�n; as� los seguidores
asumen y comparten el compromiso de trabajar con la finalidad de lograr los
objetivos
La misi�n del
l�der transformacional es empoderar a los dem�s miembros de la organizaci�n
fortaleciendo sus valores y su creatividad en la soluci�n de problemas. Los
l�deres realizan un trabajo fino con los miembros de la instituci�n; utilizan
su tiempo para conocer a los miembros del grupo y motivarlos en el cumplimiento
de los objetivos de la instituci�n. El prop�sito, entonces, del liderazgo
transformacional ser� transformar las personas en forma positiva y optimizar su
desempe�o para hacer competitiva a la organizaci�n a la cual pertenecen en
funci�n al bien com�n.
Cabe
reiterar, que el liderazgo transformacional se trata de una relaci�n simbi�tica
entre l�der y dem�s integrantes de la organizaci�n. Ambas partes necesitan una
de la otra, por su lado el l�der necesita a su entorno, necesita del grupo para
que pueda justificar no solo su existencia sino su trabajo; de otro lado, para
los seguidores su l�der se convierte en un referente de buenas conductas, de
buen desempe�o y les sirve de motivaci�n en la consecuci�n de los prop�sitos
comunes e institucionales.� Finalmente,
tanto l�der y seguidores sufren una transformaci�n positiva en el desempe�o de
sus funciones y mejoran sus cualidades de forma tal que esos buenos
comportamientos redundan en el incremento de los �ndices de competitividad que,
por �ltimo, beneficiar� a los administrados que van a percibir que el servicio
que brindan las instituciones p�blicas mejoran y con ello mejora la comunidad
su calidad de vida.
Es preciso
subrayar que el liderazgo transformacional se mide por los efectos que provoca
el l�der en los dem�s miembros de la organizaci�n. Los l�deres
transformacionales constituyen referentes para sus seguidores y los concientiza
sobre la importancia que tienen los resultados que se lograron, se deja claro
que debido a las acciones realizadas por los seguidores y el l�der se
consiguieron aquellos resultados, por tanto, deben valorar ese esfuerzo, en
especial, deben motivarse a trabajar en conjunto para hacer una organizaci�n
competitiva. As� se privilegia los objetivos comunes e institucionales, Bass
(1990) citado por V�zquez Alatorre (2012).
Tambi�n, se
tiene que conforme a Sonnenfeld (2020), citado por Llauce Ontaneda (2021), en
su obra el Liderazgo �tico hace una
propuesta interesante en el marco de la emergencia sanitaria por COVID 19. �l
refiere que deben coexistir y mantenerse vigentes las medidas preventivas de
salud para reducir el contagio viral y, en especial, debemos aprender a vivir
en armon�a. En suma, lo que pretende el autor, en su obra, es hacer una
descripci�n del buen l�der privilegiando la �tica como una herramienta para
alcanzar una vida en armon�a. As�, su m�ximo referente en el liderazgo �tico es
S�crates resaltando su forma consecuente de pensar y actuar, siempre, en buena
convivencia y armon�a, procurando que sus seguidores lo imiten.��
El l�der
�tico debe ser una buena persona, consecuente con su forma de pensar y actuar,
que privilegia el buen vivir en armon�a y a partir de ello, consigue la
autoridad moral para que pueda ejercer influencia en los dem�s integrantes del
grupo; es decir, predica con el ejemplo.
En ese orden
de ideas, las instituciones necesitan l�deres, personas con caracter�sticas
potenciales de emprendimiento que motive al personal de una instituci�n y
logren transformar el sentido del trabajo que se realiza al interior de una
entidad p�blica para que se entienda que el trabajo desarrollado tendr�
consecuencias positivas en los servicios que brinden a favor de los
administrados o usuarios. La confianza que logre despertar el l�der en su
entorno es fundamental pues a partir de ello, los dem�s miembros del grupo
pueden trabajar con la seguridad que las actividades que desarrollan en su
instituci�n tienen un valor importante porque el prop�sito final es ofrecer un
servicio de calidad en favor de los usuarios, en favor de su comunidad.
Independientemente
de la teor�a o propuesta sobre liderazgo, lo que resulta innegable es que la
idea de liderazgo es tan amplia y recoge contenido diverso que se hace complejo
encasillar o circunscribir en una teor�a espec�fica las caracter�sticas de un
l�der y las consecuencias que produce en el grupo.
En suma, no
existe contundencia en la doctrina para afirmar si el l�der nace o se hace. Sin
embargo, podemos afirmar que la idea de l�der no se puede reducir al nacimiento
de un ser con caracter�sticas definidas como si se tratase de seres divinos,
sino que las personas, en general, pueden cultivar ciertas cualidades de forma
tal que se forjen como l�deres y constituyan fuente de inspiraci�n con real
influencia en los dem�s miembros del grupo en la consecuci�n de los fines
comunes de la instituci�n p�blica para satisfacci�n de la comunidad. No
obstante, ello, es posible que nazcan personas con atributos y caracter�sticas
especiales de un potencial l�der cuyos atributos se puedan afianzar y mejorar
hasta tener un l�der que pueda hacer un buen trabajo. En consecuencia, el l�der
nace y, tambi�n, se hace.
2.3 Algunas consideraciones en torno a la gesti�n
p�blica
Nuestra norma
constitucional recoge en su art�culo 39 expresamente que �los funcionarios y
trabajadores p�blicos est�n al servicio de la Naci�n�, entendiendo por naci�n
al conjunto de personas que se asientan y se identifican con un determinado
territorio, idioma, raza y costumbres que constituye un pueblo o un pa�s. As�
las cosas, la administraci�n p�blica que es un espacio donde se llevan a cabo
acciones espec�ficas mediante las cuales las entidades persiguen el logro de
sus fines, objetivos y metas, que est�n enmarcados por las pol�ticas
gubernamentales (Constituci�n Pol�tica del Per�, 1993). Entonces, es importante
resaltar que la satisfacci�n de las necesidades p�blicas, a trav�s de actos y
acciones administrativas est�n sujetas al ordenamiento jur�dico de la materia
de la Constituci�n Pol�tica del Per� (Valeriano, 2001).
Conforme lo
afirma Valeriano (2001), el control en la gesti�n es un proceso continuo y
din�mico, que se mide en funci�n al cumplimiento de los objetivos trazados.
Adem�s, la gesti�n p�blica, debe sujetarse a las estrategias y estructura
organizacional. As� las cosas, la gesti�n p�blica cumple un papel fundamental
en el quehacer de la administraci�n p�blica.�
Pues se trata de optimizar los recursos del Estado a fin de satisfacer
las grandes necesidades de la comunidad. Para lo cual necesitamos a los l�deres
que coadyuven en incrementar capacidad del gobierno y en consecuencia de la
gesti�n p�blica. En este orden de ideas, todo funcionario que tiene una plaza
en la administraci�n p�blica es responsable del ejercicio de su funci�n pues
sabe que su actuaci�n tiene consecuencias en la comunidad.
En referencia
a lo arriba expuesto, reiteramos, los l�deres son de mucha importancia para
lograr los objetivos de las instituciones p�blicas. Se necesitan l�deres con
capacidades suficientes para que influyan en el comportamiento del grupo y se
transforme, en forma positiva, en beneficio de los ciudadanos.
Pero �Qu�
pasa cuando la administraci�n p�blica no logra resolver los problemas centrales
y m�s importantes de las personas? Tal como se�ala Paz Panduro (s.f.) nuestro
ordenamiento constitucional consagra un listado de derechos fundamentales, as�
como las funciones que deben cumplir las distintas entidades p�blicas. As�, por
ejemplo, la Constituci�n reconoce en su primer art�culo que la defensa de la
persona humana es el fin supremo de la sociedad y del Estado, sin embargo, aun
estando reconocidas de forma expresa a nivel constitucional y adem�s legal, no
se respetan, esto es, no se cumplen.�
Pues
podr�amos responder con otra pregunta �El Estado, en puridad, hace defensa de
las personas? �Acaso la dignidad de la persona humana no es pisoteada
constantemente? Cuando acudimos a una instituci�n como la municipalidad,
hospital o un colegio del Estado a realizar un tr�mite administrativo y nuestra
petici�n no es atendida dentro del plazo legal conforme al Texto �nico Ordenado
de la Ley 27444 sino que tenemos que esperar semanas o meses para que un
tr�mite sencillo nos sea atendido, esa acci�n de la administraci�n p�blica no
respeta la dignidad de la persona humana.
En ese orden
de ideas, es remotamente posible que un tr�mite administrativo sea atendido
en� el plazo m�nimo) pues los
trabajadores y funcionarios parecen tener en su esquema mental que el c�mputo
del plazo se inicia desde el m�ximo legal en adelante, no contemplan la
posibilidad de que sea atendida una petici�n antes que venza el m�ximo legal.
En ese
escenario se requiere celeridad, diligencia, se necesita la ayuda del l�der que
convoque y motive a los dem�s miembros del grupo, en este caso al personal de
la entidad, a cumplir los prop�sitos comunes de la instituci�n p�blica y que el
servicio sea competitivo para que el administrado o usuario experimento la
grata sensaci�n que el aparato estatal est� a su servicio y lo atiende con
prontitud. Con ese peque�o pero gran cambio o transformaci�n que supone una
atenci�n c�lere del funcionario, las personas que reciben esa atenci�n son
respetadas y podemos afirmar, sin temor alguno, que el Estado respeta la
dignidad de las personas humanas. Dicho, en otros t�rminos, se est� cumpliendo
los derechos que reconoce la norma constitucional a las personas; no es letra
�muerta�, sino que el l�der y su grupo han cumplido con un mandato
constitucional.
En todo caso,
�Por qu� no se brinda oportunidad a personas con cualidades y caracter�sticas
potenciales y evidentes de convertirse en l�deres? En nuestro pa�s los pol�ticos
que est�n en el entorno inmediato del gobierno de turno tienen asegurado un
cargo p�blico, como personal de confianza, en alguna entidad estatal.
Generalmente, ocupan cargos importantes en orden de jerarqu�a, pero, la mayor�a
de veces no tienen los m�ritos acad�micos, menos a�n las cualidades personales
y profesionales para constituirse en l�deres. Es decir, ostentan cargos
jefaturales y tienen personal bajo su mando, pero esa situaci�n per se no los convierte en l�deres.
Y, tal como
hemos visto anteriormente, necesitamos l�deres que motiven a sus trabajadores,
necesitamos l�deres que sean fuente de inspiraci�n y que ejerzan influencia en
su personal de forma tal que el trabajo conjunto entre l�deres y sus grupos
redunde en una instituci�n competitiva.
Empero,
aquellos trabajadores con potencial de l�der, con actitudes de influencia en el
resto del grupo que son de rango medio hacia abajo no tienen oportunidades
porque, es altamente probable que se deba a que no pertenecen al entorno
inmediato de los gobernantes.� Pues tal
como la afirma Baras (1991) los partidos pol�ticos son elitistas. De la misma
opini�n es Tuesta Soldevilla (s.f.) cuando refiere que los partidos pol�ticos
tienen car�cter elitista.� Ello
explicar�a que los altos cargos del Estado se distribuyen al interior de la
�lite pol�tica, excluyendo a aquellos trabajadores o servidores p�blicos que no
est�n en la esfera cercana al gobierno.
2. MATERIALES Y M�TODOS
La
metodolog�a que se ha empleado en el trabajo es de naturaleza cualitativa, cuyo
car�cter descriptivo permite un an�lisis profundo de los documentos y de
informaci�n, de forma tal que se examina al liderazgo en la administraci�n
p�blica peruana. El trabajo es no experimental, transversal y de car�cter descriptivo
que no manipul� variable alguna.
Es de
precisar que en este documento se ha privilegiado el an�lisis documental y de
informaci�n recogida del entorno virtual, en su mayor�a. As�, se ha revisado
diversos art�culos, informaci�n, normas, etc. que han servido de fuente de
informaci�n para elaborar el presente trabajo.
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
Tito y Vargas
(2021) realizaron un estudio denominado �Impacto de la motivaci�n y el
liderazgo en el rendimiento laboral en una empresa de servicios de Lima metropolitana�.
Se trata de una investigaci�n cuantitativa cuyo objetivo general fue demostrar
que la motivaci�n y el liderazgo se relacionan con el rendimiento laboral.
Siendo una de las conclusiones m�s importantes que el 32,53 % de encuestados
indica al liderazgo de la gerencia como ligeramente bajo y que el rendimiento
laboral reporta un promedio de 31,99 %, tambi�n se ubica en un nivel bajo.
Fueron los empleados quienes evaluaron el liderazgo de sus jefes y su propio
rendimiento laboral.
De esta
investigaci�n podemos advertir que son los mismos trabajadores quienes se
califican con un rendimiento laboral bajo y que est� relacionado con el
liderazgo que ejercen sus jefes. Pareciera, as�, que el liderazgo est�
reservado para quienes ocupan cargos de altos funcionarios medidos en funci�n
de jerarqu�a. Particularmente, consideramos que este es un mito pues el
liderazgo debe ser ejercido por quien tiene ciertas cualidades para ser l�der;
no todas las personas pueden ejercer liderazgo. Resultar�a importante que todos
los trabajadores a quienes se les identifique capacidades naturales tengan la
oportunidad de convertirse en l�deres y se los pueda formar de tal manera que
la instituci�n se haga m�s competitiva.
Adem�s, como
lo se�alan Baras (1991) y Tuesta Soldevilla (s.f.) los partidos pol�ticos son
elitistas lo que implica que su entorno es cerrado. As�, se explica que los
puestos de confianza de alta jerarqu�a (directivos), que son designados por los
funcionarios m�s cercanos al gobierno de turno, se distribuya a personas que
pertenecen al entorno de los gobernantes. De esa manera, quedan relegados los
trabajadores p�blicos que no pertenecen a la �lite pol�tica. Es hora de que las
instituciones sean menos jer�rquicas como lo advierte el Concilio Nacional de
Minor�as contra el SIDA-INMAC. (s.f.).
Lo arriba
expresado, es una verdad triste porque existen personas que laboran en las
entidades estatales y tienen potencial para ser l�deres, pero se les niega la
oportunidad de formarse como tales y trabajar en conjunto con sus dem�s
compa�eros para lograr los objetivos institucionales. Es m�s, si se tiene en
consideraci�n que aquellos trabajadores con potencial de liderazgo sin
pertenecer a la esfera pol�tica y aun as� se los forme como l�deres, estos,
tendr�an una ventaja con sus compa�eros pues el grupo lo identificar�a como un
l�der nacido de sus canteras; esta circunstancia puede ayudar a que las
relaciones entre l�der y su grupo sean m�s s�lidas premunidas de mayor respeto
de forma tal que la instituci�n p�blica se haga m�s competitiva.
En tono a lo
anteriormente expuesto, Rivera Le�n (2020) en su investigaci�n �La influencia
del liderazgo en la construcci�n de una cultura organizativa orientada a la
innovaci�n de escuelas� asegura que el liderazgo es fundamental para lograr la
innovaci�n de una organizaci�n; adem�s genera compromiso en los dem�s miembros
del grupo, de forma tal que las actividades que desarrolla el l�der son
admiradas por el grupo con predominio del componente emocional que representa
para ellos resaltando m�s que las acciones propiamente t�cnicas y
administrativas.
Si bien es
cierto el investigador orienta su estudio a la esfera escolar no es menos
cierto que la importancia del liderazgo comprende a diversas esferas de la
vida. As�, reiteramos la importancia que tiene la influencia que tiene el l�der
sobre el grupo pues como se ha advertido anteriormente existe un componente
emocional en aquella influencia que se ejerce en los seguidores pues el l�der
constituye un referente de cualidades que sirven de inspiraci�n e inciden en el
comportamiento del grupo para realizar las actividades y acciones necesarias a
fin de cumplir con los objetivos comunes pues el seguidor se compromete con su
instituci�n.����
Otro punto a
tener en cuenta es que conforme a nuestra norma constitucional la
administraci�n p�blica es una organizaci�n cuyo prop�sito es ser una
instituci�n prestadora de servicios a favor de la comunidad. Por tanto urge que
el aparato estatal implemente y emplee estrategias para resolver los m�s problemas
m�s �lgidos del ciudadano; una herramienta a tener en cuenta es la formaci�n de
l�deres que coadyuven en la tarea primordial de la administraci�n p�blica:
satisfacer las necesidades m�s elementales de los ciudadanos a fin de mejorar
la calidad de vida de las personas que es un derecho fundamental como lo se�ala
el primer art�culo de nuestra constituci�n: El fin supremo de la sociedad y del
Estado es el respeto de la dignidad de la personas humana. En consecuencia,
como lo se�ala Gauss (1939) citado por Mart�n-Castilla (s.f) es el momento de
que la administraci�n p�blica se transforme positivamente en favor de los
usuarios.
Existen
tantas teor�as que se han desarrollado para explicar el liderazgo, pues como lo
advierte Stodgil (1974) citado por Torres Mojica (2020) existen muchas
definiciones de liderazgo. Es posible que el af�n por demostrar que una teor�a
es mejor que otra perdamos de vista lo que en puridad importa: Que la
administraci�n p�blica forme l�deres, independientemente de si pertenecen a su �lite
pol�tica del gobernante de turno. Esto es, que se preocupe en identificar y
captar a trabajadores de las entidades diversas que tengan cualidades y
potencial para querer ser l�deres de su grupo. Pues debemos evaluar la
afirmaci�n de D�Alessio (2009) cuando se�ala que el liderazgo es un trabajo a
largo plazo; en raz�n de ello urge iniciar un trabajo serio en la formaci�n de
l�deres en la administraci�n p�blica que conduzca al grupo en la consecuci�n de
resultados de calidad que reflejen y evidencien �ndices altos de competitividad
de las instituciones estatales. Vaya resultado que tendremos en adelante, si
ahora empezamos el trabajo con los l�deres de la funci�n p�blica.
No obstante,
lo mencionado en el p�rrafo anterior siguiendo a Benny et al (2020) existen
algunos elementos que coartan la funci�n del liderazgo en la cosa p�blica, como
factores de orden cultural, el fen�meno del individualismo, carencia de
compromiso y transparencia, y personal elegido que est� vinculado estrechamente
a la �lite pol�tica de turno que hace da�o a los talentos potenciales del
liderazgo pues impide el acceso a personas con atributos y ganas de convertirse
en l�deres.
Las
instituciones necesitan l�deres, personas con caracter�sticas varias y
potencial de emprendimiento que logre motivar al personal de la entidad p�blica
para transformar el trabajo de la instituci�n y se transforme positivamente los
servicios que brindan a la comunidad que finalmente afianzar� la confianza de
aquella en sus autoridades y en sus l�deres. Y podamos vivir en armon�a social
a decir de Sonnenfeld (2020), citado por Llauce Ontaneda (2021), que defiende
la �tica en el liderazgo y pregona el comportamiento consecuente que debe
existir entre lo que decimos y hacemos en favor del inter�s general. Pues todo
apunta a que la sociedad necesita de referentes, de modelos de comportamiento
que sean fuente de inspiraci�n para motivar al grupo a ser cada d�a mejores
personas y cumplir con los prop�sitos comunes de la organizaci�n.
De otro lado,
L�pez Ibort (2020) en su investigaci�n doctoral de la Universidad de Zaragoza
denominada �Relaciones interpersonales claves en el liderazgo de los mandos
intermedios de enfermer�a�. La investigaci�n es de tipo cuantitativo y se bas�
en la idea de la relaci�n l�der-seguidor; se tuvo como objetivo conocer la
calidad de la relaci�n supervisora-enfermera y conocer si esa calidad influye
positivamente en la organizaci�n del hospital. Las conclusiones, entre otras,
son que se conoci� que la buena relaci�n entre supervisora y enfermera influyen
positivamente en el trabajo de la organizaci�n, gener�ndose mayor compromiso en
el personal de enfermer�a con una consecuente satisfacci�n.
Cabe se�alar
que la investigaci�n anterior se trata del liderazgo en el personal de salud,
sin embargo, es preciso manifestar que el liderazgo est� presente en cualquier
tipo de actividad humana sea cual fuere su naturaleza Ram�rez, 2013 citado por
Uzurriaga, Osorio & Arias Erazo (2020). La interacci�n social es el
ambiente id�neo para que el liderazgo intente conducir por buen cauce al grupo
social, m�s a�n si tratara de una organizaci�n o instituci�n p�blica cuya
finalidad es mejorar la calidad de vida del ciudadano atendiendo y trabajando
para satisfacer sus necesidades elementales.
4. CONSIDERACIONES FINALES
�
Existen
una gama de teor�as sobre el liderazgo cada una con propuestas diferentes; sin
embargo, el liderazgo como herramienta de las instituciones para conseguir su
m�ximo rendimiento en sinton�a con los objetivos de la instituci�n no se pueden
encasillar a una u otra teor�a. Pero si el liderazgo se sujeta a la �tica se
habr� conseguido a un l�der consecuente con lo que dice y hace en la
instituci�n.
�
El
liderazgo no es la soluci�n a todos los problemas de las instituciones
p�blicas, pero constituye una herramienta que permite la influencia del l�der
en su grupo haciendo un importante trabajo para lograr los fines de su
instituci�n. En ese orden de ideas, el l�der resulta ser un referente de buenas
pr�cticas, de buena conducta de tal forma que es una fuente de inspiraci�n y
motivaci�n para aquel servidor p�blico que permite afianzar su compromiso con
la instituci�n donde trabaja.
�
Los
gobiernos de turno tienen reservado los m�s altos cargos de confianza de la
funci�n p�blica a personas que pertenecen a su entorno m�s cercano y negando el
acceso a la alta esfera de la funci�n p�blica a trabajadores con menor
jerarqu�a. Y con ello se niega la posibilidad de aquellos servidores con
potencial del l�der que podr�an coadyuvar a mejorar el trabajo en la
administraci�n p�blica.
�
La
influencia que ejerce el l�der sobre el grupo es fundamental para que las
instituciones p�blicas mejoren la competitividad que redunde en el bienestar
del ciudadano. Si empezamos con ejercer el liderazgo para cumplir oportunamente
las peticiones de los ciudadanos, habremos superado un mal de anta�o que aqueja
al vecino de la comunidad y genera desconfianza de la sociedad en sus autoridades.��������
�
Las
instituciones p�blicas debieran dar la oportunidad a cualquier trabajador para
que se forme como l�der, sin importar la jerarqu�a a la que pertenezca en la
organizaci�n. Importa s� las caracter�sticas, actitudes y la voluntad de
convertirse en l�deres de su instituci�n.
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