GESTIÓN EFECTIVA Y EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL DIRECTIVO EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL
SECUNDARIO DE HUANCAYO
EFFECTIVE MANAGEMENT AND TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP IN SECONDARY EDUCATIONAL
INSTITUTIONS IN HUANCAYO
José Luis Loyola Malqui
Universidad Nacional del Centro del Perú
Aydee Luzmila Zárate Meza
Universidad Nacional de Huancavelica , Perú
Marilia Alexandra De la Cruz Miguel
Universidad Nacional del Centro del Perú
Lyli Bertha Rojas Santiago
Universidad Nacional del Centro del Perú
Arturo Moisés Calixto Molina
Universidad César Vallejo , Perú
pág. 2123
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.22362
Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional Directivo en
Instituciones Educativas de Nivel Secundario de Huancayo
José Luis Loyola Malqui1
drjoseloyola@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-8888-8763
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Aydee Luzmila Zárate Meza
Aydeecita_zm@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0000-8891-1439
Universidad Nacional de Huancavelica
Perú
Marilia Alexandra De la Cruz Miguel
mariliaalexandrad@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-6486-3978
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Lyli Bertha Rojas Santiago
jiaekimleepark@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5222-1559
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Arturo Moisés Calixto Molina
acm.976092619@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-8319-6067
Universidad César Vallejo
Perú
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo establecer el nivel de correlación entre Gestión Efectiva y el
Liderazgo Transformacional en las instituciones educativas del nivel secundaria de la ciudad de
Huancayo. El estudio fue del tipo descriptivo, de nivel correlacional, empleando el método descriptivo
y diseño descriptivo correlacional. Se utilizó una muestra representativa de 122 docentes de 23
Instituciones educativas, a los que se les aplicó un cuestionario para la primera variable, y el registro de
los resultados de ingreso a la Universidad Nacional del Centro del Perú para la segunda variable,
mediante una prueba objetiva. Los resultados del análisis de correlación bivariada de Pearson muestran
un coeficiente r = 0.963, lo que indica una relación positiva de intensidad fuerte entre las variables
Gestión efectiva y Liderazgo transformacional en I.E. de Huancayo – Perú. Asimismo, el valor de
significancia p < 0.005 evidencia que dicha relación es significativa. Los principales hallazgos del
estudio revelan que los líderes que adoptan un enfoque transformacional, logran generar un entorno
propicio para una gestión efectiva, además estos líderes tienen un impacto significativo en la mejora del
aprendizaje académico y en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Palabras claves: gestión efectiva, liderazgo transformacional, correlación bivariada de Pearson
1 Autor principal
Correspondencia: drjoseloyola@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.22362
Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional Directivo en
Instituciones Educativas de Nivel Secundario de Huancayo
José Luis Loyola Malqui1
drjoseloyola@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-8888-8763
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Aydee Luzmila Zárate Meza
Aydeecita_zm@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0000-8891-1439
Universidad Nacional de Huancavelica
Perú
Marilia Alexandra De la Cruz Miguel
mariliaalexandrad@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-6486-3978
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Lyli Bertha Rojas Santiago
jiaekimleepark@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5222-1559
Universidad Nacional del Centro del Perú
Perú
Arturo Moisés Calixto Molina
acm.976092619@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-8319-6067
Universidad César Vallejo
Perú
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo establecer el nivel de correlación entre Gestión Efectiva y el
Liderazgo Transformacional en las instituciones educativas del nivel secundaria de la ciudad de
Huancayo. El estudio fue del tipo descriptivo, de nivel correlacional, empleando el método descriptivo
y diseño descriptivo correlacional. Se utilizó una muestra representativa de 122 docentes de 23
Instituciones educativas, a los que se les aplicó un cuestionario para la primera variable, y el registro de
los resultados de ingreso a la Universidad Nacional del Centro del Perú para la segunda variable,
mediante una prueba objetiva. Los resultados del análisis de correlación bivariada de Pearson muestran
un coeficiente r = 0.963, lo que indica una relación positiva de intensidad fuerte entre las variables
Gestión efectiva y Liderazgo transformacional en I.E. de Huancayo – Perú. Asimismo, el valor de
significancia p < 0.005 evidencia que dicha relación es significativa. Los principales hallazgos del
estudio revelan que los líderes que adoptan un enfoque transformacional, logran generar un entorno
propicio para una gestión efectiva, además estos líderes tienen un impacto significativo en la mejora del
aprendizaje académico y en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Palabras claves: gestión efectiva, liderazgo transformacional, correlación bivariada de Pearson
1 Autor principal
Correspondencia: drjoseloyola@gmail.com
pág. 2124
Effective Management and Transformational Leadership in Secondary
Educational Institutions in Huancayo
ABSTRACT
This study aimed to establish the level of correlation between Effective Management and
Transformational Leadership in secondary schools in the city of Huancayo. The study was descriptive
and correlational, employing a descriptive method and a descriptive-correlational design. A
representative sample of 122 teachers from 23 schools was used. A questionnaire was administered to
them to assess the first variable, and their entrance exam results from the National University of Central
Peru were recorded for the second variable, using an objective test. The results of the Pearson bivariate
correlation analysis show a coefficient r = 0.963, indicating a strong positive correlation between the
variables Effective Management and Transformational Leadership in schools in Huancayo, Peru.
Furthermore, the significance value p < 0.005 demonstrates that this relationship is statistically
significant. The study's main findings reveal that leaders who adopt a transformational approach create
an environment conducive to effective management. Furthermore, these leaders have a significant
impact on improving academic learning and strengthening organizational culture.
Keywords: effective management, transformational leadership, pearson bivariate correlation
Artículo recibido 02 enero 2026
Aceptado para publicación: 30 enero 2026
Effective Management and Transformational Leadership in Secondary
Educational Institutions in Huancayo
ABSTRACT
This study aimed to establish the level of correlation between Effective Management and
Transformational Leadership in secondary schools in the city of Huancayo. The study was descriptive
and correlational, employing a descriptive method and a descriptive-correlational design. A
representative sample of 122 teachers from 23 schools was used. A questionnaire was administered to
them to assess the first variable, and their entrance exam results from the National University of Central
Peru were recorded for the second variable, using an objective test. The results of the Pearson bivariate
correlation analysis show a coefficient r = 0.963, indicating a strong positive correlation between the
variables Effective Management and Transformational Leadership in schools in Huancayo, Peru.
Furthermore, the significance value p < 0.005 demonstrates that this relationship is statistically
significant. The study's main findings reveal that leaders who adopt a transformational approach create
an environment conducive to effective management. Furthermore, these leaders have a significant
impact on improving academic learning and strengthening organizational culture.
Keywords: effective management, transformational leadership, pearson bivariate correlation
Artículo recibido 02 enero 2026
Aceptado para publicación: 30 enero 2026
pág. 2125
INTRODUCCIÓN
En el ámbito educativo actual se atraviesa una etapa de profunda transformación, caracterizada por
procesos de cambio, adaptación y contextualización de las nuevas orientaciones educativas,
especialmente en lo referido a la dirección y gestión de las instituciones escolares. Estas
transformaciones son consecuencia directa de la implementación de las reformas educativas y
responden a las crecientes exigencias de una sociedad que demanda centros educativos eficientes,
capaces de atender de manera pertinente las necesidades y expectativas contemporáneas.
En el contexto educativo contemporáneo se experimenta un proceso de transformación profunda,
marcado por dinámicas de cambio, ajuste y adecuación a nuevas directrices pedagógicas,
particularmente en lo relativo a la dirección y administración de los centros escolares. Dichos cambios
se derivan directamente de la puesta en marcha de reformas educativas y responden a las crecientes
demandas sociales de instituciones eficientes, capaces de atender de forma adecuada las necesidades y
expectativas actuales.
Dentro de este panorama, el liderazgo transformacional ha adquirido un papel central en la gestión
educativa, ya que los directivos no se restringen únicamente al cumplimiento de tareas administrativas,
sino que impulsan transformaciones sustantivas y sostenibles en las instituciones. Este enfoque de
liderazgo se distingue por su capacidad de influir en los integrantes de la organización mediante la
motivación, la consideración individualizada, el fomento del pensamiento crítico y la influencia
ejemplar, factores que fortalecen el compromiso institucional (Santoyo et al., 2023). De acuerdo con
Leithwood et al. (2020), el liderazgo transformacional en el ámbito educativo resulta determinante para
promover la innovación y la mejora continua, componentes indispensables para alcanzar altos niveles
de logro académico. En consecuencia, este tipo de liderazgo está adquiriendo una relevancia creciente
en el siglo XXI y se consolida como una herramienta estratégica para enfrentar los retos y demandas
cambiantes que afrontan las instituciones educativas.
La gestión educativa, concebida como el conjunto de acciones orientadas a organizar y administrar los
recursos, el personal y los procesos institucionales, guarda una relación directa con el estilo de gestión
que se adopta. En este marco, la gestión transformacional puede constituirse en un elemento clave para
la puesta en práctica de estrategias eficaces dirigidas a impulsar la innovación y el mejoramiento
INTRODUCCIÓN
En el ámbito educativo actual se atraviesa una etapa de profunda transformación, caracterizada por
procesos de cambio, adaptación y contextualización de las nuevas orientaciones educativas,
especialmente en lo referido a la dirección y gestión de las instituciones escolares. Estas
transformaciones son consecuencia directa de la implementación de las reformas educativas y
responden a las crecientes exigencias de una sociedad que demanda centros educativos eficientes,
capaces de atender de manera pertinente las necesidades y expectativas contemporáneas.
En el contexto educativo contemporáneo se experimenta un proceso de transformación profunda,
marcado por dinámicas de cambio, ajuste y adecuación a nuevas directrices pedagógicas,
particularmente en lo relativo a la dirección y administración de los centros escolares. Dichos cambios
se derivan directamente de la puesta en marcha de reformas educativas y responden a las crecientes
demandas sociales de instituciones eficientes, capaces de atender de forma adecuada las necesidades y
expectativas actuales.
Dentro de este panorama, el liderazgo transformacional ha adquirido un papel central en la gestión
educativa, ya que los directivos no se restringen únicamente al cumplimiento de tareas administrativas,
sino que impulsan transformaciones sustantivas y sostenibles en las instituciones. Este enfoque de
liderazgo se distingue por su capacidad de influir en los integrantes de la organización mediante la
motivación, la consideración individualizada, el fomento del pensamiento crítico y la influencia
ejemplar, factores que fortalecen el compromiso institucional (Santoyo et al., 2023). De acuerdo con
Leithwood et al. (2020), el liderazgo transformacional en el ámbito educativo resulta determinante para
promover la innovación y la mejora continua, componentes indispensables para alcanzar altos niveles
de logro académico. En consecuencia, este tipo de liderazgo está adquiriendo una relevancia creciente
en el siglo XXI y se consolida como una herramienta estratégica para enfrentar los retos y demandas
cambiantes que afrontan las instituciones educativas.
La gestión educativa, concebida como el conjunto de acciones orientadas a organizar y administrar los
recursos, el personal y los procesos institucionales, guarda una relación directa con el estilo de gestión
que se adopta. En este marco, la gestión transformacional puede constituirse en un elemento clave para
la puesta en práctica de estrategias eficaces dirigidas a impulsar la innovación y el mejoramiento
pág. 2126
continuo de los centros educativos (Herrera Castaño, 2021). La pertinencia de estudiar esta relación se
sustenta en la naturaleza cambiante del contexto educativo actual, en el cual las exigencias sociales,
tecnológicas y académicas demandan una gestión flexible, con visión de futuro y capacidad de
adaptación (Camacho Marín et al., 2024).
Diversas investigaciones han analizado el vínculo entre el liderazgo transformacional y el liderazgo
educativo, mostrando que los directivos con este estilo generan climas escolares que favorecen la
innovación y repercuten positivamente en el desempeño académico del estudiantado. Asimismo, se ha
comprobado que la implementación de estrategias propias de la gestión transformacional se asocia
directamente con la habilidad institucional para responder a cambios externos y sostener procesos
permanentes de mejora (Santoyo et al., 2023).
No obstante, pese a los hallazgos empíricos disponibles, persisten vacíos significativos en los estudios
que analizan específicamente la puesta en práctica de dichas estrategias de gestión en relación con la
innovación y la mejora continua en el contexto educativo. Aunque la producción científica sobre
liderazgo transformacional en educación ha venido incrementándose, aún son escasas las
investigaciones que aborden de manera integral la relación entre este estilo de liderazgo y la
implementación de estrategias efectivas orientadas a la innovación y al mejoramiento permanente de
las instituciones educativas.
En atención a esta necesidad, el presente estudio busca aportar a la producción científica mediante un
análisis detallado del liderazgo transformacional en la gestión educativa, considerándolo como una
estrategia fundamental para promover la innovación y la mejora continua.
En términos generales, la presente investigación no solo busca examinar la relación entre el liderazgo
transformacional y el liderazgo educativo, sino también identificar las estrategias concretas que los
directivos pueden aplicar para promover la innovación y los procesos de mejora continua en sus
instituciones. Con ello, se pretende contribuir a la construcción de un marco teórico más sólido y ofrecer
orientaciones prácticas para los líderes escolares, los formuladores de políticas educativas y los
investigadores interesados en elevar la calidad del sistema educativo (Martínez Iñiguez et al., 2021).
La relevancia del estudio reside en el aporte de evidencia empírica que facilite la puesta en marcha de
estrategias de gestión acordes con las demandas cambiantes del entorno educativo contemporáneo.
continuo de los centros educativos (Herrera Castaño, 2021). La pertinencia de estudiar esta relación se
sustenta en la naturaleza cambiante del contexto educativo actual, en el cual las exigencias sociales,
tecnológicas y académicas demandan una gestión flexible, con visión de futuro y capacidad de
adaptación (Camacho Marín et al., 2024).
Diversas investigaciones han analizado el vínculo entre el liderazgo transformacional y el liderazgo
educativo, mostrando que los directivos con este estilo generan climas escolares que favorecen la
innovación y repercuten positivamente en el desempeño académico del estudiantado. Asimismo, se ha
comprobado que la implementación de estrategias propias de la gestión transformacional se asocia
directamente con la habilidad institucional para responder a cambios externos y sostener procesos
permanentes de mejora (Santoyo et al., 2023).
No obstante, pese a los hallazgos empíricos disponibles, persisten vacíos significativos en los estudios
que analizan específicamente la puesta en práctica de dichas estrategias de gestión en relación con la
innovación y la mejora continua en el contexto educativo. Aunque la producción científica sobre
liderazgo transformacional en educación ha venido incrementándose, aún son escasas las
investigaciones que aborden de manera integral la relación entre este estilo de liderazgo y la
implementación de estrategias efectivas orientadas a la innovación y al mejoramiento permanente de
las instituciones educativas.
En atención a esta necesidad, el presente estudio busca aportar a la producción científica mediante un
análisis detallado del liderazgo transformacional en la gestión educativa, considerándolo como una
estrategia fundamental para promover la innovación y la mejora continua.
En términos generales, la presente investigación no solo busca examinar la relación entre el liderazgo
transformacional y el liderazgo educativo, sino también identificar las estrategias concretas que los
directivos pueden aplicar para promover la innovación y los procesos de mejora continua en sus
instituciones. Con ello, se pretende contribuir a la construcción de un marco teórico más sólido y ofrecer
orientaciones prácticas para los líderes escolares, los formuladores de políticas educativas y los
investigadores interesados en elevar la calidad del sistema educativo (Martínez Iñiguez et al., 2021).
La relevancia del estudio reside en el aporte de evidencia empírica que facilite la puesta en marcha de
estrategias de gestión acordes con las demandas cambiantes del entorno educativo contemporáneo.
pág. 2127
Resulta esencial, en este sentido, contextualizar los hallazgos dentro de la realidad actual de la
educación, caracterizada por la presión permanente de mejorar y de adaptarse a nuevas condiciones.
Los directivos educativos asumen la responsabilidad de conducir sus instituciones frente a estos retos,
y el liderazgo transformacional se configura como un enfoque idóneo para alcanzar dicho propósito
(Camacho Marín et al., 2024).
Por consiguiente, esta investigación aspira a constituir un aporte relevante para la literatura
especializada y, simultáneamente, un recurso práctico orientado al fortalecimiento del liderazgo
educativo mediante la adopción del liderazgo transformacional. Este enfoque, considerado uno de los
pilares de la gestión educativa contemporánea, ha adquirido una creciente importancia en las últimas
décadas. Propuesto inicialmente por Burns (1978), ampliado por Hanins (2007) y desarrollado
posteriormente por Bass (1985), dicho modelo se distingue por la capacidad del líder para inspirar y
motivar a sus colaboradores hacia el cambio positivo, trascendiendo los intereses individuales en favor
de los objetivos colectivos de la organización.
En el ámbito educativo, el liderazgo transformacional alude a la capacidad de los directivos para influir
en docentes y estudiantes, impulsando una cultura institucional orientada a la innovación, el trabajo
colaborativo y la mejora permanente (Leithwood et al., 2020).
Este tipo de liderazgo se estructura en cuatro dimensiones principales: influencia idealizada, motivación
inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada. La influencia idealizada permite
que el líder se constituya en un modelo ético y profesional, generando confianza y compromiso con la
visión y la misión de la institución (Robinson et al., 2019). La motivación inspiradora se refleja en la
transmisión de una visión clara, retadora y de futuro, capaz de fortalecer la moral y el compromiso tanto
de los docentes como de los estudiantes (Quispe Llactahuaman et al., 2023). A su vez, la estimulación
intelectual fomenta la creatividad, el pensamiento crítico y la adopción de enfoques pedagógicos
innovadores, configurando un entorno educativo dinámico y adaptable (Herrera Castaño, 2021).
Finalmente, la consideración individualizada implica atender las necesidades personales y profesionales
de los integrantes de la comunidad educativa, fortaleciendo el bienestar, la cohesión y el trabajo
conjunto dentro de la institución (Rodríguez et al., 2022).
Resulta esencial, en este sentido, contextualizar los hallazgos dentro de la realidad actual de la
educación, caracterizada por la presión permanente de mejorar y de adaptarse a nuevas condiciones.
Los directivos educativos asumen la responsabilidad de conducir sus instituciones frente a estos retos,
y el liderazgo transformacional se configura como un enfoque idóneo para alcanzar dicho propósito
(Camacho Marín et al., 2024).
Por consiguiente, esta investigación aspira a constituir un aporte relevante para la literatura
especializada y, simultáneamente, un recurso práctico orientado al fortalecimiento del liderazgo
educativo mediante la adopción del liderazgo transformacional. Este enfoque, considerado uno de los
pilares de la gestión educativa contemporánea, ha adquirido una creciente importancia en las últimas
décadas. Propuesto inicialmente por Burns (1978), ampliado por Hanins (2007) y desarrollado
posteriormente por Bass (1985), dicho modelo se distingue por la capacidad del líder para inspirar y
motivar a sus colaboradores hacia el cambio positivo, trascendiendo los intereses individuales en favor
de los objetivos colectivos de la organización.
En el ámbito educativo, el liderazgo transformacional alude a la capacidad de los directivos para influir
en docentes y estudiantes, impulsando una cultura institucional orientada a la innovación, el trabajo
colaborativo y la mejora permanente (Leithwood et al., 2020).
Este tipo de liderazgo se estructura en cuatro dimensiones principales: influencia idealizada, motivación
inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada. La influencia idealizada permite
que el líder se constituya en un modelo ético y profesional, generando confianza y compromiso con la
visión y la misión de la institución (Robinson et al., 2019). La motivación inspiradora se refleja en la
transmisión de una visión clara, retadora y de futuro, capaz de fortalecer la moral y el compromiso tanto
de los docentes como de los estudiantes (Quispe Llactahuaman et al., 2023). A su vez, la estimulación
intelectual fomenta la creatividad, el pensamiento crítico y la adopción de enfoques pedagógicos
innovadores, configurando un entorno educativo dinámico y adaptable (Herrera Castaño, 2021).
Finalmente, la consideración individualizada implica atender las necesidades personales y profesionales
de los integrantes de la comunidad educativa, fortaleciendo el bienestar, la cohesión y el trabajo
conjunto dentro de la institución (Rodríguez et al., 2022).
pág. 2128
La gestión educativa apoyada en el liderazgo transformacional se caracteriza por su orientación
estratégica hacia la innovación y la mejora continua. Camacho Marín et al. (2024) sugieren que los
líderes transformacionales no solo optimizan la gestión de recursos y procesos, sino que también
facilitan una profunda transformación cultural que articula a toda la comunidad educativa en torno a
objetivos comunes. Este estilo promueve la sostenibilidad de las iniciativas innovadoras y su
incorporación a la cultura organizacional. Varios estudios han demostrado el impacto positivo del
liderazgo transformacional en el rendimiento académico, mostrando mejores resultados educativos
como resultado de una mayor participación de los docentes, la colaboración institucional y entornos
escolares innovadores. Asimismo, la implementación de estrategias como la integración de tecnologías
educativas, el desarrollo de nuevos métodos pedagógicos y la promoción del aprendizaje permanente
contribuyen a la preparación de las instituciones para cambios permanentes en el sistema educativo.
Martínez I. et al. (2021) indican que la mejora continua, entendida como el principio básico de la gestión
transformacional, se basa en procesos constantes de evaluación, retroalimentación y adaptación, que
tienen como objetivo asegurar la calidad, la innovación y la sostenibilidad de las instituciones.
Asimismo, este estilo de liderazgo influye decisivamente en el fortalecimiento de la cultura
organizacional, que promueve la innovación, la colaboración y la búsqueda constante de la excelencia.
En resumen, se puede decir que la gestión transformacional aplicada en la gestión educativa no tiene
como objetivo mantener el status quo, sino transformar las instituciones en escenarios de innovación y
mejora continua. Gracias a sus dimensiones esenciales, este enfoque permite crear condiciones
propicias para la excelencia académica y organizacional, y ofrece un marco teórico y práctico para el
análisis e implementación de estrategias efectivas en los centros educativos. El propósito de este estudio
es mostrar que el liderazgo transformacional puede convertirse en un auténtico motor de innovación y
mejora continua del liderazgo educativo, aportando herramientas valiosas para la práctica del liderazgo
en las instituciones escolares.
Antecedentes de la investigación
Pérez, L. (2018) en la tesis, “Liderazgo transformacional y gestión institucional en una institución
educativa pública”, cuyo objetivo fue determinar la relación existente entre el liderazgo
transformacional del directivo y la gestión institucional efectiva, llegó a las siguientes conclusiones:
La gestión educativa apoyada en el liderazgo transformacional se caracteriza por su orientación
estratégica hacia la innovación y la mejora continua. Camacho Marín et al. (2024) sugieren que los
líderes transformacionales no solo optimizan la gestión de recursos y procesos, sino que también
facilitan una profunda transformación cultural que articula a toda la comunidad educativa en torno a
objetivos comunes. Este estilo promueve la sostenibilidad de las iniciativas innovadoras y su
incorporación a la cultura organizacional. Varios estudios han demostrado el impacto positivo del
liderazgo transformacional en el rendimiento académico, mostrando mejores resultados educativos
como resultado de una mayor participación de los docentes, la colaboración institucional y entornos
escolares innovadores. Asimismo, la implementación de estrategias como la integración de tecnologías
educativas, el desarrollo de nuevos métodos pedagógicos y la promoción del aprendizaje permanente
contribuyen a la preparación de las instituciones para cambios permanentes en el sistema educativo.
Martínez I. et al. (2021) indican que la mejora continua, entendida como el principio básico de la gestión
transformacional, se basa en procesos constantes de evaluación, retroalimentación y adaptación, que
tienen como objetivo asegurar la calidad, la innovación y la sostenibilidad de las instituciones.
Asimismo, este estilo de liderazgo influye decisivamente en el fortalecimiento de la cultura
organizacional, que promueve la innovación, la colaboración y la búsqueda constante de la excelencia.
En resumen, se puede decir que la gestión transformacional aplicada en la gestión educativa no tiene
como objetivo mantener el status quo, sino transformar las instituciones en escenarios de innovación y
mejora continua. Gracias a sus dimensiones esenciales, este enfoque permite crear condiciones
propicias para la excelencia académica y organizacional, y ofrece un marco teórico y práctico para el
análisis e implementación de estrategias efectivas en los centros educativos. El propósito de este estudio
es mostrar que el liderazgo transformacional puede convertirse en un auténtico motor de innovación y
mejora continua del liderazgo educativo, aportando herramientas valiosas para la práctica del liderazgo
en las instituciones escolares.
Antecedentes de la investigación
Pérez, L. (2018) en la tesis, “Liderazgo transformacional y gestión institucional en una institución
educativa pública”, cuyo objetivo fue determinar la relación existente entre el liderazgo
transformacional del directivo y la gestión institucional efectiva, llegó a las siguientes conclusiones:
pág. 2129
Se determinó la existencia de una relación positiva y significativa entre ambas variables. La prueba de
correlación de Pearson arrojó un valor de r = 0,71 con p < 0,05, lo que permitió rechazar la hipótesis
nula y aceptar la hipótesis alterna. El liderazgo transformacional se relaciona positiva y
significativamente con la gestión institucional, favoreciendo el logro de objetivos y la mejora del clima
organizacional
Quispe, R. (2019) en el estudio realizado “Liderazgo transformacional y gestión administrativa en una
institución educativa secundaria y teniendo como propósito analizar la influencia del liderazgo
transformacional en la gestión administrativa de la institución educativa, reporta los resultados de la
prueba de hipótesis, mediante la prueba Chi-cuadrado, el cual se obtuvo un valor de significancia p <
0,05, lo que evidenció influencia significativa del liderazgo transformacional en la gestión
administrativa, aceptándose la hipótesis de investigación, concluyendo por lo tanto que el liderazgo
transformacional influye significativamente en la eficiencia de la gestión administrativa, promoviendo
una mejor organización y toma de decisiones.
Rodríguez, M. (2019) En el estudio “Liderazgo transformacional basado en el modelo de Bernard Bass
y su relación con la gestión institucional en una institución educativa pública” Modelo de Liderazgo
Transformacional de Bernard Bass (1985), y teniendo como objetivo la determinación de la relación
entre el liderazgo transformacional del directivo, sustentado en el modelo de Bernard Bass, y la gestión
institucional efectiva en una institución educativa pública, y aplicando la prueba de correlación de
Pearson, se obtiene un coeficiente de r = 0,72 con un nivel de significancia p < 0,05, lo que permitió
rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna. Se concluye que el liderazgo transformacional,
conforme a las dimensiones propuestas por Bernard Bass (influencia idealizada, motivación
inspiradora, estimulación intelectual y consideración individual), se relaciona de manera positiva y
significativa con la gestión institucional efectiva, favoreciendo la planificación estratégica, el trabajo
colaborativo y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Salazar, J. (2021) en la investigación “Liderazgo transformacional de Bernard Bass y su influencia en
la gestión efectiva de instituciones educativas del nivel secundario”, teniendo como propósito analizar
la influencia del liderazgo transformacional, según el modelo de Bernard Bass, en la gestión efectiva
de instituciones educativas del nivel secundario, se obtienen los resultados de la prueba de hipótesis,
Se determinó la existencia de una relación positiva y significativa entre ambas variables. La prueba de
correlación de Pearson arrojó un valor de r = 0,71 con p < 0,05, lo que permitió rechazar la hipótesis
nula y aceptar la hipótesis alterna. El liderazgo transformacional se relaciona positiva y
significativamente con la gestión institucional, favoreciendo el logro de objetivos y la mejora del clima
organizacional
Quispe, R. (2019) en el estudio realizado “Liderazgo transformacional y gestión administrativa en una
institución educativa secundaria y teniendo como propósito analizar la influencia del liderazgo
transformacional en la gestión administrativa de la institución educativa, reporta los resultados de la
prueba de hipótesis, mediante la prueba Chi-cuadrado, el cual se obtuvo un valor de significancia p <
0,05, lo que evidenció influencia significativa del liderazgo transformacional en la gestión
administrativa, aceptándose la hipótesis de investigación, concluyendo por lo tanto que el liderazgo
transformacional influye significativamente en la eficiencia de la gestión administrativa, promoviendo
una mejor organización y toma de decisiones.
Rodríguez, M. (2019) En el estudio “Liderazgo transformacional basado en el modelo de Bernard Bass
y su relación con la gestión institucional en una institución educativa pública” Modelo de Liderazgo
Transformacional de Bernard Bass (1985), y teniendo como objetivo la determinación de la relación
entre el liderazgo transformacional del directivo, sustentado en el modelo de Bernard Bass, y la gestión
institucional efectiva en una institución educativa pública, y aplicando la prueba de correlación de
Pearson, se obtiene un coeficiente de r = 0,72 con un nivel de significancia p < 0,05, lo que permitió
rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna. Se concluye que el liderazgo transformacional,
conforme a las dimensiones propuestas por Bernard Bass (influencia idealizada, motivación
inspiradora, estimulación intelectual y consideración individual), se relaciona de manera positiva y
significativa con la gestión institucional efectiva, favoreciendo la planificación estratégica, el trabajo
colaborativo y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Salazar, J. (2021) en la investigación “Liderazgo transformacional de Bernard Bass y su influencia en
la gestión efectiva de instituciones educativas del nivel secundario”, teniendo como propósito analizar
la influencia del liderazgo transformacional, según el modelo de Bernard Bass, en la gestión efectiva
de instituciones educativas del nivel secundario, se obtienen los resultados de la prueba de hipótesis,
pág. 2130
mediante la prueba Rho de Spearman, obteniéndose un coeficiente de ρ = 0,76 con un valor de
significancia p = 0,000, evidenciando una relación directa y estadísticamente significativa entre las
variables. Finalmente se concluye que el liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass influye
significativamente en la gestión efectiva, fortaleciendo la toma de decisiones, la motivación del personal
y la mejora continua de los procesos institucionales, lo que repercute en una gestión más eficiente y
orientada a resultados.
Gómez, M. (2020) en la tesis “Liderazgo transformacional y gestión educativa en instituciones públicas
del nivel secundario”, siendo el objetivo establecer la relación entre liderazgo transformacional y
gestión educativa efectiva. Se realizó la prueba Rho de Spearman mostrándose ρ = 0,68 con p = 0,000,
rechazándose la hipótesis nula. Se concluye que el liderazgo transformacional se asocia de manera
directa y significativa con una gestión educativa eficaz orientada a resultados.
Castillo, J. (2021) en el estudio titulado “Liderazgo transformacional del directivo y gestión escolar en
instituciones educativas urbanas y teniendo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo
transformacional del directivo y la gestión escolar, se obtiene resultados de la prueba de hipótesis: La
correlación de Pearson alcanzó r = 0,75 con p < 0,05, aceptándose la hipótesis alterna. Concluyendo
que un liderazgo transformacional sólido favorece una gestión escolar eficiente y orientada al
mejoramiento continuo.
Rojas, A. (2022), en la tesis “Liderazgo transformacional y gestión organizacional en instituciones
educativas públicas, y teniendo como propósito determinar si el liderazgo transformacional incide en
la gestión organizacional efectiva, se llega a los resultados de la prueba de hipótesis, que indica que el
análisis de regresión lineal muestra un coeficiente significativo (p < 0,05). Se concluye que el liderazgo
transformacional es un predictor relevante de la gestión organizacional efectiva, fortaleciendo la
planificación y la coordinación institucional.
Huamán, S. (2022) la investigación “Liderazgo transformacional y gestión efectiva en instituciones
educativas del nivel secundario”, teniendo como objetivo identificar la relación entre el liderazgo
transformacional y la gestión efectiva, se obtuvieron los siguientes resultados: La prueba Rho de
Spearman obtuvo ρ = 0,73 con p < 0,01, rechazándose la hipótesis nula, concluyéndose que el liderazgo
mediante la prueba Rho de Spearman, obteniéndose un coeficiente de ρ = 0,76 con un valor de
significancia p = 0,000, evidenciando una relación directa y estadísticamente significativa entre las
variables. Finalmente se concluye que el liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass influye
significativamente en la gestión efectiva, fortaleciendo la toma de decisiones, la motivación del personal
y la mejora continua de los procesos institucionales, lo que repercute en una gestión más eficiente y
orientada a resultados.
Gómez, M. (2020) en la tesis “Liderazgo transformacional y gestión educativa en instituciones públicas
del nivel secundario”, siendo el objetivo establecer la relación entre liderazgo transformacional y
gestión educativa efectiva. Se realizó la prueba Rho de Spearman mostrándose ρ = 0,68 con p = 0,000,
rechazándose la hipótesis nula. Se concluye que el liderazgo transformacional se asocia de manera
directa y significativa con una gestión educativa eficaz orientada a resultados.
Castillo, J. (2021) en el estudio titulado “Liderazgo transformacional del directivo y gestión escolar en
instituciones educativas urbanas y teniendo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo
transformacional del directivo y la gestión escolar, se obtiene resultados de la prueba de hipótesis: La
correlación de Pearson alcanzó r = 0,75 con p < 0,05, aceptándose la hipótesis alterna. Concluyendo
que un liderazgo transformacional sólido favorece una gestión escolar eficiente y orientada al
mejoramiento continuo.
Rojas, A. (2022), en la tesis “Liderazgo transformacional y gestión organizacional en instituciones
educativas públicas, y teniendo como propósito determinar si el liderazgo transformacional incide en
la gestión organizacional efectiva, se llega a los resultados de la prueba de hipótesis, que indica que el
análisis de regresión lineal muestra un coeficiente significativo (p < 0,05). Se concluye que el liderazgo
transformacional es un predictor relevante de la gestión organizacional efectiva, fortaleciendo la
planificación y la coordinación institucional.
Huamán, S. (2022) la investigación “Liderazgo transformacional y gestión efectiva en instituciones
educativas del nivel secundario”, teniendo como objetivo identificar la relación entre el liderazgo
transformacional y la gestión efectiva, se obtuvieron los siguientes resultados: La prueba Rho de
Spearman obtuvo ρ = 0,73 con p < 0,01, rechazándose la hipótesis nula, concluyéndose que el liderazgo
pág. 2131
transformacional se relaciona significativamente con la gestión efectiva, contribuyendo al
cumplimiento de metas institucionales.
Morales, E. (2023), en el estudio “Liderazgo transformacional y gestión directiva en instituciones
educativas rurales”, y teniendo como propósito determinar la relación entre liderazgo transformacional
y gestión directiva, se determinó que la prueba de Chi-cuadrado evidenció p = 0,032 < 0,05, aceptándose
la hipótesis alterna. Así mismo, se concluye que el liderazgo transformacional mejora
significativamente la gestión directiva, incluso en contextos rurales con limitaciones organizativas.
Flores, D. (2024) en la investigación “Liderazgo transformacional y gestión efectiva en instituciones
educativas públicas”, teniendo como objetivo determinar la relación entre liderazgo transformacional
y gestión efectiva en instituciones educativas públicas, determinó que la correlación de Pearson alcanzó
r = 0,79 con p = 0,000, rechazándose la hipótesis nula. A su vez, concluye que existe una relación
positiva muy alta entre liderazgo transformacional y gestión efectiva, destacando la importancia del
liderazgo para el desempeño institucional.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional constituye una modalidad de conducción en la que el líder inspira, alienta
y moviliza a sus colaboradores para promover cambios profundos y favorables, tanto en el desempeño
de la organización como en el crecimiento personal de sus integrantes. Este enfoque no se restringe al
cumplimiento de funciones asignadas; su objetivo principal es propiciar la modificación de actitudes,
valores y conductas, articulándolas con una visión común.
Este planteamiento fue formulado inicialmente por James MacGregor Burns y posteriormente ampliado
por Bernard Bass, con especial énfasis en los contextos educativos y organizacionales. Desde esta
perspectiva, el liderazgo transformacional favorece el desarrollo de la conciencia de los trabajadores,
quienes adoptan y asumen la misión institucional, subordinando sus intereses individuales a los
objetivos colectivos. Bass añade que el líder, según las circunstancias y las demandas del entorno, puede
manifestar diversos estilos de liderazgo.
Este tipo de liderazgo impulsa a las personas a superar sus propias expectativas, generando
transformaciones en los equipos, las organizaciones y la sociedad, lo que se traduce en beneficios
compartidos.
transformacional se relaciona significativamente con la gestión efectiva, contribuyendo al
cumplimiento de metas institucionales.
Morales, E. (2023), en el estudio “Liderazgo transformacional y gestión directiva en instituciones
educativas rurales”, y teniendo como propósito determinar la relación entre liderazgo transformacional
y gestión directiva, se determinó que la prueba de Chi-cuadrado evidenció p = 0,032 < 0,05, aceptándose
la hipótesis alterna. Así mismo, se concluye que el liderazgo transformacional mejora
significativamente la gestión directiva, incluso en contextos rurales con limitaciones organizativas.
Flores, D. (2024) en la investigación “Liderazgo transformacional y gestión efectiva en instituciones
educativas públicas”, teniendo como objetivo determinar la relación entre liderazgo transformacional
y gestión efectiva en instituciones educativas públicas, determinó que la correlación de Pearson alcanzó
r = 0,79 con p = 0,000, rechazándose la hipótesis nula. A su vez, concluye que existe una relación
positiva muy alta entre liderazgo transformacional y gestión efectiva, destacando la importancia del
liderazgo para el desempeño institucional.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional constituye una modalidad de conducción en la que el líder inspira, alienta
y moviliza a sus colaboradores para promover cambios profundos y favorables, tanto en el desempeño
de la organización como en el crecimiento personal de sus integrantes. Este enfoque no se restringe al
cumplimiento de funciones asignadas; su objetivo principal es propiciar la modificación de actitudes,
valores y conductas, articulándolas con una visión común.
Este planteamiento fue formulado inicialmente por James MacGregor Burns y posteriormente ampliado
por Bernard Bass, con especial énfasis en los contextos educativos y organizacionales. Desde esta
perspectiva, el liderazgo transformacional favorece el desarrollo de la conciencia de los trabajadores,
quienes adoptan y asumen la misión institucional, subordinando sus intereses individuales a los
objetivos colectivos. Bass añade que el líder, según las circunstancias y las demandas del entorno, puede
manifestar diversos estilos de liderazgo.
Este tipo de liderazgo impulsa a las personas a superar sus propias expectativas, generando
transformaciones en los equipos, las organizaciones y la sociedad, lo que se traduce en beneficios
compartidos.
pág. 2132
Bass sostiene que se denomina “transformacional” porque se encuentra vinculado a las necesidades
humanas, especialmente aquellas relacionadas con el crecimiento personal, la autoestima y la
autorrealización.
A través de la influencia que se ejerce en la interacción con los miembros del grupo, los líderes
transformacionales propician cambios en la manera de comprender la realidad, llevando a los individuos
a priorizar el bien común por encima de intereses particulares, incluso cuando no se han satisfecho
plenamente necesidades de seguridad, salud o vinculación. Este cambio de enfoque amplía el horizonte
de necesidades personales e impulsa el compromiso con los objetivos colectivos, facilitando que los
miembros de la organización desarrollen su potencial para convertirse en líderes autónomos,
autorregulados y orientados a la autoactualización. Este efecto multiplicador o en cascada es propio del
liderazgo transformacional, dado que promueve tanto el desarrollo individual como la renovación del
conjunto.
En síntesis, el liderazgo transformacional se concibe como un proceso social que se configura en la
relación entre el líder y sus seguidores. El líder transformacional se distingue por su carisma y por su
interés en conocer profundamente a cada integrante del equipo, brindándoles desafíos y oportunidades
para su desarrollo.
De acuerdo con Bass (1999), el liderazgo transformacional se integra por diversos subfactores. El
primero es el carisma inspiracional, que se manifiesta en la capacidad del líder para proyectar un futuro
atractivo mediante una visión clara y una conducta ética, generando motivación y retos para sus
seguidores. El segundo subfactor, la influencia idealizada conductual, alude a la percepción que el
equipo tiene del líder como una persona respetable debido a su elevada moral, carisma, confiabilidad e
integridad, así como por su disposición al diálogo y a la retroalimentación.
El tercer subfactor, denominado influencia idealizada atribuida, se refiere al hecho de que los líderes
alcanzan respeto y confianza al convertirse en modelos de conducta con los que los integrantes del
grupo pueden identificarse. El cuarto, motivación inspiracional, se caracteriza porque el líder impulsa
a su equipo a asumir un rol protagónico en el cumplimiento de metas alineadas con la visión
institucional, fortaleciendo así su motivación.
Bass sostiene que se denomina “transformacional” porque se encuentra vinculado a las necesidades
humanas, especialmente aquellas relacionadas con el crecimiento personal, la autoestima y la
autorrealización.
A través de la influencia que se ejerce en la interacción con los miembros del grupo, los líderes
transformacionales propician cambios en la manera de comprender la realidad, llevando a los individuos
a priorizar el bien común por encima de intereses particulares, incluso cuando no se han satisfecho
plenamente necesidades de seguridad, salud o vinculación. Este cambio de enfoque amplía el horizonte
de necesidades personales e impulsa el compromiso con los objetivos colectivos, facilitando que los
miembros de la organización desarrollen su potencial para convertirse en líderes autónomos,
autorregulados y orientados a la autoactualización. Este efecto multiplicador o en cascada es propio del
liderazgo transformacional, dado que promueve tanto el desarrollo individual como la renovación del
conjunto.
En síntesis, el liderazgo transformacional se concibe como un proceso social que se configura en la
relación entre el líder y sus seguidores. El líder transformacional se distingue por su carisma y por su
interés en conocer profundamente a cada integrante del equipo, brindándoles desafíos y oportunidades
para su desarrollo.
De acuerdo con Bass (1999), el liderazgo transformacional se integra por diversos subfactores. El
primero es el carisma inspiracional, que se manifiesta en la capacidad del líder para proyectar un futuro
atractivo mediante una visión clara y una conducta ética, generando motivación y retos para sus
seguidores. El segundo subfactor, la influencia idealizada conductual, alude a la percepción que el
equipo tiene del líder como una persona respetable debido a su elevada moral, carisma, confiabilidad e
integridad, así como por su disposición al diálogo y a la retroalimentación.
El tercer subfactor, denominado influencia idealizada atribuida, se refiere al hecho de que los líderes
alcanzan respeto y confianza al convertirse en modelos de conducta con los que los integrantes del
grupo pueden identificarse. El cuarto, motivación inspiracional, se caracteriza porque el líder impulsa
a su equipo a asumir un rol protagónico en el cumplimiento de metas alineadas con la visión
institucional, fortaleciendo así su motivación.
pág. 2133
En quinto lugar, la estimulación intelectual implica que el líder genera espacios y acciones que brindan
a los seguidores oportunidades de crecimiento, promoviendo la reflexión sobre problemas relevantes
de la organización. Los líderes transformacionales, mediante estas prácticas, fomentan el aprendizaje
organizacional, orientando a sus colaboradores a identificar modelos mentales que les permitan
comprender la organización de manera sistémica (García-Morales, Llórens-Montes y Verdú-Jover,
2008). Asimismo, fortalecen el sentido de pertenencia y el compromiso, elementos que favorecen la
disposición a compartir conocimientos dentro del colectivo (Carmeli, Atwater y Levi, 2011).
Gestión efectiva
La gestión puede definirse como el conjunto articulado de acciones que se integran para alcanzar un
objetivo en un período determinado. En este sentido, constituye la función central de la administración
y actúa como un nexo entre la planificación y los resultados concretos que se buscan lograr. En el ámbito
educativo, la gestión institucional comprende diversas acciones, entre ellas las administrativas,
directivas, de gestión del personal, económicas y presupuestales, así como aquellas vinculadas a la
planificación, programación, control y orientación. La gestión supone no solo la ejecución del proyecto,
sino también su reflexión, rediseño y evaluación permanente.
Asimismo, la gestión institucional debe ser no solo eficaz, sino también pertinente, ya que requiere
movilizar a todos los miembros de la organización y coordinar sus esfuerzos mediante acciones
cooperativas que permitan el logro de objetivos comunes, previamente consensuados. Los resultados
obtenidos deben ser evaluados sistemáticamente para generar retroalimentación que facilite una toma
de decisiones adecuada. En este marco, alcanzar una gestión institucional eficaz y pertinente constituye
uno de los retos más complejos que enfrentan las instituciones educativas en la sociedad actual.
La Gestión Institucional Educativa se concibe, por tanto, como una herramienta orientada a incrementar
la eficacia mediante la sistematización de acciones dirigidas al logro de objetivos, así como a avanzar
con mayor claridad hacia los fines educativos, los cuales no pueden asumirse de manera implícita. Su
valor radica en la medida en que responde a propósitos claros y compartidos. Finalmente, la gestión
institucional orientada a resultados educativos busca promover el desarrollo de instituciones escolares
comprometidas con la evaluación de su desempeño y con el logro de resultados de calidad,
En quinto lugar, la estimulación intelectual implica que el líder genera espacios y acciones que brindan
a los seguidores oportunidades de crecimiento, promoviendo la reflexión sobre problemas relevantes
de la organización. Los líderes transformacionales, mediante estas prácticas, fomentan el aprendizaje
organizacional, orientando a sus colaboradores a identificar modelos mentales que les permitan
comprender la organización de manera sistémica (García-Morales, Llórens-Montes y Verdú-Jover,
2008). Asimismo, fortalecen el sentido de pertenencia y el compromiso, elementos que favorecen la
disposición a compartir conocimientos dentro del colectivo (Carmeli, Atwater y Levi, 2011).
Gestión efectiva
La gestión puede definirse como el conjunto articulado de acciones que se integran para alcanzar un
objetivo en un período determinado. En este sentido, constituye la función central de la administración
y actúa como un nexo entre la planificación y los resultados concretos que se buscan lograr. En el ámbito
educativo, la gestión institucional comprende diversas acciones, entre ellas las administrativas,
directivas, de gestión del personal, económicas y presupuestales, así como aquellas vinculadas a la
planificación, programación, control y orientación. La gestión supone no solo la ejecución del proyecto,
sino también su reflexión, rediseño y evaluación permanente.
Asimismo, la gestión institucional debe ser no solo eficaz, sino también pertinente, ya que requiere
movilizar a todos los miembros de la organización y coordinar sus esfuerzos mediante acciones
cooperativas que permitan el logro de objetivos comunes, previamente consensuados. Los resultados
obtenidos deben ser evaluados sistemáticamente para generar retroalimentación que facilite una toma
de decisiones adecuada. En este marco, alcanzar una gestión institucional eficaz y pertinente constituye
uno de los retos más complejos que enfrentan las instituciones educativas en la sociedad actual.
La Gestión Institucional Educativa se concibe, por tanto, como una herramienta orientada a incrementar
la eficacia mediante la sistematización de acciones dirigidas al logro de objetivos, así como a avanzar
con mayor claridad hacia los fines educativos, los cuales no pueden asumirse de manera implícita. Su
valor radica en la medida en que responde a propósitos claros y compartidos. Finalmente, la gestión
institucional orientada a resultados educativos busca promover el desarrollo de instituciones escolares
comprometidas con la evaluación de su desempeño y con el logro de resultados de calidad,
pág. 2134
reconociendo a la cultura evaluativa como un elemento fundamental para el fortalecimiento
institucional.
La gestión eficaz se sustenta en los procesos básicos de la administración: diagnóstico, planificación,
organización, ejecución y control, los cuales se adaptan según el tipo de organización. En el ámbito
educativo, estos procesos se articulan con los actores institucionales —directivos, docentes, estudiantes,
comunidad y Estado— y con los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación, orientados a la
formación integral del ciudadano. Por ello, la gestión educativa busca optimizar el funcionamiento de
los recursos humanos y materiales, considerando el contexto, la edad y las características
biopsicosociales de los estudiantes.
Con frecuencia, los directivos acceden a sus cargos por experiencia, méritos o influencias, pero no
siempre cuentan con una preparación formal en gerencia educativa. Esta situación conduce a que su
desempeño se base en la experiencia personal o la autoformación. No obstante, los estudios sobre
gestión eficaz, liderazgo y comunicación horizontal ofrecen aportes valiosos para mejorar la conducción
institucional.
La gerencia educativa implica funciones esenciales como la implantación de sistemas, la coordinación
y el control organizacional, las cuales requieren sólidos conocimientos teóricos y prácticos. El directivo
debe planificar, dirigir y motivar al personal para alcanzar los objetivos institucionales, respetando la
dinámica sociocultural y aprovechando las potencialidades de la comunidad educativa. Asimismo, debe
mantener una comunicación constante, dar seguimiento a los logros y dificultades, cumplir con las
disposiciones normativas y promover la participación responsable de todos los actores.
El liderazgo constituye un eje central de la gestión eficaz, entendido como la capacidad de movilizar
voluntariamente a las personas hacia el logro de metas compartidas, fortaleciendo su dignidad y
compromiso social. El gerente educativo debe actuar como un líder proactivo, coherente entre lo que
dice y hace, capaz de motivar, escuchar, tomar decisiones justas y fomentar el trabajo en equipo. Esto
incluye el uso de una comunicación horizontal, basada en el respeto, la confianza y la cooperación, que
favorezca la integración, la creatividad y la resolución de problemas.
En este marco, la comunicación horizontal permite el intercambio transparente de ideas, fortalece la
confianza institucional y evita prácticas autoritarias.
reconociendo a la cultura evaluativa como un elemento fundamental para el fortalecimiento
institucional.
La gestión eficaz se sustenta en los procesos básicos de la administración: diagnóstico, planificación,
organización, ejecución y control, los cuales se adaptan según el tipo de organización. En el ámbito
educativo, estos procesos se articulan con los actores institucionales —directivos, docentes, estudiantes,
comunidad y Estado— y con los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación, orientados a la
formación integral del ciudadano. Por ello, la gestión educativa busca optimizar el funcionamiento de
los recursos humanos y materiales, considerando el contexto, la edad y las características
biopsicosociales de los estudiantes.
Con frecuencia, los directivos acceden a sus cargos por experiencia, méritos o influencias, pero no
siempre cuentan con una preparación formal en gerencia educativa. Esta situación conduce a que su
desempeño se base en la experiencia personal o la autoformación. No obstante, los estudios sobre
gestión eficaz, liderazgo y comunicación horizontal ofrecen aportes valiosos para mejorar la conducción
institucional.
La gerencia educativa implica funciones esenciales como la implantación de sistemas, la coordinación
y el control organizacional, las cuales requieren sólidos conocimientos teóricos y prácticos. El directivo
debe planificar, dirigir y motivar al personal para alcanzar los objetivos institucionales, respetando la
dinámica sociocultural y aprovechando las potencialidades de la comunidad educativa. Asimismo, debe
mantener una comunicación constante, dar seguimiento a los logros y dificultades, cumplir con las
disposiciones normativas y promover la participación responsable de todos los actores.
El liderazgo constituye un eje central de la gestión eficaz, entendido como la capacidad de movilizar
voluntariamente a las personas hacia el logro de metas compartidas, fortaleciendo su dignidad y
compromiso social. El gerente educativo debe actuar como un líder proactivo, coherente entre lo que
dice y hace, capaz de motivar, escuchar, tomar decisiones justas y fomentar el trabajo en equipo. Esto
incluye el uso de una comunicación horizontal, basada en el respeto, la confianza y la cooperación, que
favorezca la integración, la creatividad y la resolución de problemas.
En este marco, la comunicación horizontal permite el intercambio transparente de ideas, fortalece la
confianza institucional y evita prácticas autoritarias.
pág. 2135
Al promover la participación y la coordinación entre los miembros de la organización, se optimiza el
clima laboral y se fortalece la calidad educativa. Todas estas características convergen en una gestión
eficaz orientada al mejoramiento institucional y al desarrollo social.
La gestión eficaz: escuela, docentes
El concepto de eficacia admite diversas interpretaciones, ya que depende de los actores involucrados,
los criterios adoptados, los propósitos perseguidos, las formas de actuación y los resultados obtenidos.
En el ámbito educativo, una escuela eficaz es aquella que impulsa que todos los estudiantes alcancen
de manera sostenida el máximo desarrollo posible en su rendimiento y formación integral,
independientemente de su punto de partida académico o de su contexto social, cultural y económico.
Este enfoque remite a una educación centrada en el ser, el saber, el hacer y el convivir, promoviendo el
aprendizaje significativo, el aprender haciendo y la contextualización del conocimiento. Para ello, es
necesario orientar esfuerzos, recursos y potencialidades hacia una práctica pedagógica que supere la
memorización, la enseñanza unidireccional y la imposición de contenidos, priorizando una educación
con sentido humano y social.
La gestión eficaz se encuentra estrechamente vinculada con la calidad educativa. Aunque la noción de
calidad es dinámica y subjetiva, se fundamenta en la realización óptima de los procesos y resultados
esperados. En educación, la calidad se expresa como mejora continua y valor agregado en los
estudiantes, evidenciado en el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Sin
embargo, su evaluación resulta compleja debido a la influencia de factores personales, sociales,
culturales y políticos que trascienden el control institucional.
La calidad educativa se manifiesta en aprendizajes significativos, pensamiento crítico, autonomía,
creatividad, compromiso ético y responsabilidad social. Asimismo, depende de la coherencia entre
currículo, estrategias didácticas, recursos, formación docente, clima institucional y relaciones
interpersonales. En este sentido, el gerente educativo cumple un rol esencial al garantizar condiciones
organizativas, comunicativas y pedagógicas que favorezcan la mejora continua, el trabajo colaborativo,
la actualización profesional y la evaluación justa de procesos y resultados.
La escuela eficaz no puede concebirse aislada de su comunidad; requiere la participación activa de
docentes, estudiantes, familias y entorno social.
Al promover la participación y la coordinación entre los miembros de la organización, se optimiza el
clima laboral y se fortalece la calidad educativa. Todas estas características convergen en una gestión
eficaz orientada al mejoramiento institucional y al desarrollo social.
La gestión eficaz: escuela, docentes
El concepto de eficacia admite diversas interpretaciones, ya que depende de los actores involucrados,
los criterios adoptados, los propósitos perseguidos, las formas de actuación y los resultados obtenidos.
En el ámbito educativo, una escuela eficaz es aquella que impulsa que todos los estudiantes alcancen
de manera sostenida el máximo desarrollo posible en su rendimiento y formación integral,
independientemente de su punto de partida académico o de su contexto social, cultural y económico.
Este enfoque remite a una educación centrada en el ser, el saber, el hacer y el convivir, promoviendo el
aprendizaje significativo, el aprender haciendo y la contextualización del conocimiento. Para ello, es
necesario orientar esfuerzos, recursos y potencialidades hacia una práctica pedagógica que supere la
memorización, la enseñanza unidireccional y la imposición de contenidos, priorizando una educación
con sentido humano y social.
La gestión eficaz se encuentra estrechamente vinculada con la calidad educativa. Aunque la noción de
calidad es dinámica y subjetiva, se fundamenta en la realización óptima de los procesos y resultados
esperados. En educación, la calidad se expresa como mejora continua y valor agregado en los
estudiantes, evidenciado en el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Sin
embargo, su evaluación resulta compleja debido a la influencia de factores personales, sociales,
culturales y políticos que trascienden el control institucional.
La calidad educativa se manifiesta en aprendizajes significativos, pensamiento crítico, autonomía,
creatividad, compromiso ético y responsabilidad social. Asimismo, depende de la coherencia entre
currículo, estrategias didácticas, recursos, formación docente, clima institucional y relaciones
interpersonales. En este sentido, el gerente educativo cumple un rol esencial al garantizar condiciones
organizativas, comunicativas y pedagógicas que favorezcan la mejora continua, el trabajo colaborativo,
la actualización profesional y la evaluación justa de procesos y resultados.
La escuela eficaz no puede concebirse aislada de su comunidad; requiere la participación activa de
docentes, estudiantes, familias y entorno social.
pág. 2136
El trabajo conjunto, la corresponsabilidad y la superación de resistencias al cambio fortalecen la acción
educativa. De igual manera, se demanda un cuerpo docente actualizado y motivado, capaz de actuar
como mediador del aprendizaje, promover la participación activa del estudiante y emplear estrategias
didácticas diversificadas que estimulen el razonamiento, la investigación y la creatividad.
Los estudios sobre eficacia escolar destacan la importancia de factores como la motivación del
estudiante, el uso adecuado del tiempo, la igualdad de oportunidades para aprender, el reconocimiento
de las aptitudes individuales y la atención al contexto institucional. A ello se suman procesos clave
como la supervisión, la evaluación integral y los acuerdos de convivencia, los cuales deben construirse
de forma participativa y asumirse como instrumentos de mejora.
La gestión eficaz exige liderazgo compartido, comunicación horizontal y una cultura institucional
orientada a la mejora continua. Esta cultura de eficacia debe extenderse más allá de la escuela,
involucrando a las familias y a la sociedad, con el fin de formar ciudadanos críticos, responsables y
comprometidos con el desarrollo humano y social.
El director de la gestión escolar
El director ocupa un lugar central en la gestión escolar, ya que actúa como vínculo entre la institución
educativa y los organismos rectores de nivel departamental y nacional. Su liderazgo resulta fundamental
para una gestión eficaz, dado que es responsable de anticipar, planificar y ejecutar la organización
escolar, garantizando el adecuado funcionamiento de las áreas física, administrativa, académica y de
convivencia, así como la relación con la comunidad y las entidades reguladoras.
El directivo debe mantenerse actualizado respecto a las reformas legales y curriculares, las estrategias
didácticas, los recursos disponibles y los canales de comunicación, tanto ascendentes como
descendentes. Estas competencias le permiten gestionar documentos institucionales, procesos de
evaluación, asignación presupuestaria y resolución de conflictos laborales, estudiantiles y familiares.
Además, le corresponde promover la formación continua del personal, fortalecer la convivencia
armónica, corregir desviaciones en las acciones institucionales y exigir mejoras permanentes en la
calidad del trabajo pedagógico y administrativo.
El desempeño del director construye la identidad institucional del plantel, tanto a nivel interno como
externo, mediante la coordinación formativa, didáctica y administrativa, así como a través de la
El trabajo conjunto, la corresponsabilidad y la superación de resistencias al cambio fortalecen la acción
educativa. De igual manera, se demanda un cuerpo docente actualizado y motivado, capaz de actuar
como mediador del aprendizaje, promover la participación activa del estudiante y emplear estrategias
didácticas diversificadas que estimulen el razonamiento, la investigación y la creatividad.
Los estudios sobre eficacia escolar destacan la importancia de factores como la motivación del
estudiante, el uso adecuado del tiempo, la igualdad de oportunidades para aprender, el reconocimiento
de las aptitudes individuales y la atención al contexto institucional. A ello se suman procesos clave
como la supervisión, la evaluación integral y los acuerdos de convivencia, los cuales deben construirse
de forma participativa y asumirse como instrumentos de mejora.
La gestión eficaz exige liderazgo compartido, comunicación horizontal y una cultura institucional
orientada a la mejora continua. Esta cultura de eficacia debe extenderse más allá de la escuela,
involucrando a las familias y a la sociedad, con el fin de formar ciudadanos críticos, responsables y
comprometidos con el desarrollo humano y social.
El director de la gestión escolar
El director ocupa un lugar central en la gestión escolar, ya que actúa como vínculo entre la institución
educativa y los organismos rectores de nivel departamental y nacional. Su liderazgo resulta fundamental
para una gestión eficaz, dado que es responsable de anticipar, planificar y ejecutar la organización
escolar, garantizando el adecuado funcionamiento de las áreas física, administrativa, académica y de
convivencia, así como la relación con la comunidad y las entidades reguladoras.
El directivo debe mantenerse actualizado respecto a las reformas legales y curriculares, las estrategias
didácticas, los recursos disponibles y los canales de comunicación, tanto ascendentes como
descendentes. Estas competencias le permiten gestionar documentos institucionales, procesos de
evaluación, asignación presupuestaria y resolución de conflictos laborales, estudiantiles y familiares.
Además, le corresponde promover la formación continua del personal, fortalecer la convivencia
armónica, corregir desviaciones en las acciones institucionales y exigir mejoras permanentes en la
calidad del trabajo pedagógico y administrativo.
El desempeño del director construye la identidad institucional del plantel, tanto a nivel interno como
externo, mediante la coordinación formativa, didáctica y administrativa, así como a través de la
pág. 2137
interacción constante con padres y representantes. El director asume un compromiso con la mejora
continua y la calidad educativa, ejerciendo un liderazgo pedagógico, social y cultural. Su función
consiste en crear las condiciones necesarias para el desarrollo de los procesos formativos y el logro de
los aprendizajes previstos en cada nivel, lo que confirma que la función directiva es compleja,
estratégica y de alto valor institucional.
Por ello, se espera que el directivo posea habilidades para dirigir, delegar, tomar decisiones oportunas
y comunicarse con claridad, manteniendo relaciones humanas basadas en el respeto, la cordialidad y la
equidad.
Asimismo, el gerente escolar debe contar con una visión integral de la institución y su contexto social,
económico, cultural y geográfico, lo que le permite administrar eficientemente los recursos, potenciar
fortalezas y enfrentar amenazas. Esta visión, concebida como una proyección compartida, debe ser
conocida y significativa para toda la comunidad educativa, a fin de orientar los esfuerzos hacia objetivos
comunes.
En síntesis, la investigación busca deducir la presencia de una relación directa entre la gestión efectiva
y el liderazgo transformacional de los directivos en las instituciones educativas de nivel secundario de
la ciudad de Huancayo; para ello, el objetivo consistió en establecer el vínculo entre ambas variables
mediante la aplicación de métodos de investigación.
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada corresponde al tipo aplicada y se ubica en un nivel descriptivo, dado que
se orienta a caracterizar una realidad específica a partir del análisis de una situación concreta en un
contexto temporal y espacial definido. El diseño metodológico adoptado fue descriptivo–correlacional,
el cual permitió establecer el grado de relación existente entre las variables Vx y Vy, es decir, analizar
cómo las variaciones en una de ellas se asocian con los cambios observados en la otra. Este diseño
posibilitó abordar la complejidad del fenómeno estudiado desde diversas perspectivas, haciendo uso de
datos cuantitativos para evaluar el impacto del liderazgo transformacional y ofrecer una comprensión
más integral y detallada del objeto de estudio.
La población de estudio estuvo conformada por docentes de instituciones educativas públicas y privadas
del nivel secundario de la provincia de Huancayo, Perú.
interacción constante con padres y representantes. El director asume un compromiso con la mejora
continua y la calidad educativa, ejerciendo un liderazgo pedagógico, social y cultural. Su función
consiste en crear las condiciones necesarias para el desarrollo de los procesos formativos y el logro de
los aprendizajes previstos en cada nivel, lo que confirma que la función directiva es compleja,
estratégica y de alto valor institucional.
Por ello, se espera que el directivo posea habilidades para dirigir, delegar, tomar decisiones oportunas
y comunicarse con claridad, manteniendo relaciones humanas basadas en el respeto, la cordialidad y la
equidad.
Asimismo, el gerente escolar debe contar con una visión integral de la institución y su contexto social,
económico, cultural y geográfico, lo que le permite administrar eficientemente los recursos, potenciar
fortalezas y enfrentar amenazas. Esta visión, concebida como una proyección compartida, debe ser
conocida y significativa para toda la comunidad educativa, a fin de orientar los esfuerzos hacia objetivos
comunes.
En síntesis, la investigación busca deducir la presencia de una relación directa entre la gestión efectiva
y el liderazgo transformacional de los directivos en las instituciones educativas de nivel secundario de
la ciudad de Huancayo; para ello, el objetivo consistió en establecer el vínculo entre ambas variables
mediante la aplicación de métodos de investigación.
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada corresponde al tipo aplicada y se ubica en un nivel descriptivo, dado que
se orienta a caracterizar una realidad específica a partir del análisis de una situación concreta en un
contexto temporal y espacial definido. El diseño metodológico adoptado fue descriptivo–correlacional,
el cual permitió establecer el grado de relación existente entre las variables Vx y Vy, es decir, analizar
cómo las variaciones en una de ellas se asocian con los cambios observados en la otra. Este diseño
posibilitó abordar la complejidad del fenómeno estudiado desde diversas perspectivas, haciendo uso de
datos cuantitativos para evaluar el impacto del liderazgo transformacional y ofrecer una comprensión
más integral y detallada del objeto de estudio.
La población de estudio estuvo conformada por docentes de instituciones educativas públicas y privadas
del nivel secundario de la provincia de Huancayo, Perú.
pág. 2138
Para la determinación de la muestra, se aplicó un muestreo no probabilístico de tipo estratificado
proporcional, seleccionándose a los participantes que, por su función y trayectoria profesional,
aportaron información relevante sobre la aplicación del liderazgo transformacional y sus efectos en la
gestión institucional. La muestra quedó constituida por 122 docentes pertenecientes a 23 instituciones
educativas públicas y privadas del nivel secundario, lo que garantizó una adecuada diversidad en cuanto
a contexto institucional, experiencia laboral y localización geográfica, permitiendo así una visión
amplia y representativa de las prácticas de liderazgo transformacional en distintos entornos educativos.
En cuanto a la recolección de datos, se utilizaron instrumentos orientados a captar la dimensión
cuantitativa del fenómeno analizado. Para la variable “Gestión Efectiva”, se empleó el registro de
ingreso de estudiantes de las Pruebas de Primera Selección (estudiantes de quinto de secundaria)
correspondientes a los años 2007 y 2008 de la Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP), sede
Huancayo. Para la variable “Liderazgo Transformacional”, se aplicó el cuestionario Escala
Multifactorial de Liderazgo (MLQ) de Bass y Avolio (1995), conformado por 124 ítems distribuidos
en siete factores, el cual fue adaptado al contexto educativo local con la finalidad de medir las
percepciones docentes sobre el liderazgo ejercido por los directores. La información recopilada fue
sistematizada y procesada mediante el programa estadístico SPSS, herramienta informática que
permitió el manejo eficiente de los datos y la obtención de resultados precisos. Finalmente, los datos
cuantitativos obtenidos fueron analizados mediante técnicas estadísticas descriptivas e inferenciales,
tales como el análisis de correlación y regresión, con el propósito de identificar relaciones significativas
entre la gestión efectiva y el liderazgo transformacional.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente acápite se consigna los resultados obtenidos de la investigación, los mismos que fueron
analizados en función a los objetivos e hipótesis enunciados y presentados en tablas.
Para la determinación de la muestra, se aplicó un muestreo no probabilístico de tipo estratificado
proporcional, seleccionándose a los participantes que, por su función y trayectoria profesional,
aportaron información relevante sobre la aplicación del liderazgo transformacional y sus efectos en la
gestión institucional. La muestra quedó constituida por 122 docentes pertenecientes a 23 instituciones
educativas públicas y privadas del nivel secundario, lo que garantizó una adecuada diversidad en cuanto
a contexto institucional, experiencia laboral y localización geográfica, permitiendo así una visión
amplia y representativa de las prácticas de liderazgo transformacional en distintos entornos educativos.
En cuanto a la recolección de datos, se utilizaron instrumentos orientados a captar la dimensión
cuantitativa del fenómeno analizado. Para la variable “Gestión Efectiva”, se empleó el registro de
ingreso de estudiantes de las Pruebas de Primera Selección (estudiantes de quinto de secundaria)
correspondientes a los años 2007 y 2008 de la Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP), sede
Huancayo. Para la variable “Liderazgo Transformacional”, se aplicó el cuestionario Escala
Multifactorial de Liderazgo (MLQ) de Bass y Avolio (1995), conformado por 124 ítems distribuidos
en siete factores, el cual fue adaptado al contexto educativo local con la finalidad de medir las
percepciones docentes sobre el liderazgo ejercido por los directores. La información recopilada fue
sistematizada y procesada mediante el programa estadístico SPSS, herramienta informática que
permitió el manejo eficiente de los datos y la obtención de resultados precisos. Finalmente, los datos
cuantitativos obtenidos fueron analizados mediante técnicas estadísticas descriptivas e inferenciales,
tales como el análisis de correlación y regresión, con el propósito de identificar relaciones significativas
entre la gestión efectiva y el liderazgo transformacional.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente acápite se consigna los resultados obtenidos de la investigación, los mismos que fueron
analizados en función a los objetivos e hipótesis enunciados y presentados en tablas.
pág. 2139
Tabla 1 Efectividad de la Gestión efectiva de las I.E. de Huancayo – Perú - 2007 – 2008.
Nota: Elaboración propia en base a los resultados del cómputo general de ingreso a la UNCP 2007 – 2008.
La Efectividad porcentual definida como la relación de resultados obtenidos y esperados.
En la tabla podemos observar que las instituciones educativas que registraron mayor porcentaje de
efectividad en la ciudad de Huancayo, corresponden al colegio Saco Oliveros (SO) con 37.5% seguido
de la IE Convenio Andrés Bello (CAB) con 20 %, el colegio Ingeniería (I) con 16.67%, la I.E.P.
Salesiano con 14.7%, la IEP San Juan Bosco (SJB) con 11.90% y la IEP Gelicich (GEL) con 5.26% de
efectividad.N° I.E. Tipo de I.E. N° postulantes N° ingresantes Efectividad (% )
1 NSR Pública 436 24 5.50
2 MI Pública 189 3 1.59
3 SMR Pública 38 0 0.00
4 SI Pública 432 10 2.31
5 LV Pública 12 0 0.00
6 MC Pública 326 9 2.76
7 PRC Pública 227 8 3.52
8 JCM Pública 96 1 1.04
9 NSC Pública 183 2 1.09
10 SJB Privada 126 15 11.90
11 SO Privada 8 3 37.50
12 JD Privada 6 1 16.67
13 Z Privada 30 1 3.33
14 TIM Privada 4 0 0.00
15 SIL Privada 8 0 0.00
16 MR Privada 8 0 0.00
17 I Privada 204 34 16.67
18 CAB Privada 25 5 20.00
19 GEL Privada 38 2 5.26
20 SAL Privada 34 5 14.71
21 BB Privada 20 1 5.00
22 DM Privada 4 0 0.00
23 EC Privada 67 0 0.00
2521 124 4.92Total
Tabla 1 Efectividad de la Gestión efectiva de las I.E. de Huancayo – Perú - 2007 – 2008.
Nota: Elaboración propia en base a los resultados del cómputo general de ingreso a la UNCP 2007 – 2008.
La Efectividad porcentual definida como la relación de resultados obtenidos y esperados.
En la tabla podemos observar que las instituciones educativas que registraron mayor porcentaje de
efectividad en la ciudad de Huancayo, corresponden al colegio Saco Oliveros (SO) con 37.5% seguido
de la IE Convenio Andrés Bello (CAB) con 20 %, el colegio Ingeniería (I) con 16.67%, la I.E.P.
Salesiano con 14.7%, la IEP San Juan Bosco (SJB) con 11.90% y la IEP Gelicich (GEL) con 5.26% de
efectividad.N° I.E. Tipo de I.E. N° postulantes N° ingresantes Efectividad (% )
1 NSR Pública 436 24 5.50
2 MI Pública 189 3 1.59
3 SMR Pública 38 0 0.00
4 SI Pública 432 10 2.31
5 LV Pública 12 0 0.00
6 MC Pública 326 9 2.76
7 PRC Pública 227 8 3.52
8 JCM Pública 96 1 1.04
9 NSC Pública 183 2 1.09
10 SJB Privada 126 15 11.90
11 SO Privada 8 3 37.50
12 JD Privada 6 1 16.67
13 Z Privada 30 1 3.33
14 TIM Privada 4 0 0.00
15 SIL Privada 8 0 0.00
16 MR Privada 8 0 0.00
17 I Privada 204 34 16.67
18 CAB Privada 25 5 20.00
19 GEL Privada 38 2 5.26
20 SAL Privada 34 5 14.71
21 BB Privada 20 1 5.00
22 DM Privada 4 0 0.00
23 EC Privada 67 0 0.00
2521 124 4.92Total
pág. 2140
Tabla 2 Efectividad del Liderazgo Transformacional del Directivo de las I.E. de Huancayo –
Perú 2007 – 2008.
Nota: Resultados del Cuestionario - Escala Multifactorial de Liderazgo (MLQ) de Bass y Avolio (1995) sobre Liderazgo de
directivos de las 23 I.E. de la ciudad de Huancayo - Junín.
En la tabla podemos observar que los directivos de las IE, que ostentan mayor liderazgo, Colegio Saco
Oliveros (SO) con 25.34%, seguido de la IE Convenio Andrés Bello (CAB) con 17.30 %; Jhon Dewey
(JD) con 13.40%; Salesiano (SAL) con 12.30%; San Juan Bosco (SJB) con 7.46%; José Carlos
Mariátegui (JCM) con 5.30%; y Nuestra Señora del Rosario (NSR) con 4.02% de efectividad.
Prueba de hipótesis de Gestión efectiva y Liderazgo Transformacional.
A través del análisis estadístico inferencial se observó las distribuciones del nivel de uso de Gestión
efectiva y Liderazgo Transformacional. Las hipótesis a contrastar fueron:N° I.E. Tipo de I.E. Puntaje - Liderazgo
Transformacional Efectividad (% )
1 NSR Pública 419 4.02
2 MI Pública 254 3.56
3 SMR Pública 300 0.00
4 SI Pública 396 3.80
5 LV Pública 309 1.10
6 MC Pública 271 2.60
7 PRC Pública 347 3.33
8 JCM Pública 310 5.30
9 NSC Pública 270 3.69
10 SJB Privada 378 7.42
11 SO Privada 292 25.34
12 JD Privada 276 13.40
13 Z Privada 409 3.93
14 TIM Privada 289 1.20
15 SIL Privada 298 1.56
16 MR Privada 312 4.28
17 I Privada 427 10.36
18 CAB Privada 448 17.30
19 GEL Privada 341 3.27
20 SAL Privada 431 12.30
21 BB Privada 310 3.50
22 DM Privada 376 4.20
23 EC Privada 397 3.80
Tabla 2 Efectividad del Liderazgo Transformacional del Directivo de las I.E. de Huancayo –
Perú 2007 – 2008.
Nota: Resultados del Cuestionario - Escala Multifactorial de Liderazgo (MLQ) de Bass y Avolio (1995) sobre Liderazgo de
directivos de las 23 I.E. de la ciudad de Huancayo - Junín.
En la tabla podemos observar que los directivos de las IE, que ostentan mayor liderazgo, Colegio Saco
Oliveros (SO) con 25.34%, seguido de la IE Convenio Andrés Bello (CAB) con 17.30 %; Jhon Dewey
(JD) con 13.40%; Salesiano (SAL) con 12.30%; San Juan Bosco (SJB) con 7.46%; José Carlos
Mariátegui (JCM) con 5.30%; y Nuestra Señora del Rosario (NSR) con 4.02% de efectividad.
Prueba de hipótesis de Gestión efectiva y Liderazgo Transformacional.
A través del análisis estadístico inferencial se observó las distribuciones del nivel de uso de Gestión
efectiva y Liderazgo Transformacional. Las hipótesis a contrastar fueron:N° I.E. Tipo de I.E. Puntaje - Liderazgo
Transformacional Efectividad (% )
1 NSR Pública 419 4.02
2 MI Pública 254 3.56
3 SMR Pública 300 0.00
4 SI Pública 396 3.80
5 LV Pública 309 1.10
6 MC Pública 271 2.60
7 PRC Pública 347 3.33
8 JCM Pública 310 5.30
9 NSC Pública 270 3.69
10 SJB Privada 378 7.42
11 SO Privada 292 25.34
12 JD Privada 276 13.40
13 Z Privada 409 3.93
14 TIM Privada 289 1.20
15 SIL Privada 298 1.56
16 MR Privada 312 4.28
17 I Privada 427 10.36
18 CAB Privada 448 17.30
19 GEL Privada 341 3.27
20 SAL Privada 431 12.30
21 BB Privada 310 3.50
22 DM Privada 376 4.20
23 EC Privada 397 3.80
pág. 2141
H0: No existe correlación positiva entre la Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional
Directivo en las I.E. del nivel secundario de la ciudad de Huancayo.
H1: Existe correlación positiva entre la Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional Directivo
en las I.E. del nivel secundario de la ciudad de Huancayo.
Para el nivel de significación α = 0.05
Decisión
Si p < 0.05 → Se rechaza H₀.
Si p ≥ 0.05 → No se rechaza H₀.
Tabla 3 Correlación bivariada de los puntajes de Gestión efectiva y Liderazgo Transformacional de
instituciones educativas de Huancayo – Perú.
Nota. Resultados obtenidos de la correlación bivariada de Pearson de las variables utilizando el paquete
informático Spss.
Los resultados del análisis de correlación bivariada de Pearson muestran un coeficiente r = 0.963, lo
que indica una relación positiva de intensidad fuerte entre las variables Gestión efectiva y Liderazgo
transformacional en I.E. de Huancayo – Perú. Asimismo, el valor de significancia p < 0.005 evidencia
que dicha relación es significativa.
La conclusión final a que se llega es que “La gestión efectiva y el liderazgo transformacional están
asociados positivamente”.
DISCUSIÓN
El análisis de los resultados obtenidos en esta investigación evidencia coincidencias y contrastes
respecto de estudios anteriores. Las implicancias prácticas de los hallazgos son relevantes para
directivos educativos, responsables de políticas públicas y docentes.Gestión_Efectiva Liderazgo_Transformacional
Correlación de
Pearson 1 0.963**
Sig. (bilateral) 0.000
N 23 23
Correlación de
Pearson 0.963** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 23 23
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Gestión_Efectiva
Liderazgo_Transformacional
H0: No existe correlación positiva entre la Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional
Directivo en las I.E. del nivel secundario de la ciudad de Huancayo.
H1: Existe correlación positiva entre la Gestión Efectiva y el Liderazgo Transformacional Directivo
en las I.E. del nivel secundario de la ciudad de Huancayo.
Para el nivel de significación α = 0.05
Decisión
Si p < 0.05 → Se rechaza H₀.
Si p ≥ 0.05 → No se rechaza H₀.
Tabla 3 Correlación bivariada de los puntajes de Gestión efectiva y Liderazgo Transformacional de
instituciones educativas de Huancayo – Perú.
Nota. Resultados obtenidos de la correlación bivariada de Pearson de las variables utilizando el paquete
informático Spss.
Los resultados del análisis de correlación bivariada de Pearson muestran un coeficiente r = 0.963, lo
que indica una relación positiva de intensidad fuerte entre las variables Gestión efectiva y Liderazgo
transformacional en I.E. de Huancayo – Perú. Asimismo, el valor de significancia p < 0.005 evidencia
que dicha relación es significativa.
La conclusión final a que se llega es que “La gestión efectiva y el liderazgo transformacional están
asociados positivamente”.
DISCUSIÓN
El análisis de los resultados obtenidos en esta investigación evidencia coincidencias y contrastes
respecto de estudios anteriores. Las implicancias prácticas de los hallazgos son relevantes para
directivos educativos, responsables de políticas públicas y docentes.Gestión_Efectiva Liderazgo_Transformacional
Correlación de
Pearson 1 0.963**
Sig. (bilateral) 0.000
N 23 23
Correlación de
Pearson 0.963** 1
Sig. (bilateral) 0.000
N 23 23
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Gestión_Efectiva
Liderazgo_Transformacional
pág. 2142
La correlación positiva identificada entre gestión efectiva y liderazgo transformacional pone de relieve
la importancia de que los líderes educativos adopten estrategias orientadas a un enfoque
transformacional, con el fin de potenciar el desempeño académico y fortalecer la cultura organizacional.
Asimismo, los resultados indican que los programas de formación y capacitación profesional deberían
centrarse en el desarrollo de competencias vinculadas al liderazgo transformacional y en el
aprovechamiento óptimo de las plataformas de aprendizaje para favorecer el desarrollo de habilidades
en los estudiantes.
No obstante, esta investigación presenta limitaciones que deben ser consideradas. El tamaño de la
muestra podría no representar a la totalidad de las instituciones educativas, restringiendo la posibilidad
de generalizar los resultados. Adicionalmente, la existencia de sesgos en las respuestas de los
participantes y el uso de autoinformes podrían incidir en la exactitud de la información recolectada.
Trabajos futuros deberían incorporar muestras más amplias y heterogéneas, así como la aplicación de
metodologías mixtas adicionales que permitan alcanzar una visión más integral y generalizable acerca
del impacto del liderazgo transformacional y de las plataformas de aprendizaje en la innovación y
mejora continua institucional.
En términos globales, la evidencia empírica señala que, a medida que los directivos ejercen mayores
niveles de liderazgo transformacional —caracterizado por la motivación, la visión compartida, la
atención individualizada y la estimulación intelectual—, se incrementa la efectividad de la gestión
institucional, reflejada en una mejor planificación, organización, toma de decisiones y clima
organizacional. La magnitud de esta relación suele situarse entre moderada y elevada, lo que confirma
que el liderazgo transformacional es un componente determinante para optimizar los procesos de
gestión en el nivel secundario.
CONCLUSIONES
El nivel de correlación existente entre la Gestión efectiva y el Liderazgo transformacional en las
instituciones educativas de secundaria en Huancayo es significativa (p < 0.005) y de intensidad fuerte
(r=0.963).
La investigación evidencia que el liderazgo transformacional desempeña un rol determinante en la
gestión educativa, especialmente en la aplicación de estrategias orientadas a la innovación y a la mejora
La correlación positiva identificada entre gestión efectiva y liderazgo transformacional pone de relieve
la importancia de que los líderes educativos adopten estrategias orientadas a un enfoque
transformacional, con el fin de potenciar el desempeño académico y fortalecer la cultura organizacional.
Asimismo, los resultados indican que los programas de formación y capacitación profesional deberían
centrarse en el desarrollo de competencias vinculadas al liderazgo transformacional y en el
aprovechamiento óptimo de las plataformas de aprendizaje para favorecer el desarrollo de habilidades
en los estudiantes.
No obstante, esta investigación presenta limitaciones que deben ser consideradas. El tamaño de la
muestra podría no representar a la totalidad de las instituciones educativas, restringiendo la posibilidad
de generalizar los resultados. Adicionalmente, la existencia de sesgos en las respuestas de los
participantes y el uso de autoinformes podrían incidir en la exactitud de la información recolectada.
Trabajos futuros deberían incorporar muestras más amplias y heterogéneas, así como la aplicación de
metodologías mixtas adicionales que permitan alcanzar una visión más integral y generalizable acerca
del impacto del liderazgo transformacional y de las plataformas de aprendizaje en la innovación y
mejora continua institucional.
En términos globales, la evidencia empírica señala que, a medida que los directivos ejercen mayores
niveles de liderazgo transformacional —caracterizado por la motivación, la visión compartida, la
atención individualizada y la estimulación intelectual—, se incrementa la efectividad de la gestión
institucional, reflejada en una mejor planificación, organización, toma de decisiones y clima
organizacional. La magnitud de esta relación suele situarse entre moderada y elevada, lo que confirma
que el liderazgo transformacional es un componente determinante para optimizar los procesos de
gestión en el nivel secundario.
CONCLUSIONES
El nivel de correlación existente entre la Gestión efectiva y el Liderazgo transformacional en las
instituciones educativas de secundaria en Huancayo es significativa (p < 0.005) y de intensidad fuerte
(r=0.963).
La investigación evidencia que el liderazgo transformacional desempeña un rol determinante en la
gestión educativa, especialmente en la aplicación de estrategias orientadas a la innovación y a la mejora
pág. 2143
continua. Los resultados indican que las dimensiones del liderazgo transformacional, tales como la
motivación inspiradora y la influencia idealizada, se relacionan estrechamente con una percepción
favorable de las estrategias innovadoras y con un fortalecimiento de la gestión efectiva.
Los resultados del estudio muestran que las iniciativas de innovación requieren sustentarse en una
cultura organizacional sólida y en un liderazgo de tipo transformacional. Las restricciones identificadas
—entre ellas, el limitado número de participantes y la posible existencia de sesgos— hacen pertinente
desarrollar futuras investigaciones con muestras más amplias y con técnicas de recolección de
información más variadas, con el propósito de corroborar y enriquecer los hallazgos alcanzados.
Aunque se han logrado progresos, persisten ámbitos que demandan mayor atención, como la
articulación adecuada de metodologías pedagógicas. Las limitaciones relacionadas con el tamaño
muestral y la potencial presencia de sesgos indican la conveniencia de realizar nuevos estudios que
incorporen muestras más numerosas y procedimientos de obtención de datos más diversos, a fin de
confirmar y profundizar estos resultados.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations.
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Liderazgo educativo transformacional y su impacto en el rendimiento académico: Un análisis
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influencia en la calidad educativa. Estudios y perspectivas.
Reimundo, T., et al (2024). Innovación y calidad en la educación: perspectivas desde la gerencia
educativa en ecuador. Quito: Ciencia Latina Internacional.
Herrera Castaño, R. (2021). Liderazgo Transformacional y Motivación hacia el Trabajo en Equipo
en los Estudiantes de Educación Superior del Programa de Psicología de Uniminuto
Centro Regional Pereira. Colombia: Psicología de Uniminuto Centro Regional Pereira. Khanin,
Deniss (2007). Contrastando a Burns y Bass: ¿El paradigma transaccional-transformacional está a
la altura de la filosofía de Burns de transformar el liderazgo? Revista de estudios de liderazgo,
1(3), 7- 25.
continua. Los resultados indican que las dimensiones del liderazgo transformacional, tales como la
motivación inspiradora y la influencia idealizada, se relacionan estrechamente con una percepción
favorable de las estrategias innovadoras y con un fortalecimiento de la gestión efectiva.
Los resultados del estudio muestran que las iniciativas de innovación requieren sustentarse en una
cultura organizacional sólida y en un liderazgo de tipo transformacional. Las restricciones identificadas
—entre ellas, el limitado número de participantes y la posible existencia de sesgos— hacen pertinente
desarrollar futuras investigaciones con muestras más amplias y con técnicas de recolección de
información más variadas, con el propósito de corroborar y enriquecer los hallazgos alcanzados.
Aunque se han logrado progresos, persisten ámbitos que demandan mayor atención, como la
articulación adecuada de metodologías pedagógicas. Las limitaciones relacionadas con el tamaño
muestral y la potencial presencia de sesgos indican la conveniencia de realizar nuevos estudios que
incorporen muestras más numerosas y procedimientos de obtención de datos más diversos, a fin de
confirmar y profundizar estos resultados.
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