APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN EN
PROCESOS LOGÍSTICOS MEDIANTE
LA METODOLOGÍA DMAIC
APPLICATION OF THE LEAN SYSTEM IN LOGISTICS
PROCESSES THROUGH THE DMAIC METHODOLOGY
Maria Barbara D el Valle Juarez
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
Rosalba Segura Nolasco
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
Mario Ángel Páez Bulbarela
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
pág. 5263
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21631
Aplicación del Sistema Lean en Procesos Logísticos Mediante la
Metodología DMAIC
Maria Barbara D el Valle Juarez1
mdelvallej@huatusco.tecnm.mxgmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5504-5984
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
Mario Ángel Páez Bulbarela
mpaezb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-3989-0158
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El presente estudio surgió a partir de la identificación de problemas operativos y de cultura laboral en
las empresas, tomando como muestra la Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V. El objetivo consistió
en implementar estrategias de mejora continúa orientadas a optimizar los procesos internos y promover
un cambio sostenible en la forma de trabajo. Para ello, se emplearon metodologías basadas en la
filosofía Lean y en los principios de Seis Sigma, involucrando tanto al personal operativo como a los
jefes de área en las distintas fases de intervención. La metodología contempló un diagnóstico integral
mediante observación directa, entrevistas y análisis de tiempos, complementado con la aplicación de
herramientas como 5S, estandarización, eliminación de mudas y análisis causa–efecto. Estas acciones
permitieron detectar prácticas ineficientes mantenidas por largos periodos y desarrollar soluciones
simples, pero de alto impacto, dirigidas a facilitar las actividades diarias y reforzar la disciplina
operativa. Los resultados evidencian mejoras en el orden y la organización, un aumento en la
participación del personal en iniciativas de mejora y una reducción significativa del descontrol
operativo que generaba variabilidad e inconsistencias en el desempeño. En conjunto, estos hallazgos
fortalecen una cultura organizacional más consciente, alineada con los principios de mejora continua y
orientada hacia la excelencia operativa.
Palabras clave: mejora continua, filosofía lean, metodología seis sigma, cultura organizacional,
optimización de procesos
1 Autor principal
Correspondencia: mdelvallej@huatusco.tecnm.mxgmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21631
Aplicación del Sistema Lean en Procesos Logísticos Mediante la
Metodología DMAIC
Maria Barbara D el Valle Juarez1
mdelvallej@huatusco.tecnm.mxgmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5504-5984
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
Mario Ángel Páez Bulbarela
mpaezb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-3989-0158
Instituto Tecnologico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El presente estudio surgió a partir de la identificación de problemas operativos y de cultura laboral en
las empresas, tomando como muestra la Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V. El objetivo consistió
en implementar estrategias de mejora continúa orientadas a optimizar los procesos internos y promover
un cambio sostenible en la forma de trabajo. Para ello, se emplearon metodologías basadas en la
filosofía Lean y en los principios de Seis Sigma, involucrando tanto al personal operativo como a los
jefes de área en las distintas fases de intervención. La metodología contempló un diagnóstico integral
mediante observación directa, entrevistas y análisis de tiempos, complementado con la aplicación de
herramientas como 5S, estandarización, eliminación de mudas y análisis causa–efecto. Estas acciones
permitieron detectar prácticas ineficientes mantenidas por largos periodos y desarrollar soluciones
simples, pero de alto impacto, dirigidas a facilitar las actividades diarias y reforzar la disciplina
operativa. Los resultados evidencian mejoras en el orden y la organización, un aumento en la
participación del personal en iniciativas de mejora y una reducción significativa del descontrol
operativo que generaba variabilidad e inconsistencias en el desempeño. En conjunto, estos hallazgos
fortalecen una cultura organizacional más consciente, alineada con los principios de mejora continua y
orientada hacia la excelencia operativa.
Palabras clave: mejora continua, filosofía lean, metodología seis sigma, cultura organizacional,
optimización de procesos
1 Autor principal
Correspondencia: mdelvallej@huatusco.tecnm.mxgmail.com
pág. 5264
Application of the Lean System in Logistics Processes through the DMAIC
Methodology
ABSTRACT
This study originated from the identification of operational issues and workplace culture challenges at
the company Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V. The objective was to implement continuous
improvement strategies aimed at optimizing internal processes and promoting a sustainable
transformation in work practices. To achieve this, methodologies based on Lean philosophy and Six
Sigma principles were applied, involving both operational personnel and area supervisors throughout
the different phases of the intervention. The methodology included a comprehensive diagnosis through
direct observation, interviews, and time analysis, complemented by the implementation of tools such as
5S, standardization, waste elimination, and cause–effect analysis. These actions made it possible to
identify inefficient practices that had persisted for long periods and to develop simple yet high-impact
solutions designed to facilitate daily activities and reinforce operational discipline. The results
demonstrate improvements in order and organization, increased employee participation in improvement
initiatives, and a significant reduction in operational disorder that previously generated variability and
inconsistencies in performance. Overall, these findings strengthen a more aware organizational culture
aligned with continuous improvement principles and oriented toward operational excellence.
Keywords: continuous improvement, Lean philosophy, Six Sigma methodology, organizational culture,
process optimization
Artículo recibido 15 noviembre 2025
Aceptado para publicación: 15 diciembre 2025
Application of the Lean System in Logistics Processes through the DMAIC
Methodology
ABSTRACT
This study originated from the identification of operational issues and workplace culture challenges at
the company Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V. The objective was to implement continuous
improvement strategies aimed at optimizing internal processes and promoting a sustainable
transformation in work practices. To achieve this, methodologies based on Lean philosophy and Six
Sigma principles were applied, involving both operational personnel and area supervisors throughout
the different phases of the intervention. The methodology included a comprehensive diagnosis through
direct observation, interviews, and time analysis, complemented by the implementation of tools such as
5S, standardization, waste elimination, and cause–effect analysis. These actions made it possible to
identify inefficient practices that had persisted for long periods and to develop simple yet high-impact
solutions designed to facilitate daily activities and reinforce operational discipline. The results
demonstrate improvements in order and organization, increased employee participation in improvement
initiatives, and a significant reduction in operational disorder that previously generated variability and
inconsistencies in performance. Overall, these findings strengthen a more aware organizational culture
aligned with continuous improvement principles and oriented toward operational excellence.
Keywords: continuous improvement, Lean philosophy, Six Sigma methodology, organizational culture,
process optimization
Artículo recibido 15 noviembre 2025
Aceptado para publicación: 15 diciembre 2025
pág. 5265
INTRODUCCIÓN
La eficiencia logística se ha convertido en un factor determinante para la competitividad de las
empresas, especialmente en sectores con alta rotación de inventario como el comercio mayorista. En
este contexto, la entrega oportuna constituye un indicador clave del desempeño operativo y de la calidad
del servicio. Sin embargo, diversas organizaciones aún enfrentan cuellos de botella que limitan su
capacidad de respuesta. Tal es el caso del proceso de validación y estiba en el área de embarques de
Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V., donde se identificó una acumulación significativa de
desperdicios de tiempo, espacio y recursos humanos que impiden alcanzar la meta diaria de carga
establecida.
El problema de investigación se centra en determinar cómo la aplicación de la metodología DMAIC,
perteneciente al enfoque Seis Sigma, puede contribuir a reducir la variabilidad operativa y eliminar los
desperdicios que provocan retrasos en el flujo logístico. Este trabajo cobra relevancia debido a la
creciente necesidad de optimizar procesos ante un entorno comercial dinámico, en el que los clientes
exigen rapidez, precisión y disponibilidad constante.
El marco teórico se fundamenta en los principios Lean propuestos por Womack y Jones (2003), el
enfoque Seis Sigma desarrollado por Pande et al. (2000) y los modelos de análisis de capacidad y cuellos
de botella descritos por Goldratt (1992). Estudios previos han demostrado que la integración Lean–Six
Sigma mejora significativamente los tiempos de ciclo, la eficiencia operativa y la estabilidad de los
procesos (George, 2002; Snee, 2010), lo cual sustenta la pertinencia de su aplicación en entornos
logísticos.
La investigación se desarrolla en el contexto organizacional de una empresa con más de un siglo de
experiencia comercial, cuyo crecimiento ha diversificado sus operaciones hacia supermercados,
mayoreo y transporte. En particular, el área de embarques evidencia hasta un 76% de tiempo
improductivo dentro de un turno de ocho horas, lo cual representa una causa crítica del incumplimiento
en la meta de carga diaria.
Finalmente, el estudio plantea como objetivo analizar, mediante la metodología DMAIC, los factores
que originan el cuello de botella e implementar estrategias de mejora continua que permitan incrementar
INTRODUCCIÓN
La eficiencia logística se ha convertido en un factor determinante para la competitividad de las
empresas, especialmente en sectores con alta rotación de inventario como el comercio mayorista. En
este contexto, la entrega oportuna constituye un indicador clave del desempeño operativo y de la calidad
del servicio. Sin embargo, diversas organizaciones aún enfrentan cuellos de botella que limitan su
capacidad de respuesta. Tal es el caso del proceso de validación y estiba en el área de embarques de
Central de Víveres del Sureste S.A. de C.V., donde se identificó una acumulación significativa de
desperdicios de tiempo, espacio y recursos humanos que impiden alcanzar la meta diaria de carga
establecida.
El problema de investigación se centra en determinar cómo la aplicación de la metodología DMAIC,
perteneciente al enfoque Seis Sigma, puede contribuir a reducir la variabilidad operativa y eliminar los
desperdicios que provocan retrasos en el flujo logístico. Este trabajo cobra relevancia debido a la
creciente necesidad de optimizar procesos ante un entorno comercial dinámico, en el que los clientes
exigen rapidez, precisión y disponibilidad constante.
El marco teórico se fundamenta en los principios Lean propuestos por Womack y Jones (2003), el
enfoque Seis Sigma desarrollado por Pande et al. (2000) y los modelos de análisis de capacidad y cuellos
de botella descritos por Goldratt (1992). Estudios previos han demostrado que la integración Lean–Six
Sigma mejora significativamente los tiempos de ciclo, la eficiencia operativa y la estabilidad de los
procesos (George, 2002; Snee, 2010), lo cual sustenta la pertinencia de su aplicación en entornos
logísticos.
La investigación se desarrolla en el contexto organizacional de una empresa con más de un siglo de
experiencia comercial, cuyo crecimiento ha diversificado sus operaciones hacia supermercados,
mayoreo y transporte. En particular, el área de embarques evidencia hasta un 76% de tiempo
improductivo dentro de un turno de ocho horas, lo cual representa una causa crítica del incumplimiento
en la meta de carga diaria.
Finalmente, el estudio plantea como objetivo analizar, mediante la metodología DMAIC, los factores
que originan el cuello de botella e implementar estrategias de mejora continua que permitan incrementar
pág. 5266
la eficiencia del proceso. Se establece la hipótesis de que la aplicación rigurosa de DMAIC reducirá los
desperdicios y permitirá alcanzar consistentemente el 100% de la meta operativa.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, combinando técnicas cuantitativas para el análisis
de tiempos, medición de desperdicios y validación estadística, con técnicas cualitativas orientadas a
comprender la dinámica operativa del proceso logístico. El tipo de estudio fue aplicado y descriptivo,
ya que se buscó intervenir en un proceso real para mejorar su desempeño. El diseño metodológico fue
no experimental, observacional y transversal, dado que los datos se recopilaron en un periodo
determinado durante la operación habitual del área de embarques.
La población de estudio estuvo conformada por los colaboradores involucrados en las actividades de
validación, estiba y carga de mercancía. La muestra se seleccionó mediante muestreo intencional,
integrando a los puestos clave: jefe de embarques, validadores, montacarguistas y auxiliares. Para la
recolección de información cuantitativa se emplearon hojas de estudio de tiempos, bitácoras operativas,
métricas de productividad y registros del sistema interno de control logístico. La información cualitativa
se obtuvo mediante observación directa, entrevistas semiestructuradas, mapeo del proceso y análisis de
causa raíz. El procedimiento metodológico se estructuró conforme a la metodología DMAIC de Seis
Sigma. En la fase Definir se estableció el problema operativo, los indicadores críticos y los límites del
proceso. En Medir se cuantificó la magnitud del cuello de botella y se construyó la línea base del
desempeño. En Analizar se identificaron las causas raíz mediante diagramas de Ishikawa,
estratificación, análisis Pareto y estudios de repetibilidad y reproducibilidad. En Mejorar se diseñaron
e implementaron soluciones basadas en la eliminación de desperdicios, estandarización de tareas y
rediseño del flujo de trabajo. Finalmente, en Controlar se desarrollaron instructivos, estándares
operativos y un sistema de seguimiento para garantizar la sostenibilidad de las mejoras.
Se respetaron las consideraciones éticas del estudio, asegurando la confidencialidad de los datos
internos de la empresa y la participación voluntaria de los colaboradores entrevistados. Como criterio
de exclusión, no se consideraron actividades fuera del proceso de validación y estiba ni colaboradores
sin relación directa con el flujo operativo estudiado.
la eficiencia del proceso. Se establece la hipótesis de que la aplicación rigurosa de DMAIC reducirá los
desperdicios y permitirá alcanzar consistentemente el 100% de la meta operativa.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, combinando técnicas cuantitativas para el análisis
de tiempos, medición de desperdicios y validación estadística, con técnicas cualitativas orientadas a
comprender la dinámica operativa del proceso logístico. El tipo de estudio fue aplicado y descriptivo,
ya que se buscó intervenir en un proceso real para mejorar su desempeño. El diseño metodológico fue
no experimental, observacional y transversal, dado que los datos se recopilaron en un periodo
determinado durante la operación habitual del área de embarques.
La población de estudio estuvo conformada por los colaboradores involucrados en las actividades de
validación, estiba y carga de mercancía. La muestra se seleccionó mediante muestreo intencional,
integrando a los puestos clave: jefe de embarques, validadores, montacarguistas y auxiliares. Para la
recolección de información cuantitativa se emplearon hojas de estudio de tiempos, bitácoras operativas,
métricas de productividad y registros del sistema interno de control logístico. La información cualitativa
se obtuvo mediante observación directa, entrevistas semiestructuradas, mapeo del proceso y análisis de
causa raíz. El procedimiento metodológico se estructuró conforme a la metodología DMAIC de Seis
Sigma. En la fase Definir se estableció el problema operativo, los indicadores críticos y los límites del
proceso. En Medir se cuantificó la magnitud del cuello de botella y se construyó la línea base del
desempeño. En Analizar se identificaron las causas raíz mediante diagramas de Ishikawa,
estratificación, análisis Pareto y estudios de repetibilidad y reproducibilidad. En Mejorar se diseñaron
e implementaron soluciones basadas en la eliminación de desperdicios, estandarización de tareas y
rediseño del flujo de trabajo. Finalmente, en Controlar se desarrollaron instructivos, estándares
operativos y un sistema de seguimiento para garantizar la sostenibilidad de las mejoras.
Se respetaron las consideraciones éticas del estudio, asegurando la confidencialidad de los datos
internos de la empresa y la participación voluntaria de los colaboradores entrevistados. Como criterio
de exclusión, no se consideraron actividades fuera del proceso de validación y estiba ni colaboradores
sin relación directa con el flujo operativo estudiado.
pág. 5267
Entre las principales limitaciones se encuentran la dependencia del ritmo operativo diario y la
variabilidad de la demanda, factores que pueden influir en la medición del desempeño.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian una mejora sustancial en la eficiencia del proceso logístico,
particularmente en la reducción de tiempos improductivos y en la estabilización del flujo operativo. En
la Tabla 25 se presentan los tiempos de actividades improductivas antes y después de la intervención,
donde se observa una disminución considerable en todos los factores analizados. El “poco espacio de
tránsito”, que inicialmente representaba 96 minutos por turno, se redujo a 37 minutos, mientras que
actividades como “merma”, “personas detenidas” y “diablos desordenados” experimentaron
reducciones superiores al 60%. Estos resultados reflejan la eliminación progresiva de desperdicios, en
concordancia con los principios Lean que establecen la importancia de suprimir actividades que no
agregan valor (Womack & Jones, 2003).
Tabla 25 Tabla de minutos de factores improductivos antes/después.
Ilustración 40 Gráfica de minutos de factores improductivos por turno antes/después
Azul- antes. Amarillo-después.
Entre las principales limitaciones se encuentran la dependencia del ritmo operativo diario y la
variabilidad de la demanda, factores que pueden influir en la medición del desempeño.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian una mejora sustancial en la eficiencia del proceso logístico,
particularmente en la reducción de tiempos improductivos y en la estabilización del flujo operativo. En
la Tabla 25 se presentan los tiempos de actividades improductivas antes y después de la intervención,
donde se observa una disminución considerable en todos los factores analizados. El “poco espacio de
tránsito”, que inicialmente representaba 96 minutos por turno, se redujo a 37 minutos, mientras que
actividades como “merma”, “personas detenidas” y “diablos desordenados” experimentaron
reducciones superiores al 60%. Estos resultados reflejan la eliminación progresiva de desperdicios, en
concordancia con los principios Lean que establecen la importancia de suprimir actividades que no
agregan valor (Womack & Jones, 2003).
Tabla 25 Tabla de minutos de factores improductivos antes/después.
Ilustración 40 Gráfica de minutos de factores improductivos por turno antes/después
Azul- antes. Amarillo-después.
pág. 5268
Estos cambios demuestran una reducción significativa de actividades que interrumpían el flujo
logístico, lo cual coincide con los planteamientos de George (2002) y Snee (2010), quienes evidencian
que la eliminación sistemática de desperdicios incrementa la productividad global del sistema. A nivel
operativo, esta reducción permitió que los colaboradores dedicaran más tiempo a actividades de valor,
aumentando la disponibilidad de recursos y mejorando la continuidad del proceso.
En cuanto al proceso de pre-validación, la Tabla 26 muestra que el tiempo total del ciclo disminuyó de
81.43 minutos a 56.1 minutos, lo cual representa una mejora del 31%. La mayor reducción se obtuvo
en actividades como “buscar número”, “salir con el diablo” y “desplazarse a tomar diablo”, todas ellas
directamente relacionadas con la organización, disponibilidad de materiales y estandarización de
movimientos.
Tabla 26 Tabla de tiempos del proceso de pre validación antes/después.
La comparación gráfica de los tiempos de actividad antes y después del rediseño del proceso (Ilustración
41) confirma una reducción sustancial en los ciclos operativos, particularmente en actividades con alto
desperdicio como “salir con el diablo”, “desplazarse a tomar diablo” y “buscar número”. Estas
disminuciones, que en algunos casos superaron el 60%, evidencian que la reorganización del flujo, la
eliminación de movimientos innecesarios y la estandarización de tareas lograron disminuir la
variabilidad y mejorar la eficiencia del proceso de pre validación. Al obtener ciclos más cortos y
estables, el proceso incrementó su capacidad operativa y redujo las interrupciones asociadas al
desorden, a la falta de disponibilidad de materiales y a la ausencia de estandarización. Este
comportamiento confirma los supuestos centrales de Lean Six Sigma, donde la eliminación de
Estos cambios demuestran una reducción significativa de actividades que interrumpían el flujo
logístico, lo cual coincide con los planteamientos de George (2002) y Snee (2010), quienes evidencian
que la eliminación sistemática de desperdicios incrementa la productividad global del sistema. A nivel
operativo, esta reducción permitió que los colaboradores dedicaran más tiempo a actividades de valor,
aumentando la disponibilidad de recursos y mejorando la continuidad del proceso.
En cuanto al proceso de pre-validación, la Tabla 26 muestra que el tiempo total del ciclo disminuyó de
81.43 minutos a 56.1 minutos, lo cual representa una mejora del 31%. La mayor reducción se obtuvo
en actividades como “buscar número”, “salir con el diablo” y “desplazarse a tomar diablo”, todas ellas
directamente relacionadas con la organización, disponibilidad de materiales y estandarización de
movimientos.
Tabla 26 Tabla de tiempos del proceso de pre validación antes/después.
La comparación gráfica de los tiempos de actividad antes y después del rediseño del proceso (Ilustración
41) confirma una reducción sustancial en los ciclos operativos, particularmente en actividades con alto
desperdicio como “salir con el diablo”, “desplazarse a tomar diablo” y “buscar número”. Estas
disminuciones, que en algunos casos superaron el 60%, evidencian que la reorganización del flujo, la
eliminación de movimientos innecesarios y la estandarización de tareas lograron disminuir la
variabilidad y mejorar la eficiencia del proceso de pre validación. Al obtener ciclos más cortos y
estables, el proceso incrementó su capacidad operativa y redujo las interrupciones asociadas al
desorden, a la falta de disponibilidad de materiales y a la ausencia de estandarización. Este
comportamiento confirma los supuestos centrales de Lean Six Sigma, donde la eliminación de
pág. 5269
actividades que no agregan valor permite fortalecer el desempeño global del sistema. De esta manera,
los resultados obtenidos sientan las bases para las conclusiones, que destacan tanto el impacto de las
mejoras implementadas como la pertinencia del enfoque DMAIC para resolver cuellos de botella en
entornos logísticos reales.
Ilustración 41 Gráfica comparativa de tiempos de actividad en proceso de pre validación antes/después
Color amarillo antes. Color azul después. Los tiempos son en segundos.
El análisis de capacidad del proceso (Ilustración 42) muestra un cambio sustancial tras la
implementación de las mejoras propuestas en la fase Mejorar del ciclo DMAIC. Inicialmente, los
tiempos del proceso se ubicaban fuera de los límites permitidos por el cliente y presentaban una alta
dispersión, lo que evidenciaba inestabilidad operativa y una variabilidad que impedía cumplir de manera
consistente con la demanda. Una vez aplicadas las acciones correctivas —reestructuración del flujo,
eliminación de desperdicios, estandarización y reorganización de movimientos— la desviación estándar
se redujo significativamente (p < 0.05) y la media del proceso se desplazó hacia valores permitidos,
colocando la mayor parte de los tiempos dentro de los límites especificados. Este comportamiento
confirma el principio fundamental de Seis Sigma, según el cual la reducción de la variabilidad
incrementa la capacidad real del proceso, favoreciendo ciclos más cortos, estables y predecibles (Pande
et al., 2000). La mejora en la capacidad se refleja en los índices Cp, Cpk, Pp y Ppk, los cuales pasaron
de valores deficientes a niveles aceptables que aseguran un desempeño más robusto. De forma
complementaria, el incremento en los diablitos procesados por hora —tanto en chequeo como en
estiba— evidencia que la mayor estabilidad del proceso se tradujo en un aumento real de la
actividades que no agregan valor permite fortalecer el desempeño global del sistema. De esta manera,
los resultados obtenidos sientan las bases para las conclusiones, que destacan tanto el impacto de las
mejoras implementadas como la pertinencia del enfoque DMAIC para resolver cuellos de botella en
entornos logísticos reales.
Ilustración 41 Gráfica comparativa de tiempos de actividad en proceso de pre validación antes/después
Color amarillo antes. Color azul después. Los tiempos son en segundos.
El análisis de capacidad del proceso (Ilustración 42) muestra un cambio sustancial tras la
implementación de las mejoras propuestas en la fase Mejorar del ciclo DMAIC. Inicialmente, los
tiempos del proceso se ubicaban fuera de los límites permitidos por el cliente y presentaban una alta
dispersión, lo que evidenciaba inestabilidad operativa y una variabilidad que impedía cumplir de manera
consistente con la demanda. Una vez aplicadas las acciones correctivas —reestructuración del flujo,
eliminación de desperdicios, estandarización y reorganización de movimientos— la desviación estándar
se redujo significativamente (p < 0.05) y la media del proceso se desplazó hacia valores permitidos,
colocando la mayor parte de los tiempos dentro de los límites especificados. Este comportamiento
confirma el principio fundamental de Seis Sigma, según el cual la reducción de la variabilidad
incrementa la capacidad real del proceso, favoreciendo ciclos más cortos, estables y predecibles (Pande
et al., 2000). La mejora en la capacidad se refleja en los índices Cp, Cpk, Pp y Ppk, los cuales pasaron
de valores deficientes a niveles aceptables que aseguran un desempeño más robusto. De forma
complementaria, el incremento en los diablitos procesados por hora —tanto en chequeo como en
estiba— evidencia que la mayor estabilidad del proceso se tradujo en un aumento real de la
pág. 5270
productividad del personal, reforzando la idea de que la eliminación del cuello de botella genera mejoras
sistémicas en toda la cadena logística.
lustración 42 Gráfica de comparación de capacidad del proceso de pre validación antes/después.
El aumento en la productividad tras la intervención se refleja también en la cantidad de diablitos
procesados por hora, tanto en chequeo como en estiba (Ilustración 43). Mientras que, antes del rediseño
del proceso, los operadores lograban procesar 38 y 52 unidades por hora respectivamente, después de
la aplicación de las mejoras estos valores aumentaron a 54 y 66 unidades. Este incremento del 42% en
chequeo y 27% en estiba demuestra que la estandarización de tareas, la reorganización del flujo y la
disminución de movimientos innecesarios generaron un impacto directo sobre la velocidad operativa,
en concordancia con los principios Lean, que establecen que la fluidez se incrementa cuando se reduce
la variabilidad y se garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios para el trabajo.
productividad del personal, reforzando la idea de que la eliminación del cuello de botella genera mejoras
sistémicas en toda la cadena logística.
lustración 42 Gráfica de comparación de capacidad del proceso de pre validación antes/después.
El aumento en la productividad tras la intervención se refleja también en la cantidad de diablitos
procesados por hora, tanto en chequeo como en estiba (Ilustración 43). Mientras que, antes del rediseño
del proceso, los operadores lograban procesar 38 y 52 unidades por hora respectivamente, después de
la aplicación de las mejoras estos valores aumentaron a 54 y 66 unidades. Este incremento del 42% en
chequeo y 27% en estiba demuestra que la estandarización de tareas, la reorganización del flujo y la
disminución de movimientos innecesarios generaron un impacto directo sobre la velocidad operativa,
en concordancia con los principios Lean, que establecen que la fluidez se incrementa cuando se reduce
la variabilidad y se garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios para el trabajo.
pág. 5271
Ilustración 43 Gráficas de comparación antes /después checado y estiba
La velocidad de checado y estiba es importante ya que es donde se aprecia el tiempo de ciclo de todo
el proceso. Al afectar a estos dos procesos últimos se pierde el equilibrio de todo el tiempo necesario
para cada embarque.
De igual forma, la implementación de la herramienta 5S fortaleció la disciplina operativa y contribuyó
a consolidar un entorno laboral más ordenado, limpio y controlado, aspectos fundamentales para
asegurar la sostenibilidad de las mejoras implementadas. Los resultados obtenidos en la evaluación por
equipos (Ilustración 44) evidencian niveles de cumplimiento superiores al 70% en la mayoría de los
casos, con turnos como el matutino alcanzando hasta un 80% de adherencia. Estos indicadores no solo
reflejan la apropiación de las prácticas de orden y limpieza, sino que también sugieren un aumento en
la consciencia del personal sobre la importancia de mantener condiciones de trabajo que faciliten la
eficiencia y la reducción de desperdicios. Estudios previos han señalado que altos niveles de
cumplimiento de 5S se correlacionan con mejores tiempos de ciclo, mayor estabilidad en los procesos
y una reducción drástica de actividades que no agregan valor, hallazgos que coinciden con los resultados
obtenidos en este estudio.
En conjunto, la mejora en la productividad, el incremento en la capacidad del proceso, la reducción de
la variabilidad y la consolidación de prácticas estandarizadas permiten afirmar que la intervención
basada en DMAIC logró un impacto integral en el desempeño operativo del área de embarques. Estos
resultados no solo validan la pertinencia de Lean Six Sigma para abordar cuellos de botella en entornos
logísticos, sino que también sientan las bases para las conclusiones del estudio, en las cuales se destacan
las implicaciones prácticas, la sostenibilidad de las mejoras y las oportunidades de evolución futura del
proceso.
38
54
1 2
52 66
Ilustración 43 Gráficas de comparación antes /después checado y estiba
La velocidad de checado y estiba es importante ya que es donde se aprecia el tiempo de ciclo de todo
el proceso. Al afectar a estos dos procesos últimos se pierde el equilibrio de todo el tiempo necesario
para cada embarque.
De igual forma, la implementación de la herramienta 5S fortaleció la disciplina operativa y contribuyó
a consolidar un entorno laboral más ordenado, limpio y controlado, aspectos fundamentales para
asegurar la sostenibilidad de las mejoras implementadas. Los resultados obtenidos en la evaluación por
equipos (Ilustración 44) evidencian niveles de cumplimiento superiores al 70% en la mayoría de los
casos, con turnos como el matutino alcanzando hasta un 80% de adherencia. Estos indicadores no solo
reflejan la apropiación de las prácticas de orden y limpieza, sino que también sugieren un aumento en
la consciencia del personal sobre la importancia de mantener condiciones de trabajo que faciliten la
eficiencia y la reducción de desperdicios. Estudios previos han señalado que altos niveles de
cumplimiento de 5S se correlacionan con mejores tiempos de ciclo, mayor estabilidad en los procesos
y una reducción drástica de actividades que no agregan valor, hallazgos que coinciden con los resultados
obtenidos en este estudio.
En conjunto, la mejora en la productividad, el incremento en la capacidad del proceso, la reducción de
la variabilidad y la consolidación de prácticas estandarizadas permiten afirmar que la intervención
basada en DMAIC logró un impacto integral en el desempeño operativo del área de embarques. Estos
resultados no solo validan la pertinencia de Lean Six Sigma para abordar cuellos de botella en entornos
logísticos, sino que también sientan las bases para las conclusiones del estudio, en las cuales se destacan
las implicaciones prácticas, la sostenibilidad de las mejoras y las oportunidades de evolución futura del
proceso.
38
54
1 2
52 66
pág. 5272
Ilustración 44 Gráfico de cumplimientos 5´S por equipos y por turno
Las mejoras implementadas también impactaron directamente en la productividad del personal,
evidenciándose un incremento considerable en la cantidad de diablitos procesados por hora y una mayor
fluidez en las operaciones. La adopción de la herramienta 5S fortaleció la disciplina operativa y
contribuyó a la sostenibilidad de los cambios, generando condiciones que favorecen la estandarización,
el orden y el trabajo eficiente. En conjunto, los hallazgos demuestran que la integración de Lean Six
Sigma constituye una estrategia efectiva para resolver cuellos de botella en entornos logísticos
complejos, proporcionando beneficios medibles y replicables.
Finalmente, los resultados de este estudio ofrecen evidencia empírica sobre la capacidad de estas
metodologías para transformar procesos manuales con alto nivel de variabilidad, y establecen una base
sólida para futuras investigaciones orientadas al análisis de procesos logísticos, digitalización operativa
y mejora continua en cadenas de suministro regionales.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en este estudio demuestran que la integración de la metodología DMAIC con
principios Lean constituye una estrategia eficaz para optimizar procesos logísticos caracterizados por
alta variabilidad y presencia de actividades que no agregan valor. La reducción significativa de tiempos
improductivos, el incremento en la productividad del personal y la estabilización de los tiempos de ciclo
respaldan los postulados de Womack y Jones (2003), quienes afirman que la eliminación sistemática de
desperdicios convierte a los procesos en flujos más predecibles y eficientes.
Cumplimiento por equipo
%80
85%
75%
57%
76%
78%
78%
71%
%65
%68
%73
%70
Pablo
Roberto
Sergio
Leobardo
Aarón
José
Javier
Placido
Mariano
Nazario
Luciano
Jeronimo
%80
Mañana
72%
Tarde
69%
Noche
Ilustración 44 Gráfico de cumplimientos 5´S por equipos y por turno
Las mejoras implementadas también impactaron directamente en la productividad del personal,
evidenciándose un incremento considerable en la cantidad de diablitos procesados por hora y una mayor
fluidez en las operaciones. La adopción de la herramienta 5S fortaleció la disciplina operativa y
contribuyó a la sostenibilidad de los cambios, generando condiciones que favorecen la estandarización,
el orden y el trabajo eficiente. En conjunto, los hallazgos demuestran que la integración de Lean Six
Sigma constituye una estrategia efectiva para resolver cuellos de botella en entornos logísticos
complejos, proporcionando beneficios medibles y replicables.
Finalmente, los resultados de este estudio ofrecen evidencia empírica sobre la capacidad de estas
metodologías para transformar procesos manuales con alto nivel de variabilidad, y establecen una base
sólida para futuras investigaciones orientadas al análisis de procesos logísticos, digitalización operativa
y mejora continua en cadenas de suministro regionales.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en este estudio demuestran que la integración de la metodología DMAIC con
principios Lean constituye una estrategia eficaz para optimizar procesos logísticos caracterizados por
alta variabilidad y presencia de actividades que no agregan valor. La reducción significativa de tiempos
improductivos, el incremento en la productividad del personal y la estabilización de los tiempos de ciclo
respaldan los postulados de Womack y Jones (2003), quienes afirman que la eliminación sistemática de
desperdicios convierte a los procesos en flujos más predecibles y eficientes.
Cumplimiento por equipo
%80
85%
75%
57%
76%
78%
78%
71%
%65
%68
%73
%70
Pablo
Roberto
Sergio
Leobardo
Aarón
José
Javier
Placido
Mariano
Nazario
Luciano
Jeronimo
%80
Mañana
72%
Tarde
69%
Noche
pág. 5273
Asimismo, la mejora observada en los índices de capacidad confirma los planteamientos de Pande et
al. (2000) respecto a la importancia de reducir la variabilidad para incrementar el rendimiento real del
proceso.
La evidencia cuantitativa revela que el cuello de botella identificado en la pre-validación afectaba no
solo los tiempos globales de operación, sino también la carga de trabajo aguas abajo, lo cual coincide
con lo establecido por la Teoría de Restricciones (Goldratt, 1992). El incremento en la cantidad de
diablitos procesados por hora sugiere que la eliminación de actividades innecesarias y la reorganización
del flujo permitieron liberar capacidad ociosa que anteriormente permanecía oculta dentro del sistema.
Este fenómeno refuerza la premisa de que las mejoras localizadas en un punto crítico pueden generar
efectos positivos en toda la cadena logística.
Por otra parte, la implementación de 5S mostró un impacto directo sobre el orden, la estandarización y
la disciplina operativa del área de embarques. Investigaciones previas han demostrado que altos niveles
de cumplimiento en 5S se asocian con reducciones en tiempos de búsqueda, disminución de errores y
mejoras en la ergonomía laboral, lo cual coincide con los resultados obtenidos. En este caso, los índices
superiores al 70% evidencian la apropiación del personal respecto de las prácticas de orden y limpieza,
condición indispensable para sostener las mejoras logradas durante la intervención.
Un aspecto relevante de estos hallazgos es su contribución teórico-práctica. Desde la perspectiva
científica, los resultados validan la efectividad de Lean Six Sigma en contextos logísticos
tradicionalmente dominados por actividades manuales y operativas, donde la variabilidad depende en
gran medida del comportamiento humano y de la disponibilidad física de recursos. Desde la perspectiva
práctica, este estudio demuestra que los procesos logísticos pueden transformarse de manera
significativa con intervenciones estructuradas, incluso sin inversiones tecnológicas de gran escala. Ello
subraya la pertinencia del enfoque DMAIC para organizaciones regionales que buscan incrementar su
competitividad mediante la mejora continua.
Finalmente, los resultados abren nuevas líneas de análisis relacionadas con la posibilidad de integrar
herramientas digitales para el monitoreo en tiempo real, el uso de simulación en la planificación de
capacidad y la expansión del modelo hacia otras áreas de la cadena de suministro.
Asimismo, la mejora observada en los índices de capacidad confirma los planteamientos de Pande et
al. (2000) respecto a la importancia de reducir la variabilidad para incrementar el rendimiento real del
proceso.
La evidencia cuantitativa revela que el cuello de botella identificado en la pre-validación afectaba no
solo los tiempos globales de operación, sino también la carga de trabajo aguas abajo, lo cual coincide
con lo establecido por la Teoría de Restricciones (Goldratt, 1992). El incremento en la cantidad de
diablitos procesados por hora sugiere que la eliminación de actividades innecesarias y la reorganización
del flujo permitieron liberar capacidad ociosa que anteriormente permanecía oculta dentro del sistema.
Este fenómeno refuerza la premisa de que las mejoras localizadas en un punto crítico pueden generar
efectos positivos en toda la cadena logística.
Por otra parte, la implementación de 5S mostró un impacto directo sobre el orden, la estandarización y
la disciplina operativa del área de embarques. Investigaciones previas han demostrado que altos niveles
de cumplimiento en 5S se asocian con reducciones en tiempos de búsqueda, disminución de errores y
mejoras en la ergonomía laboral, lo cual coincide con los resultados obtenidos. En este caso, los índices
superiores al 70% evidencian la apropiación del personal respecto de las prácticas de orden y limpieza,
condición indispensable para sostener las mejoras logradas durante la intervención.
Un aspecto relevante de estos hallazgos es su contribución teórico-práctica. Desde la perspectiva
científica, los resultados validan la efectividad de Lean Six Sigma en contextos logísticos
tradicionalmente dominados por actividades manuales y operativas, donde la variabilidad depende en
gran medida del comportamiento humano y de la disponibilidad física de recursos. Desde la perspectiva
práctica, este estudio demuestra que los procesos logísticos pueden transformarse de manera
significativa con intervenciones estructuradas, incluso sin inversiones tecnológicas de gran escala. Ello
subraya la pertinencia del enfoque DMAIC para organizaciones regionales que buscan incrementar su
competitividad mediante la mejora continua.
Finalmente, los resultados abren nuevas líneas de análisis relacionadas con la posibilidad de integrar
herramientas digitales para el monitoreo en tiempo real, el uso de simulación en la planificación de
capacidad y la expansión del modelo hacia otras áreas de la cadena de suministro.
pág. 5274
La mejora lograda en este proceso constituye una base sólida para avanzar hacia una logística más
robusta, eficiente y sostenible.
CONCLUSIONES
La implementación de una intervención basada en la filosofía Lean y la metodología DMAIC permitió
transformar de manera significativa el desempeño operativo del proceso de pre validación, chequeo y
estiba. Los resultados evidenciaron que, aunque el personal no siempre se encuentra preparado para
cambios de alto impacto, la comunicación clara de los objetivos, la estandarización y la capacitación
continua son elementos esenciales para garantizar la adopción de nuevas prácticas y la consolidación
de una cultura orientada a la mejora continua. La alineación del equipo en torno a metas comunes
permitió dejar atrás prácticas ineficientes y adoptar formas de trabajo más simples, comprensibles y
productivas.
Los hallazgos confirman que el proceso intervenido alcanza un estado de mayor eficiencia y esbeltez,
siempre y cuando se mantengan mecanismos de control, formación continua en principios Kaizen y
trabajo colaborativo. El sistema mejorado muestra avances sólidos: la reducción de factores
improductivos alcanzó un 62%, lo que liberó tiempo valioso para actividades de valor; el tiempo
promedio de pre-validación disminuyó de 81.43 a 56.06 segundos, equivalente a una mejora del 31%,
otorgando mayor estabilidad al flujo operativo; y la capacidad del proceso se incrementó en 91% al
reducir la variabilidad entre trabajadores, ubicando los tiempos dentro de los límites permitidos.
Asimismo, la productividad global del personal aumentó de manera significativa. En chequeo y
validación, los diablitos procesados por hora pasaron de 38 a 45, lo que representa un incremento del
26%, mientras que en estiba el rendimiento aumentó del 30 a 54 diablitos por hora, equivalente a un
25% de mejora en capacidad. La adopción de la herramienta 5S también mostró una evolución notable,
elevando el cumplimiento de buenas prácticas de 28% a 79%, fortaleciendo el orden, la disciplina y la
organización del área de trabajo.
En conjunto, estos resultados demuestran que la integración de Lean y Seis Sigma no solo optimiza
procesos operativos con altos niveles de variabilidad, sino que también favorece la formación de
equipos más conscientes, disciplinados y orientados a la excelencia.
La mejora lograda en este proceso constituye una base sólida para avanzar hacia una logística más
robusta, eficiente y sostenible.
CONCLUSIONES
La implementación de una intervención basada en la filosofía Lean y la metodología DMAIC permitió
transformar de manera significativa el desempeño operativo del proceso de pre validación, chequeo y
estiba. Los resultados evidenciaron que, aunque el personal no siempre se encuentra preparado para
cambios de alto impacto, la comunicación clara de los objetivos, la estandarización y la capacitación
continua son elementos esenciales para garantizar la adopción de nuevas prácticas y la consolidación
de una cultura orientada a la mejora continua. La alineación del equipo en torno a metas comunes
permitió dejar atrás prácticas ineficientes y adoptar formas de trabajo más simples, comprensibles y
productivas.
Los hallazgos confirman que el proceso intervenido alcanza un estado de mayor eficiencia y esbeltez,
siempre y cuando se mantengan mecanismos de control, formación continua en principios Kaizen y
trabajo colaborativo. El sistema mejorado muestra avances sólidos: la reducción de factores
improductivos alcanzó un 62%, lo que liberó tiempo valioso para actividades de valor; el tiempo
promedio de pre-validación disminuyó de 81.43 a 56.06 segundos, equivalente a una mejora del 31%,
otorgando mayor estabilidad al flujo operativo; y la capacidad del proceso se incrementó en 91% al
reducir la variabilidad entre trabajadores, ubicando los tiempos dentro de los límites permitidos.
Asimismo, la productividad global del personal aumentó de manera significativa. En chequeo y
validación, los diablitos procesados por hora pasaron de 38 a 45, lo que representa un incremento del
26%, mientras que en estiba el rendimiento aumentó del 30 a 54 diablitos por hora, equivalente a un
25% de mejora en capacidad. La adopción de la herramienta 5S también mostró una evolución notable,
elevando el cumplimiento de buenas prácticas de 28% a 79%, fortaleciendo el orden, la disciplina y la
organización del área de trabajo.
En conjunto, estos resultados demuestran que la integración de Lean y Seis Sigma no solo optimiza
procesos operativos con altos niveles de variabilidad, sino que también favorece la formación de
equipos más conscientes, disciplinados y orientados a la excelencia.
pág. 5275
Quedan abiertas nuevas líneas para profundizar en la calidad de los procesos, la sostenibilidad de las
mejoras y la expansión del modelo hacia otras áreas de la cadena logística, a fin de continuar
fortaleciendo la competitividad organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chase, R. B., Jacobs, R. F., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones: Producción y
cadena de suministros (11.ª ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Devore, J. L. (2018). Fundamentos de probabilidad y estadística (1.ª ed.). Cengage Learning Editores.
George, M. L. (2002). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma quality with Lean speed. McGraw-Hill.
Goldratt, E. M. (1992). The goal: A process of ongoing improvement (2nd ed.). North River Press.
Gutiérrez Pulido, H., & de la Vara Salazar, R. (2009). Control estadístico de calidad y Seis Sigma (2.ª
ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Kaizen Institute. (2022). Historia del desarrollo de la metodología KAIZEN™.
https://es.kaizen.com/evolucion-de-kaizen
Mecalux. (2022). El método Poka-Yoke explicado en 5 ejemplos. https://www.mecalux.es/blog/poka-
yoke
Minitab Support. (2021). Gráficas de control de variables en Minitab. https://support.minitab.com/es-
mx/minitab/20/help-and-how-to/quality-and-process-improvement/control-charts/supporting-
topics/understanding-variables-control-charts/
Minitab Support. (2022). Gráfica de probabilidad. https://support.minitab.com/es-mx/minitab/21/help-
and-howto/graphs/graphbuilder/probabilityplot/
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo
(12.ª ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma way: How to maximize the
impact of your change and improvement efforts. McGraw-Hill.
Schroeder, R. G., Meyer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. (2011). Administración de operaciones:
Conceptos y casos contemporáneos. McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Snee, R. D. (2010). Lean Six Sigma—getting better all the time. International Journal of Lean Six
Sigma, 1(1), 9–29. https://doi.org/10.1108/20401461011033130
Quedan abiertas nuevas líneas para profundizar en la calidad de los procesos, la sostenibilidad de las
mejoras y la expansión del modelo hacia otras áreas de la cadena logística, a fin de continuar
fortaleciendo la competitividad organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chase, R. B., Jacobs, R. F., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones: Producción y
cadena de suministros (11.ª ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Devore, J. L. (2018). Fundamentos de probabilidad y estadística (1.ª ed.). Cengage Learning Editores.
George, M. L. (2002). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma quality with Lean speed. McGraw-Hill.
Goldratt, E. M. (1992). The goal: A process of ongoing improvement (2nd ed.). North River Press.
Gutiérrez Pulido, H., & de la Vara Salazar, R. (2009). Control estadístico de calidad y Seis Sigma (2.ª
ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Kaizen Institute. (2022). Historia del desarrollo de la metodología KAIZEN™.
https://es.kaizen.com/evolucion-de-kaizen
Mecalux. (2022). El método Poka-Yoke explicado en 5 ejemplos. https://www.mecalux.es/blog/poka-
yoke
Minitab Support. (2021). Gráficas de control de variables en Minitab. https://support.minitab.com/es-
mx/minitab/20/help-and-how-to/quality-and-process-improvement/control-charts/supporting-
topics/understanding-variables-control-charts/
Minitab Support. (2022). Gráfica de probabilidad. https://support.minitab.com/es-mx/minitab/21/help-
and-howto/graphs/graphbuilder/probabilityplot/
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo
(12.ª ed.). McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma way: How to maximize the
impact of your change and improvement efforts. McGraw-Hill.
Schroeder, R. G., Meyer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. (2011). Administración de operaciones:
Conceptos y casos contemporáneos. McGraw-Hill/Interamericana Editores.
Snee, R. D. (2010). Lean Six Sigma—getting better all the time. International Journal of Lean Six
Sigma, 1(1), 9–29. https://doi.org/10.1108/20401461011033130
pág. 5276
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation
(2nd ed.). Free Press.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation
(2nd ed.). Free Press.