I.
INTRODUCCIÓN
La nueva era que atraviesa el
mundo exige una nueva actitud por parte de todas sus organizaciones privadas,
especialmente de los directores de los centros educativos, para adaptarse a los
cambios actuales. Las instituciones deben hacer planes para la nueva vida
institucional y desarrollar una buena gobernanza en todos los aspectos
(institucional, instruccional, administrativo y comunitario) para mejorar,
apoyar, orientar el trabajo de los responsables de las instituciones educativas
que dirigen, y con ello potenciar su orientación docente.
A pesar de los avances
tecnológicos, las instituciones educativas enfrentan ciertos retos y problemas
en la gestión de los administradores y el desempeño de los directivos. Estos
problemas se relacionan principalmente con el rendimiento académico deficiente,
los requisitos y expectativas de los padres, la calidad decreciente de la
educación, las actitudes poco serias de los estudiantes y la gran carga de
trabajo de los maestros. Estos problemas dificultan que los maestros aborden
adecuadamente las dificultades académicas, así como las necesidades sociales de
los padres y estudiantes (Cunia y Ramos, 2018).
Hay preocupaciones acerca de
mejorar el rendimiento de los estudiantes mejorando el desempeño de los
directores, lo que debe basarse en buenas prácticas en la gestión de la
instrucción. Esta preocupación en algunos países está relacionada con el
desempeño laboral, por ejemplo, en Chile, se mostró que las dificultades
observadas en el desempeño laboral ocurrieron al inicio de la docencia,
indicando que más del 50% de los docentes creían que el problema fue la
formación docente inadecuada debido a las diferencias de opciones al momento de
ingresar a una carrera pedagógica y al entorno de ingreso de los docentes
(Porras, et., al., 2021)
A nivel nacional no existen
estadísticas sobre el desempeño laboral, pero es importante vincular esta
pregunta con los resultados de las evaluaciones censales en las áreas de
comunicación y matemáticas, ya que aquí también existen evaluaciones indirectas
del desempeño laboral del Director, lo que falta es una evaluación del
desempeño en otras áreas. Una de las razones de esto es que el desempeño
laboral de los gerentes es un problema que debe abordarse. Por supuesto,
también existen administraciones educativas que tienen lugar en instituciones
educativas (Minedu, 2018)
En el Perú, el
Marco de Desempeño de la Buena Gestión establece que quien dirige una
institución educativa tiene los conocimientos para enseñar, para que pueda
administrar con eficacia y eficiencia, potenciando las fortalezas de todos los
integrantes de la institución, buscando un modelo de gestión escolar, basado en
el liderazgo instruccional del equipo directivo, se dota a los docentes de las
condiciones necesarias para lograr los aprendizajes básicos. Asimismo, los
gerentes son ejemplos de líderes transaccionales y transformacionales que ponen
en práctica diferentes estilos de gestión; en nuestro contexto, los gerentes
necesitan transformar y consolidar la gestión instruccional a partir de la
formación académica (Minedu, 2018)
En la Provincia de Aymaraes y
otros lugares, la gestión de los Directivos de las instituciones educativas
difiere de la de las empresas por sus objetivos, pero, como cualquier otra
organización, las instituciones educativas necesitan los medios para funcionar
con eficacia. Estos medios son principalmente humanos, materiales, financieros,
legales y técnicos, etc. No basta con la existencia de estos medios, es
necesario utilizarlos y combinarlos plenamente, lo que sigue siendo responsabilidad
fundamental del director.
De hecho, los líderes de las
instituciones educativas enfrentan hoy enormes desafíos no solo para comprender
las diferentes herramientas de gestión para las escuelas primarias y
secundarias, sino también para mantener el profesionalismo requerido para
administrar de manera efectiva los medios disponibles. Esto va un paso más allá
porque algunos de ellos aún no dominan los principios básicos de la gestión
escolar o enfrentan problemas de comprensión que pueden dificultar la eficiencia
de la gestión escolar en general (Lepeley, 2016)
Además, la formación inicial de
algunos de ellos no les permitió adquirir suficientes conocimientos de
administración y gestión escolar, lo que limitaría o afectaría el desempeño
laboral de los docentes, ya que la gestión de los administradores es muy
importante para lograr un buen desempeño. Una adecuada satisfacción laboral,
que es uno de estos factores a priori, los docentes insatisfechos que están
insatisfechos con su trabajo no los hacen comprometidos y productivos en la
labor educativa que realizan a pesar de ser evaluados por su desempeño. Por lo
tanto, se observa un bajo rendimiento, esto surge como un tema, por todo ello
surge la necesidad de entender la relación entre la gestión educativa y el
desempeño laboral de los administradores de las instituciones educativas en
Aymaraes, esto nos brindará información importante para que los administradores
y docentes puedan tomar mejores decisiones en el campo de la educación, lo que
se verá reflejado en el rendimiento académico de los estudiantes
El trabajo se justifica científicamente,
en cierto sentido, la aplicación de la formación en gestión educativa
utilizando la teoría de gestión basada en Rendón (2019) mejora el desempeño
laboral de los directores en la muestra de estudio, lo que infiere que también
se da en la población de directores pertenecientes a la provincia de docentes
aymaraes. Por razones prácticas, la aplicación de herramientas estructuradas se
mide por un lado encuestando la variable dependiente y luego formulando un
estudio de gestión instruccional. Metodológicamente, esta encuesta es sólida
tanto en términos de la aplicación de herramientas de recopilación de datos de
variables dependientes como en la posibilidad de que este estudio sea
replicable en otros contextos similares a esta población encuestada, debido a
las estrategias, métodos y técnicas utilizadas en la gestión instruccional.
Es así que se formula el siguiente
objetivo: Determinar como la gestión Educativa influye en el desempeño laboral
de los directores de instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2022
Siendo los objetivos específicos: Identificar
como la gestión institucional influye en el desempeño laboral de los directores
de instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2022, Analizar como la
gestión administrativa influye en el desempeño laboral de los directores de
instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2022 y Verificar como la
gestión pedagógica influye en el desempeño laboral de los directores de
instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2022
Para fundamentar la
investigación se desarrollan los conceptos de la variable a estudiar:
Según la gestión educativa, Considera
cómo se organiza una institución educativa y cómo se desarrolla de manera
consciente y sistemática, también prevé los subprocesos de planificación
institucional los cuales se encuentran en diferentes dimensiones para lograr
satisfacción y alta calidad. Como resultado se puede considerar: enseñanza y la
gestión curricular, el avance de los procedimientos sistemáticos y las bases
administrativas de la gestión docente, la promoción de la búsqueda de
soluciones innovadoras y el avance continuo de los problemas de gestión.
También integra las principales acciones del poder ejecutivo, que son los
elementos intermedios entre las metas específicas a alcanzar y la
planificación. (Marconi, 2016)
Asimismo, recomienda transformar
las escuelas en instituciones enfocadas en la pedagogía (aprendizaje e
innovación), adoptando y promoviendo acciones innovadoras que les permitan
transformarse dentro de una visión viable e integral. (Tapia, 2018)
También se debe considerar que la
gestión educativa es una función destinada a establecer y mantener programas
administrativos e instruccionales como un proceso interno de carácter
poblacional, equitativo y eficiente que permita a quienes reciben educación
desarrollarse de manera integral, responsable, eficaz y empoderada. para
sincronizar sus proyectos personales con proyectos sociales. (Carrillo, 2019)
Desde una visión afín a la teoría
organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de
procedimientos teórico-prácticos que se integran horizontal y verticalmente en
el sistema educativo para cumplir una misión social (Pozner, 2018)
Finalmente, la gestión se refiere
al tipo de gestión de una institución educativa. Dentro del territorio
nacional, el Estado o el público es dominante (Vásquez, 2017)
Según la Gestión Educativa, es “la
capacidad de una institución para orientar sus procesos, recursos y toma de
decisiones con base en la mejora continua del proceso de enseñanza y la
realización de la formación integral de todos los estudiantes a los que sirve”
(Ipeba, 2017)
Por ello, tiene la capacidad de
superar las debilidades y falencias identificadas en los resultados de las
autoevaluaciones y evaluaciones externas, proponiendo acciones para garantizar
la prestación de servicios de calidad por parte de las instituciones educativas
públicas y privadas en la sociedad (Sineace, 2019)
Los objetivos de la
administración educativa deben tenerse en cuenta, en lo que se refiere a los
objetivos de la administración educativa:
a) Desarrollar
una cultura organizacional democrática y eficiente con roles y
responsabilidades claras dentro de la agencia, y dentro de la agencia para
promover y fortalecer sistemas responsables de participación y comunicación
transparente entre agencias en la comunidad.
b) llevar
a cabo diversas acciones educativas para lograr metas y objetivos, creando las
condiciones necesarias para el logro de las metas.
c) velar
por que cada miembro de la comunidad educativa desempeñe sus funciones para el
logro de los objetivos
d) Evaluar
el proceso y los resultados de los servicios educativos para identificar
logros, deficiencias y soluciones creativas para optimizarlo (Peralvo, 2017)
Se debe considerar que el principio
de la gestión educativa, debe existir una gestión de calidad, se parte de
un plan, es decir, de tomar decisiones, de mantener la visión, rumbo y
dirección de la gestión hacia las metas propuestas, es un proceso continuo.
actitud psicológica, Más que un ejercicio, es una visión permanente. En cierto
sentido, ha estado informalmente en la mente de los líderes que mantienen una
voluntad de metas determinadas (García, 2019).
Cada una de nuestras escuelas debe
atender diferentes necesidades educativas, dependiendo de la población que
asiste a la escuela y del contexto social en el que se desarrolla el trabajo.
Si se acepta esta premisa, se debe aceptar la autonomía de la escuela para que
pueda realizar las funciones que le son asignadas (Martí, 2017)
Siendo las dimensiones de la
gestión educativa, según Marconi (2016) afirma, según estudios que la
gestión educativa presenta las dimensiones que a continuación se señala:
Dimensión
administrativa. Para que un programa educativo
funcione sin problemas, todos los procesos técnicos deben respaldar su desarrollo
y rendir cuentas ante una agencia gubernamental específica (Ministerio de
Finanzas, Contraloría General, etc.). Esta dimensión está asociada a las
actividades que se deben realizar para brindar oportunamente los recursos
disponibles, tales como: recursos humanos, materiales y financieros para lograr
las metas de la agencia, y las diversas necesidades y negociaciones del día a
día, con el objetivo de alinear los intereses de la agencia con los intereses
personales.
Dimensión
institucional. Es así como las instituciones
educativas son dirigidas y organizadas para ser rectoras en cuanto a la
formación institucional, los ambientes escolar y laboral, y la mejor relación
con las instituciones de su entorno. Los supervisores y equipos jerárquicos
tienen la tarea de planificar, desarrollar, organizar y evaluar a las personas
que integran una institución educativa para asegurar su buen funcionamiento.
Dimensión pedagógica.
Se relaciona principalmente con el comportamiento de las instituciones
educativas, distinguiéndolas de otras instituciones, y se caracteriza por la
conexión de los miembros con el conocimiento para el proceso de enseñanza y el
modo de enseñanza, las teorías de enseñanza, las estrategias están
influenciadas por las actividades de enseñanza, el énfasis en el conocimiento y
el respeto, y criterios para evaluar procesos y resultados
Y para el desempeño laboral, El
desempeño laboral se conceptualiza como la puesta en práctica de sus
competencias laborales, donde los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, los sentimientos, las actitudes, las motivaciones, las
características personales y los valores se integran como un sistema para
alcanzar los resultados deseados. Mide no sólo lo que los trabajadores saben
hacer, sino también sus habilidades (eficiencia, calidad y productividad), el
comportamiento disciplinario y las cualidades personales necesarias para
realizar la actividad.
En este sentido, el desempeño
laboral se refiere al contexto en el que ocurre, rodeado y regulado por reglas,
restricciones, expectativas de los demás, requisitos, incentivos y posibles
recursos o asistencia para garantizar resultados de desempeño de alta calidad (Ruiz,
Silva y Vanga, 2018)
Métodos de desempeño laboral,
actualmente algunas instituciones públicas (educación, finanzas, etc.)
monitorean el proceso de cambio y persistencia midiendo el desempeño del
trabajador, tomando en cuenta diferentes software profesional. Su aplicación de
tecnologías de la información integra y posibilita el proceso de mejora de la gestión
del desempeño laboral de la organización.
En cuanto a software muy eficiente
como Savvy Managers, IPSS (Sistema Integrado de Apoyo al Rendimiento), no
pueden ejecutarse sin una gestión de gestión adecuada. Un enfoque de calidad
total que incluye el desempeño laboral. Esta nueva perspectiva sugiere que cada
colaborador es responsable de su propio desempeño, es decir, depende de él,
pero también de cómo opera toda la organización.
Es por esto que las organizaciones
de conocimiento extraordinario cuentan con expertos, administrarlos de manera
efectiva es un gran desafío, y las relaciones con los empleados pueden y deben
ser sistematizadas, por lo que deben ser impersonales (Drucker, 2017)
La estructura organizacional de la
institución ha evolucionado en base a su administración y se caracteriza por
una estrategia organizacional integrada y sistemática para brindar servicios de
calidad (considerando TQM - Total Quality Management). Asimismo, se consideró
instrumentación, escalas de valoración laboral y mejora continua. Se
consideraron los siguientes factores: satisfacción del cliente, compromiso
colaborativo, logro laboral, crecimiento personal y liderazgo constructivo, es
decir, lograr un alto grado de logro en el desempeño laboral.
El Marco Del Buen Desempeño
Directivo. (MINEDU), El imperativo educativo del país es promover los cambios
necesarios en el proceso educativo para transformar efectivamente la dinámica,
la estructura y la organización de las instituciones educativas para lograr
resultados de aprendizaje significativos entre los estudiantes y las
comunidades. sociedad. La escuela constituye el primer y principal ejemplo
descentralizado del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003), sin embargo, su
situación varía según el entorno en el que se ubica. La mayoría de las escuelas
adolece de deficiencias y dificultades, que se manifiestan en el bajo
rendimiento de los estudiantes y la escasa contribución al desarrollo integral,
por lo que se amerita una acción urgente para impulsarla a cumplir las funciones
que le corresponden.
El programa de formación y
capacitación de directores y subdirectores nacionales consta de tres fases:
inducción, formación profesional y refuerzo. Se organiza y ejecuta de
conformidad con los requisitos legales establecidos en la Constitución Política
del Perú, la Ley General de Educación, la Ley de Reforma Docente y demás normas
del sector. El Marco del Director para el Buen Desempeño intenta reconocer el
rol complejo del director: ejercer adecuadamente el liderazgo y la gestión de
la escuela que dirige; el rol implica asumir nuevas responsabilidades y
enfocarse en el rendimiento de los estudiantes.
Este componente forma una
plataforma para que otros componentes interactúen, ya que proporciona
información para evaluar el acceso y el desempeño e implementar programas de
capacitación a través de competencias y métricas. La práctica muestra que los
líderes escolares de hoy tienen un mandato mucho más amplio que hace una
década. Los directores a menudo expresan altos niveles de estrés, sobrecarga de
trabajo e incertidumbre porque muchas de estas nuevas responsabilidades de
liderazgo escolar no están explícitamente incluidas en sus descripciones de
trabajo. Por otro lado, la práctica de los directores no se enfoca
explícitamente en mejorar la enseñanza y el aprendizaje, sino en las tareas
tradicionales de directores o administradores burocráticos.
Para que los líderes de gestión
realicen sus tareas con eficacia, sus responsabilidades deben estar claramente
definidas y sus expectativas claramente establecidas. En este sentido, el Marco
de Buen Desempeño del Director es un documento de referencia para la
construcción de un sistema de gestión escolar, ya que configura un perfil de
desempeño que permite el desarrollo de competencias e indicadores de evaluación
requeridos para la formación.
La evaluación de acceso a puestos
directivos se refiere a la identificación de los docentes que mejor cumplen con
los requisitos y calificaciones para un puesto de director o subdirector de
escuela. Las tendencias docentes actuales requieren de datos personales
suficientes para desempeñar funciones directivas, para lo cual se implementará
un proceso de selección permanente que permita acceder al cargo por un tiempo
determinado, una vez transcurrido el tiempo estipulado, los directores
titulares tendrán la oportunidad de obtener otro puesto mediante evaluación de
desempeño Un período similar de aprobación. Siempre que los resultados se
traduzcan en aprendizaje de los estudiantes, el programa puede implementar la
política de trabajo que se está implementando.
El proceso de selección de los
docentes que postulan a cargos directivos y la evaluación de los directores se
basará en los estándares de desempeño establecidos en el Reglamento de la Ley
de Reforma Docente y el Marco de Buen Desempeño de los directores. El trabajo
de selección comenzó en 2013, el nombramiento de director y subdirector comenzó
en 2014 y la gestión a tiempo completo comenzó en 2014.
El proceso de evaluación para los
cargos orgánicos de director y subdirector consta de dos etapas: la primera,
para obtener calificaciones a nivel nacional; la segunda, a nivel local, para
los docentes que hayan obtenido las calificaciones necesarias en el examen.
Ambas fases se realizarán a través de medios digitales en los centros
designados al efecto. La segunda etapa de la evaluación docente consiste en
abordar casos prácticos de gestión escolar. Cada etapa del concurso contiene
una serie de actividades que sugieren competencia y responsabilidad, ya sea
exclusiva o compartida entre el MINEDU y el gobierno local a través de sus
instancias descentralizadas de gestión educativa. Esta distribución de
competencias y responsabilidades no afecta a la coordinación que pueda ser
necesaria
II.
METODOLOGÍA
Este trabajo tiene un diseño
cuantitativo y un análisis de correlación descriptivo. En este sentido, los
sujetos que participan en el estudio pueden ser asignados aleatoriamente a
grupos y en ocasiones a un grupo de control (Hernandez y Mendoza, 2018).
El presente análisis se desarrolla
en la provincia de Aymaras, especialmente en las instituciones educativas, el
proceso es en una sola etapa, el objetivo es indagar que tan bien conocen el
marketing digital de la empresa y si son fieles a la empresa a través del
mismo, tratándolo de la manera correcta cliente.
El grupo considerado para este
estudio estuvo conformado por 150 directores que laboran en instituciones
educativas de la provincia Aymaras. Debido al concepto de comunidades
participantes, el muestreo utilizado es intencionalmente no probabilístico y
conveniente. El número total es de 245 directores. La técnica utilizada para
este estudio fue: cuestionario basado en cada variable. El diseño del estudio
se puede resumir de la siguiente manera.:
Donde:
M: Muestra
O1: Observación de la variable 1
O2: Observación de la variable 2
R: Correlación entre dichas variables
Para la recolección de datos,
previa autorización correspondiente, se aplicaron herramientas relacionadas con
la gestión educativa y el desempeño laboral. La herramienta de gestión
educativa consta de 30 ítems y la variable desempeño laboral cuenta con 25
ítems, estos cuestionarios tienen cinco posibles valores de respuesta según la
escala de Likert.
Validez y confiabilidad del instrumento
A partir de los datos estadísticos se efectuó el análisis de confiabilidad,
utilizando el estadístico Alfa de Cronbach, con los resultados siguientes para
las dos variables:
Tabla 1. Estadísticos
de fiabilidad – Gestión educativa
El cuestionario fue aplicado a 30
directivos de las instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2020,
- Perú el cuestionario en mención consta de 26 ítems, se analizó los datos
en el software estadístico SPSS, los resultados se muestran a continuación:
|
Alfa de cronbach
|
Alfa de Cronbach basada en
elementos estandarizados
|
N° de elementos
|
|
,833
|
,843
|
26
|
Cuando se analizaron los datos, el
resultado a nivel global de Alfa de Cronbach, cuyo valor es de 0.833 indica que
el instrumento tiene una confiabilidad alta, por lo que se puede aplicar.
Tabla 2. Estadísticos
de fiabilidad – Desempeño laboral
El cuestionario fue aplicado a 30 directivos
de las instituciones educativas de la Provincia de Aymaraes, 2020, -
Perú el cuestionario en mención consta de 40 ítems, se analizó los datos en el
software estadístico SPSS, los resultados se muestran a continuación:
|
Alfa de cronbach
|
Alfa de Cronbach basada en
elementos estandarizados
|
N° de elementos
|
|
,835
|
,845
|
40
|
Cuando se analizaron los datos, el
resultado a nivel global de Alfa de Cronbach, cuyo valor es de 0.835 indica que
el instrumento tiene una confiabilidad alta, por lo que se puede aplicar.
III.
RESULTADO
Grafico 1. Variable
Gestión educativa
Según los datos recolectados, se
evidencia que los Directores encuestados sobre la
gestión educativa, consideran que el 34.7% tiene un nivel bajo, mientras que el
46.7% tiene un nivel medio y finalmente el 18.7% tiene un nivel alto.
Grafico 2. Variable
Desempeño laboral
Según los datos recolectados, se
evidencia que los Directores encuestados sobre el
desempeño laboral, consideran que el 25% tiene un nivel bajo, mientras que el
46% tiene un nivel medio y finalmente el 29% tiene un nivel alto.
El estudio, diseñado para
determinar generalizaciones entre la gestión educativa y el desempeño laboral
de los directores, es del tipo descriptivo correlacional y su diseño
corresponde a un estudio no experimental. Dijo que es probable que el trabajo
en equipo sea monitoreado y apoyado en la gestión institucional, administrativa
y docente, y en el desempeño laboral, apoyado en la planificación,
organización, ejecución y rendición de cuentas para que los directores alcancen
sus metas. escuela apoyada por maestros
Según los autores, dado que este
estudio visualiza las características de los directores en las instituciones
educativas, las características específicas de los directores contribuyen al
desarrollo de las instituciones y la mejora del aprendizaje y la comunicación
apoyados por los docentes. El interés contemporáneo vuelve al camino importante
en la calidad de las funciones administrativas educativas de las escuelas, la
calidad de las instituciones de formación destinadas a cultivar futuras
generaciones de ciudadanos. Para ello, reflexionaron analíticamente sobre las
variaciones relevantes de la teoría de la gestión educativa, señalando que se
observan dos tipos de gestión en la forma en que se implementa la gestión
educativa, y centrándose en los extremos señalados por la teoría: la gestión
gerencial y la gestión humanística.
Además, en lo que se refiere al
desempeño laboral del director, éste debe estar sustentado en un buen marco de
desempeño docente a través de la planificación, organización, ejecución y
responsabilidades del director, estas herramientas priorizan el desarrollo de
actividades con altas necesidades cognitivas para que el desempeño laboral
apoye en la gestión del proceso mejorará el centro educativo a medida que sube
en lugar de bajar a medida que evoluciona, y de esta manera el director
respaldado por docentes necesita un espacio para reflexionar sobre su trabajo
para facilitar la toma de decisiones sobre nuevas estrategias y alternativas.
IV.
CONCLUSIÓN
Mejorar las habilidades de gestión
educativa de los directores que tienen a su cargo la gestión de las
instituciones educativas, esta mejora significa un mayor y mejor despliegue de
liderazgo y conocimiento estratégico para crear un clima institucional
agradable en todos los componentes de la comunidad educativa, para que el equipo
controla y evalúa, pero también la agencia que refuerza y comparte desafíos y
logros.
La gestión de directores debe
estar enfocada a la mejora continua de la enseñanza de los estudiantes a través
de la participación activa de directores y docentes, lo que constituirá el
logro de una buena gestión, y no se debe escatimar esfuerzos para enfocarse a
fin de tener una educación de excelencia.
La gestión de los directores debe
tener la capacidad de influir, inspirar y cohesionar a toda la comunidad educativa,
creando un sentido de identidad que molde el alcance de las metas y la visión
de la institución, esto gracias al compromiso, donde los funcionarios y la
dirección y donde los equipos se gestionan de forma conjunta para formar
equipos de trabajo.
Se deben cultivar mejores
competencias y cualidades en el director, que lo conviertan en un mentor
competente, resuelva con éxito las situaciones que se presenten, dirija la
agencia de acuerdo con los planes, promueva la intervención democrática de los
representantes educativos, un ambiente operativo propicio para asegurar la
calidad de la enseñanza y evaluar la gestión, buscando una cooperación
beneficiosa, mejorar la práctica educativa y reflejar colectivamente el
propósito de lograr los objetivos de aprendizaje.
Se debe dotar a las instituciones
educativas de mayor autonomía para que puedan desarrollar su propia gestión de
acuerdo a sus propias características, para brindar una educación de calidad,
para atender adecuadamente las necesidades de los estudiantes, para mejorar el
rendimiento académico y los resultados de aprendizaje, para establecer metas,
para contar con los recursos adecuados y orientar políticas y realizar
autoevaluaciones; esto sería posible si todas estas instituciones educativas
implementaran ciertos componentes clave de la gestión del desempeño, como
sistemas de evaluación del personal, orientación docente y desarrollo
profesional.
V.
RECOMENDACIONES
Tener un buen desempeño gerencial
facilita la formación continua y la innovación del personal de las
instituciones educativas, esto permitirá un ambiente institucional agradable en
todos los componentes de la comunidad educativa, que permita el desarrollo del
trabajo institucional. Estas capacitaciones deben estar orientadas a la gestión
y planificación organizacional para ganar mayor confianza en la toma de
decisiones como director y logrando acercarse al docente para lograr el bien
dentro de la institución educativa.
Es conveniente seguir
desarrollando la propuesta de tal forma que se avance en la fase de diseño del
modelo y finalmente se lo dote de sostenibilidad a través de una evaluación
periódica con indicadores claros y medibles, mientras que los docentes deben
seguir la pedagogía para actualizar el currículo. Además de seguir diplomados y
cursos de actualización, esto les ayudará a mejorar su trabajo en el aula.
Las lecciones de las estrategias
contenidas en las recomendaciones pueden ser replicadas en otras instituciones
educativas, sujetas a los ajustes más convenientes tomando en cuenta las
características de cada institución.
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Vásquez, W. (2017).
Diccionario de Pedagogía. Lima:
Edit. San Marcos
ANEXOS
CUESTIONARIO
VARIABLE: GESTION
EDUCATIVA
Estimado Director
El presente cuestionario se realiza
con fines de investigación, es anónima que permitirá realizar una serie de
afirmación, las mismas que deberán leerse atentamente y contestar de acuerdo a
las instrucciones respectivas.
INSTRUCCIONES:
Lea atentamente cada afirmación y marca la respuesta que usted crea que se
adecue a su necesidad.
|
Escala
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Denominación
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|
1
|
Nunca
|
|
2
|
Poco
|
|
3
|
Algo
|
|
4
|
Frecuentemente
|
|
5
|
Siempre
|
I.
DATOS PERSONALES
1. Edad:………………………………………………………………..
2. Estado
civil:…………………………………………………………
3. Religión:…………………………………………………………….
4. Zona
de residencia:……………………………………………….
5. Nivel
de educación:……………………………………………….
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Gestión
Institucional
|
|
1.
|
¿Particpan los docentes en la elaboracion y aplicacion anual del
instrumento de gestion institucional MOF?
|
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|
|
|
|
2.
|
¿Participan los docentes en la elaboracion, revision,
reestructutacion y aplicacion anual del instrumento de gestion RI?
|
|
|
|
|
|
|
3.
|
¿Partipan los docentes en la elaboracion, revision y aplicacion
anual del instrumento de gestion institucional PCEI?
|
|
|
|
|
|
|
4.
|
¿Partipan los docentes en la elaboracion,
revision, y aplicacion anual del instrumento de gestion institucional PAT?
|
|
|
|
|
|
|
5.
|
¿Partipan los docentes en la
elaboracion, revision y aplicacion anual del instrumento de gestion
institucional PEI?
|
|
|
|
|
|
|
6.
|
¿La
aplicación del instrumento de gestión PAT es coherente con los objetivos
estratégicos del instrumento de gestión institucional PEI?
|
|
|
|
|
|
|
7.
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¿La
aplicación del instrumento de gestión PCEIE es coherente con los objetivos
estratégicos del instrumento de gestión institucional PEI?
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8.
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¿La
aplicación del instrumento de gestión RI es coherente con los objetivos
estratégicos del instrumento de gestión institucional PEI?
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9.
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¿La
aplicación del instrumento de gestión MOF es coherente con los objetivos
estratégicos del instrumento de gestión institucional PEI?
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Gestión
administrativa
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10.
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¿Existe una presupuesto aprobado en el PEI para
el presente año en la I.E.?
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11.
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¿Existe
una programación de tiempo para actividades de los docentes en el PAT?
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12.
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¿Existe
una programación de tiempo para actividades del personal administrativo en el
PAT?
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13.
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¿Existe
una programación de tiempo para actividades del personal de servicio en el
PAT?
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14.
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¿La
generación de recursos materiales se evidencian y se aplica mediante el
instrumento de gestión institución como el PEI?
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15.
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¿La
generación de recursos económicos se evidencian y se aplica mediante el
instrumento de gestión institución como el PEI?
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16.
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¿Se
ha previsto la generación y administración de recursos propios mediante el
instrumento de gestión institucional como el PEI?
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Gestión
Pedagógica
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17.
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¿La
planificación del proyecto curricular de la I.E. evidencia contenidos de
desarrollo local, regional y nacional; y está en función a la planificación
del instrumento de gestión PEI?
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18.
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¿Se
capacita continuamente a los docentes?
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19.
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¿Los docentes se desempeñan en su especialidad en
la I.E.?
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20.
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¿La aplicación de las normas que regulan el
desempeño de los docentes, se expresan claramente en el instrumento de
gestión institucional como el CAP?
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21.
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¿ La aplicación de las normas que regulan el
desempeño de los docentes, se expresan claramente en el instrumento de
gestión institucional como el MOF?
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22.
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¿La aplicación de las normas que regulan el
desempeño de los docentes, se expresan claramente en el instrumento de
gestión institucional como el RI?
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23.
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¿La planificación de la formación de los
estudiantes está en función a la aplicación del instrumento de gestión institucional
como el PEI?
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24.
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¿La planificación de la formación de los
estudiantes está en función a la aplicación del instrumento de gestión
institucional como el PCIE?
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25.
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¿La planificación de la formación de los
estudiantes está en función a la aplicación del instrumento de gestión
institucional como el PAI?
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26.
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¿Se cuenta con un padrón actualizado de padres de
familia de la I.E.?
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Fuente: Arias,
S. (2018). La gestión organizacional y el desempeño docente en el Instituto de
Educación Superior Pedagógico Público "Puquio" (Tesis de maestría).
Lima: Universidad Nacional de Educación.
CUESTIONARIO
VARIABLE: DESEMPEÑO
LABORAL
Estimado Director:
El presente cuestionario se
realiza con fines de investigación, es anónima que permitirá realizar una serie
de afirmación, las mismas que deberán leerse atentamente y contestar de acuerdo
a las instrucciones respectivas.
INSTRUCCIONES:
Lea atentamente cada afirmación y marca la respuesta que usted crea que se
adecue a su necesidad.
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Escala
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Denominación
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0
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Nunca
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1
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Casi nunca
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2
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Algunas veces
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3
|
Casi siempre
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4
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Siempre
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II.
DATOS PERSONALES
1.
Edad:………………………………………………………………..
2.
Estado civil:…………………………………………………………
3.
Zona de residencia:……………………………………………….
4.
Nivel de educación:……………………………………………….
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1
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2
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3
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4
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5
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Planificación
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1.
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Participa en la elaboración
del PEI institucional.
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2.
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Participa
en la construcción del plan anual de Trabajo.
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3.
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Participa
en el diseño de instrumentos de monitoreo de monitoreo y seguimiento a la
labor docentes.
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4.
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Relaciona
los elementos del Marco Curricular con los elementos del contexto del
estudiante.
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5.
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Considera
el contexto de situación como el inicio de la labor pedagógica docente.
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6.
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Considera
las competencias de cada ciclo al planificar la programación anual.
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7.
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Tiene
en cuenta el Plan Anual de Trabajo como instrumento de orientación para el
trabajo docente.
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8.
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Elabora
la planificación de clase considerando los procesos del área.
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9.
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Considera
las necesidades del estudiante como insumo de la planificación de clase.
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10.
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Planifica
la evaluación teniendo en cuenta recursos e instrumentos.
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Organización
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11.
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Direcciona el aprendizaje en
función de los conocimiento científicos que enseña
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12.
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Emplea los principios
didácticos de la disciplina que imparte en la planificación de la clase.
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13.
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Fundamenta
su práctica docente en principios pedagógicos y didácticos.
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14.
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Realiza
procesos de investigación educativa para fortalecer su práctica docente.
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15.
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Utiliza
los elementos de la estructura curricular para construir su planificación de
clase.
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16.
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Planifica
las actividades considerando los ejes transversales del Currículo Nacional.
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17.
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Elabora
el plan de clase tomando en cuenta la programación anual.
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18.
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Relaciona
en la planificación de clase los elementos: competencias, capacidades
desempeños, estrategias metodológicas, recursos e indicadores de evaluación.
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19.
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Incluye
en la planificación actividades para el aprendizaje que permitan la
participación permanente de los estudiantes.
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20.
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Selecciona
y diseña recursos didácticos adecuados para el desarrollo de la destreza con
criterio de desempeño.
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Ejecución
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21.
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Genera expectativas para la
construcción del nuevo aprendizaje
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22.
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Recupera
experiencias previas como base del nuevo aprendizaje.
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23.
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Brinda
experiencias desafiantes que se pueden lograr por los discentes.
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24.
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Presenta
situaciones reales, anecdóticas o contradictorias para motivar el abordaje
del tema.
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25.
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Relaciona
el tema tratado con la realidad que viven los estudiantes (contexto).
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26.
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Propone
actividades alternativas metodológicas para atender la diversidad de los
estudiantes en el aula.
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27.
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Realiza
actividades para organizar, sistematizar y fijar el nuevo conocimiento.
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28.
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Realiza
actividades para la aplicación del conocimiento en el aula.
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29.
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Propone
actividades para transferir el conocimiento a nuevos contextos.
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30.
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Abre
espacios que permitan la reflexión y regulación de lo aprendido
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Responsabilidad
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31.
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Promueve acciones orientadas
al servicio social comunitario.
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32.
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Promueve
en los estudiantes el interés y participación en actividades cooperativas.
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33.
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Propicia
en el aula la amistad y ayuda entre los estudiantes.
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34.
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Aplica
estrategias para atender las necesidades individuales de los estudiantes.
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35.
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Promueve
el cumplimiento de todas las actividades propuestas en el aula.
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36.
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Trabaja
el orden y la organización en las actividades que se proponen en el aula.
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37.
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Promueve
acuerdos para la convivencia armónica en el aula a través del cumplimiento de
normas y reglas.
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38.
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Involucra
a los estudiantes en la planeación y ejecución de estrategias innovadoras.
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39.
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Aplica
estrategias cooperativas de integración, interacción y participación activa
en el aula, que logren un objetivo común de aprendizaje.
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40.
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Promueve
los valores y el ejercicio de los derechos humanos en su aula.
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Fuente:
Cunia Cruz, J. y Ramos Tapia, W. (2018) Gestión pedagógica y el desempeño
laboral en los directores de la Red Educativa San Francisco, La Coipa,
Cajamarca. (Tesis maestria). Universidad Cesar Vallejo.
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