El liderazgo electr�nico en M�xico
en tiempos de covid-19
Rosa
Alejandra V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
Nallely
V�zquez Mart�nez
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
Jos� Hugo
V�zquez Mendoza
Universidad Aut�noma de Guerrero
Acapulco, M�xico.
RESUMEN
En M�xico y en el mundo, la
pandemia por COVID 19 ha modificado la manera de trabajar de las personas. Las
organizaciones se vieron obligadas a apresurar algo que era inevitable para el
futuro, una situaci�n que genera un gran desaf�o para la supervivencia de las
organizaciones.� Este art�culo trata de
describir y conceptualizar el conocimiento del liderazgo electr�nico y el reto
que suponen para los l�deres y organizaciones de M�xico las nuevas formas de
relaci�n que involucra este tipo de liderazgo. Inicia con una investigaci�n
bibliogr�fica, sugiere cambios en la ejecuci�n del liderazgo, para conseguir
que esta sea objetiva, y de esta manera las organizaciones hagan uso de las ventajas
que ofrecen las nuevas tecnolog�as y no queden rezagadas en un mundo que se ha
virtualizado debido a la pandemia.
Palabras
clave: �liderazgo,
liderazgo electr�nico, pandemia, M�xico, tecnolog�as de la informaci�n y la
comunicaci�n (TICs).
Electronic leadership in Mexico in times of covid-19
ABSTRACT
In Mexico and all around the
world, the pandemic (COVID-19) has changed the way people work. Organizations
were forced to rush something that was imminent in the future, a situation that
creates a great challenge for the survival of organizations. This article tries
to describe and conceptualize the knowledge of e-leadership and the challenge
posed for leaders and organizations in Mexico by the new forms of relationship
that this type of leadership involves. Beginning with a bibliographical
research, changes are suggested in the execution of leadership, to make this an
objective, and in this way, organizations make use of the advantages offered by
new technologies and do not remain behind in a world that has been virtualized.
due to the pandemic.
Keywords: lidership,
e-lidership, M�xico, information and communication technology(ICT).
Art�culo
recibido:� 20 marzo 2022
Aceptado para
publicaci�n: 15 abril 2022
Correspondencia: [email protected]
Conflictos de Inter�s: Ninguna que declarar
1.����� INTRODUCCI�N�
�En a�os anteriores a la pandemia las organizaciones estaban
digitalizando pr�cticamente todos sus t�cnicas y m�todos, optimizando su
productividad, capacidad y trato con el cliente, aunque estos instrumentos y
plataformas digitales siempre han estado a la mano de todos los usuarios; su
uso en las organizaciones era bastante limitado. Cabe recalcar que en la
medida en que la generaci�n y distribuci�n de informaci�n en las organizaciones
est� cambiando en funci�n de los avances en la tecnolog�a de la informaci�n, se
menciona que lo que realmente constituye una organizaci�n tambi�n se est�
transformando, lo que afecta centralmente c�mo vemos el liderazgo en las
organizaciones actuales y futuras.
El
Liderazgo ha sido tema de estudio durante d�cadas, se han realizado un amplio
numero de investigaciones es por estos estudios que ha sido posible expandir el
conocimiento de liderazgo planteando teor�as y estrategias. Cuando se habla de
liderazgo, la mayor�a de las personas se refiere a la capacidad de alguien para
dirigir y energizar la disposici�n de las personas en las unidades sociales
para emprender acciones para lograr objetivos. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situaci�n, dirigida a trav�s del proceso de
comunicaci�n humana a la consecuci�n de uno o diversos objetivos espec�ficos
(Chiavenato, 2004), definiendo a grandes rasgos, el liderazgo no es m�s que la
�habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de objetivos�
(Robbins y Judge 2013); y esta influencia es individual e interpersonal, en
donde las autoridades motivan y orientan a los dem�s a actuar como a ellos les
gustar�a (Pfeffer, 2000).�
De esta manera, el contexto y
las nuevas herramientas digitales necesarias para rescatar y cumplir con las
funciones de la administraci�n han redefinido las competencias y habilidades
que exhortan los l�deres organizacionales para enfrentar los desaf�os actuales
y futuros. De igual manera, queda claro un mensaje en la oferta laboral:
aquellos ejecutivos menos adaptados con el entorno digital enfrentan el reto de
adaptarse a esta realidad o quedar aislados.
Esta revoluci�n digital, en los
dos �ltimos a�os se ha precipitado por la aparici�n de la pandemia (COVID-19);
esto ha creado un cambio masivo y sorprendente en la forma de manejar de las
empresas. Durante el COVID-19, el distanciamiento social, que significa un
espacio f�sico deliberado entre las personas, se ha adoptado como un m�todo de
prevenci�n s�lido (Prin y Bartels, 2020) y, es por esto que, solicita que los
trabajos se realicen de manera virtual. Con base en lo mencionado, las
tecnolog�as de la informaci�n y la comunicaci�n (TIC) permiten a los empleados
trabajar en cualquier momento y en casi cualquier lugar (M�ller y Niessen,
2019).
El liderazgo electr�nico dentro
del comportamiento organizacional es un t�pico que ha recibido mayor atenci�n
debido a la inmediata implementaci�n de las tecnolog�as, esto ha supuesto la
asociaci�n de nuevos canales de comunicaci�n digital, que as� mismo se han
completado a los sistemas de gesti�n de las organizaciones. Es por esto por lo
que se expone que los e-l�deres se ven afectados por el tiempo, la distancia y
las consideraciones culturales en la representaci�n en que reproducen
activamente las decisiones y el uso de las tecnolog�as avanzadas de sus
seguidores, clientes y la sociedad, y potencialmente el contenido que los
constituye. Este articulo sobre liderazgo electr�nico estrat�gico en M�xico
alude que existen espacio de oportunidad concretos por factores de mercado,
econ�micos, sociales y pol�ticos que imponen l�mites sobre cu�ndo se pueden
desarrollar y/o adoptar tecnolog�as (Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2007).
La acelerada transformaci�n
digital de los modelos de negocio en las industrias, especialmente en un pa�s
tradicional como M�xico, ha identificado pertinentemente de innovaci�n, tanto
en la relaci�n con los clientes. Por lo antes expuesto, es de importancia el
estudio del liderazgo electr�nico o liderazgo electr�nico, concepto que, desde
la academia, todav�a no ha tenido la suficiente ampliaci�n y an�lisis. En
M�xico los requisitos t�cnicos son m�s altos, por lo que la expectativa es que
los l�deres actuales tengan experiencias para el manejo de las TIC, con �nfasis
en las herramientas de comunicaci�n digital y trabajo colaborativo.
Conceptos de E-liderazgo o
liderazgo electr�nico
El liderazgo como tema de estudio
se acopla en gran parte en las organizaciones donde la asistencia a los
trabajos es presencial. Antes de la pandemia las investigaciones sobre
liderazgo en el �mbito virtual eran escasas. En el 2014 antes de la pandemia
Avolio et al. (2014) afirmaron que el estudio del liderazgo electr�nico se
encuentra en una etapa temprana de desarrollo. Van Wart et al. (2019) afirman
que el estudio sobre c�mo la actual revoluci�n digital est� cambiando la
relaci�n entre l�deres y seguidores ha sido modesto.
El concepto e-liderazgo o
liderazgo electr�nico comenz� a finales del siglo XX, por lo tanto, se dice que
era una teor�a aparentemente nueva, en proceso de construcci�n, del que a�n no
hab�a suficiente conocimiento.� Cuando se
habla de� liderazgo electr�nico se tiene
la creencia de que es una ramificaci�n de lo que conocemos como liderazgo pero
va mas all� de eso Kahai, S. et al. (2013) menciona que� el liderazgo electr�nico no es solo una
extensi�n del liderazgo tradicional, sino que tambi�n implica un cambio crucial
en la forma en que los l�deres y seguidores se relacionan entre s� dentro de
las organizaciones y con las partes interesadas, por lo que es imperativo que
los l�deres cambien sus pr�cticas (Malhotra et al., 2007).
Las primeras investigaciones
mencionan Avolio et al. (2001) que una definici�n inicial del liderazgo electr�nico
se�ala que el termino puede ser utilizado para incorporar el liderazgo en un
contexto emergente como lo son las TICs, exponiendo como �un proceso de
influencia social mediado por las tecnolog�as avanzadas de la informaci�n para
producir cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos, comportamientos
y desempe�o entre individuos, grupos y organizaciones. Este concepto fue
examinado algunos a�os despu�s por Avolio (2007), quien agregó que se
trata adem�s de un proceso de influencia social, inmerso en contextos
proximales y distales, mediados por los TICs. Otro autor menciona que es el
liderazgo que se ejerce en un entorno distinto al tradicional; es liderar en el
contexto virtual de los negocios (Lee, 2009).
Kahai, S. et al. (2013) afirmaron
que los acad�micos deber�an ir m�s all� de las teor�as de liderazgo
tradicionales para explicar el papel de los l�deres y el liderazgo en entornos
de trabajo remoto.� Finkelstein et al. (2007) menciona
la comprensi�n del concepto de liderazgo electr�nico es entender que la toma de
decisiones en la adopci�n, adaptaci�n y desarrollo de tecnolog�as de
informaci�n, as�́ como en la definici�n de estrategias para comunicar,
estructurar e influir sobre los integrantes de los equipos de trabajo respecto
a los cambios tecnol�gicos, son en la actualidad procesos esenciales de la
acci�n de los l�deres.
Con respecto a algunos conceptos
los l�deres pueden influir en la apropiaci�n de la tecnolog�a, usando ya sea
procedimientos leg�timos, como la formalizaci�n de procesos, el establecimiento
de normas y de pol�ticas, o bien procedimientos no leg�timos, como la
manipulaci�n y dominaci�n de estructuras organizacionales, los cuales
(leg�timos o no) inciden en los comportamientos, en la motivaci�n, en la
percepci�n y, en general, en la manera de usar y relacionarse con las TICs
(Chatterjee, Grewal y Sambamurthy, 2002). Una caracter�stica importante del liderazgo
electr�nico seg�n Roman et al. (2019) implica el desarrollo de distintas
habilidades para mejorar el funcionamiento organizacional en entornos de
trabajo virtuales.
Las anteriores conceptualizaciones
hacen �nfasis en el valor del contexto en el que el fen�meno del liderazgo se
estudia y se ejecuta, se puede decir que el liderazgo no solo convive con estas
tecnolog�as, tambi�n son parte primordial del cambio y de los procesos de
evoluci�n organizacional. Es por esto por lo que las TICs se transforman en
factores cr�ticos que participan en los niveles individual, grupal y
organizacional, cambiando las estructuras organizacionales y las din�micas que
se dan en su interior, a esto se refiere con los procesos de liderazgo que
cambian como consecuencia de las interacciones con las TICs.
La sociedad esta acostumbrada a
desarrollar habilidades sociales conocidas ejemplo de estas habilidades es la
comunicaci�n cara a cara, pero estas habilidades no son lo suficientemente
importantes para liderar un ambiente virtual y es por esto que deben
complementarse con otras habilidades. Liu et al. (2020) menciona que muchas
proposiciones utilizadas en las teor�as gen�ricas de liderazgo se pueden
aplicar al liderazgo electr�nico. Otros autores como Dulebohn, J.� y Hoch, J. (2017) mencionan la necesidad de
desarrollar una nueva teor�a y realizar investigaciones emp�ricas para ayudar a
las organizaciones a dise�ar, estructurar y administrar equipos virtuales.
El liderazgo electr�nico es un
fen�meno multidimensional, debe profundizar desde diferentes �mbitos,
impidiendo la separaci�n del conocimiento, y desde diferentes niveles de
an�lisis: macro (liderazgo electr�nico y organizaci�n) y micro (habilidades del
e-l�der y liderazgo de equipos virtuales), Tambi�n Liu et al. (2020) afirma que
el liderazgo electr�nico es una tendencia importante no solo por el r�pido
avance de la tecnolog�a y su aplicaci�n durante la pandemia, sino que tambi�n
presenta un desaf�o para que las empresas adopten la tecnolog�a, es decir, se
beneficien de sus ventajas. Estos autores afirmaron que, si este proceso no es
bien abordado por los l�deres y utilizado solo para imponer mandatos, el liderazgo
electr�nico podr�a aumentar la alienaci�n y el caos. Por otra parte, debido a
la complejidad del argumento en el que se desenvuelven las organizaciones en la
actualidad y la capacidad humana para acoger estos adelantos tecnol�gicos, que
ofrecen enormes posibilidades para interactuar en un mundo globalizado, a los
directivos les corresponden instruirse a liderar por medio de herramientas
tecnol�gicas, influenciar el beneficio de los objetivos, as� como se esperar�a
que lo formaran en un espacio no virtual. Es as� como la tecnolog�a acceder�
edificar nuevas estructuras organizacionales, de las cuales el l�der es
integrante, y al mismo tiempo estas estructuras se caminar�n al cambio por la
acci�n del liderazgo sobre las tecnolog�as. El uso de estas tecnolog�as se ha venido convirtiendo en un factor
fundamental para los procesos de transformaci�n, adaptaci�n y perdurabilidad de
las organizaciones, imponiendo unas demandas espec�ficas para el liderazgo en
todos los niveles de gesti�n (Shapiro y Variant, 2000).
Algunos conceptos mas recientes
del liderazgo electr�nico son los siguientes, Nayani et al. (2018) dicen que
adem�s de altos niveles de apoyo instrumental y comunicaci�n competente, los
l�deres deben promover la confianza utilizando un lenguaje motivacional. M�s
recientemente, Rom�n et al. (2019) mencionan que los liderazgo electr�nico efectivos
deben comunicarse con claridad, promover interacciones sociales adecuadas,
saber utilizar los medios tecnol�gicos, ser capaces de formar equipos responsables,
inspirar el cambio y generar confianza virtualmente. Van Wart et al. (2019)
concret� que el liderazgo electr�nico como �. . .el uso eficaz y la combinaci�n
de m�todos de comunicaci�n electr�nicos y tradicionales. Seg�n los autores, el liderazgo
electr�nico eficaz aparte del uso correcto de las TICs, tambi�n envuelve la
selecci�n m�s apropiada, en funci�n de las necesidades, manipulando medios de
comunicaci�n presenciales cuando sea conveniente integrando m�todos virtuales
dependiendo del prop�sito.
M�xico: liderazgo electr�nico en
pandemia
En M�xico en la d�cada de 1986
Hofstede (1980) realiz� una investigaci�n relevante que proporciona informaci�n
sobre el liderazgo en M�xico, esta investigaci�n fue como parte de un gran
estudio transnacional, indag� en la cultura mexicana en concepto de extensiones
culturales, sus descubrimientos explican que en M�xico los empleados sienten
comodidad con lideres autoritarios. Al mismo tiempo, comenta que los mexicanos
optan por lideres que proporcionen instrucciones precisas, ya que no se sienten
c�modos con el enigma y requieren reglas claras. Seg�n Hofstede (1980), los
mexicanos son colectivistas, respetan a los lideres que premian los esfuerzos
grupales y est�n preparados a aceptar las desigualdades de g�nero en el
trabajo. Navarro (2005) comenta que, debido al descubrimiento de Hofstede, no
es necesario que los lideres hagan un esfuerzo significativo para evitar las
diferencias de g�nero.
As� mismo mas adelante el autor
Trompenaars y Hampden-Turner (1998) menciona que las empresas mexicanas tienen
una cultura organizacional similar a un entorno de tipo familiar en el que el
l�der es considerado como un padre afectuoso. En este tipo de cultura
organizacional, los empleados buscan orientaci�n y aprobaci�n de los gerentes,
y la gerencia juega un papel paternal en la organizaci�n (Luthans, F., Doh,
J.P.� 2012). Seg�n Martinez y Dorfman
(1998), los lideres mexicanos necesitan ser paternalistas para obtener �xito. Y
este conocimiento del rol paternalista de los lideres en las organizaciones
mexicanas es afirmada por Miramontes (2008) su investigaci�n emp�rica
[reciente]menciona que el liderazgo est� influenciado por las expectativas
paternalistas de los empleados, tambi�n ha explicado que los lideres efectivos
en M�xico deben usar de un estilo de liderazgo directivo con respecto a la
cultura mexicana.
Es importante mencionar que el
liderazgo está vinculado al concepto de cambio (Brown y Posner, 2001), y
la globalizaci�n. Esto requiere adaptaci�n a esas nuevas exigencias del
entorno, ya sean sociales, culturales, pol�ticos, econ�micos o tecnol�gicos, lo
que es un desaf�o para una cultura como la mexicana (Slater, Boone, Price,
Mart�nez, Álvarez, Topete y Olea, 2002).
El liderazgo mexicano se ha ido
adaptando en los ultimos a�os� a los
constantes cambios,��� se le ha dado mas
importancia al papel que tiene el colaborador dentro de una organizaci�n, no
obstante se necesita dar mas enfazis en ese aspecto, antes de la pandemia� algunas compa��as ten�an un liderazgo
tradicional y paternalista en donde no exist�an evaluaciones de desempe�o,
comunicaci�n entre l�deres y subordinados.
La teor�a del liderazgo
electr�nico estudia el liderazgo en ambientes laborales que participan con las
tecnolog�as que tienen un impacto en las interacciones viables y las redes de
comunicaci�n electr�nica. Durante la pandemia (COVID-19) la utilizaci�n de
medios de comunicaci�n digital y trabajo colaborativo han ido en aumento
exponencialmente, por lo que el liderazgo electr�nico adquiere especial
actualidad y relevancia, principalmente por la oportunidad de obtener datos de
importantes que accedan a formar conclusiones sobre su desempe�o y efectividad
en el trabajo.
Una investigaci�n actual de
Wolor, Solikhah, Fidhyallah y Lestari (2020) descubri� que la influencia del liderazgo
electr�nico en la pr�ctica de los empleados en medio de la pandemia es positiva
y significativa. Los resultados de esta investigaci�n fortalecen la indagaci�n
realizada por Avolio, Kahai y Dodge (2000) en la que se menciona que un
contexto de liderazgo y tecnolog�a, combinados, optimizan el desempe�o de los
empleados. Asimismo, corrobora lo apuntado por Hema y Gupta (2015) quienes
mencionaron que el liderazgo electr�nico es un nuevo paradigma que propone una
diversidad de nuevas oportunidades, la capacidad de comunicarse claramente uno
a uno con empleados, clientes y proveedores utilizando la tecnolog�a para
perfeccionar la practica.
El reto principal del liderazgo
electr�nico en M�xico es que los liderazgos deben tomar la cultura de la
organizaci�n en corto tiempo, con el fin que el desempe�o de los lideres puedan
ser sostenibles se pretende su r�pida adaptaci�n y aprendizaje a las amenazas.
Competencias, retos y
oportunidades del Liderazgo electr�nico mexicano
Actualmente se ha demostrado que
en la mayor�a de los casos las personas se han adaptado al entorno del trabajo
virtual y que para la mayor�a de estos ha sido f�cil a pesar de que este cambio
haya sido de manera acelerada. Pero no se puede pasar por alto que a pesar de
la f�cil adaptaci�n se han lidiado con una falta de interacci�n profesional con
los compa�eros de trabajo; limitaci�n de acceso a recursos relacionados con las
infraestructuras de apoyo como internet o alguna otra herramienta f�sica de
trabajo y, principalmente, la conciliaci�n del trabajo virtual con la vida
familiar.
Mencionaban algunos autores que
M�xico es un pa�s con tendencias a lideres paternalistas� con tendencia a lideres autoritarios, pero
esto ha ido cambando y le dio pandemia dio un giro inesperado as� que cuando
hablamos de retos y oportunidades que nos presenta el liderazgo electr�nico� hablamos de las actitudes y aptitudes que el
e-l�der mexicano ha ido adoptando o cambiando para bien, se puede mencionar que
con base en un estudio exploratorio, del cual se forma una serie de
aproximaciones l�gicas, Van Wart, Roman, Wang y Liu (2019) proyectan seis
competencias basadas en habilidades que los e-lideres deber�an dominar en las
organizaciones contempor�neas.
Las 6 competencias que Van Wart
et al. (2019) mencionan son E-Comunicaci�n, la comunicaci�n en los entornos
electr�nicos debe ser clara, organizada y debe conformar retroalimentaci�n para
impedir errores o supuestos no comprobadas. Asimismo, la comunicaci�n tiene que
ser concreta y cuidadosa de no incomodar al interlocutor, la siguiente es las
e-habilidades sociales: el equipo tiene que percibir que el l�der los apoya,
las e-habilidades de trabajo en equipo consta de que se debe afirmar que la
conformaci�n de los equipos de trabajo cuente con una adecuada inducci�n, que
se garantice la participaci�n de todos los integrantes y que todos disfruten
las mismas oportunidades de reconocimiento y recompensa, como los miembros del
equipo cara a cara, el e-cambio administrativo trata de la correcta gesti�n del
cambio hacia lo electr�nico, las progresos deben ser debidamente planificadas,
se debe dar seguimiento a la implementaci�n, as�́ como perfeccionar la
pr�ctica tecnol�gica en funci�n de la experiencia, en las e-habilidades tecnol�gicas
es necesario mantenerse al d�a con las nuevas herramientas de las TICs y
adquirir aquellas que mejor se adecuen a la organizaci�n. El l�der tambi�n
tiene que integrar los medios tradicionales con los virtuales, y tener el poder
de resolver, de manera directa o con especialistas, los problemas t�cnicos que
aparecen y por �ltimo E-integridad se trata de que la informaci�n tiene que
estar almacenada en servidores seguros; a su vez, los entornos virtuales deben
originar la diversidad y la confianza en la relaci�n entre el equipo.
Como ya fue mencionado anterior
mente la Adaptaci�n de la Cultura de la Organizaci�n es un punto muy importante
ya que como caracter�stica de una organizaci�n indisputablemente se cambia en
un lineamiento para que las organizaciones consigan sus metas, pero las
condiciones actuales obligan a muchas organizaciones a abandonar sus
lineamientos para el logro de metas con lineamientos que pueden salvar a sus
organizaciones en tiempos de crisis de la actualidad.
Hoy en d�a la mayor�a de las
organizaciones deben adoptar a la nueva cultura de la organizaci�n sobre c�mo
organizan la divisi�n del trabajo, la gesti�n de clientes e incluso el
liderazgo. Los e-l�deres deben tener las habilidades para gestionar todo esto,
aunque la adaptaci�n a la nueva cultura de una organizaci�n toma tiempo para
hacer crecer la productividad del trabajo o inclusive no tiene efecto en la
productividad del trabajo y casi todos los informantes est�n de acuerdo en que
deben tomar la cultura de la empresa.
La mayor�a de los e-l�deres de las
organizaciones comunican que les cuesta mucho administrar el tiempo de trabajo,
esta dificultad sale porque la situaci�n de confinamiento por la pandemia
(COVID-19) donde se solicita a todas las organizaciones que sus empleados trabajen
de manera virtual desde casa. No solo los lideres de �mbito empresariales
tambi�n los l�deres de las organizaciones educativas se sienten retados a
gestionar su tiempo de trabajo cuando tienen que reprogramar labores rutinarias
como arreglar los horarios de ense�anza de los docentes, realizar evaluaciones
de desempe�o y hacerlo con horarios irregulares.
Los e-l�deres indudablemente
necesitan habilidades de comunicaci�n. Estas habilidades son muy ventajosas
cuando se trata de personas tanto en el entorno interno como externo de la
organizaci�n. Para el liderazgo electr�nico el asunto de comunicaci�n
ciertamente requerir� medios como computadoras e internet, ya sea virtual o
digitalmente, las t�cnicas de comunicaci�n ciertamente ser�n diferentes de la
comunicaci�n directa. Tambi�n, al ejecutar la comunicaci�n virtual y digital,
muchas personas aseveran que es muy diferente, el nivel de confianza percibido
es menor en comparaci�n con la comunicaci�n directa donde pueden percibir la
respuesta de la otra persona claramente y aqu� es donde se vuelve importante la
interacci�n, el respeto rec�proco que es percibido directamente, pero la
mayor�a esta de acuerdo que las habilidades comunicativas no solamente est�n
presentes en la comunicaci�n convencional, tambi�n es necesaria la
capacitaci�n� en habilidades
comunicativas virtuales y digitales que obviamente� trascender� en la eficacia y eficiencia del
desempe�o de la organizaci�n y repercutir� en los l�deres que aprender�n de
forma independiente habilidades relacionadas con la comunicaci�n.
Es importante mencionar que la
�tica en las redes sociales y TICs tiene un papel significativo en la
actualidad, la mediaci�n de la comunicaci�n tiene varias opciones junto con el
desarrollo de las TICs. la comunicaci�n a trav�s de la mediaci�n en las redes
sociales como Facebook, Twitter, WhatsApp Messenger, Zoom Meeting, Meet, etc.
debe conservar la �tica y las reglas de comunicaci�n que se utilizan, la
comunicaci�n a trav�s de las redes sociales es evidentemente muy diferente de
la comunicaci�n directa donde los l�deres no pueden hablar libremente porque la
conversaci�n indudablemente ser� observada por muchas personas, es por esto
que� los e-l�deres tienen el reto de
crear una comunicaci�n efectiva en la gesti�n de sus organizaciones durante la
aplicaci�n de la distancia social y la distancia f�sica debido a la pandemia de
COVID-19. Cuando hablamos de la confianza habitualmente tiene como objetivo
salvaguardar la satisfacci�n laboral y la productividad de los colaboradores
motiv�ndolos y otorg�ndoles plenos derechos.
Algunas oportunidades del
liderazgo electr�nico son aprendizaje social y transferencia de conocimiento,
flexibilidad y equilibrio trabajo-vida. Debido a la situaci�n actual (pandemia
COVID-19) coloca a los l�deres en una posici�n donde tienen que manejar
ambientes que eran pocos conocidos o desconocidos, es por esto por lo que es
necesario que atreves de la observaci�n sean capaces de absorber los
conocimientos de los mas experimentados para poder enfrentar y resolver los
problemas de la organizaci�n. el aprendizaje social ha ayudado a la obtenci�n
de cnocimiento contribuido al conocimiento de los le-lideres organizacionales,
la distancia social fue una coyuntura que brindo oportunidad de intercambiar
informaci�n y conocimientos de liderazgo organizacional, es por esto que el
control organizacional actual sirve en gran medida de las habilidades de las
TICs.
Y con todo esto una la oportunidad
para los l�deres es la flexibilidad de tiempo que adquieren, logran administrar
la organizaci�n en cualquier lugar o momento deseado.Con la flexibilidad la
oportunidad de equilibrio trabajo-vida es una ventaja para los e-lideres ya que
se les permite organizar el tiempo personal y esto hace que se vuelva tiempo de
calidad.
2. MATERIALES Y M�TODOS
Este
estudio que se realiza es cuantitativo debido a que lo que se investigo es en
retrospectiva, es no experimental debido a que el dise�o es descriptivo,
transversal y comparativo esto es debido a que solo se delimita a evaluar,
describir y comparar un tema causal que ya se ha abordado antes, esto con el
fin de indagar los posibles or�genes que los han causado el desarrollo de este
tema. Este articulo es descriptivo por como nos menciona S�nchez et al. (1992)
ya que busca especificar las propiedades, las caracter�sticas y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fen�meno que se
someta a un an�lisis. En este articulo aborda el tema del liderazgo electr�nico
en M�xico durante la pandemia (COVID-19).
3. RESULTADOS Y DISCUSI�N
La
aparici�n de la COVID-19 y el impacto que ha tenido en la redefinici�n de gran
parte de los procesos administrativos en M�xico y el mundo, Lo cual evidencia,
una vez m�s, la gran grieta existente entre la ciencia administrativa y la
praxis de la administraci�n. En principio, la naturaleza del liderazgo
tradicional frente a la del electr�nico es bastante equivalente: ambos tratan
de tener influencia para el resultado de objetivos, pero, en contraste del
contexto tradicional, el liderazgo electr�nico debe liderar a equipos virtuales
a trav�s de TICs.
Los
resultados de esta investigaci�n se han presentado en desde el inicio de esta y
se han examinado exitosamente los conceptos, cambios y caracter�sticas del liderazgo
electr�nico en M�xico entorno a esta pandemia (COVID-19. El liderazgo
electr�nico como una rama de la teor�a del liderazgo ha demostrado su auge y
efectividad en este �mbito organizacional. El reto mas importante del liderazgo
electr�nico es que los l�deres deben adaptarse la cultura de la organizaci�n
r�pidamente porque asumen que la adaptaci�n y el aprendizaje de las
organizaciones ante las amenazas que se presentan son muy importantes para que
estas puedan mantener la existencia y desempe�o de sus organizaciones, y esto est�
de acuerdo con (Sabuhari, Sudiro, Irawanto, & Rahayu, 2020).
Un aspecto
de suma importancia dentro de el liderazgo electr�nico mexicano es la
comunicaci�n a trav�s de las TICs, ya que esta es diferente a condiciones
normales, a pesar de que las grandes empresas est�n un poco mas acostumbradas a
este tipo de comunicaci�n debido a los convenios internacionales, otras
organizaciones mas peque�as mejorar sus capacidades de comunicaci�n de forma
independiente. Seg�n Marzuki et al. (2015) Las TICs y las redes sociales
ciertamente los ayudar� a resolver problemas y tomar decisiones, pero tambi�n
se les exige que sean m�s cuidadosos y prudentes en su uso para que tambi�n
puedan desarrollar habilidades en tecnolog�a de la informaci�n de manera
directa e independiente, aunque las circunstancias lo obligan de manera
impresionante
La gesti�n
del tiempo es una de las mejores habilidades que debe poseer el liderazgo
electr�nico (Znaidi y Sabir, 2019) tambi�n nos menciona Wiam Wahab
Abdel-Hussein (2020)� una buena gesti�n
del tiempo y una combinaci�n de tecnolog�a de la informaci�n, los l�deres de la
organizaci�n superar�n con �xito este desaf�o y se convertir�n en l�deres con
car�cter y capaces de gestionar sus organizaciones sin limitaciones de tiempo y
lugar, los l�deres deben cambiar su estrategia empresarial durante la pandemia,
la gesti�n de esta estrategia de gesti�n empresarial sin duda requerir�
desarrollo y nuevas habilidades para los l�deres y empleados, y esto ha
respaldado (Postavaru, Draghici, Filip, Mohammed y Mohammed, 2020).
La
oportunidad de el liderazgo electr�nico mexicano en pandemia (COVID-19) es el
aprendizaje social que resalta c�mo los ambientes son confrontados por personas
y transformado por ellos de acuerdo con su comportamiento y necesidades,
Bandura (1986) menciona que la mayor�a de las personas aprenden a trav�s de la
observaci�n selectiva y recuerdan el comportamiento de los dem�s y luego pueden
imitar el comportamiento si est� de acuerdo con el comportamiento y las metas a
alcanzar.
4. CONSIDERACIONES FINALES
La figura y el papel del l�der
es necesario, las decisiones y acciones recae en el importante compromiso de
formar y conservar una cultura cargada de valores positivos que se conviertan
en la base solida de una organizaci�n eficaz y a la vez comprometida con el
crecimiento y desarrollo de los ciudadanos y la sociedad. Las organizaciones
que tengan l�deres expertos en culturas organizacionales que comprueben los
procesos humanos: comunicaci�n, integraci�n, delegaci�n, motivaci�n, creatividad
y liderazgo tendr�n �xito.
En
M�xico la pandemia ha acentuado la falta de conocimiento sobre c�mo liderar de
manera efectiva y construir equipos virtuales altamente funcionales. La
informaci�n sobre liderazgo electr�nico es limitada y ninguna teor�a especifica
este liderazgo, no esta claro si el conocimiento actual sobre liderazgo se
puede utilizar al liderazgo electr�nico.
Como
podemos deducir con la informaci�n recabada en esta informaci�n en M�xico es
inminente crear perfiles de elegibilidad para el trabajo virtual. Las personas
se pueden beneficiar de trabajar de forma remota, pero se debe establecer
diferentes niveles de asistencia seg�n el trabajo.
5.� LISTA DE
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