DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
EN PEQUEÑOS RESTAURANTES DE ZONAS
TURÍSTICAS: UNA REFLEXIÓN CRÍTICA
FINANCIAL MANAGEMENT CHALLENGES IN SMALL
RESTAURANTS IN TOURIST AREAS: A CRITICAL REFLECTION
Brandon Guadalupe Cabrera Carachuri
Universidad Hipócrates, México
Isaac Astudillo Ruíz
Universidad Hipócrates, México
Edwin Yepes González
Universidad Minuto de Dios (UNIMINUTO), Colombia
Diego Mauricio Madrid Oriego
Universidad de la Guajira, Colombia
pág. 2227
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22375
Desafíos de la Administración Financiera en Pequeños Restaurantes de
Zonas Turísticas: Una Reflexión Crítica
Brandon Guadalupe Cabrera Carachuri1
brandoncarachure3@gmail.com
https://orcid.org/0009-0002-9554-8767
Universidad Hipócrates
México
Isaac Astudillo Ruíz
Isaaac_astudillo@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0005-7378-0903
Universidad Hipócrates
México
Edwin Yepes González
yepesgonzaleze@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-9282-8918
Universidad Minuto de Dios (UNIMINUTO)
Colombia
Diego Mauricio Madrid Oriego
dmadrid626@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-6783-1237
Universidad de la Guajira
Colombia
RESUMEN
Este trabajo realiza una reflexión crítica sobre los desafíos de la administración financiera en pequeños
restaurantes de zonas turísticas, como Acapulco de Juárez. Partiendo de la teoría del proceso
administrativo (planeación, organización, dirección y control) y del principio de eficiencia, se analiza
cómo la gestión informal e intuitiva predominante genera vulnerabilidades clave: planeación reactiva
ante la estacionalidad, organización ambigua que causa ineficiencias y control financiero limitado por
la falta de sistemas. La discusión integra perspectivas del desarrollo turístico sostenible, posicionando a
la gastronomía como un activo cultural y económico estratégico para el destino. Se concluye que la
superación de estos retos requiere una transición hacia la formalización integral de la gestión. La
implementación de métodos de costeo, la estandarización de procesos de compra y operación, y la
adopción de prácticas de responsabilidad social y ambiental, no solo fortalecen la resiliencia financiera
individual. Este salto es importante para que estos negocios ejerzan plenamente su papel como
generadores de empleo estable, promotores de cadenas.
Palabras clave: administración, restaurantes, turismo
1
Autor principal.
Correspondencia: brandoncarachure3@gmail.com
pág. 2228
Financial Management Challenges in Small Restaurants in Tourist Areas: A
Critical Reflection
ABSTRACT
This work presents a critical reflection on the financial management challenges faced by small
restaurants in tourist destinations, such as Acapulco de Juárez. Grounded in the theory of the
administrative process (planning, organizing, leading, and controlling) and the principle of efficiency,
it analyzes how the prevalent informal and intuitive management model creates key vulnerabilities:
reactive planning in the face of seasonality, ambiguous organization leading to inefficiencies, and
limited financial control due to a lack of systematic processes. The discussion incorporates perspectives
from sustainable tourism development, positioning gastronomy as a strategic cultural and economic
asset for the destination. It concludes that overcoming these challenges necessitates a transition toward
comprehensive management formalization. Implementing costing methods, standardizing purchasing
and operational procedures, and adopting social and environmental responsibility practices not only
strengthen individual financial resilience but are also crucial for enabling these businesses to fully fulfill
their role as generators of stable employment and promoters of local value chains within the regional
economic fabric.
Keywords: management, restaurants, tourism
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
pág. 2229
INTRODUCCIÓN
El desarrollo local depende en gran medida de la actividad empresarial, sin importar el tamaño de las
empresas. En este sentido, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) constituyen un pilar
fundamental de las economías regionales y nacionales, ya que aportan empleo, ingreso y dinamismo
económico (Morales Pedraza, 2021; González Chávez, 2020).
En México, las MiPymes representan prácticamente la totalidad del tejido empresarial (alrededor del
99.8% de las unidades económicas) y son responsables de una parte sustancial de la creación de empleo;
asimismo, contribuyen de forma significativa al Producto Interno Bruto (PIB) del país (González
Chávez, 2020; Ferrandiz, 2024).
Dentro de ese contexto, las MiPymes (así como las grandes empresas) sufren procesos acelerados de
transformación, así como de adaptación derivado de la globalización (García-Serna et al., 2023; Marín-
Acevedo, 2025). Para este trabajo las MiPymes se analiza el sector turístico, mismo que se establece
como un fenómeno de diversas dimensiones (sociales, políticas, culturales, económicas), mismo que se
encuentra diversificado en actividades o sectores específicos que se vuelven parte de la experiencia
integral del turista (Luna Cabrera et al., 2025; García-Serna et al., 2025); para el caso de este trabajo se
analiza el sector restaurantero mismo que adquiere particular relevancia, sobre todo en zonas con
actividad turística. Estas empresas no solo facilitan la oferta de servicios a visitantes, sino que además
permiten mantener un flujo de ingresos y generación de empleo local, lo que repercute en la calidad de
vida y la distribución del desarrollo más allá de los grandes centros urbanos.
Dados estos hechos, resulta indispensable que incluso los negocios de menor escala cuenten con una
estructura administrativa clara, incluyendo una contabilidad y gestión financiera adecuadas, lo que les
permita sostenerse en el tiempo, crecer, volverse competitivas (García-Serna et al., 2024) para ofrecer
condiciones dignas de empleo y contribuir de manera sostenida al desarrollo económico local.
El presente estudio se inspira en el contexto de Acapulco de Juárez, un destino turístico tradicional en
México, donde conviven entes comerciales formales e informales, involucrados principalmente en la
atención al turismo; entre ellos, los restaurantes constituyen uno de los giros más recurrentes.
A partir de este panorama, se plantea la necesidad de reflexionar críticamente sobre los desafíos que
enfrentan los pequeños restaurantes en zonas turísticas desde una perspectiva financiera y
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administrativa: ¿qué barreras estructurales o de gestión limitan su estabilidad económica?, ¿qué
dificultades surgen para mantener operaciones sostenibles?, ¿cómo impactan estas limitaciones en su
capacidad de contribuir al desarrollo local y a la generación de empleo?
Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es realizar una reflexión crítica sobre los retos vinculados con la
administración financiera en pequeños restaurantes ubicados en zonas turísticas, como Acapulco de
Juárez, considerando su papel en el desarrollo local, su capacidad de generar empleo y su contribución
al tejido económico regional.
METODOLOGÍA
El presente trabajo de investigación se desarrolla bajo un diseño metodológico cualitativo de tipo
documental y reflexivo-crítico (Creswell & Poth, 2018). Este enfoque es el más adecuado para analizar
y reflexionar sobre problemáticas complejas y contextuales, como los desafíos financieros en un sector
específico, a partir de la integración sistemática de literatura académica, datos secundarios y la reflexión
fundamentada derivada de la experiencia profesional en el campo de estudio. La metodología se
estructuró en cuatro fases secuenciales e interrelacionadas, detalladas a continuación.
Fase 1: Revisión Documental Sistemática y Análisis de Datos Secundarios
Esta fase tuvo como objetivo construir el marco teórico-contextual y recopilar evidencia empírica
publicada sobre los desafíos de la administración financiera en pequeñas empresas, con énfasis en el
sector restaurantero y en contextos turísticos.
Se realizó una búsqueda sistemática de literatura en bases de datos académicas indexadas (Scopus, Web
of Science, ScienceDirect, JSTOR) y en repositorios de revistas especializadas en administración,
finanzas, turismo y estudios empresariales. Los criterios de búsqueda combinaron términos clave en
español e inglés, como: "gestión financiera", "pequeñas y medianas empresas (PYMES)",
"restaurantes", "economías turísticas", "liquidez", "costos operativos", "informalidad financiera" y
"zonas turísticas".
Los criterios de inclusión para la selección de documentos fueron: (a) artículos de investigación empírica
o teórica, libros y capítulos de libro académicos; (b) publicados entre 2010 y 2024; (c) que abordaran
específicamente aspectos financieros, contables o de gestión en PYMES del sector servicios, con
preferencia por el sector gastronómico y/o contextos de economías dependientes del turismo. Se
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excluyeron deliberadamente artículos de opinión, blogs, fuentes no arbitradas y literatura no relacionada
directamente con la intersección entre gestión financiera, pequeñas empresas y el sector turístico-
restaurantero.
Paralelamente, se consultaron fuentes de datos secundarios oficiales para contextualizar el entorno
económico y sectorial. Se revisaron informes estadísticos publicados por organismos gubernamentales
(ej., institutos nacionales de estadística, secretarías de turismo, cámaras de comercio) y por organismos
internacionales (ej., Organización Mundial del Turismo, Banco Mundial), centrándose en indicadores
de desempeño del sector turístico, tasas de supervivencia de PYMES, y estudios sobre la formalidad
empresarial.
El análisis de esta documentación siguió un procedimiento de análisis de contenido temático (Bowen,
2009), identificando, clasificando y contrastando las categorías principales de desafíos financieros
reportados en la literatura (ej.: acceso al crédito, gestión de flujo de caja estacional, fijación de precios,
control de costos variables).
Fase 2: Sistematización y Contrastación Teórica
En esta fase, la información recopilada fue organizada y analizada de manera crítica. El propósito fue
sintetizar el conocimiento existente y evidenciar convergencias, divergencias y vacíos en la literatura
académica respecto a la problemática de estudio.
La sistematización implicó la triangulación de teorías y hallazgos provenientes de distintas disciplinas
(administración financiera, economía del turismo, sociología de las organizaciones). Se presentaron y
contrastaron marcos conceptuales relevantes, como la Teoría de las Restricciones aplicada a la gestión
operativa (Goldratt & Cox, 2016), los conceptos de capital de trabajo y ciclos financieros (Brealey et
al., 2020), y los estudios sobre la vulnerabilidad de las PYMES en entornos económicos volátiles (Castro
& Zermeño, 2021). Este ejercicio permitió construir una base teórica sólida y multidimensional para el
análisis posterior.
Fase 3: Reflexión Crítica Fundamentada en la Experiencia Profesional
Dado el carácter reflexivo-crítico de la investigación, esta fase incorporó un análisis cualitativo basado
en la observación participante no estructurada y la reflexión profesional sistemática (Doyle et al., 2020).
Los investigadores poseen experiencia laboral y de consultoría acumulada en el sector de servicios,
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específicamente en la administración de pequeños restaurantes en zonas turísticas.
Para garantizar rigor y objetividad, esta experiencia no se presenta como evidencia primaria anecdótica,
sino como conocimiento contextual profundizado que informa el análisis. Se empleó un protocolo de
registro y reflexión analítica (Schön, 2017) donde las vivencias y observaciones profesionales fueron
cotejadas de manera constante con los hallazgos de la literatura revisada en las fases 1 y 2. Este proceso,
conocido como "diálogo entre teoría y práctica", permitió identificar la pertinencia, aplicabilidad y
posibles limitaciones de las teorías académicas en el contexto real y específico de los pequeños
restaurantes en áreas turísticas, siempre desde un punto de vista objetivo y fundamentado en la literatura.
Fase 4: Integración y Delimitación de Conclusiones
La fase final consistió en la síntesis interpretativa y la formulación de conclusiones. A través de un
proceso de integración, se conjugaron los hallazgos documentales y teóricos con las reflexiones críticas
derivadas de la experiencia contextual.
Las conclusiones se delimitaron a partir de la identificación de patrones y relaciones entre los desafíos
teóricos descritos en la literatura y sus manifestaciones prácticas en el sector objeto de estudio (Tracy,
2020). Esto permitió proponer una reflexión crítica sobre la naturaleza de estos desafíos, sus
interconexiones y sus implicaciones potenciales, sin extrapolar los hallazgos más allá de los límites del
análisis documental y reflexivo realizado. El resultado es una contribución analítica que busca
enriquecer la comprensión del fenómeno, señalando áreas para futuras investigaciones empíricas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Administración como proceso fundamental de optimización de recursos
La administración se erige como el proceso fundamental a través del cual las organizaciones logran
coordinar y optimizar sus recursos limitados para alcanzar objetivos determinados. Su esencia, como
señala Koontz y Weihrich (2012), radica en la eficiencia, entendida como la capacidad de "lograr los
fines con el mínimo de recursos" (p. 8), lo que en la práctica operativa se traduce en el principio de
"hacer más con menos". Este principio es particularmente crítico en contextos de alta competencia y
márgenes reducidos, como el de los pequeños restaurantes en zonas turísticas, donde la optimización de
cada insumo (desde los perecederos alimenticios hasta la mano de obra temporal) se convierte en una
variable determinante de la sostenibilidad financiera.
pág. 2233
Si bien la aplicación formal de la teoría administrativa puede no ser explícita en muchas microempresas,
se observa que todas, de manera inherente a su funcionamiento, siguen una ruta sistemática implícita.
Esta ruta constituye un patrón de gestión que, aunque no esté formalizado en manuales, se manifiesta
en la toma de decisiones diaria orientada a la supervivencia y el beneficio (Mintzberg, 2023). El logro
de objetivos, incluso si estos son intuitivos (por ejemplo, "cubrir los gastos de la semana" o "ahorrar
para la temporada baja"), depende de la ejecución de este proceso cíclico y multifuncional.
La aplicación del proceso administrativo en el contexto restaurantero
La literatura clásica y contemporánea desagrega este proceso en funciones interdependientes:
planeación, organización, dirección y control (Chiavenato, 2019; Koontz & Weihrich, 2012). La
evidencia recopilada sugiere que la forma en que los pequeños restaurantes turísticos ejercen estas
funciones define en gran medida su capacidad para enfrentar desafíos financieros.
• Planeación: Esta función, que define el "cómo operará" la empresa, enfrenta su principal desafío
en la estacionalidad turística. La planeación financiera y operativa debe anticipar períodos de
alta demanda y de escasa afluencia. Sin embargo, estudios como el de Getz y Page (2019)
destacan que la planificación en PYMES turísticas suele ser reactiva y de corto plazo, limitando
la creación de reservas de efectivo o la negociación anticipada con proveedores. La falta de un
plan explícito de flujo de caja proyectado convierte a estos negocios en vulnerables a las
fluctuaciones cíclicas, dificultando la inversión en mantenimiento o mejora durante las
temporadas bajas.
• Organización: La función de organizar, que responde al "cómo se hará" la operación, se
complica por la frecuente superposición de roles y la estructura jerárquica plana típica de las
empresas familiares o de muy pequeño tamaño (Morrison & Teixeira, 2013). Aunque esto puede
agilizar decisiones, también genera duplicidad de esfuerzos o, en el extremo opuesto, "tiempos
muertos" por falta de delimitación clara de tareas. Desde una perspectiva financiera, esta
ambigüedad organizacional puede traducirse en ineficiencias de costos: desperdicio de insumos
por falta de protocolos, horas de trabajo no productivas y dificultades para asignar
responsabilidades específicas en el control de inventarios, un rubro de alto impacto en la
rentabilidad.
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• Dirección: El liderazgo y la motivación (dirección) en este sector están intrínsecamente ligados
a la gestión del capital humano, caracterizado frecuentemente por alta rotación y formación
variable (Baum, 2006). El apoyo a través de una jerarquía delimitada, clave para evitar
duplicidades, se ve afectado cuando los propietarios-gestores asumen múltiples roles operativos
(cocina, servicio, compras), limitando su capacidad de supervisión y guía estratégica. Esta
saturación de funciones directivas en tareas operativas resta tiempo a actividades de análisis
financiero y búsqueda de oportunidades de mejora, perpetuando un ciclo de gestión reactiva.
• Control: La función de control, esencial para "mantener el flujo de manera correcta", encuentra
su principal obstáculo en la informalidad de los sistemas de información. Mientras que la teoría
administrativa postula el control como un proceso basado en datos para comparar lo ejecutado
con lo planeado (Chiavenato, 2019), en la práctica de muchos pequeños restaurantes el control
financiero suele reducirse a un balance mental o registros básicos de ventas y gastos. La ausencia
de sistemas sencillos de costeo por producto, control de inventarios perecederos o análisis de
márgenes de contribución impide una evaluación objetiva del desempeño, dificultando la
identificación temprana de desviaciones y fugas de recursos.
La Ciclicidad del Proceso y la Toma de Decisiones Financieras
Como se desprende del análisis, el proceso administrativo es inherentemente cíclico y retroalimentado.
La etapa final de control debe conducir a la evaluación y, consecuentemente, a la toma de decisiones
(Daft, s.f.). En el contexto de los pequeños restaurantes, esta fase es crucial: la evaluación, basada en la
observación y datos limitados, lleva al gestor a decidir entre mantener la dinámica operativa actual o
implementar cambios. Este punto es donde los desafíos administrativos se concretan en riesgos
financieros.
Por ejemplo, una evaluación basada en la mera percepción de "poca venta" puede llevar a decisiones
como reducir pedidos de insumos sin un análisis de la rotación de inventario, afectando posteriormente
la calidad del servicio. O, por el contrario, la falta de control puede impedir evaluar el éxito real de una
promoción, perpetuando estrategias comercialmente ineficaces. La decisión de planificar una nueva
dinámica (por ejemplo, implementar un sistema de control de caja más riguroso o redefinir menús)
requiere de un salto desde la gestión intuitiva hacia una administración explícita y sistemática. La
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literatura revisada coincide en que este salto es complejo, pues demanda tiempo, capacidades específicas
y, en ocasiones, inversión en tecnología o asesoría, recursos que suelen ser escasos precisamente debido
a las ineficiencias del modelo actual (Thomas et al., 2020).
La discusión evidencia que los desafíos de la administración financiera en pequeños restaurantes de
zonas turísticas no son problemas aislados de cálculo o presupuesto, sino que están profundamente
enraizados en la aplicación fragmentada, implícita y reactiva del proceso administrativo cíclico. La
interrupción o debilitamiento de cualquiera de sus fases (planificación deficiente, organización ambigua,
dirección saturada o control informal) genera ineficiencias que se traducen directamente en presión
sobre el flujo de caja, aumento de costos operativos y reducción de la rentabilidad, comprometiendo la
resiliencia del negocio frente a la volatilidad característica del entorno turístico.
La Administración Financiera Formal como Catalizador del Desarrollo Turístico Sostenible
La administración financiera, cuando se ejerce de manera formal y sistemática, trasciende su función de
mera supervivencia empresarial para convertirse en un catalizador fundamental del desarrollo integral
de los destinos turísticos. Un tejido empresarial restaurantero sólido, gestionado con base en los
principios del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), no solo asegura la
rentabilidad de los negocios individuales, sino que contribuye de manera significativa a la
competitividad, sostenibilidad y autenticidad del destino en su conjunto (Ritchie & Crouch, 2003). El
crecimiento económico local, por tanto, está ligado a la capacidad de sus unidades productivas más
pequeñas, como los restaurantes, para profesionalizar su gestión.
Este rol es particularmente crítico dado que, dentro de la oferta turística, el producto gastronómico posee
un valor singular y estratégico. La comida es una vía de acceso directo a la cultura, las costumbres y las
tradiciones de una comunidad (Ellis et al., 2018). Un plato típico no solo satisface una necesidad
fisiológica; narra una historia, utiliza ingredientes del terruño y preserva técnicas ancestrales. Esta
cualidad convierte a la gastronomía en un atractivo turístico intrínseco y un potente diferenciador para
los destinos. Un destino que cuida, promueve y sustenta su oferta gastronómica auténtica fortalece su
marca, aumenta su atractivo y puede extender la estancia media del visitante, mejorando así los flujos
económicos generales. En este contexto, la administración financiera formal en los pequeños
restaurantes deja de ser una cuestión privada para adquirir una dimensión de interés público y desarrollo
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local.
La reflexión crítica sobre esta interrelación identifica una serie de elementos clave que, cuando son
integrados en la gestión financiera, maximizan el impacto positivo tanto en el negocio como en el
destino:
Formalidad: La transición de la informalidad a la economía formal es el primer escalón hacia la
sostenibilidad. Implica el cumplimiento de obligaciones fiscales, laborales y sanitarias. Si bien puede
percibirse como un costo inicial, la formalidad es una inversión en credibilidad y acceso: permite obtener
comprobantes fiscales (cruciales para un costeo preciso), acceder a líneas de crédito formal, establecer
contratos estables con proveedores y participar en programas públicos de fomento o promoción turística
(Williams & Horodnic, 2016). Un sector formal contribuye de manera transparente a las arcas públicas,
recursos que pueden reinvertirse en infraestructura y servicios que benefician al destino.
• Estandarización de Procesos y Procedimientos: Documentar y estandarizar las operaciones
(desde la recepción de mercancía hasta el servicio en mesa) es la base de la eficiencia, la calidad
constante y el control financiero. Un procedimiento estandarizado de compras evita sobre-
stocks y mermas; uno de preparación asegura porciones y costos consistentes. Esto reduce el
desperdicio, protege el margen de beneficio y garantiza que la experiencia gastronómica
ofrecida al turista sea fiable y repetible, construyendo reputación y lealtad. La sistematización,
lejos de eliminar la creatividad, libera al gestor de la operación cotidiana para enfocarse en la
estrategia y la innovación.
• Aplicación de Métodos de Costeo: Conocer con precisión el costo de cada platillo (incluyendo
ingredientes, mano de obra directa y una porción de los gastos generales) a través de métodos
como el costeo por órdenes o por procesos, es imperativo para una fijación de precios rentable
y estratégica. Sin esta información, los precios se fijan por intuición o por imitación de la
competencia, lo que puede llevar a vender por debajo del costo real o a perder competitividad.
Un costeo preciso permite identificar qué platos son más rentables, tomar decisiones sobre el
menú y diseñar promociones que no erosionen la viabilidad financiera del negocio (Hansen et
al., 2021).
• Compra a Proveedores Locales y Sustentabilidad: La decisión financiera de abastecerse
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prioritariamente de productores locales tiene un impacto multiplicador en la economía social y
ambiental. Desde la perspectiva financiera, puede reducir costos de logística y asegurar frescura.
Socialmente, fortalece las cadenas de valor locales, distribuye el ingreso turístico de manera
más equitativa y preserva los cultivos y saberes tradicionales (Sloan et al., 2015).
Ambientalmente, reduce la huella de carbono asociada al transporte de alimentos. Este ciclo
virtuoso convierte al restaurante en un agente de desarrollo endógeno y refuerza la narrativa de
autenticidad que busca el turista.
• Responsabilidad Social y Cuidado del Ambiente (Sustentabilidad): La gestión financiera con
visión de largo plazo incorpora los costos y beneficios de ser un buen ciudadano corporativo.
Invertir en eficiencia energética, reducir el uso de plásticos, gestionar residuos y tratar
dignamente al equipo de trabajo puede implicar desembolsos iniciales, pero genera ahorros,
mejora la reputación de la marca y mitiga riesgos regulatorios futuros. Un restaurante limpio,
ético y ecológicamente responsable no solo atrae a un turista cada vez más consciente, sino que
contribuye a la preservación del patrimonio natural y cultural del destino, que es su principal
activo (Garay & Font, 2020).
• Adaptación sin Pérdida de Esencia: La administración financiera debe equilibrar la innovación
necesaria para atender a un mercado turístico cambiante con la preservación de las costumbres
y tradiciones culinarias que constituyen su valor central. Esto implica destinar recursos
financieros a la investigación y desarrollo de propuestas que actualicen la tradición sin
desvirtuarla, o a la capacitación del personal para transmitir adecuadamente el valor cultural del
plato. La estandarización de procesos debe aplicarse a la eficiencia operativa, no a la
homogenización del sabor auténtico. La autenticidad gestionada de manera profesional es un
recurso escaso y competitivo (Cohen & Avieli, 2004).
La administración financiera formal en los pequeños restaurantes de zonas turísticas es un pilar para un
modelo de desarrollo turístico más resiliente, inclusivo y auténtico. Al adoptar prácticas que integran
eficiencia económica, responsabilidad social y ambiental, y valoración del patrimonio cultural, estos
negocios dejan de ser meros puntos de venta de alimentos para convertirse en guardianes y promotores
activos del destino. Su éxito financiero, por tanto, está inextricablemente ligado a su capacidad para
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generar valor compartido: para el empresario, para la comunidad local y para el turista que busca una
experiencia significativa. La profesionalización de su gestión es, en definitiva, una inversión en el futuro
sostenible del propio destino turístico.
CONCLUSIONES
El análisis desarrollado en este trabajo permite establecer una serie de conclusiones fundamentales
respecto a los desafíos de la administración financiera en pequeños restaurantes de zonas turísticas y las
vías para su superación. La dinámica económica de un destino turístico está intrínsecamente ligada al
desempeño de su sector de servicios, siendo la oferta gastronómica un componente de valor estratégico.
Los restaurantes, más allá de su función de abastecimiento, operan como portadores de cultura local y
elementos diferenciadores que influyen en la experiencia global del visitante. Por consiguiente, la salud
financiera y operativa de estos establecimiento trasciende el interés particular, constituyéndose en un
factor relevante para la sostenibilidad y competitividad del destino.
En este contexto, se identifica que una de las principales fuentes de vulnerabilidad para estos negocios
reside en la prevalencia de prácticas de gestión informal e intuitiva. La ausencia de una estructura
administrativa explícita y sistemática, que siga el ciclo de planeación, organización, dirección y control,
genera ineficiencias que se traducen directamente en presión sobre el flujo de caja y en la reducción de
la rentabilidad. La operación basada en la improvisación y en el conocimiento tácito del propietario-
gestor limita la capacidad de anticipación, el control de recursos y la evaluación objetiva del desempeño,
situando al negocio en una posición reactiva frente a las fluctuaciones propias de la estacionalidad
turística.
De lo anterior se deriva la necesidad imperante de avanzar hacia un modelo de gestión formalizado. La
formalización no debe entenderse únicamente como el cumplimiento de obligaciones legales y fiscales,
sino, de manera más amplia, como la adopción de procedimientos documentados, repetibles y evaluables
para todas las áreas críticas del negocio. Este proceso constituye la base para transformar la información
dispersa y anecdótica en datos útiles para la toma de decisiones. La implementación de sistemas sencillos
pero estructurados de costeo, por ejemplo, permite determinar con precisión el costo real de cada
producto, estableciendo una base factual para la fijación de precios, el análisis de márgenes y la
composición del menú.
pág. 2239
De manera paralela, la formalización de los procesos de compras y gestión de inventarios emerge como
un elemento crucial para el control financiero. Establecer protocolos para la selección de proveedores,
la definición de cantidades de pedido según la demanda proyectada y el registro sistemático de entradas
y salidas de mercancía, permite optimizar el capital de trabajo, minimizar el desperdicio por caducidad
o deterioro y asegurar la consistencia en la calidad de las materias primas. Este control sobre uno de los
gastos operativos más significativos impacta directamente en la predictibilidad de los costos y en la
protección del margen de contribución.
La estandarización de la operatividad, a su vez, contribuye a la eficiencia general. La definición clara
de funciones, responsabilidades y secuencias de trabajo dentro del establecimiento reduce la duplicidad
de esfuerzos, los tiempos muertos y los errores operativos. Un servicio estandarizado en sus
procedimientos fundamentales no anula la calidez o autenticidad del trato, sino que garantiza una base
de eficiencia y calidad constante sobre la cual se puede construir la experiencia diferenciadora. Esta
organización interna es un requisito para escalar operaciones, delegar funciones con seguridad y liberar
al gestor de tareas puramente operativas para dedicar tiempo al análisis y la planificación estratégica.
La conjunción de una administración formalizada, con procesos de costeo, compra y operación
estandarizados, genera las condiciones necesarias para un control financiero efectivo. El control deja de
ser una percepción subjetiva para convertirse en un proceso basado en la comparación entre datos
proyectados y resultados reales. Esta capacidad de medición es la que permite realizar evaluaciones
periódicas y fundamentadas sobre el estado del negocio. A partir de estas evaluaciones, la toma de
decisiones deja de depender de la intuición o la imitación, y pasa a sustentarse en información concreta.
En consecuencia, los objetivos del negocio, ya sean de supervivencia, crecimiento o consolidación,
pueden ser definidos de manera más precisa y su logro puede ser monitoreado. La decisión de mantener
una dinámica operativa, ajustarla o emprender una nueva dirección se toma entonces a partir de un
diagnóstico informado, reduciendo la incertidumbre y el riesgo. El proceso administrativo, de este modo,
se cierra de manera virtuosa: la planeación se nutre de la información generada por el control, iniciando
un ciclo continuo de mejora y adaptación.
La superación de los desafíos financieros en pequeños restaurantes de zonas turísticas está condicionada
a un cambio de paradigma en su gestión. El paso de la informalidad a la formalización de procesos no
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es meramente técnico, sino estratégico. Representa la transición de una gestión reactiva y centrada en lo
inmediato, a una administración proactiva, basada en el control y orientada al logro de objetivos de
mediano y largo plazo. Este enfoque no solo fortalece la resiliencia financiera de los establecimientos
individuales frente a la volatilidad del entorno, sino que, al elevar los estándares de profesionalización
del sector, contribuye a la construcción de un destino turístico más robusto, confiable y sostenible. La
profesionalización de la administración financiera se configura, por tanto, como una inversión en la
viabilidad del negocio y en el valor agregado que la oferta gastronómica local aporta a la experiencia
turística integral.
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