APLICACIÓN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA LA FINCA
LA ARROZAL II EL GUABO – ECUADOR
APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD
FOR THE LA ARROZAL II FARM IN EL
GUABO– ECUADOR
Erika Gabriela Zhigue Cuenca
Universidad Técnica de Machala, Ecuador
John Eddson Burgos Burgos
Universidad Técnica de Machala, Ecuador
pág. 8196
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21953
Aplicación del Cuadro de Mando Integral para la Finca La Arrozal II el
Guabo – Ecuador
Erika Gabriela Zhigue Cuenca1
ezhigue2@utmachala.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-7714-4766
Universidad Tecnica de Machala
El Oro – Machala
Ecuador
John Eddson Burgos Burgos
jburgos@utmachala.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-7487-9984
Universidad Tecnica de Machala
El Oro – Machala
Ecuador
RESUMEN
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, con un diseño descriptivo y documental.
Para ello, se realizó una revisión y análisis de literatura científica proveniente de artículos académicos,
libros especializados y documentos institucionales relacionados con la gestión estratégica y el CMI. El
estudio se centró en examinar los fundamentos teóricos del modelo, sus cuatro perspectivas clásicas
“financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento”, así como las principales
experiencias de aplicación reportadas en organizaciones públicas y privadas. Los hallazgos de la
revisión documental evidencian que el Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta clave para
la alienación estratégica, el control de la gestión y la mejora del desempeño organizacional. Asimismo,
la literatura analizada destaca que el CMI facilita la comunicación de la estrategia, fortalece el
seguimiento de objetivos y promueve una visión integral de la organización. Sin embargo, también se
identifican limitaciones recurrentes de la organización. Sin embargo, también se identifican
limitaciones recurrentes, entre ellas la falta de compromiso directo, la inadecuada selección de
indicadores y las dificultades para integrar el modelo con los sistemas de información existentes.
Palabras clave: control de gestión, indicadores de desempeño, planeación estratégica, modelos de
gestión
1 Autor principal
Correspondencia: ezhigue2@utmachala.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.21953
Aplicación del Cuadro de Mando Integral para la Finca La Arrozal II el
Guabo – Ecuador
Erika Gabriela Zhigue Cuenca1
ezhigue2@utmachala.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-7714-4766
Universidad Tecnica de Machala
El Oro – Machala
Ecuador
John Eddson Burgos Burgos
jburgos@utmachala.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-7487-9984
Universidad Tecnica de Machala
El Oro – Machala
Ecuador
RESUMEN
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, con un diseño descriptivo y documental.
Para ello, se realizó una revisión y análisis de literatura científica proveniente de artículos académicos,
libros especializados y documentos institucionales relacionados con la gestión estratégica y el CMI. El
estudio se centró en examinar los fundamentos teóricos del modelo, sus cuatro perspectivas clásicas
“financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento”, así como las principales
experiencias de aplicación reportadas en organizaciones públicas y privadas. Los hallazgos de la
revisión documental evidencian que el Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta clave para
la alienación estratégica, el control de la gestión y la mejora del desempeño organizacional. Asimismo,
la literatura analizada destaca que el CMI facilita la comunicación de la estrategia, fortalece el
seguimiento de objetivos y promueve una visión integral de la organización. Sin embargo, también se
identifican limitaciones recurrentes de la organización. Sin embargo, también se identifican
limitaciones recurrentes, entre ellas la falta de compromiso directo, la inadecuada selección de
indicadores y las dificultades para integrar el modelo con los sistemas de información existentes.
Palabras clave: control de gestión, indicadores de desempeño, planeación estratégica, modelos de
gestión
1 Autor principal
Correspondencia: ezhigue2@utmachala.edu.ec
pág. 8197
Application of the Balanced Scorecard for the La Arrozal II Farm in
El Guabo– Ecuador
ABSTRACT
This research was developed under a qualitative approach, with a descriptive and documentary design.
A review and analysis of scientific literature were conducted, including academic articles, specialized
books, and institutional documents related to strategic management and the Balanced Scorecard (BSC).
The study focused on examining the theoretical foundations of the model, its four classical
perspectives—financial, customer, internal processes, and learning and growth—as well as the main
application experiences reported in public and private organizations. The findings of the documentary
review show that the Balanced Scorecard is a key tool for strategic alignment, management control, and
organizational performance improvement. Additionally, the analyzed literature highlights that the BSC
facilitates strategy communication, strengthens objective monitoring, and promotes a comprehensive
organizational perspective. However, recurrent limitations were also identified, such as the lack of top
management commitment, inadequate selection of performance indicators, and difficulties in
integrating the model with existing information systems.
Keywords: management control, performance indicators, strategic planning, management models
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
Application of the Balanced Scorecard for the La Arrozal II Farm in
El Guabo– Ecuador
ABSTRACT
This research was developed under a qualitative approach, with a descriptive and documentary design.
A review and analysis of scientific literature were conducted, including academic articles, specialized
books, and institutional documents related to strategic management and the Balanced Scorecard (BSC).
The study focused on examining the theoretical foundations of the model, its four classical
perspectives—financial, customer, internal processes, and learning and growth—as well as the main
application experiences reported in public and private organizations. The findings of the documentary
review show that the Balanced Scorecard is a key tool for strategic alignment, management control, and
organizational performance improvement. Additionally, the analyzed literature highlights that the BSC
facilitates strategy communication, strengthens objective monitoring, and promotes a comprehensive
organizational perspective. However, recurrent limitations were also identified, such as the lack of top
management commitment, inadequate selection of performance indicators, and difficulties in
integrating the model with existing information systems.
Keywords: management control, performance indicators, strategic planning, management models
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
pág. 8198
INTRODUCCIÓN
Según Kaplan y Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento de planificación
estratégica que busca superar las limitaciones de los indicadores financieros tradicionales, incorporando
dimensiones relacionadas con clientes, procesos clave y desarrollo organizacional. Esta herramienta
introduce una visión más completa y sostenible del desempeño empresarial (Muñoz, 2014).
En el contexto de globalización y creciente competitividad del sector agroproductivo, el CMI se ha
convertido en una metodología esencial para optimizar recursos y fortalecer la sostenibilidad
organizacional (Ghiglione, 2020). Su aplicación en el ámbito agrícola permite integrar la gestión
financiera, operativa y ambiental, facilitando la toma de decisiones informadas y orientadas al largo
plazo.
La Finca La Arrozal II, situada en El Guabo, enfrenta desafíos comunes en el sector bananero
ecuatoriano: dependencia de insumos importados, fluctuaciones de precios y exigencias de certificación
internacional. En este escenario, el CMI ofrece un marco estratégico para vincular la planificación con
las actividades operativas mediante indicadores precisos.
El propósito del presente ensayo es analizar como la implementación del CMI puede contribuir a
mejorar la gestión de la Finca La Arrozal II, integrando indicadores financieros, productivos,
comerciales y de aprendizaje organizacional. La Investigación busca responder a la pregunta: ¿De qué
manera el Cuadro de Mando Integral puede fortalecer la competitividad y sostenibilidad de la finca en
el mercado bananero en la ciudad del Guabo, Provincia de El Oro?, para ello, se emplea un enfoque
descriptivo y analítico basado en revisión bibliográfica. De este modo, el estudio se orienta a generar
propuestas aplicables que aporten tanto el desarrollo de la finca como al fortalecimiento del sector
agrícola ecuatoriano.
MARCO TEÓRICO
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégica que vincula objetivos financieros y
no financieros para ofrecer una visión completa del desempeño organizacional. Desarrolla en los 90 por
Kaplan y Norton, como respuesta a las limitaciones frente a las cuales se encontraban los indicadores
financieros tradicionales, debido a que no proporcionaban a la empresa información suficiente para la
contemplación de decisiones a largo plazo y los análisis respectivos.
INTRODUCCIÓN
Según Kaplan y Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento de planificación
estratégica que busca superar las limitaciones de los indicadores financieros tradicionales, incorporando
dimensiones relacionadas con clientes, procesos clave y desarrollo organizacional. Esta herramienta
introduce una visión más completa y sostenible del desempeño empresarial (Muñoz, 2014).
En el contexto de globalización y creciente competitividad del sector agroproductivo, el CMI se ha
convertido en una metodología esencial para optimizar recursos y fortalecer la sostenibilidad
organizacional (Ghiglione, 2020). Su aplicación en el ámbito agrícola permite integrar la gestión
financiera, operativa y ambiental, facilitando la toma de decisiones informadas y orientadas al largo
plazo.
La Finca La Arrozal II, situada en El Guabo, enfrenta desafíos comunes en el sector bananero
ecuatoriano: dependencia de insumos importados, fluctuaciones de precios y exigencias de certificación
internacional. En este escenario, el CMI ofrece un marco estratégico para vincular la planificación con
las actividades operativas mediante indicadores precisos.
El propósito del presente ensayo es analizar como la implementación del CMI puede contribuir a
mejorar la gestión de la Finca La Arrozal II, integrando indicadores financieros, productivos,
comerciales y de aprendizaje organizacional. La Investigación busca responder a la pregunta: ¿De qué
manera el Cuadro de Mando Integral puede fortalecer la competitividad y sostenibilidad de la finca en
el mercado bananero en la ciudad del Guabo, Provincia de El Oro?, para ello, se emplea un enfoque
descriptivo y analítico basado en revisión bibliográfica. De este modo, el estudio se orienta a generar
propuestas aplicables que aporten tanto el desarrollo de la finca como al fortalecimiento del sector
agrícola ecuatoriano.
MARCO TEÓRICO
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégica que vincula objetivos financieros y
no financieros para ofrecer una visión completa del desempeño organizacional. Desarrolla en los 90 por
Kaplan y Norton, como respuesta a las limitaciones frente a las cuales se encontraban los indicadores
financieros tradicionales, debido a que no proporcionaban a la empresa información suficiente para la
contemplación de decisiones a largo plazo y los análisis respectivos.
pág. 8199
Su estructura contempla cuatro perspectivas interrelacionadas:
▪ Financiera. – mide rentabilidad, costos y uso eficiente de recursos.
▪ Clientes. – analiza satisfacción, fidelidad y participación de mercado
▪ Procesos internos. – identifica las actividades que generan valor y calidad
▪ Aprendizaje y crecimiento. – evalúa el desarrollo del capital humano y la innovación
Antecedentes y Contexto del Sector Bananero en el Cantón del El Guabo.
El cantón El Guabo, ubicado en la provincia de El Oro, Ecuador, es reconocido como una de las zonas
productoras de banano principales a nivel nacional e internacional. La producción bananera en esta
región tiene una larga tradición y representa un pilar fundamental para la economía local y del país,
genera empleo directo e indirecto y contribuyendo significativamente al Producto Interno Bruto agrícola
Históricamente, el cultivo del banano en El Guabo ha evolucionado desde explotaciones rudimentarias
a sistemas altamente tecnificados, con adopción de mejores prácticas agrícolas y certificaciones
internacionales. Este desarrollo ha estado acompañado de la implementación de sistemas de producción
más sostenibles y eficientes para enfrentar retos como el cambio climático, la presión internacional por
prácticas responsables y la necesidad de diversificación productiva (Elbehri y otros, 2015)
El sector bananero en El Guabo presenta desafíos significativos, entre los cuales se encuentran la gestión
eficiente del agua, control fitosanitario adecuado, reducción de costos operativos y acceso a mercados
que valoran la calidad y sostenibilidad. Por otra parte, también hay una demanda de gestión estratégica
innovadora y adaptativa, lo que surge por problemas como la fluctuación de precios internacionales,
amenazas fitosanitarias (por ejemplo, el Fusarium Raza 4) y la competencia global (Cabezas y otros,
2024) (Coral & Mithöfer, 2023)
Para superar estos retos, la aplicación de herramientas de gestión como el Cuadro de Mando Integral ha
cobrado importancia, permitiendo a las fincas bananeras como La Arrozal II desarrollar una visión
integral y balanceada del desempeño, integrando dimensiones financieras, operativas, comerciales y de
desarrollo organizacional. La implementación de estas estrategias tiene por objetivo mejorar la
rentabilidad, sostenibilidad y competitividad del sector en la región (Rosales, 2022)
Además, la industria bananera en El Guabo está sujeta a normativa ambiental y estándares
internacionales como GlobalGAP, que exigen la adopción de prácticas responsables y sistemas de
Su estructura contempla cuatro perspectivas interrelacionadas:
▪ Financiera. – mide rentabilidad, costos y uso eficiente de recursos.
▪ Clientes. – analiza satisfacción, fidelidad y participación de mercado
▪ Procesos internos. – identifica las actividades que generan valor y calidad
▪ Aprendizaje y crecimiento. – evalúa el desarrollo del capital humano y la innovación
Antecedentes y Contexto del Sector Bananero en el Cantón del El Guabo.
El cantón El Guabo, ubicado en la provincia de El Oro, Ecuador, es reconocido como una de las zonas
productoras de banano principales a nivel nacional e internacional. La producción bananera en esta
región tiene una larga tradición y representa un pilar fundamental para la economía local y del país,
genera empleo directo e indirecto y contribuyendo significativamente al Producto Interno Bruto agrícola
Históricamente, el cultivo del banano en El Guabo ha evolucionado desde explotaciones rudimentarias
a sistemas altamente tecnificados, con adopción de mejores prácticas agrícolas y certificaciones
internacionales. Este desarrollo ha estado acompañado de la implementación de sistemas de producción
más sostenibles y eficientes para enfrentar retos como el cambio climático, la presión internacional por
prácticas responsables y la necesidad de diversificación productiva (Elbehri y otros, 2015)
El sector bananero en El Guabo presenta desafíos significativos, entre los cuales se encuentran la gestión
eficiente del agua, control fitosanitario adecuado, reducción de costos operativos y acceso a mercados
que valoran la calidad y sostenibilidad. Por otra parte, también hay una demanda de gestión estratégica
innovadora y adaptativa, lo que surge por problemas como la fluctuación de precios internacionales,
amenazas fitosanitarias (por ejemplo, el Fusarium Raza 4) y la competencia global (Cabezas y otros,
2024) (Coral & Mithöfer, 2023)
Para superar estos retos, la aplicación de herramientas de gestión como el Cuadro de Mando Integral ha
cobrado importancia, permitiendo a las fincas bananeras como La Arrozal II desarrollar una visión
integral y balanceada del desempeño, integrando dimensiones financieras, operativas, comerciales y de
desarrollo organizacional. La implementación de estas estrategias tiene por objetivo mejorar la
rentabilidad, sostenibilidad y competitividad del sector en la región (Rosales, 2022)
Además, la industria bananera en El Guabo está sujeta a normativa ambiental y estándares
internacionales como GlobalGAP, que exigen la adopción de prácticas responsables y sistemas de
pág. 8200
control de calidad rigurosos. Estos requerimientos enfatizan la necesidad de sistemas de gestión
efectivos que el CMI puede facilitar.
La evolución histórica del cultivo del banano, pasando de prácticas rudimentarias a sistemas
tecnificados y sostenibles. Este proceso, aunque positivo, ha sido desigual: la tecnificación ha
beneficiado principalmente a grandes exportadores, mientras que las pequeñas y medianas fincas como
la Arrozal II mantiene brechas tecnológicas y de gestión administrativa que las colocan en desventaja
competitiva. Desde un enfoque de desarrollo organizacional, esta brecha no solo se traduce en menor
productividad, sino también en limitaciones para adoptar modelos de gestión estratégica como el
Cuadro de Mando Integral (CMI), cuya efectividad depende de información precisa y cultura de
medición institucional.
Aplicabilidad en el sector agrícola
En la agricultura, el CMI ha demostrado ser una estrategia eficaz al momento de integrar el control de
producción, calidad, sostenibilidad y aspectos financieros en un marco único que simplifica la toma de
decisiones
Su implementación en fincas agrícolas, y en particular en fincas bananeras, permite no solo medir el
desempeño económico sino también controlar factores como el uso eficiente de recursos, la innovación
en técnicas de cultivo y la satisfacción del mercado.
En contextos como el cantón El Guabo, provincia de El Oro en Ecuador, una de las principales zonas
bananeras del país, esta herramienta representa un mecanismo clave para enfrentar desafíos productivos
y ambientales, especialmente frente a la necesidad de certificaciones internacionales y la creciente
competencia global (Cabezas y otros, 2024) (FAO, 2024)
En el sector agrícola, la aplicación del CMI permite medir indicadores clave de producción, calidad,
eficiencia, y satisfacción de clientes, integrados con la innovación tecnológica y la capacitación del
recurso humano (Rodrigo, 2018) (Racca, 2020)
Específicamente en fincas bananeras, estudios recientes evidencian que el CMI contribuye a mejorar
la trazabilidad, el control de costos, la gestión de recursos y la sostenibilidad mediante indicadores
precisos relacionados con el uso de insumos, rendimiento por hectárea y calidad del fruto (Cabezas y
control de calidad rigurosos. Estos requerimientos enfatizan la necesidad de sistemas de gestión
efectivos que el CMI puede facilitar.
La evolución histórica del cultivo del banano, pasando de prácticas rudimentarias a sistemas
tecnificados y sostenibles. Este proceso, aunque positivo, ha sido desigual: la tecnificación ha
beneficiado principalmente a grandes exportadores, mientras que las pequeñas y medianas fincas como
la Arrozal II mantiene brechas tecnológicas y de gestión administrativa que las colocan en desventaja
competitiva. Desde un enfoque de desarrollo organizacional, esta brecha no solo se traduce en menor
productividad, sino también en limitaciones para adoptar modelos de gestión estratégica como el
Cuadro de Mando Integral (CMI), cuya efectividad depende de información precisa y cultura de
medición institucional.
Aplicabilidad en el sector agrícola
En la agricultura, el CMI ha demostrado ser una estrategia eficaz al momento de integrar el control de
producción, calidad, sostenibilidad y aspectos financieros en un marco único que simplifica la toma de
decisiones
Su implementación en fincas agrícolas, y en particular en fincas bananeras, permite no solo medir el
desempeño económico sino también controlar factores como el uso eficiente de recursos, la innovación
en técnicas de cultivo y la satisfacción del mercado.
En contextos como el cantón El Guabo, provincia de El Oro en Ecuador, una de las principales zonas
bananeras del país, esta herramienta representa un mecanismo clave para enfrentar desafíos productivos
y ambientales, especialmente frente a la necesidad de certificaciones internacionales y la creciente
competencia global (Cabezas y otros, 2024) (FAO, 2024)
En el sector agrícola, la aplicación del CMI permite medir indicadores clave de producción, calidad,
eficiencia, y satisfacción de clientes, integrados con la innovación tecnológica y la capacitación del
recurso humano (Rodrigo, 2018) (Racca, 2020)
Específicamente en fincas bananeras, estudios recientes evidencian que el CMI contribuye a mejorar
la trazabilidad, el control de costos, la gestión de recursos y la sostenibilidad mediante indicadores
precisos relacionados con el uso de insumos, rendimiento por hectárea y calidad del fruto (Cabezas y
pág. 8201
otros, 2024)La sostenibilidad es un aspecto crítico dada la sensibilidad del cultivo frente a plagas,
impactos ambientales y requerimientos de certificación global (FAO, 2024)
En la agricultura resalta acertadamente su utilidad como marco estratégico para integrar la
productividad, la calidad, la sostenibilidad y la gestión financiera dentro de una sola estructura de
control. Sin embargo, un análisis crítico más profundo permite identificar tanto su relevancia practica
como sus metodológicas y contextuales cuando se traslada al ámbito agrícola ecuatoriano.
En primer lugar, es correcto afirmar que el CMI se ha consolidado como herramienta eficaz de
planificación y control organizacional. Su valor radica en su capacidad para traducir la estrategia en
indicadores concretos, permitiendo media de manera equilibrada resultados económicos y no
económicos. En entornos agrícolas caracterizados por alta variabilidad climática, dependencia de
factores naturales y estructuras empresariales familiares, esta integralidad aporta una visión sistemática
que facilita la toma de decisiones informadas.
La relación entre el CMI y la sostenibilidad, esta asociación debe ser analizada con cautela. La
sostenibilidad agrícola no depende exclusivamente de indicadores de gestión, sino también de políticas
públicas, innovación tecnológica y acceso a financiamiento verde. Por tanto, el CMI debe concebirse
como una herramienta complementaria dentro de un ecosistema de gestión integral que articule
dimensiones técnicas, sociales y ambientales.
Indicadores y Sostenibilidad
El uso del CMI en la agricultura moderna incorpora indicadores que van más allá de lo económico para
incluir la sostenibilidad ambiental y social, determinantes clave en la producción bananera donde la
gestión del agua, el control fitosanitario responsable y la capacitación técnica son aspectos clave para
la competitividad y la conservación ambiental (Bolaños y otros, 2020). La adaptación de los objetivos
estratégicos y KPIs a las condiciones específicas de cada finca es fundamental para un monitoreo
efectivo y para alcanzar mejoras sostenibles en el tiempo. (Elbehri y otros, 2015)
Relevancia del CMI para la Finca La Arrozal II
En el contexto socioeconómico, ambiental y comercial del sector bananero en El Guabo proporciona
una base sólida y un desafío constante que justifica la implementación de modelos estratégicos como el
otros, 2024)La sostenibilidad es un aspecto crítico dada la sensibilidad del cultivo frente a plagas,
impactos ambientales y requerimientos de certificación global (FAO, 2024)
En la agricultura resalta acertadamente su utilidad como marco estratégico para integrar la
productividad, la calidad, la sostenibilidad y la gestión financiera dentro de una sola estructura de
control. Sin embargo, un análisis crítico más profundo permite identificar tanto su relevancia practica
como sus metodológicas y contextuales cuando se traslada al ámbito agrícola ecuatoriano.
En primer lugar, es correcto afirmar que el CMI se ha consolidado como herramienta eficaz de
planificación y control organizacional. Su valor radica en su capacidad para traducir la estrategia en
indicadores concretos, permitiendo media de manera equilibrada resultados económicos y no
económicos. En entornos agrícolas caracterizados por alta variabilidad climática, dependencia de
factores naturales y estructuras empresariales familiares, esta integralidad aporta una visión sistemática
que facilita la toma de decisiones informadas.
La relación entre el CMI y la sostenibilidad, esta asociación debe ser analizada con cautela. La
sostenibilidad agrícola no depende exclusivamente de indicadores de gestión, sino también de políticas
públicas, innovación tecnológica y acceso a financiamiento verde. Por tanto, el CMI debe concebirse
como una herramienta complementaria dentro de un ecosistema de gestión integral que articule
dimensiones técnicas, sociales y ambientales.
Indicadores y Sostenibilidad
El uso del CMI en la agricultura moderna incorpora indicadores que van más allá de lo económico para
incluir la sostenibilidad ambiental y social, determinantes clave en la producción bananera donde la
gestión del agua, el control fitosanitario responsable y la capacitación técnica son aspectos clave para
la competitividad y la conservación ambiental (Bolaños y otros, 2020). La adaptación de los objetivos
estratégicos y KPIs a las condiciones específicas de cada finca es fundamental para un monitoreo
efectivo y para alcanzar mejoras sostenibles en el tiempo. (Elbehri y otros, 2015)
Relevancia del CMI para la Finca La Arrozal II
En el contexto socioeconómico, ambiental y comercial del sector bananero en El Guabo proporciona
una base sólida y un desafío constante que justifica la implementación de modelos estratégicos como el
pág. 8202
Cuadro de Mando Integral, para mejorar la gestión de fincas como La Arrozal II y contribuir al
desarrollo agrícola sostenido de la región.
Implementar un modelo de Cuadro de Mando Integral adaptado a las características y necesidades de
la Finca La Arrozal II permite establecer un sistema integral de medición y control que facilite la mejora
continua, optimice la gestión operativa y financiera, y promueva la sostenibilidad y la innovación
tecnológica, potenciando su competitividad en el mercado nacional e internacional.
Revisión Detallada de Estudios de Caso Similares
Diversas investigaciones recientes evidencian que la implementación del Cuadro de Mando Integral en
fincas bananeras, especialmente en Ecuador y la región andina, contribuye a mejorar significativamente
la gestión estratégica, la competitividad y la sostenibilidad. (González, 2018)
Un estudio en el cantón El Triunfo, provincia del Guayas, mostró que las empresas bananeras que
aplican el CMI logran optimizar sus procesos productivos y alcanzar un mejor desempeño financiero y
operacional, aunque dependen en gran medida de la infraestructura tecnológica para su éxito (Cabezas
y otros, 2024)
La empresa exportadora BANABIO S.A. en Ecuador implementó un modelo adaptado de CMI que
integró indicadores financieros, ambientales y sociales, logrando mejoras en la trazabilidad,
certificación orgánica y posicionamiento competitivo en mercados internacionales (Avedaño, 2016)
Sin embargo, en pequeñas y medianas fincas bananeras la adopción del CMI puede representar ciertos
desafíos, en los que se destaca la limitada disponibilidad de tecnología y capacitación. Diversos autores
coinciden en que para superar estas barreras es fundamental un enfoque gradual y capacitar a los
recursos humanos, adaptando el modelo a las particularidades de cada finca (Prigioni, 2023) (Acosta y
otros, 2022)
Estos casos ilustran que el CMI es una herramienta flexible y efectiva para alinear objetivos financieros
con metas de calidad, eficiencia operativa, innovación y aprendizaje, facilitando la toma de decisiones
informada y la mejora continua en el sector bananero ecuatoriano.
METODOLOGÍA
La presente investigación adopta un enfoque documental, descriptivo y de campo para analizar la
aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la gestión estratégica de la Finca La Arrozal II,
Cuadro de Mando Integral, para mejorar la gestión de fincas como La Arrozal II y contribuir al
desarrollo agrícola sostenido de la región.
Implementar un modelo de Cuadro de Mando Integral adaptado a las características y necesidades de
la Finca La Arrozal II permite establecer un sistema integral de medición y control que facilite la mejora
continua, optimice la gestión operativa y financiera, y promueva la sostenibilidad y la innovación
tecnológica, potenciando su competitividad en el mercado nacional e internacional.
Revisión Detallada de Estudios de Caso Similares
Diversas investigaciones recientes evidencian que la implementación del Cuadro de Mando Integral en
fincas bananeras, especialmente en Ecuador y la región andina, contribuye a mejorar significativamente
la gestión estratégica, la competitividad y la sostenibilidad. (González, 2018)
Un estudio en el cantón El Triunfo, provincia del Guayas, mostró que las empresas bananeras que
aplican el CMI logran optimizar sus procesos productivos y alcanzar un mejor desempeño financiero y
operacional, aunque dependen en gran medida de la infraestructura tecnológica para su éxito (Cabezas
y otros, 2024)
La empresa exportadora BANABIO S.A. en Ecuador implementó un modelo adaptado de CMI que
integró indicadores financieros, ambientales y sociales, logrando mejoras en la trazabilidad,
certificación orgánica y posicionamiento competitivo en mercados internacionales (Avedaño, 2016)
Sin embargo, en pequeñas y medianas fincas bananeras la adopción del CMI puede representar ciertos
desafíos, en los que se destaca la limitada disponibilidad de tecnología y capacitación. Diversos autores
coinciden en que para superar estas barreras es fundamental un enfoque gradual y capacitar a los
recursos humanos, adaptando el modelo a las particularidades de cada finca (Prigioni, 2023) (Acosta y
otros, 2022)
Estos casos ilustran que el CMI es una herramienta flexible y efectiva para alinear objetivos financieros
con metas de calidad, eficiencia operativa, innovación y aprendizaje, facilitando la toma de decisiones
informada y la mejora continua en el sector bananero ecuatoriano.
METODOLOGÍA
La presente investigación adopta un enfoque documental, descriptivo y de campo para analizar la
aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la gestión estratégica de la Finca La Arrozal II,
pág. 8203
ubicada en El Guabo, provincia de El Oro, Ecuador. El objetivo es diseñar una propuesta práctica que
permita mejorar el desempeño integral de la finca mediante un sistema de indicadores adaptado a sus
características productivas y organizacionales.
Diseño de la investigación
Se emplea un diseño metodológico no experimental, de tipo descriptivo y analítico, complementado
con la recolección de datos primarios a través de encuestas dirigidas a los actores clave de la finca,
como gestores, técnicos y trabajadores involucrados en los procesos administrativos, productivos y
comerciales. Esta combinación metodológica permite no solo un análisis documental y teórico, sino
también obtener información precisa y contextualizada directamente desde la realidad operativa.
(Acosta y otros, 2022) (Prigioni, 2023)
Recolección de datos
La información se obtuvo mediante:
▪ Revisión documental de registros administrativos, financieros y productivos de la finca.
▪ Diagnóstico situacional para evaluar procesos internos, capacidades técnicas y resultados actuales.
▪ Aplicación de encuestas estructuradas a responsables y colaboradores de la finca, enfocadas en
conocer su percepción sobre la gestión, los procesos y la aplicabilidad del CMI. Las encuestas
incluyen preguntas cerradas y escala Likert para cuantificar aspectos relacionados con la eficiencia,
satisfacción y aprendizaje organizacional (Cabezas y otros, 2024) (Bolaños y otros, 2020)
▪ Revisión de literatura reciente sobre la aplicación del CMI en contextos agrícolas para sustentar
teóricamente el análisis (Rosales, 2022) (Coral & Mithöfer, 2023)
Procedimiento metodológico
La metodología se estructuró en cuatro etapas fundamentales:
1. Diagnóstico organizacional: Identificación de fortalezas, debilidades y estado actual de la gestión
administrativa y productiva mediante revisión documental y encuestas, facilitando una línea base
sólida para el diseño del CMI (Manjarrez y otros, 2023)
2. Diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral: Definición de objetivos estratégicos e indicadores
clave en las cuatro perspectivas del CMI: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, adaptados a la realidad específica de la finca (Rosales, 2022) (Acosta y otros, 2022)
ubicada en El Guabo, provincia de El Oro, Ecuador. El objetivo es diseñar una propuesta práctica que
permita mejorar el desempeño integral de la finca mediante un sistema de indicadores adaptado a sus
características productivas y organizacionales.
Diseño de la investigación
Se emplea un diseño metodológico no experimental, de tipo descriptivo y analítico, complementado
con la recolección de datos primarios a través de encuestas dirigidas a los actores clave de la finca,
como gestores, técnicos y trabajadores involucrados en los procesos administrativos, productivos y
comerciales. Esta combinación metodológica permite no solo un análisis documental y teórico, sino
también obtener información precisa y contextualizada directamente desde la realidad operativa.
(Acosta y otros, 2022) (Prigioni, 2023)
Recolección de datos
La información se obtuvo mediante:
▪ Revisión documental de registros administrativos, financieros y productivos de la finca.
▪ Diagnóstico situacional para evaluar procesos internos, capacidades técnicas y resultados actuales.
▪ Aplicación de encuestas estructuradas a responsables y colaboradores de la finca, enfocadas en
conocer su percepción sobre la gestión, los procesos y la aplicabilidad del CMI. Las encuestas
incluyen preguntas cerradas y escala Likert para cuantificar aspectos relacionados con la eficiencia,
satisfacción y aprendizaje organizacional (Cabezas y otros, 2024) (Bolaños y otros, 2020)
▪ Revisión de literatura reciente sobre la aplicación del CMI en contextos agrícolas para sustentar
teóricamente el análisis (Rosales, 2022) (Coral & Mithöfer, 2023)
Procedimiento metodológico
La metodología se estructuró en cuatro etapas fundamentales:
1. Diagnóstico organizacional: Identificación de fortalezas, debilidades y estado actual de la gestión
administrativa y productiva mediante revisión documental y encuestas, facilitando una línea base
sólida para el diseño del CMI (Manjarrez y otros, 2023)
2. Diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral: Definición de objetivos estratégicos e indicadores
clave en las cuatro perspectivas del CMI: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, adaptados a la realidad específica de la finca (Rosales, 2022) (Acosta y otros, 2022)
pág. 8204
3. Elaboración del mapa estratégico: Creación de una representación visual que facilita la
comprensión, seguimiento y mejora continua, integrando las perspectivas estratégicas para orientar
la toma de decisiones y alinear las acciones operativas con los objetivos definidos (Prigioni, 2023)
4. Análisis de resultados mediante encuesta: Evaluación cuantitativa y cualitativa de los datos
obtenidos a través de encuestas para validar y enriquecer el diagnóstico, permitiendo medir el
impacto del CMI en la gestión y detectar áreas de mejora desde la perspectiva de los colaboradores
(Cabezas y otros, 2024) (Bolaños y otros, 2020)
Enfoque teórico y práctico
El estudio se fundamenta en la teoría del CMI de Kaplan y Norton, actualizada con investigaciones
recientes que evidencian la eficacia de esta herramienta en el sector agrícola y en la gestión de fincas
bananeras. Se considera la integración de indicadores financieros y no financieros para un control
estratégico equilibrado que responda a las necesidades de sostenibilidad, eficiencia y competitividad
del sector (Rosales, 2022) (Coral & Mithöfer, 2023)
Integración CMI y Principios de Madurez
El proceso se concibe como un ciclo de mejorar en cuatro fases que buscan elevas la capacidad de
gestión estratégica de la finca, desde un estado Inicial, hacia un estado de mayor definición y
administración (Palacios & Gisbert, 2017)
Nivel de Capacidad 1- Realizado, Nivel de Madurez 1 – inicial
Nivel de Capacidad 2 o 3, Nivel de Madurez 2 – Administrado – Definido
Niveles de Referencia para la Gestión Estratégica con CMI
El objetivo de la metodología será llevar las áreas de gestión de la finca, a través del CMI, aun nivel
superior.
El Nivel de Capacidad se aplicará a cada perspectiva del CMI (Financiera, Clientes, Proceso Internos,
Aprendizaje y Crecimiento), mientras que el Nivel de Madurez se aplicará al sistema CMI de la finca
en su conjunto.
3. Elaboración del mapa estratégico: Creación de una representación visual que facilita la
comprensión, seguimiento y mejora continua, integrando las perspectivas estratégicas para orientar
la toma de decisiones y alinear las acciones operativas con los objetivos definidos (Prigioni, 2023)
4. Análisis de resultados mediante encuesta: Evaluación cuantitativa y cualitativa de los datos
obtenidos a través de encuestas para validar y enriquecer el diagnóstico, permitiendo medir el
impacto del CMI en la gestión y detectar áreas de mejora desde la perspectiva de los colaboradores
(Cabezas y otros, 2024) (Bolaños y otros, 2020)
Enfoque teórico y práctico
El estudio se fundamenta en la teoría del CMI de Kaplan y Norton, actualizada con investigaciones
recientes que evidencian la eficacia de esta herramienta en el sector agrícola y en la gestión de fincas
bananeras. Se considera la integración de indicadores financieros y no financieros para un control
estratégico equilibrado que responda a las necesidades de sostenibilidad, eficiencia y competitividad
del sector (Rosales, 2022) (Coral & Mithöfer, 2023)
Integración CMI y Principios de Madurez
El proceso se concibe como un ciclo de mejorar en cuatro fases que buscan elevas la capacidad de
gestión estratégica de la finca, desde un estado Inicial, hacia un estado de mayor definición y
administración (Palacios & Gisbert, 2017)
Nivel de Capacidad 1- Realizado, Nivel de Madurez 1 – inicial
Nivel de Capacidad 2 o 3, Nivel de Madurez 2 – Administrado – Definido
Niveles de Referencia para la Gestión Estratégica con CMI
El objetivo de la metodología será llevar las áreas de gestión de la finca, a través del CMI, aun nivel
superior.
El Nivel de Capacidad se aplicará a cada perspectiva del CMI (Financiera, Clientes, Proceso Internos,
Aprendizaje y Crecimiento), mientras que el Nivel de Madurez se aplicará al sistema CMI de la finca
en su conjunto.
pág. 8205
Tabla 1
Nivel Representación Continua (Niveles de
Capacidad - Perspectivas CMI)
Representación Escalonada (Niveles de
Madurez - Sistema CMI)
0 Incompleto
1 Realizado Inicial
2 Administrado Administrado
3 Definido Definido
4 Gestión cuantitativamente
5 Optimizado
Elaborado por: Autor (Palacios & Gisbert, 2017)
La metodología se adapta para ser un plan de implementación y mejora continua del CMI, siguiendo
una estructura lógica y progresiva.
FASE 0: Diagnóstico de Madurez y Preparación Estratégica (Requisitos Previos)
Esta fase establece las bases y el compromiso, similar a los requisitos previos del CMMI, y es esencial
para el éxito del CMI. (Palacios & Gisbert, 2017)
0.1. Diagnóstico de Capacidad Base (Línea Cero): Evaluar las áreas de gestión de la finca (análogas a
las 4 perspectivas del CMI) para establecer su nivel de capacidad actual (Nivel 0 o 1) antes de la
implementación formal. Esto se logra mediante la Revisión Documental y el Diagnóstico
Situacional.
0.2. Definición del Alcance, Objetivo General (CMI) y Liderazgo: Reafirmar el objetivo de aplicar el
CMI. Definir formalmente el equipo CMI y obtener la aprobación del plan de acción por la
Gerencia.
0.3. Capacitación Intensiva en CMI y Perspectivas: Asegurar la formación y capacitación del equipo
de gestión y del personal clave en la metodología CMI, su propósito y cómo se relaciona con la
estrategia de la finca.
0.4. Institucionalización de la Estrategia: Formalizar la implementación del CMI y sus objetivos como
una política organizacional, superando la resistencia al cambio y estableciendo una cultura de
medición.
Tabla 1
Nivel Representación Continua (Niveles de
Capacidad - Perspectivas CMI)
Representación Escalonada (Niveles de
Madurez - Sistema CMI)
0 Incompleto
1 Realizado Inicial
2 Administrado Administrado
3 Definido Definido
4 Gestión cuantitativamente
5 Optimizado
Elaborado por: Autor (Palacios & Gisbert, 2017)
La metodología se adapta para ser un plan de implementación y mejora continua del CMI, siguiendo
una estructura lógica y progresiva.
FASE 0: Diagnóstico de Madurez y Preparación Estratégica (Requisitos Previos)
Esta fase establece las bases y el compromiso, similar a los requisitos previos del CMMI, y es esencial
para el éxito del CMI. (Palacios & Gisbert, 2017)
0.1. Diagnóstico de Capacidad Base (Línea Cero): Evaluar las áreas de gestión de la finca (análogas a
las 4 perspectivas del CMI) para establecer su nivel de capacidad actual (Nivel 0 o 1) antes de la
implementación formal. Esto se logra mediante la Revisión Documental y el Diagnóstico
Situacional.
0.2. Definición del Alcance, Objetivo General (CMI) y Liderazgo: Reafirmar el objetivo de aplicar el
CMI. Definir formalmente el equipo CMI y obtener la aprobación del plan de acción por la
Gerencia.
0.3. Capacitación Intensiva en CMI y Perspectivas: Asegurar la formación y capacitación del equipo
de gestión y del personal clave en la metodología CMI, su propósito y cómo se relaciona con la
estrategia de la finca.
0.4. Institucionalización de la Estrategia: Formalizar la implementación del CMI y sus objetivos como
una política organizacional, superando la resistencia al cambio y estableciendo una cultura de
medición.
pág. 8206
Fase 1: Diseño y Definición del Perfil Objetivo (Representación Continua)
Esta fase corresponde al diseño del CMI, aplicando el concepto de Representación Continua para
enfocarse en las áreas prioritarias de la finca. (Palacios & Gisbert, 2017)
1.1. Identificación de Áreas de Proceso Críticas (Perspectivas CMI): Seleccionar y priorizar las
perspectivas del CMI (Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento) en
función de los desafíos de la finca (ej. Procesos Internos y Aprendizaje son críticos).
1.2. Establecimiento del Perfil Objetivo de Capacidad: Para cada perspectiva seleccionada (área de
proceso), establecer el Nivel de Capacidad Objetivo deseado (ej. Perspectivas 1 y 2 al Nivel 2:
Administrado; Perspectivas 3 y 4 al Nivel 3: Definido)
1.3. Definición de Objetivos Estratégicos y KPIs: Diseñar los Objetivos Estratégicos y KPIs para cada
perspectiva, alineándolos con el Nivel de Capacidad Objetivo y adaptándolos a las características
de la finca bananera.
Herramienta: Se utilizan las encuestas estructuradas para validad los KPIs con los colaboradores
Fase 2: Integración y Representación del Sistema CMI (Representación Escalonada)
Esta fase organiza la implementación del CMI en un Nivel de Madurez global para la finca, similar al
modelo Escalonado (Palacios & Gisbert, 2017).
2.1. Elaboración del Mapa Estratégico: Crear la herramienta visual que muestra la interrelación de los
objetivos de las cuatro perspectivas, reflejando el camino para alcanzar el Nivel de Madurez propuesto
(ej. Nivel de Madurez 2: Administrado).
Estructuración de Hipótesis: El mapa debe reflejar la cadena de valor de la finca, vinculando las
acciones en la base (Aprendizaje y Crecimiento) con los resultados deseados en la cima (Financiera).
Ejemplo del Vinculo: 1. Capacitación en Trazabilidad – 2. Reducción de Merma/Mejora en Calidad
(Procesos Internos) – 3. Mejor Precio/Fidelidad del Importador (Cliente) – 4. Aumento de Rentabilidad
(Financiera).
Alineación de Objetivos: Los objetivos de las cuatro perspectivas se agrupan para formar el "conjunto
de áreas de proceso" que la finca debe dominar para alcanzar un Nivel de Madurez Administrado (Nivel
2).
Fase 1: Diseño y Definición del Perfil Objetivo (Representación Continua)
Esta fase corresponde al diseño del CMI, aplicando el concepto de Representación Continua para
enfocarse en las áreas prioritarias de la finca. (Palacios & Gisbert, 2017)
1.1. Identificación de Áreas de Proceso Críticas (Perspectivas CMI): Seleccionar y priorizar las
perspectivas del CMI (Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento) en
función de los desafíos de la finca (ej. Procesos Internos y Aprendizaje son críticos).
1.2. Establecimiento del Perfil Objetivo de Capacidad: Para cada perspectiva seleccionada (área de
proceso), establecer el Nivel de Capacidad Objetivo deseado (ej. Perspectivas 1 y 2 al Nivel 2:
Administrado; Perspectivas 3 y 4 al Nivel 3: Definido)
1.3. Definición de Objetivos Estratégicos y KPIs: Diseñar los Objetivos Estratégicos y KPIs para cada
perspectiva, alineándolos con el Nivel de Capacidad Objetivo y adaptándolos a las características
de la finca bananera.
Herramienta: Se utilizan las encuestas estructuradas para validad los KPIs con los colaboradores
Fase 2: Integración y Representación del Sistema CMI (Representación Escalonada)
Esta fase organiza la implementación del CMI en un Nivel de Madurez global para la finca, similar al
modelo Escalonado (Palacios & Gisbert, 2017).
2.1. Elaboración del Mapa Estratégico: Crear la herramienta visual que muestra la interrelación de los
objetivos de las cuatro perspectivas, reflejando el camino para alcanzar el Nivel de Madurez propuesto
(ej. Nivel de Madurez 2: Administrado).
Estructuración de Hipótesis: El mapa debe reflejar la cadena de valor de la finca, vinculando las
acciones en la base (Aprendizaje y Crecimiento) con los resultados deseados en la cima (Financiera).
Ejemplo del Vinculo: 1. Capacitación en Trazabilidad – 2. Reducción de Merma/Mejora en Calidad
(Procesos Internos) – 3. Mejor Precio/Fidelidad del Importador (Cliente) – 4. Aumento de Rentabilidad
(Financiera).
Alineación de Objetivos: Los objetivos de las cuatro perspectivas se agrupan para formar el "conjunto
de áreas de proceso" que la finca debe dominar para alcanzar un Nivel de Madurez Administrado (Nivel
2).
pág. 8207
2.2. Diseño de Procesos de Gestión CMI: Definir los procesos necesarios para operar el CMI, tales
como: recolección de datos (infraestructura tecnológica), cálculo de indicadores, generación de reportes
y reuniones de análisis (monitoreo y evaluación sistemática) (Palacios & Gisbert, 2017).
Definición de Roles y Responsabilidades (R&R): Asignación de responsables (dueños de proceso) para
cada KPI y objetivo estratégico, asegurando la propiedad del proceso de medición.
Infraestructura Tecnológica y Reporting (Actualización 2025): Para asegurar la gestión cuantitativa
(tendiendo al Nivel 4), se propone:
▪ Implementación de un sistema simple de Recolección de Datos en Campo (ej. aplicaciones móviles
de bajo costo o hojas de cálculo interconectadas) para digitalizar la información productiva y de
calidad.
▪ Utilización de herramientas de Visualización de Datos (Business Intelligence/BI), como Power BI
o Google Data Studio (actualizadas), para generar el Tablero de Mando en tiempo real.
Ciclo de Reuniones Estratégicas: Se establece la cadencia de reuniones de revisión del CMI (mensual
u otra periodicidad), definiendo los insumos (reportes de KPIs), los participantes y los resultados
esperados (decisiones y acciones correctivas).
2.3. Creación del Plan de Implementación Estratégica: Definir las acciones específicas (inversiones en
tecnología y capacitación) necesarias para llevar las perspectivas del CMI (áreas de proceso) a su Nivel
de Capacidad Objetivo, lo que a su vez eleva el Nivel de Madurez de la gestión de la finca.
Se desarrolla el cronograma y los recursos necesarios para la implementación formal de los procesos
definidos.
▪ Recursos Críticos: Asignación de presupuesto para la capacitación, adquisición de hardware y
software básico de gestión, y tiempo dedicado del personal clave.
▪ Gestión del Cambio: Diseño de estrategias de comunicación para asegurar que el personal
comprenda los nuevos procesos, mitigando la resistencia a la adopción del nuevo sistema de
medición.
Fase 3: Monitoreo, Análisis de Resultados y Mejora Continua
Esta fase se centra en la aplicación real del CMI y el uso de los resultados para la mejora continua.
2.2. Diseño de Procesos de Gestión CMI: Definir los procesos necesarios para operar el CMI, tales
como: recolección de datos (infraestructura tecnológica), cálculo de indicadores, generación de reportes
y reuniones de análisis (monitoreo y evaluación sistemática) (Palacios & Gisbert, 2017).
Definición de Roles y Responsabilidades (R&R): Asignación de responsables (dueños de proceso) para
cada KPI y objetivo estratégico, asegurando la propiedad del proceso de medición.
Infraestructura Tecnológica y Reporting (Actualización 2025): Para asegurar la gestión cuantitativa
(tendiendo al Nivel 4), se propone:
▪ Implementación de un sistema simple de Recolección de Datos en Campo (ej. aplicaciones móviles
de bajo costo o hojas de cálculo interconectadas) para digitalizar la información productiva y de
calidad.
▪ Utilización de herramientas de Visualización de Datos (Business Intelligence/BI), como Power BI
o Google Data Studio (actualizadas), para generar el Tablero de Mando en tiempo real.
Ciclo de Reuniones Estratégicas: Se establece la cadencia de reuniones de revisión del CMI (mensual
u otra periodicidad), definiendo los insumos (reportes de KPIs), los participantes y los resultados
esperados (decisiones y acciones correctivas).
2.3. Creación del Plan de Implementación Estratégica: Definir las acciones específicas (inversiones en
tecnología y capacitación) necesarias para llevar las perspectivas del CMI (áreas de proceso) a su Nivel
de Capacidad Objetivo, lo que a su vez eleva el Nivel de Madurez de la gestión de la finca.
Se desarrolla el cronograma y los recursos necesarios para la implementación formal de los procesos
definidos.
▪ Recursos Críticos: Asignación de presupuesto para la capacitación, adquisición de hardware y
software básico de gestión, y tiempo dedicado del personal clave.
▪ Gestión del Cambio: Diseño de estrategias de comunicación para asegurar que el personal
comprenda los nuevos procesos, mitigando la resistencia a la adopción del nuevo sistema de
medición.
Fase 3: Monitoreo, Análisis de Resultados y Mejora Continua
Esta fase se centra en la aplicación real del CMI y el uso de los resultados para la mejora continua.
pág. 8208
Aplicación del CMI y Recolección de Datos: Monitorear los KPIs y recolectar datos primarios y
secundarios para medir el desempeño real de la finca bajo el nuevo modelo.
Se activa el Tablero de Mando, recolectando y procesando la información de los KPIs definidos.
Verificación de la Capacidad: El equipo CMI verifica si las áreas de proceso (Perspectivas) están
operando consistentemente a su Nivel de Capacidad Objetivo (ej. Nivel 2: Administrado). La
verificación incluye el control de datos y el cumplimiento de los procesos de gestión definidos.
Análisis de Resultados y Benchmarking: Comparar los resultados de la Finca La Arrozal II con el Perfil
Objetivo de capacidad y con los benchmarks del sector bananero.
El análisis va más allá de un simple reporte, enfocándose en la causalidad y las desviaciones
estratégicas.
▪ Análisis Causal Profundo: Uso del Mapa Estratégico para identificar dónde se rompe la cadena de
causa y efecto. Si el KPI Financiero falla, ¿fue por una falla en la Perspectiva Cliente o en la
Perspectiva de Procesos Internos?
▪ Identificación de No Conformidades (Brechas de Mejora): Detectar las fallas en el desempeño
estratégico y/o las deficiencias en la aplicación de la metodología (ej. falta de capacitación en un
proceso clave o retraso en la recolección de datos).
Identificación de Desviaciones y Propuesta de Acciones Correctivas: Analizar las desviaciones entre el
desempeño real y el objetivo, e identificar las barreras (ej. infraestructura tecnológica limitada) y
proponer recomendaciones específicas (acciones estratégicas) para la mejora continua.
El ciclo de reuniones estratégicas se utiliza para tomar decisiones basadas en datos.
▪ Planes de Acción (Ajuste del Perfil Objetivo): Se generan acciones específicas para corregir las
desviaciones. Si la estrategia no funciona (ej. un objetivo es inalcanzable), el Mapa Estratégico y
los KPIs se revisan, creando un nuevo Perfil Objetivo de capacidad.
▪ Documentación de Lecciones Aprendidas: El conocimiento generado (qué funciona y qué no) se
documenta para estandarizar los procesos de la finca y definirlos formalmente (llevando el proceso
al Nivel 3 de Capacidad/Madurez).
Aplicación del CMI y Recolección de Datos: Monitorear los KPIs y recolectar datos primarios y
secundarios para medir el desempeño real de la finca bajo el nuevo modelo.
Se activa el Tablero de Mando, recolectando y procesando la información de los KPIs definidos.
Verificación de la Capacidad: El equipo CMI verifica si las áreas de proceso (Perspectivas) están
operando consistentemente a su Nivel de Capacidad Objetivo (ej. Nivel 2: Administrado). La
verificación incluye el control de datos y el cumplimiento de los procesos de gestión definidos.
Análisis de Resultados y Benchmarking: Comparar los resultados de la Finca La Arrozal II con el Perfil
Objetivo de capacidad y con los benchmarks del sector bananero.
El análisis va más allá de un simple reporte, enfocándose en la causalidad y las desviaciones
estratégicas.
▪ Análisis Causal Profundo: Uso del Mapa Estratégico para identificar dónde se rompe la cadena de
causa y efecto. Si el KPI Financiero falla, ¿fue por una falla en la Perspectiva Cliente o en la
Perspectiva de Procesos Internos?
▪ Identificación de No Conformidades (Brechas de Mejora): Detectar las fallas en el desempeño
estratégico y/o las deficiencias en la aplicación de la metodología (ej. falta de capacitación en un
proceso clave o retraso en la recolección de datos).
Identificación de Desviaciones y Propuesta de Acciones Correctivas: Analizar las desviaciones entre el
desempeño real y el objetivo, e identificar las barreras (ej. infraestructura tecnológica limitada) y
proponer recomendaciones específicas (acciones estratégicas) para la mejora continua.
El ciclo de reuniones estratégicas se utiliza para tomar decisiones basadas en datos.
▪ Planes de Acción (Ajuste del Perfil Objetivo): Se generan acciones específicas para corregir las
desviaciones. Si la estrategia no funciona (ej. un objetivo es inalcanzable), el Mapa Estratégico y
los KPIs se revisan, creando un nuevo Perfil Objetivo de capacidad.
▪ Documentación de Lecciones Aprendidas: El conocimiento generado (qué funciona y qué no) se
documenta para estandarizar los procesos de la finca y definirlos formalmente (llevando el proceso
al Nivel 3 de Capacidad/Madurez).
pág. 8209
Reevaluación del Nivel de Capacidad y Madurez: Documentar la mejora lograda, reevaluando el Nivel
de Capacidad de las perspectivas y el Nivel de Madurez de la gestión integral de la finca para establecer
el siguiente ciclo de mejora (si se alcanzó el Nivel 2, planificar para el Nivel 3).
Al completar un ciclo completo de CMI (anual), se evalúa el progreso global.
▪ Ascenso de Nivel: Si se cumplen todos los objetivos de la Fase 2, la Finca La Arrozal II ha alcanzado
el Nivel de Madurez 2: Administrado. En este punto, la metodología debe planificar el siguiente
ciclo para alcanzar el Nivel de Madurez 3: Definido (estandarización y proactividad).
▪ Integración CMI: El CMI se convierte en la principal herramienta de gestión estratégica de la finca,
asegurando la sostenibilidad y la mejora continua, lo cual refuerza su competitividad en el mercado
bananero global.
La aplicación de esta metodología garantiza que el Cuadro de Mando Integral no sea solo una
herramienta estática de medición, sino un sistema dinámico de gestión estratégica.
Tabla 2
Fase Objetivo de la Fase Analogía CMMI Nivel de Madurez /
Capacidad Logrado
0 Diagnóstico y Compromiso Requisitos Previos Nivel de Madurez 1: Inicial
1 Diseño de la Estrategia Representación
Continua
Establecimiento del Nivel de
Capacidad Objetivo (para cada
perspectiva)
2 Diseño de la Estrategia Representación
Escalonada
Nivel de Madurez 2: Administrado
(Sistema de gestión CMI
operativo)
3 Mejora Continua y
Estandarización Ciclo de
Retroalimentación
Tendencia al Nivel de Madurez 3:
Definido - Procesos CMI
estandarizados y proactivos
Elaborado por: Autor (Palacios & Gisbert, 2017)
Análisis de resultados
La aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Finca La Arrozal II permitió evaluar de manera
integral el desempeño organizacional a través de indicadores claves en las cuatro perspectivas del
modelo: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A continuación, se
describen y analizan los resultados obtenidos para cada perspectiva, comparándolos con información y
estudios recientes sobre fincas bananeras en Ecuador.
Reevaluación del Nivel de Capacidad y Madurez: Documentar la mejora lograda, reevaluando el Nivel
de Capacidad de las perspectivas y el Nivel de Madurez de la gestión integral de la finca para establecer
el siguiente ciclo de mejora (si se alcanzó el Nivel 2, planificar para el Nivel 3).
Al completar un ciclo completo de CMI (anual), se evalúa el progreso global.
▪ Ascenso de Nivel: Si se cumplen todos los objetivos de la Fase 2, la Finca La Arrozal II ha alcanzado
el Nivel de Madurez 2: Administrado. En este punto, la metodología debe planificar el siguiente
ciclo para alcanzar el Nivel de Madurez 3: Definido (estandarización y proactividad).
▪ Integración CMI: El CMI se convierte en la principal herramienta de gestión estratégica de la finca,
asegurando la sostenibilidad y la mejora continua, lo cual refuerza su competitividad en el mercado
bananero global.
La aplicación de esta metodología garantiza que el Cuadro de Mando Integral no sea solo una
herramienta estática de medición, sino un sistema dinámico de gestión estratégica.
Tabla 2
Fase Objetivo de la Fase Analogía CMMI Nivel de Madurez /
Capacidad Logrado
0 Diagnóstico y Compromiso Requisitos Previos Nivel de Madurez 1: Inicial
1 Diseño de la Estrategia Representación
Continua
Establecimiento del Nivel de
Capacidad Objetivo (para cada
perspectiva)
2 Diseño de la Estrategia Representación
Escalonada
Nivel de Madurez 2: Administrado
(Sistema de gestión CMI
operativo)
3 Mejora Continua y
Estandarización Ciclo de
Retroalimentación
Tendencia al Nivel de Madurez 3:
Definido - Procesos CMI
estandarizados y proactivos
Elaborado por: Autor (Palacios & Gisbert, 2017)
Análisis de resultados
La aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Finca La Arrozal II permitió evaluar de manera
integral el desempeño organizacional a través de indicadores claves en las cuatro perspectivas del
modelo: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A continuación, se
describen y analizan los resultados obtenidos para cada perspectiva, comparándolos con información y
estudios recientes sobre fincas bananeras en Ecuador.
pág. 8210
Tabla 3. Cuadro comparativo en base a estudios recientes de aplicabilidad CMI sobre fincas bananeras
en Ecuador.
Perspectiva
Financiera
En la finca, el análisis financiero reveló una rentabilidad moderada con un margen
operacional ajustado por el elevado costo de insumos como fertilizantes y
fitosanitarios, que representan un factor crítico en la gestión económica de la
producción bananera (Manjarrez y otros, 2023). La producción anual mostró buen
rendimiento en la cantidad de cajas de banano producidas por hectárea, sin
embargo, la utilidad neta fue limitada debido a la alta incidencia de costos
variables y la fluctuación del precio de mercado (Manjarrez y otros, 2023)Esto
refleja la importancia del control y optimización de costos para aumentar la
sostenibilidad financiera de la finca
Perspectiva
Clientes
La calidad del producto y la alta satisfacción de los compradores fueron
indicadores positivos destacados en la finca, alineándose con las exigencias de
mercados nacionales e internacionales que demandan productos certificados y de
calidad constante. La finca mantiene estándares de calidad que aseguran un
porcentaje alto de fruta exportable, aunque se identificó la necesidad de
diversificar mercados para reducir la dependencia de clientes tradicionales y
aumentar la competitividad
Perspectiva de
Procesos
Internos
Los procesos internos evaluados reflejan oportunidades de mejora, especialmente
en la eficiencia del sistema de riego y el manejo fitosanitario. Las técnicas actuales
presentan deficiencias que afectan la productividad y el control de pérdidas
postcosecha. Estudios recientes recomiendan la adopción de tecnologías
inteligentes para riego y monitoreo de plagas, que podrían incrementar
significativamente la eficiencia operativa y reducir costos (Cabezas y otros, 2024)
Elaborado por: Autor
Análisis: La información recopilada muestra que la perspectiva financiera refleja una rentabilidad
moderada, afectada por costos elevados en fertilización y manejo fitosanitario. En la perspectiva de
clientes, se observa alta satisfacción debido a la calidad del producto y cumplimiento de estándares,
pero limitada diversificación de mercados. Procesos internos evidencian oportunidades para mejorar la
eficiencia en riego y manejo postcosecha. La perspectiva de aprendizaje destaca la necesidad de mayor
capacitación en nuevas tecnologías y prácticas agronómicas sostenibles.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En relación al aprendizaje y crecimiento, se identificó que la finca requiere fortalecer sus programas de
capacitación técnica, promoviendo la adopción de innovaciones en la producción bananera.
Tabla 3. Cuadro comparativo en base a estudios recientes de aplicabilidad CMI sobre fincas bananeras
en Ecuador.
Perspectiva
Financiera
En la finca, el análisis financiero reveló una rentabilidad moderada con un margen
operacional ajustado por el elevado costo de insumos como fertilizantes y
fitosanitarios, que representan un factor crítico en la gestión económica de la
producción bananera (Manjarrez y otros, 2023). La producción anual mostró buen
rendimiento en la cantidad de cajas de banano producidas por hectárea, sin
embargo, la utilidad neta fue limitada debido a la alta incidencia de costos
variables y la fluctuación del precio de mercado (Manjarrez y otros, 2023)Esto
refleja la importancia del control y optimización de costos para aumentar la
sostenibilidad financiera de la finca
Perspectiva
Clientes
La calidad del producto y la alta satisfacción de los compradores fueron
indicadores positivos destacados en la finca, alineándose con las exigencias de
mercados nacionales e internacionales que demandan productos certificados y de
calidad constante. La finca mantiene estándares de calidad que aseguran un
porcentaje alto de fruta exportable, aunque se identificó la necesidad de
diversificar mercados para reducir la dependencia de clientes tradicionales y
aumentar la competitividad
Perspectiva de
Procesos
Internos
Los procesos internos evaluados reflejan oportunidades de mejora, especialmente
en la eficiencia del sistema de riego y el manejo fitosanitario. Las técnicas actuales
presentan deficiencias que afectan la productividad y el control de pérdidas
postcosecha. Estudios recientes recomiendan la adopción de tecnologías
inteligentes para riego y monitoreo de plagas, que podrían incrementar
significativamente la eficiencia operativa y reducir costos (Cabezas y otros, 2024)
Elaborado por: Autor
Análisis: La información recopilada muestra que la perspectiva financiera refleja una rentabilidad
moderada, afectada por costos elevados en fertilización y manejo fitosanitario. En la perspectiva de
clientes, se observa alta satisfacción debido a la calidad del producto y cumplimiento de estándares,
pero limitada diversificación de mercados. Procesos internos evidencian oportunidades para mejorar la
eficiencia en riego y manejo postcosecha. La perspectiva de aprendizaje destaca la necesidad de mayor
capacitación en nuevas tecnologías y prácticas agronómicas sostenibles.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En relación al aprendizaje y crecimiento, se identificó que la finca requiere fortalecer sus programas de
capacitación técnica, promoviendo la adopción de innovaciones en la producción bananera.
pág. 8211
El desarrollo de habilidades del personal y la actualización tecnológica son aspectos críticos para
mantener la competitividad y la sostenibilidad del negocio. La generación de capacidades relacionadas
con buenas prácticas agrícolas y gestión sostenible contribuirá a mejorar los resultados en todas las
demás perspectivas. contrasta indicadores claves medidos con el Cuadro de Mando Integral en fincas
bananeras ecuatorianas y de otros contextos relevantes.
Tabla 4. Tabla comparativa de indicadores clave
Perspectiva CMI Indicadores Clave Resultados en la
Finca La Arrozal II
Resultados en otras
fincas bananeras y
estudios recientes
Financiera Rentabilidad, costos
operativos, margen
Rentabilidad
moderada; costos altos
en insumos
Rentabilidad variable,
afectada por costos
similares
Clientes Calidad, satisfacción,
fruta exportable
Alta calidad y
satisfacción; fruta
exportable alta
Demanda creciente de
productos certificados
en Ecuador
Procesos internos Eficiencia en riego,
manejo fitosanitario
Ineficiente riego y
control fitosanitario
Tecnologías avanzadas
mejoran eficiencia y
reducen perdidas
Aprendizaje y
crecimiento
Capacitación técnica,
innovación tecnológica
Limitada capacitación
y uso de tecnología
Formación y adopción
tecnológica aumentan
competitividad
Elaborado por: Autor
Análisis: Estos resultados reflejan que, si bien la finca La Arrozal II muestra un desempeño aceptable,
existen áreas de mejora vinculadas a la gestión financiera, procesos operativos y fortalecimiento del
capital humano. La aplicación del Cuadro de Mando Integral ha sido clave para identificar estas áreas
y propone una ruta hacia una gestión más eficiente y sostenible, alineada con las mejores prácticas
internacionales.
DISCUSIÓN
La aplicación del CMI en la finca La Arrozal II evidenció beneficios claros en la identificación de áreas
críticas y establecimiento de indicadores clave, favoreciendo un enfoque holístico para la gestión. La
integración de perspectivas promueve la toma de decisiones basada en datos, incrementando la
capacidad de respuesta ante desafíos productivos y de mercado.
El desarrollo de habilidades del personal y la actualización tecnológica son aspectos críticos para
mantener la competitividad y la sostenibilidad del negocio. La generación de capacidades relacionadas
con buenas prácticas agrícolas y gestión sostenible contribuirá a mejorar los resultados en todas las
demás perspectivas. contrasta indicadores claves medidos con el Cuadro de Mando Integral en fincas
bananeras ecuatorianas y de otros contextos relevantes.
Tabla 4. Tabla comparativa de indicadores clave
Perspectiva CMI Indicadores Clave Resultados en la
Finca La Arrozal II
Resultados en otras
fincas bananeras y
estudios recientes
Financiera Rentabilidad, costos
operativos, margen
Rentabilidad
moderada; costos altos
en insumos
Rentabilidad variable,
afectada por costos
similares
Clientes Calidad, satisfacción,
fruta exportable
Alta calidad y
satisfacción; fruta
exportable alta
Demanda creciente de
productos certificados
en Ecuador
Procesos internos Eficiencia en riego,
manejo fitosanitario
Ineficiente riego y
control fitosanitario
Tecnologías avanzadas
mejoran eficiencia y
reducen perdidas
Aprendizaje y
crecimiento
Capacitación técnica,
innovación tecnológica
Limitada capacitación
y uso de tecnología
Formación y adopción
tecnológica aumentan
competitividad
Elaborado por: Autor
Análisis: Estos resultados reflejan que, si bien la finca La Arrozal II muestra un desempeño aceptable,
existen áreas de mejora vinculadas a la gestión financiera, procesos operativos y fortalecimiento del
capital humano. La aplicación del Cuadro de Mando Integral ha sido clave para identificar estas áreas
y propone una ruta hacia una gestión más eficiente y sostenible, alineada con las mejores prácticas
internacionales.
DISCUSIÓN
La aplicación del CMI en la finca La Arrozal II evidenció beneficios claros en la identificación de áreas
críticas y establecimiento de indicadores clave, favoreciendo un enfoque holístico para la gestión. La
integración de perspectivas promueve la toma de decisiones basada en datos, incrementando la
capacidad de respuesta ante desafíos productivos y de mercado.
pág. 8212
Estos resultados coinciden con hallazgos recientes en la región andina donde la gestión estratégica
mediante CMI ha mejorado la competitividad de fincas medianas. No obstante, los desafíos incluyen la
necesidad de formación continua y acceso a tecnología avanzada para monitorización y control.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Finca La Arrozal II confirma la relevancia de esta
herramienta estratégica para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las fincas bananeras en
Ecuador. El análisis realizado refleja que, si bien la finca posee fortalezas significativas en las
perspectivas de clientes y financiera, persisten desafíos en la eficiencia de procesos internos y en el
fortalecimiento del aprendizaje y crecimiento, lo cual está en sintonía con hallazgos recientes en el
sector bananero ecuatoriano (Cabezas y otros, 2024)
Esta investigación también coincide con la conclusión de que la infraestructura tecnológica y la correcta
aplicación del CMI son determinantes para el éxito en la integración de sus componentes, su impacto
en la gestión y en los resultados operacionales de estas organizaciones (Cabezas y otros, 2024). En
particular, las pequeñas y medianas fincas bananeras enfrentan limitantes en recursos tecnológicos,
afectando la eficiencia en la gestión administrativa y el control de procesos, lo que repercute en su
productividad y rentabilidad (Bolaños y otros, 2020).
Además, se reafirma en este estudio la importancia de que la implementación del CMI no se perciba
como un gasto sino como una inversión estratégica que aporta a la mejora continua de la gestión (Coto
& Molina, 2023). Esto es crucial para que las fincas bananeras puedan responder a las exigencias del
mercado internacional, que cada vez demanda productos con altos estándares de calidad, trazabilidad y
sostenibilidad ambiental (Cabezas y otros, 2024)
La integración equilibrada de las perspectivas financieras y no financieras ofrecidas por el CMI permite
a las fincas establecer mecanismos de monitoreo efectivos que fomentan la eficiencia en el uso de
recursos, mejores relaciones con los clientes y un ambiente propicio para la innovación y capacitación
continua (Acosta y otros, 2022). Estas capacidades son indispensables para la resiliencia frente a
cambios climáticos y económicos que afectan a la industria bananera (Elbehri y otros, 2015)
No obstante, la experiencia en La Arrozal II muestra que para maximizar el beneficio del CMI es
necesario promover un cambio cultural en la organización que incluya formación permanente,
actualización tecnológica y liderazgo comprometido con la gestión estratégica (Prigioni, 2023).
Estos resultados coinciden con hallazgos recientes en la región andina donde la gestión estratégica
mediante CMI ha mejorado la competitividad de fincas medianas. No obstante, los desafíos incluyen la
necesidad de formación continua y acceso a tecnología avanzada para monitorización y control.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Finca La Arrozal II confirma la relevancia de esta
herramienta estratégica para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las fincas bananeras en
Ecuador. El análisis realizado refleja que, si bien la finca posee fortalezas significativas en las
perspectivas de clientes y financiera, persisten desafíos en la eficiencia de procesos internos y en el
fortalecimiento del aprendizaje y crecimiento, lo cual está en sintonía con hallazgos recientes en el
sector bananero ecuatoriano (Cabezas y otros, 2024)
Esta investigación también coincide con la conclusión de que la infraestructura tecnológica y la correcta
aplicación del CMI son determinantes para el éxito en la integración de sus componentes, su impacto
en la gestión y en los resultados operacionales de estas organizaciones (Cabezas y otros, 2024). En
particular, las pequeñas y medianas fincas bananeras enfrentan limitantes en recursos tecnológicos,
afectando la eficiencia en la gestión administrativa y el control de procesos, lo que repercute en su
productividad y rentabilidad (Bolaños y otros, 2020).
Además, se reafirma en este estudio la importancia de que la implementación del CMI no se perciba
como un gasto sino como una inversión estratégica que aporta a la mejora continua de la gestión (Coto
& Molina, 2023). Esto es crucial para que las fincas bananeras puedan responder a las exigencias del
mercado internacional, que cada vez demanda productos con altos estándares de calidad, trazabilidad y
sostenibilidad ambiental (Cabezas y otros, 2024)
La integración equilibrada de las perspectivas financieras y no financieras ofrecidas por el CMI permite
a las fincas establecer mecanismos de monitoreo efectivos que fomentan la eficiencia en el uso de
recursos, mejores relaciones con los clientes y un ambiente propicio para la innovación y capacitación
continua (Acosta y otros, 2022). Estas capacidades son indispensables para la resiliencia frente a
cambios climáticos y económicos que afectan a la industria bananera (Elbehri y otros, 2015)
No obstante, la experiencia en La Arrozal II muestra que para maximizar el beneficio del CMI es
necesario promover un cambio cultural en la organización que incluya formación permanente,
actualización tecnológica y liderazgo comprometido con la gestión estratégica (Prigioni, 2023).
pág. 8213
La falta de dominios adecuados en el uso de herramientas informáticas limita la efectividad del Cuadro
de Mando, tal como indican otras investigaciones en el sector agroindustrial bananero y de otros
sectores afines. (Cabezas y otros, 2024)
Es importante destacar que la aplicación del CMI en fincas bananeras ecuatorianas aporta un marco
integrador que permite una gestión más efectiva y alineada con los objetivos estratégicos, favoreciendo
tanto el desempeño económico como la sostenibilidad, siempre que se acompañe de inversiones en
tecnología y capacitación para superar las limitaciones actuales.
Identificación de Factores Críticos de Éxito y Barreras
La implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la finca bananera La Arrozal II, al igual
que en otras empresas del sector bananero ecuatoriano, está sujeta a una serie de factores críticos que
determinan su éxito, así como a barreras que limitan su efectividad. A partir del análisis de resultados y
la revisión de estudios similares en la región, se identifican los siguientes aspectos clave:
Factores Críticos de Éxito
Innovación y Uso de Tecnologías de la Información (TI)
La infraestructura tecnológica y el dominio en el uso de herramientas digitales son esenciales para el
aprovechamiento integral del CMI. Empresas con mejor equipamiento informático y redes de datos
robustas presentan mejores resultados en la integración de indicadores financieros, satisfacción del
cliente, procesos internos y aprendizaje organizacional (Cabezas y otros, 2024). La automatización y
digitalización permiten un monitoreo más preciso y oportuno, que facilita la toma de decisiones.
Capacitación Continua del Personal
La formación constante en la metodología del CMI, manejo de tecnologías y buenas prácticas agrícolas
garantiza que el recurso humano esté alineado con los objetivos estratégicos y capaz de gestionar los
procesos de forma óptima (Prigioni, 2023) Esto promueve una cultura de mejora continua y adaptación
a los cambios del entorno productivo.
Compromiso y Liderazgo Organizacional
El apoyo y liderazgo de los directivos y gestores de la finca son fundamentales para establecer metas
claras, asignar recursos y fomentar la participación activa en la implementación del CMI (Bolaños y
otros, 2020). Un liderazgo proactivo impulsa la aceptación del sistema y facilita la gestión del cambio.
La falta de dominios adecuados en el uso de herramientas informáticas limita la efectividad del Cuadro
de Mando, tal como indican otras investigaciones en el sector agroindustrial bananero y de otros
sectores afines. (Cabezas y otros, 2024)
Es importante destacar que la aplicación del CMI en fincas bananeras ecuatorianas aporta un marco
integrador que permite una gestión más efectiva y alineada con los objetivos estratégicos, favoreciendo
tanto el desempeño económico como la sostenibilidad, siempre que se acompañe de inversiones en
tecnología y capacitación para superar las limitaciones actuales.
Identificación de Factores Críticos de Éxito y Barreras
La implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la finca bananera La Arrozal II, al igual
que en otras empresas del sector bananero ecuatoriano, está sujeta a una serie de factores críticos que
determinan su éxito, así como a barreras que limitan su efectividad. A partir del análisis de resultados y
la revisión de estudios similares en la región, se identifican los siguientes aspectos clave:
Factores Críticos de Éxito
Innovación y Uso de Tecnologías de la Información (TI)
La infraestructura tecnológica y el dominio en el uso de herramientas digitales son esenciales para el
aprovechamiento integral del CMI. Empresas con mejor equipamiento informático y redes de datos
robustas presentan mejores resultados en la integración de indicadores financieros, satisfacción del
cliente, procesos internos y aprendizaje organizacional (Cabezas y otros, 2024). La automatización y
digitalización permiten un monitoreo más preciso y oportuno, que facilita la toma de decisiones.
Capacitación Continua del Personal
La formación constante en la metodología del CMI, manejo de tecnologías y buenas prácticas agrícolas
garantiza que el recurso humano esté alineado con los objetivos estratégicos y capaz de gestionar los
procesos de forma óptima (Prigioni, 2023) Esto promueve una cultura de mejora continua y adaptación
a los cambios del entorno productivo.
Compromiso y Liderazgo Organizacional
El apoyo y liderazgo de los directivos y gestores de la finca son fundamentales para establecer metas
claras, asignar recursos y fomentar la participación activa en la implementación del CMI (Bolaños y
otros, 2020). Un liderazgo proactivo impulsa la aceptación del sistema y facilita la gestión del cambio.
pág. 8214
Adaptación del Modelo a las Características Específicas de la Finca
La personalización de los indicadores y objetivos estratégicos según las condiciones agroclimáticas,
mercados y capacidades de la finca contribuye a una gestión eficaz y resultados tangibles (Avedaño,
2016) El diseño flexible del CMI permite ajustarse a las particularidades locales.
Monitoreo y Evaluación Sistemática
Establecer procesos periódicos de revisión y ajuste de indicadores y estrategias facilita la identificación
temprana de desviaciones y la implementación de acciones correctivas, asegurando la mejora continua
(Acosta y otros, 2022).
Barreras Identificadas
Limitada Disponibilidad de Infraestructura Tecnológica: Muchas fincas pequeñas y medianas
carecen de recursos para invertir en sistemas digitales y software especializado, lo que dificulta la
recolección y análisis de datos en tiempo real (Cabezas y otros, 2024).
Resistencia al Cambio y Falta de Cultura Organizacional: La implementación de un sistema
estratégico como el CMI requiere cambios en procesos y mentalidad, lo que puede generar resistencia
en trabajadores y directivos si no se gestiona de manera adecuada (Coto & Molina, 2023)
Escasa Capacitación y Formación Técnica: La falta de programas estructurados de capacitación
limita el aprovechamiento pleno de las herramientas tecnológicas y metodológicas vinculadas al CMI
(Prigioni, 2023)
Percepción del CMI como un Gasto y No una Inversión
Algunos actores del sector ven la implementación del CMI como un costo adicional sin un retorno claro
inmediato, lo que reduce el compromiso y la asignación de recursos (Bolaños y otros, 2020)
Limitaciones en la Gestión de Recursos y Datos
La carencia de sistemas integrados para la gestión eficiente de insumos, producción y ventas dificulta
la obtención de datos precisos y actualizados para alimentar el CMI (Acosta y otros, 2022)
Estos factores críticos y barreras evidencian que la implementación exitosa del Cuadro de Mando
Integral en fincas bananeras depende no solo del diseño técnico del sistema sino también del
compromiso humano, recursos disponibles y un sólido proceso de gestión del cambio.
Adaptación del Modelo a las Características Específicas de la Finca
La personalización de los indicadores y objetivos estratégicos según las condiciones agroclimáticas,
mercados y capacidades de la finca contribuye a una gestión eficaz y resultados tangibles (Avedaño,
2016) El diseño flexible del CMI permite ajustarse a las particularidades locales.
Monitoreo y Evaluación Sistemática
Establecer procesos periódicos de revisión y ajuste de indicadores y estrategias facilita la identificación
temprana de desviaciones y la implementación de acciones correctivas, asegurando la mejora continua
(Acosta y otros, 2022).
Barreras Identificadas
Limitada Disponibilidad de Infraestructura Tecnológica: Muchas fincas pequeñas y medianas
carecen de recursos para invertir en sistemas digitales y software especializado, lo que dificulta la
recolección y análisis de datos en tiempo real (Cabezas y otros, 2024).
Resistencia al Cambio y Falta de Cultura Organizacional: La implementación de un sistema
estratégico como el CMI requiere cambios en procesos y mentalidad, lo que puede generar resistencia
en trabajadores y directivos si no se gestiona de manera adecuada (Coto & Molina, 2023)
Escasa Capacitación y Formación Técnica: La falta de programas estructurados de capacitación
limita el aprovechamiento pleno de las herramientas tecnológicas y metodológicas vinculadas al CMI
(Prigioni, 2023)
Percepción del CMI como un Gasto y No una Inversión
Algunos actores del sector ven la implementación del CMI como un costo adicional sin un retorno claro
inmediato, lo que reduce el compromiso y la asignación de recursos (Bolaños y otros, 2020)
Limitaciones en la Gestión de Recursos y Datos
La carencia de sistemas integrados para la gestión eficiente de insumos, producción y ventas dificulta
la obtención de datos precisos y actualizados para alimentar el CMI (Acosta y otros, 2022)
Estos factores críticos y barreras evidencian que la implementación exitosa del Cuadro de Mando
Integral en fincas bananeras depende no solo del diseño técnico del sistema sino también del
compromiso humano, recursos disponibles y un sólido proceso de gestión del cambio.
pág. 8215
Comparación con Benchmarks o Estudios Similares
La evaluación del desempeño de la finca bananera La Arrozal II a través del Cuadro de Mando Integral
(CMI) puede contextualizarse y fortalecer mediante la comparación con benchmarks y estudios
similares realizados en el sector bananero ecuatoriano y regional.
Un estudio reciente en empresas bananeras del cantón El Triunfo, provincia del Guayas, evidenció que
la implementación del CMI facilitó una mejor gestión estratégica, integrando con éxito indicadores
financieros, clientes, procesos y aprendizaje. Sin embargo, el estudio reveló que estas fincas presentan
retos similares a La Arrozal II relacionados con la infraestructura tecnológica y la capacitación del
personal, limitantes comunes en el sector. (Cabezas y otros, 2024) Esta congruencia reafirma que los
resultados obtenidos en la finca son representativos y se inscriben en una problemática y oportunidad
sectorial.
Asimismo, la experiencia de Banabio S.A., empresa exportadora de banano orgánico ubicada en
Machala, demostró que el diseño de un CMI personalizado, que incorpora indicadores clave de
sostenibilidad y calidad, contribuyó a mejorar el control de procesos y la competitividad internacional
(Avedaño, 2016). Su enfoque en la trazabilidad y certificaciones es un estándar de referencia que La
Arrozal II podría considerar para potenciar su valor agregado y diversificar mercados.
Por otro lado, investigaciones complementarias en PYMES agrícolas indican que la falta de sistemas
integrados de medición de desempeño es un problema recurrente, y que la correcta adopción del CMI
mejora significativamente la eficiencia operativa y la toma de decisiones, aspectos que coinciden con
las barreras y fortalezas identificadas en La Arrozal II (Prigioni, 2023) (Bolaños y otros, 2020)
Estos benchmarks indican que la finca La Arrozal II se encuentra en un proceso de alineación con las
mejores prácticas del sector, con oportunidades de mejora en la digitalización, capacitación y
diversificación que son comunes en el contexto regional. La comparación sustenta que la
implementación del CMI ofrece beneficios reales y replicables en fincas bananeras ecuatorianas,
siempre que se aborden adecuadamente sus limitantes.
Comparación con Benchmarks o Estudios Similares
La evaluación del desempeño de la finca bananera La Arrozal II a través del Cuadro de Mando Integral
(CMI) puede contextualizarse y fortalecer mediante la comparación con benchmarks y estudios
similares realizados en el sector bananero ecuatoriano y regional.
Un estudio reciente en empresas bananeras del cantón El Triunfo, provincia del Guayas, evidenció que
la implementación del CMI facilitó una mejor gestión estratégica, integrando con éxito indicadores
financieros, clientes, procesos y aprendizaje. Sin embargo, el estudio reveló que estas fincas presentan
retos similares a La Arrozal II relacionados con la infraestructura tecnológica y la capacitación del
personal, limitantes comunes en el sector. (Cabezas y otros, 2024) Esta congruencia reafirma que los
resultados obtenidos en la finca son representativos y se inscriben en una problemática y oportunidad
sectorial.
Asimismo, la experiencia de Banabio S.A., empresa exportadora de banano orgánico ubicada en
Machala, demostró que el diseño de un CMI personalizado, que incorpora indicadores clave de
sostenibilidad y calidad, contribuyó a mejorar el control de procesos y la competitividad internacional
(Avedaño, 2016). Su enfoque en la trazabilidad y certificaciones es un estándar de referencia que La
Arrozal II podría considerar para potenciar su valor agregado y diversificar mercados.
Por otro lado, investigaciones complementarias en PYMES agrícolas indican que la falta de sistemas
integrados de medición de desempeño es un problema recurrente, y que la correcta adopción del CMI
mejora significativamente la eficiencia operativa y la toma de decisiones, aspectos que coinciden con
las barreras y fortalezas identificadas en La Arrozal II (Prigioni, 2023) (Bolaños y otros, 2020)
Estos benchmarks indican que la finca La Arrozal II se encuentra en un proceso de alineación con las
mejores prácticas del sector, con oportunidades de mejora en la digitalización, capacitación y
diversificación que son comunes en el contexto regional. La comparación sustenta que la
implementación del CMI ofrece beneficios reales y replicables en fincas bananeras ecuatorianas,
siempre que se aborden adecuadamente sus limitantes.
pág. 8216
CONCLUSIONES
La implementación del Cuadro de Mando Integral en la finca bananera La Arrozal II demuestra ser una
herramienta estratégica integral y multidimensional que aporta mejoras significativas al desempeño
organizacional en el contexto bananero del cantón El Guabo, provincia de El Oro, Ecuador. Es viable y
beneficiosa para mejorar la gestión estratégica, facilitando el cumplimiento de objetivos financieros,
satisfacción del cliente, optimización de procesos y desarrollo organizacional. Además, contribuye a la
sostenibilidad ambiental y social mediante el seguimiento de indicadores integrales que promueven
prácticas responsables. La finca puede posicionarse mejor en mercados nacionales e internacionales con
el fortalecimiento de estas áreas.
En el aspecto financiero, la finca presenta rentabilidad moderada donde los altos costos operativos,
principalmente en fertilizantes y fitosanitarios, limitan el margen de ganancia. Sin embargo, se
evidencia una producción constante con buena productividad, que podría mejorarse mediante una
gestión financiera más rigurosa y control de costos (Manjarrez y otros, 2023). La perspectiva de clientes
refleja un alto nivel de satisfacción y calidad del producto, lo cual consolida la posición comercial,
aunque la diversificación de mercados sigue siendo una oportunidad vital para aumentar ingresos y
disminuir riesgos comerciales (Cabezas y otros, 2024)
En términos de procesos internos, la finca presenta áreas susceptibles de mejora, especialmente en riego
y manejo fitosanitario; para lo cual la adopción de tecnologías avanzadas y mejores prácticas resulta
crítica. La capacitación continua y la innovación tecnológica forman parte del desarrollo organizacional
imprescindible para sostener y mejorar el crecimiento y la competitividad frente a los constantes
desafíos productivos y climáticos (Cabezas y otros, 2024). Por último, el capital humano y la innovación
tecnológica requieren fortalecerse mediante formación continua y capacitación técnica para garantizar
crecimiento y adaptabilidad frente a los desafíos climáticos y económicos (Bolaños y otros, 2020).
Este estudio reafirma que la implementación del CMI no debe ser concebida como un gasto sino como
una inversión estratégica clave para el desarrollo y sostenibilidad de las fincas bananeras,
proporcionando un marco claro para la medición y seguimiento del desempeño en todas sus
dimensiones (Bolaños y otros, 2020)
CONCLUSIONES
La implementación del Cuadro de Mando Integral en la finca bananera La Arrozal II demuestra ser una
herramienta estratégica integral y multidimensional que aporta mejoras significativas al desempeño
organizacional en el contexto bananero del cantón El Guabo, provincia de El Oro, Ecuador. Es viable y
beneficiosa para mejorar la gestión estratégica, facilitando el cumplimiento de objetivos financieros,
satisfacción del cliente, optimización de procesos y desarrollo organizacional. Además, contribuye a la
sostenibilidad ambiental y social mediante el seguimiento de indicadores integrales que promueven
prácticas responsables. La finca puede posicionarse mejor en mercados nacionales e internacionales con
el fortalecimiento de estas áreas.
En el aspecto financiero, la finca presenta rentabilidad moderada donde los altos costos operativos,
principalmente en fertilizantes y fitosanitarios, limitan el margen de ganancia. Sin embargo, se
evidencia una producción constante con buena productividad, que podría mejorarse mediante una
gestión financiera más rigurosa y control de costos (Manjarrez y otros, 2023). La perspectiva de clientes
refleja un alto nivel de satisfacción y calidad del producto, lo cual consolida la posición comercial,
aunque la diversificación de mercados sigue siendo una oportunidad vital para aumentar ingresos y
disminuir riesgos comerciales (Cabezas y otros, 2024)
En términos de procesos internos, la finca presenta áreas susceptibles de mejora, especialmente en riego
y manejo fitosanitario; para lo cual la adopción de tecnologías avanzadas y mejores prácticas resulta
crítica. La capacitación continua y la innovación tecnológica forman parte del desarrollo organizacional
imprescindible para sostener y mejorar el crecimiento y la competitividad frente a los constantes
desafíos productivos y climáticos (Cabezas y otros, 2024). Por último, el capital humano y la innovación
tecnológica requieren fortalecerse mediante formación continua y capacitación técnica para garantizar
crecimiento y adaptabilidad frente a los desafíos climáticos y económicos (Bolaños y otros, 2020).
Este estudio reafirma que la implementación del CMI no debe ser concebida como un gasto sino como
una inversión estratégica clave para el desarrollo y sostenibilidad de las fincas bananeras,
proporcionando un marco claro para la medición y seguimiento del desempeño en todas sus
dimensiones (Bolaños y otros, 2020)
pág. 8217
A nivel organizacional, la implementación del CMI enfrenta tanto factores críticos de éxito como
barreras. La disponibilidad de infraestructura tecnológica, liderazgo comprometido, y formación
adecuada son clave para que el CMI funcione correctamente, mientras que la resistencia al cambio,
visión limitada sobre la herramienta y falta de recursos técnicos dificultan su adopción plena (Bolaños
y otros, 2020) (Prigioni, 2023)
La comparación con otros benchmarks y estudios similares en el sector bananero ecuatoriano confirma
que los retos y oportunidades de La Arrozal II son compartidos por diversas fincas, reforzando la validez
y pertinencia de adoptar herramientas estratégicas como el CMI para afrontar la competitividad y
sostenibilidad a largo plazo (Cabezas y otros, 2024).
Finalmente, el CMI no debe ser percibido como un gasto, sino como una inversión estratégica para el
desarrollo integral de la finca, permitiendo la mejora continua, la toma de decisiones basada en datos,
y la alineación con prácticas de sostenibilidad y normativas internacionales aplicables al sector
bananero.
RECOMENDACIONES
Con base en los resultados del análisis, se proponen las siguientes recomendaciones para la finca La
Arrozal II y otras fincas bananeras con características similares:
Optimización de costos y gestión financiera: Implementar sistemas de control y análisis financiero
que permitan identificar y reducir costos innecesarios, especialmente en insumos clave como
fertilizantes y fitosanitarios, para mejorar la rentabilidad.
Diversificación de mercados: Fortalecer y diversificar los canales de comercialización, explorando
nuevos mercados nacionales e internacionales, y trabajando en certificaciones de calidad y
sostenibilidad que agreguen valor al producto.
Mejora de procesos internos: Adoptar tecnologías para riego inteligente, manejo integrado de plagas
y reducción de pérdidas postcosecha que incrementen la eficiencia operativa y la sostenibilidad
ambiental.
Capacitación continua: Desarrollar programas permanentes de formación técnica y tecnológica para
el personal, facilitando la adopción de nuevas herramientas y prácticas agrícolas sostenibles.
A nivel organizacional, la implementación del CMI enfrenta tanto factores críticos de éxito como
barreras. La disponibilidad de infraestructura tecnológica, liderazgo comprometido, y formación
adecuada son clave para que el CMI funcione correctamente, mientras que la resistencia al cambio,
visión limitada sobre la herramienta y falta de recursos técnicos dificultan su adopción plena (Bolaños
y otros, 2020) (Prigioni, 2023)
La comparación con otros benchmarks y estudios similares en el sector bananero ecuatoriano confirma
que los retos y oportunidades de La Arrozal II son compartidos por diversas fincas, reforzando la validez
y pertinencia de adoptar herramientas estratégicas como el CMI para afrontar la competitividad y
sostenibilidad a largo plazo (Cabezas y otros, 2024).
Finalmente, el CMI no debe ser percibido como un gasto, sino como una inversión estratégica para el
desarrollo integral de la finca, permitiendo la mejora continua, la toma de decisiones basada en datos,
y la alineación con prácticas de sostenibilidad y normativas internacionales aplicables al sector
bananero.
RECOMENDACIONES
Con base en los resultados del análisis, se proponen las siguientes recomendaciones para la finca La
Arrozal II y otras fincas bananeras con características similares:
Optimización de costos y gestión financiera: Implementar sistemas de control y análisis financiero
que permitan identificar y reducir costos innecesarios, especialmente en insumos clave como
fertilizantes y fitosanitarios, para mejorar la rentabilidad.
Diversificación de mercados: Fortalecer y diversificar los canales de comercialización, explorando
nuevos mercados nacionales e internacionales, y trabajando en certificaciones de calidad y
sostenibilidad que agreguen valor al producto.
Mejora de procesos internos: Adoptar tecnologías para riego inteligente, manejo integrado de plagas
y reducción de pérdidas postcosecha que incrementen la eficiencia operativa y la sostenibilidad
ambiental.
Capacitación continua: Desarrollar programas permanentes de formación técnica y tecnológica para
el personal, facilitando la adopción de nuevas herramientas y prácticas agrícolas sostenibles.
pág. 8218
Implementación y seguimiento del CMI: Establecer un sistema formal de monitoreo y evaluación del
Cuadro de Mando Integral que involucre a todos los niveles organizativos, promoviendo una cultura de
mejora continua y toma de decisiones basada en datos.
Fomento de alianzas estratégicas: Buscar colaboración con instituciones académicas,
gubernamentales y del sector privado para acceso a recursos técnicos, financieros y capacitación.
Aplicar estas recomendaciones permitirá a la Finca La Arrozal II no solo consolidar su posición en el
mercado bananero, sino también asegurar un desarrollo sostenible y resiliente frente a los constantes
cambios del entorno productivo y climático.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Acosta, E. M., León, A. C., & Saltos, J. G. (22 de Junio de 2022). La innovación administrativa y el
desempeño en las empresas bananeras. https://ve.scielo.org/pdf/uct/v26n116/2542-3401-uct-
26-116-18.pdf
Avedaño, G. D. (2016). Repositorio Universidad de Guayaquil. Retrieved 14 de Septiembre de 2025,
from https://repositorio.ug.edu.ec/items/5881165d-1d95-442e-92ae-683a0189143a
Bolaños, J. A., Méndez, B. J., & Méndez, B. M. (03 de Septiembre de 2020). Revista UIDE. Retrieved
14 de Septiembre de 2025, from
https://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/article/view/1362
Cabezas, Q. J., Castillo, L. F., & Macías, C. E. (21 de Noviembre de 2024). Revista Social Fronteriza.
https://doi.org/10.59814/resofro.2024.4(6)517
Coral, C., & Mithöfer, D. (Marzo de 2023). ELSEVIER.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.wdp.2022.100476
Coto, C. E., & Molina, V. A. (22 de Septiembre de 2023). Revista Latinoamerica de Ciencias Sociales
y Humanidades. https://doi.org/https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1157
Elbehri, A., Calberto, G., Staver, C., Hospido, A., & Skully, D. (2015). Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Retrieved 14 de Septiembre de 2025, from
https://openknowledge.fao.org/server/api/core/bitstreams/a0ecba08-d28b-4bf9-a704-
b2be5f9f697f/content
Implementación y seguimiento del CMI: Establecer un sistema formal de monitoreo y evaluación del
Cuadro de Mando Integral que involucre a todos los niveles organizativos, promoviendo una cultura de
mejora continua y toma de decisiones basada en datos.
Fomento de alianzas estratégicas: Buscar colaboración con instituciones académicas,
gubernamentales y del sector privado para acceso a recursos técnicos, financieros y capacitación.
Aplicar estas recomendaciones permitirá a la Finca La Arrozal II no solo consolidar su posición en el
mercado bananero, sino también asegurar un desarrollo sostenible y resiliente frente a los constantes
cambios del entorno productivo y climático.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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26-116-18.pdf
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y Humanidades. https://doi.org/https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1157
Elbehri, A., Calberto, G., Staver, C., Hospido, A., & Skully, D. (2015). Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Retrieved 14 de Septiembre de 2025, from
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b2be5f9f697f/content
pág. 8219
FAO. (2024). Organizacion de las Naciones Unidas para la Alimentacion y la Agricultura. Retrieved
14 de Septiembre de 2025, from https://openknowledge.fao.org/items/24a3ec05-c800-4f12-
95cf-b914b82f05c4
Ghiglione, F. A. (20 de septiembre de 2020). Ciencias Administrativas.
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González, O. A. (01 de Julio de 2018). Revista Dilemas Contemporaneos. Retrieved 14 de Septiembre
de 2025, from
https://dilemascontemporaneoseducacionpoliticayvalores.com/index.php/dilemas/article/view
/614
Manjarrez, F. N., Muñoz, H. C., Guerra, H. K., & Egas, L. M. (18 de Enero de 2023). Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades.
https://doi.org/https://doi.org/10.56712/latam.v4i1.292
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y%20Formaci%C3%B3n%20y%20Crecimiento%22
Palacios, L. M., & Gisbert, S. V. (22 de Diciembre de 2017). investigación y pensamiento crítico.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.92-100
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http://www.scielo.org.bo/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1994-
37332014000100005#:~:text=Cuadro%20de%20Mando%20Integral%3A%20El,Internos%20
y%20Formaci%C3%B3n%20y%20Crecimiento%22
Palacios, L. M., & Gisbert, S. V. (22 de Diciembre de 2017). investigación y pensamiento crítico.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.92-100
Prigioni, L. N. (Abril de 2023). Repositorio Universidad Catolica de Cordoba. Retrieved 14 de
Septiembre de 2025, from https://pa.bibdigital.ucc.edu.ar/4663/1/TM_Prigioni.pdf
Racca, H. (2020). Repositorio Universidad Catolica de Cordova. Retrieved 14 de Septiembre de 2025,
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Rodrigo, F. C. (20 de Abril de 2018). Repositorio Universidad Nacional del Centro de la Provincia de
Buenos Aires. Retrieved 14 de Septiembre de 2025, from
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pág. 8220
Rosales, H. L. (2022). Respositorio UPEC. Retrieved 14 de Septiembre de 2025, from
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5571896b9db4/content
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https://repositorio.upec.edu.ec/server/api/core/bitstreams/5682fce4-3cd2-4811-993f-
5571896b9db4/content
pág. 8221
ANEXO
Variable Pregunta Opción/Escala
Falta de gestión estratégica
integral en la finca
1. ¿Considera usted que la gestión
de la finca se realiza de manera
estratégica e integral actualmente?
Sí / No / Parcialmente
Aplicación del Cuadro de
Mando Integral (CMI)
2. ¿Conoce usted qué es el Cuadro
de Mando Integral (CMI)?
Sí / No
Regulación y seguimiento del
CMI
3. ¿Está regulada y aplicada la
gestión mediante CMI en la Finca
La Arrozal II?
Sí / No / No sabe
Desempeño financiero bajo el
CMI
4. ¿La finca mantiene un adecuado
control de sus resultados financieros
a través de indicadores del CMI?
Escala Likert (1-5)
Satisfacción y gestión de
clientes
5. ¿Considera que la finca satisface
eficazmente las expectativas de sus
clientes, según indicadores del
CMI?
Escala Likert (1-5)
Eficiencia de procesos internos
bajo el CMI
6. ¿Cómo evalúa la eficiencia de los
procesos internos gestionados
mediante indicadores del CMI?
Escala Likert (1-5)
Aprendizaje y crecimiento
organizacional
7. ¿El personal recibe capacitación
continua que aporta al aprendizaje y
crecimiento detectado por el CMI?
Sí / No / A veces
Formas de vulneración en la
gestión
8. Identifique las formas comunes
de vulnerabilidad en la gestión de la
finca relacionadas al CMI
Respuesta abierta /
Múltiples opciones
Efectos de una gestión sin
CMI
9. ¿Cuáles cree usted que son los
efectos de la ausencia de un modelo
CMI en la gestión de la finca?
Mejora / Estancamiento /
Retroceso / Otro
(especifique)
Soluciones para optimizar la
desconexión o gestión 10. ¿Cuál de las siguientes
soluciones sería más efectiva para
optimizar la gestión estratégica con
CMI?
Formación técnica /
Implementación
tecnológica / Liderazgo
directivo / Otra
(especifique)
ANEXO
Variable Pregunta Opción/Escala
Falta de gestión estratégica
integral en la finca
1. ¿Considera usted que la gestión
de la finca se realiza de manera
estratégica e integral actualmente?
Sí / No / Parcialmente
Aplicación del Cuadro de
Mando Integral (CMI)
2. ¿Conoce usted qué es el Cuadro
de Mando Integral (CMI)?
Sí / No
Regulación y seguimiento del
CMI
3. ¿Está regulada y aplicada la
gestión mediante CMI en la Finca
La Arrozal II?
Sí / No / No sabe
Desempeño financiero bajo el
CMI
4. ¿La finca mantiene un adecuado
control de sus resultados financieros
a través de indicadores del CMI?
Escala Likert (1-5)
Satisfacción y gestión de
clientes
5. ¿Considera que la finca satisface
eficazmente las expectativas de sus
clientes, según indicadores del
CMI?
Escala Likert (1-5)
Eficiencia de procesos internos
bajo el CMI
6. ¿Cómo evalúa la eficiencia de los
procesos internos gestionados
mediante indicadores del CMI?
Escala Likert (1-5)
Aprendizaje y crecimiento
organizacional
7. ¿El personal recibe capacitación
continua que aporta al aprendizaje y
crecimiento detectado por el CMI?
Sí / No / A veces
Formas de vulneración en la
gestión
8. Identifique las formas comunes
de vulnerabilidad en la gestión de la
finca relacionadas al CMI
Respuesta abierta /
Múltiples opciones
Efectos de una gestión sin
CMI
9. ¿Cuáles cree usted que son los
efectos de la ausencia de un modelo
CMI en la gestión de la finca?
Mejora / Estancamiento /
Retroceso / Otro
(especifique)
Soluciones para optimizar la
desconexión o gestión 10. ¿Cuál de las siguientes
soluciones sería más efectiva para
optimizar la gestión estratégica con
CMI?
Formación técnica /
Implementación
tecnológica / Liderazgo
directivo / Otra
(especifique)